O que o sistema Toyota de produo e qual sua contribuio

para o modelo atual de gesto?

Santiago Vzquez Bidart

O Sistema Toyota de Produo uma combinao dos princpios e tcnicas de
qualidade total, da administrao cientfica e das tradies culturais japonesas.
sustentado pelo sistema JUST IN TIME e pela autonomao.
Just in Time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas
necessrias montagem alcanam a linha de montagem no momento no momento
em que so necessrios e somente na quantidade necessria. A autonomao, que
no deve ser confundida com a simples automao, tambm conhecida com a
automao com o toque humano.
O desenvolvimento desse modelo uma histria que comea nos anos 50,
quando a economia japonesa estava debilitada e a Toyota, uma empresa de pequeno
porte, tinha um programa de produo de 1.000 carros por ms. Se fabricasse mais,
no conseguiria vender. Nos anos 80 a Toyota fabricava 1.000 carros em poucos
minutos e era a terceira fabricante mundial, atrs da General Motors e da Ford. Nos
anos 50 os diretores concluram que o sistema Ford no poderia funcionar na Toyota,
que era sensivelmente menor e precisava de solues mais eficientes e menos
dispendiosas.
Ao longo de um perodo de cerca de 20 anos, Toyoda e Ohno, proprietrio e
vice-presidente da Toyota, colocaram em prtica os princpios que formam a base do
Sistema Toyota de Produo e que so os seguintes: eliminao de desperdcios e
produo de veculos com qualidade. Esses dois princpios assentam-se numa base
comportamental.

Eliminao de Desperdcios.
Nos anos 50, a indstria ocidental tinha muito do que para os japoneses era
desperdcio de esforos, materiais, espao e tempo.
O mesmo era verdadeiro no caso dos recursos humanos: muita gente cuidando de
planejamento e controle da produo, compras, controle da qualidade, manuteno.
A indstria tradicional seguia uma filosofia conhecida como just-in-case, que significa
manter recursos abundantes, particularmente mquinas e estoques, em estado de
prontido, para assegurar a produo e enfrentar as flutuaes.
O que os ocidentais enxergavam como precauo, os japoneses enxergavam como
desperdcio.
O primeiro componente do sistema Toyota de administrao a eliminao de
desperdcios, por meio da aplicao da filosofia do just-in-time e das tcnicas de
racionalizao do trabalho, criadas pelo movimento da administrao cientfica.
Just-in-time significa produzir apenas o necessrio, no momento certo.
Kaizen a palavra japonesa que significa aprimoramento contnuo. usada para
designar os esforos sistemticos de reduo de desperdcios, levados a efeito por
meio do procedimento inventado por Taylor: anlise de uma tarefa, proposio da
maneira mais eficiente de realiza-la e implantao da tarefa modificada.


Produo com Qualidade.
Depois dos desperdcios, a segunda inconvenincia que a Toyota procurou evitar foi a
maneira tradicional de enfrentar os problemas do processo produtivo.
Os defeitos so tratados de forma pontual um a um, sem preocupao de ir s
causas.
Em primeiro lugar, os trabalhadores receberam a instruo de parar a linha de
produo sempre que encontrassem um problema que no conseguissem resolver.
Em segundo lugar, eles deveriam analisar sistematicamente cada erro, perguntando
sucessivamente por qu? at chegar causa fundamental. Essa metodologia foi
chamada de cinco por qus.
No comeo, quando esse procedimento foi instalado, a linha de produo parava a
toda hora.
medida que eram corrigidos em suas causas fundamentais, os problemas caam
drasticamente, a ponto de a proporo de veculos fabricados em relao produo
prevista aproximar-se de 100%.

Produo Enxuta.
As tcnicas desenvolvidas na Toyota foram rapidamente adotadas em outras
empresas no Japo.
Nesse processo outros ingredientes foram agregados, originando um conjunto de
solues que se tornou conhecido como o modelo japons de administrao.
O conjunto dessas tcnicas e solues tambm ficou conhecido como sistema de
produo enxuta, por causa de sua orientao para a economia de recursos.
Posteriormente, a idia central da produo enxuta a eliminao de desperdcios -
ganhou maior envergadura e alcanou toda a administrao da empresa.
Nos anos 90, a expresso empresa enxuta passou a fazer parte do vocabulrio da
administrao, j como um elemento que integra os chamados novos paradigmas da
administrao.

Dados histricos do conta que o ciclo de produo do Modelo T, na dcada de
1920, montava, em somente quatro dias, nmero invejvel e muito prximo do que as
melhores montadoras japonesas da atualidade conseguem. Onde reside ento o
segredo? Por que nessa poca Ford conseguia o que anos mais tarde a sua prpria
indstria no mais conseguiria manter?
A resposta fica na produo em massa. Todos j devem ter ouvido falar da
mxima de Henry Ford a respeito deste Modelo T: "Eles podem t-lo em qualquer cor
que queiram desde que seja preto!. Ford fabricava um nico modelo, um nico
produto sem nenhuma variao, nem de cor!
O entendimento dessa viso do mercado e da abordagem da produo com as
suas conseqncias est em "O Equvoco Taylorista. Esse tema abordado na
reengenharia trata o movimento cientfico de Taylor como um equvoco pelo uso dos
conceitos clssicos na suposio de a realidade do macro ambiente ser imutvel, fato
reconhecidamente ilusrio. A indstria ocidental recebeu este duro golpe, que exigiu
verdadeiros malabarismos, com o advento do mercado mais refinado e exigente em
termos de modelos, tipos, padres de acabamento etc. Isso minou o conceito de
produo em massa, pois os consumidores passaram a exigir lotes menores e
diversificados.
O longo tempo de preparo das mquinas - tempo perdido, pois a mquina no est
produzindo - antes era contornado com a adoo de lotes grandes (menos trocas). O
estabelecimento dos famigerados lotes econmicos era um dos citados malabarismos
para minimizar este tempo de preparo a custa de lotes maiores. Formavam-se
estoques de materiais destinados a um uso futuro. Um desperdcio pela
superproduo
As metas colocadas pelo JIT so amplas e ambiciosas. No so alcanadas da
noite para o dia, mas em um movimento contnuo de aperfeioamento - Kaizen.
Zero defeitos.
Tempo zero de preparao (set-up).
Estoques zero.
Movimentao zero.
Quebra zero.
Lead time zero.
Lote unitrio (uma pea de cada vez).

Uma produo Just in Time caracteriza-se por profundas alteraes no conceito
estrutural. A clssica diviso por funes (pintura, montagem, estamparia etc.) se v
substituda por clulas de manufatura, que so reas de tamanho e formato variveis -
diretamente relacionadas com o tipo de produto e maquinrio requerido e podendo
mesmo serem mltiplas) na fbrica, dedicadas fabricao de um produto ou famlia
que tenham o mesmo processo de produo.
Existe basicamente um certo nmero de postos de trabalho, arranjados de tal
forma que as pessoas fiquem muito prximas - formando uma equipe - e dispostos de
tal sorte a permitir que os produtos possam ser fabricados integralmente dentro desta
clula com um mnimo de movimentao de material. As pessoas que trabalham
nessas clulas tm por caracterstica a multifuncionalidade - elas sabem executar mais
de uma das operaes, inclusive o controle da qualidade e o autocontrole -formando
assim uma equipe responsvel pelo seu produto como um todo.
Para isto deve haver uma perenizao das transferncias e realocaes de
pessoas e uma poltica de pessoal adequada a este modelo (enfoque nas pessoas).
Dotando as clulas de um sistema de informaes, ainda que simples, mas eficiente -
preferencialmente grfico, para melhor visualizao, e com atualizaes constantes
(horrias, por exemplo) relativas aos dados de sua produo, qualidade. - teremos a
funo do placar a que Falconi se referiu na qualidade total, ampliando esse conceito
aos demais indicadores da clula e reduzindo o horizonte temporal para demonstrar
permanentemente a nova situao. Face pertinncia, repetiremos as palavras de
Falconi: "Voc est pensando em qualidade para melhorar seus resultados.
Acompanhe esses resultados mensalmente atravs de grficos, mostrando a todos.
necessrio um placar para certificar-se de que voc est ou no ganhando o jogo".
O prprio conceito de supervisor, com a adoo desse modelo desaparece na sua
forma tradicional. As clulas so autnomas (at certo ponto) para poderem resolver
os seus problemas, passando a superviso a agir como instrutor e suporte, e no mais
como o feitor autocrtico cobrador de resultados.
O Kanban, que traduzido significa carto, uma das ferramentas do Just In Time.
A sua paternidade atribuda a Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota Motors, na
qual, a partir de 1961, passou a aplicar o mtodo, pois acreditava na necessidade de
melhorias contnuas, usando como base de raciocnio a tradio dos samurais que
afirma que um guerreiro (gerente) nunca pra de aperfeioar o seu estilo (capacidade
administrativa) e nunca pra de polir a sua espada (produto ou processo). Afirma ele
que o Kanban nasceu da necessidade de desenvolver um sistema de fabricao de
automveis de muitos tipos diferentes em pequeno nmero na mesma linha de
montagem".
Enquanto os tradicionais sistemas de organizao da logstica, tais como a
programao, manual ou por sistema de processamento de dados tipo MRP,
empurravam os materiais, ou seja, cada mquina, setor ou linha, medida que
terminavam a ordem de servio recebida "empurravam" o material para o prximo
posto, setor ou almoxarifado. No conceito Kanban essa viso muda. No h a emisso
de ordens de servio predefinidas e consolidadas em um programa baseado no
princpio: "cada um fazendo exatamente o que lhe foi pedido, seja na quantidade como
no prazo, o programa de fabricao de produtos finais estar assegurado, podendo
ser cumprido". H ordens de servio com quantidades predefinidas que so "emitidas"
pelo prprio usurio, que ir utilizar este determinado material, toda vez que for
necessrio. Temos assim o efeito de "puxar", o que na verdade nada mais do que o
princpio da reposio - "toda vez que a minha disponibilidade abaixar peo reposio
para continuar o processo sem interrupes".
O conceito de puxar tem o efeito de se nivelar e sincronizar a produo com
fluxo unitrio (one piece fIow) com uma minimizao dos estoques em processo e,
passando a aplic-lo tambm para os fornecedores, obteve uma reduo dos
estoques, do inventrio todo da empresa de maneira surpreendente.
poca de sua divulgao para o mundo ocidental (fim da dcada de 1970,
incio da dcada de 1980) as empresas americanas de produo repetitiva, como a
indstria automobilstica, giravam o seu estoque dez a vinte vezes ao ano; enquanto
as congneres japonesas apresentavam performances da ordem de cinqenta a cem
giros por ano.
O Kanban, como uma ferramenta do Just in Time, no poderia ter conceitos
divergentes desse. Todos os conceitos do Just in Time, mais os de gesto das
pessoas, bem como o enfoque na qualidade lhe so inerentes. Uma gesto industrial
com Kanban no pode prescindir sob pena de paralisar ou ao menos comprometer o
processo produtivo, de um sistema de qualidade total que assegure ao "cliente" interno
a qualidade dos produtos recebidos. (Lembre-se, estamos com estoques minimizados!
No h material mo para substituir o defeituoso.)
Podemos entender o sistema Kanban como um meio para controlar os
estoques. A sua preocupao com esses se justifica porque:
Os recursos (financeiros) so escassos;
A administrao deve ser criativa para poder realizar muito com poucos recursos;
Os recursos das empresas esto muitas vezes disponveis como investimento em
capital de giro na forma de estoques; o estoque em si um investimento improdutivo,
pois no agrega valor ao produto, no melhora a sua qualidade, nem faz com que os
custos diminuam;
Os estoques mascaram os problemas, dada a sua existncia, os problemas so
contornados de maneira a no serem percebidos pela Administrao.

Desta maneira, a concepo japonesa enxerga os estoques como sendo uma
perda, um desperdcio que deve ser eliminado.
Basicamente temos trs tipos de estoques nas empresas:
Matrias-primas;
Produto em processo;
Produtos acabados.

A percepo desses trs tipos fez, com a sua anlise em termos de real valor, com
que se estabelecesse o estoque em processo como o primeiro a ser atacado, uma vez
que representa a perda maior. Vejamos o raciocnio:
O estoque de matrias-primas tem o valor dessas mesmas matrias-primas. Em
outras palavras, se tivssemos de vend-lo obteramos provavelmente um valor muito
prximo ao daquele pelo qual compramos as matrias-primas.
O estoque de produtos acabados tem o valor de mercado destes produtos, tem o valor
pelo qual a empresa ir vend-los no mercado.
O estoque em processo tem o valor de sucata, ponto sem dvida polmico, pois pelos
conceitos ocidentais de valorizao de estoques os semi-acabados costumam ser
valorizados pelo critrio de custo agregado custo do material empregado mais o custo
de mo-de-obra e despesas gerais de fabricao. Na verdade, porm, se esses semi-
acabados tiverem de ser vendidos, por se tratar de materiais especficos para um
determinado produto final, normalmente obtm-se somente o preo da sucata.
H uma inverso das coisas, pensa-se do produto final "para trs" onde cada um
"puxa" o que lhe necessrio para cumprir a sua etapa do processo produtivo.
H quem compare essa viso do supermercado onde cada um se abastece, na
exata quantidade daquilo que precisa, ampliando essa viso ao "dono" do
supermercado, que ir repor exatamente s aquilo que foi retirado.