Comentrios: Assistente Administrativo IADES

Questo 26 C

O Equipamento de Proteo Individual - EPI todo dispositivo ou produto, de uso individual utilizado pelo trabalhador,
destinado a proteo contra riscos capazes de ameaar a sua segurana e a sua sade.

O uso deste tipo de equipamento s dever ser feito quando no for possvel tomar medidas que permitam eliminar os
riscos do ambiente em que se desenvolve a atividade, ou seja, quando as medidas de proteo coletiva no forem
viveis, eficientes e suficientes para a atenuao dos riscos e no oferecerem completa proteo contra os riscos
de acidentes do trabalho e/ou de doenas profissionais e do trabalho.

Os equipamentos de proteo coletiva - EPC so dispositivos utilizados no ambiente de trabalho com o objetivo de
proteger os trabalhadores dos riscos inerentes aos processos, tais como o enclausuramento acstico de fontes de rudo,
a ventilao dos locais de trabalho, a proteo de partes mveis de mquinas e equipamentos, a sinalizao de
segurana, dentre outros.

Como o EPC no depende da vontade do trabalhador para atender suas finalidades, este tem maior preferncia pela
utilizao do EPI, j que colabora no processo minimizando os efeitos negativos de um ambiente de trabalho que
apresenta diversos riscos ao trabalhador.

Portanto, o EPI ser obrigatrio somente se o EPC no atenuar os riscos completamente ou se oferecer proteo
parcialmente.

Conforme dispe a Norma Regulamentadora 6, a empresa obrigada a fornecer aos empregados, gratuitamente, EPI
adequado ao risco, em perfeito estado de conservao e funcionamento, nas seguintes circunstncias:
a) sempre que as medidas de ordem geral no ofeream completa proteo contra os riscos de acidentes do trabalho ou
de doenas profissionais e do trabalho;
b) enquanto as medidas de proteo coletiva estiverem sendo implantadas; e
c) para atender a situaes de emergncia.

Compete ao Servio Especializado em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho - SESMT, ou a Comisso
Interna de Preveno de Acidentes - CIPA nas empresas desobrigadas de manter o SESMT, recomendar ao
empregador o EPI adequado ao risco existente em determinada atividade.

Os tipos de EPIs utilizados podem variar dependendo do tipo de atividade ou de riscos que podero ameaar
a segurana e a sade do trabalhador e da parte do corpo que se pretende proteger, tais como:
Proteo auditiva: abafadores de rudos ou protetores auriculares;
Proteo respiratria: mscaras e filtro;
Proteo visual e facial: culos e viseiras;
Proteo da cabea: capacetes;
Proteo de mos e braos: luvas e mangotes;
Proteo de pernas e ps: sapatos, botas e botinas;
Proteo contra quedas: cintos de segurana e cintures.

O equipamento de proteo individual, de fabricao nacional ou importado s poder ser posto venda ou utilizado
com a indicao do Certificado de Aprovao - CA, expedido pelo rgo nacional competente em matria de segurana
e sade no trabalho do Ministrio do Trabalho e Emprego.

Dentre as atribuies exigidas pela NR-6, cabe ao empregador as seguintes obrigaes:
adquirir o EPI adequado ao risco de cada atividade;
exigir seu uso;
fornecer ao trabalhador somente o equipamento aprovado pelo rgo, nacional competente em matria de segurana
e sade no trabalho;
orientar e treinar o trabalhador sobre o uso adequado, guarda e conservao;
substituir imediatamente o EPI, quando danificado ou extraviado;
responsabilizar-se pela higienizao e manuteno peridica; e
comunicar o MTE qualquer irregularidade observada;

O empregado tambm ter que observar as seguintes obrigaes:
utilizar o EPI apenas para a finalidade a que se destina;
responsabilizar-se pela guarda e conservao;
comunicar ao empregador qualquer alterao que o torne imprprio ao uso; e
cumprir as determinaes do empregador sob o uso pessoal;

Os Equipamentos de Proteo Individual alm de essenciais proteo do trabalhador, visando a manuteno de sua
sade fsica e proteo contra os riscos de acidentes do trabalho e/ou de doenas profissionais e do trabalho, podem
tambm proporcionar a reduo de custos ao empregador.

o caso de empresas que desenvolvem atividades insalubres e que o nvel de rudo, por exemplo, est acima dos
limites de tolerncia previstos na NR-15. Neste caso, a empresa deveria pagar o adicional de insalubridade de acordo
com o grau de enquadramento, podendo ser de 10%, 20% ou 40%.

Com a utilizao do EPI a empresa poder eliminar ou neutralizar o nvel do rudo j que, com a utilizao adequada do
equipamento, o dano que o rudo poderia causar audio do empregado ser eliminado.

A eliminao do rudo ou a neutralizao em nvel abaixo do limite de tolerncia isenta a empresa do pagamento do
adicional, alm de evitar quaisquer possibilidades futuras de pagamento de indenizao dedanos morais ou materiais em
funo da falta de utilizao do EPI.

Entretanto, importante ressaltar que no basta o fornecimento do EPI ao empregado por parte do empregador,
pois obrigao deste fiscalizar o empregado de modo a garantir que o equipamento esteja sendo utilizado.

So muitos os casos de empregados que, com desculpas de que no se acostumam ou que o EPI o incomoda no
exerccio da funo, deixam de utiliz-lo e consequentemente, passam a sofrer as consequncias de um ambiente de
trabalho insalubre.

Nestes casos o empregador deve utilizar-se de seu poder diretivo e obrigar o empregado a utilizar o
equipamento, sob pena de advertncia e suspenso num primeiro momento e, havendo reincidncias, sofrer
punies mais severas como a demisso por justa causa.

Para a Justia do Trabalho o fato de comprovar que o empregado recebeu o equipamento (por meio de ficha de entrega
de EPI), por exemplo, no exime o empregador do pagamento de uma eventual indenizao, pois a norma estabelece
que o empregador deva garantir o seu uso, o que se faz atravs de fiscalizao e de medidas coercitivas, se for o caso.

O uso de proteo visa evitar acidentes de trabalho que poderia ocasionar a empresa responsabilidade civil,
trabalhista e penal.

Questo 27 E

Realmente os investimentos em qualificao profissional dos funcionrios PODEM (mas no devem) gerar vantagem
competitiva s organizaes, como tambm ambiente de trabalho em condies ideais. Bem , lembrem da teoria da
Motivao de Maslow e Herzberg, a busca pela qualidade total, gesto de processos, tudo isso visa o aumento da
competitividade empresarial.

Questo 28 A

Bem, vimos em nossas aulas e na reviso que a diviso do Planejamento (estratgico, ttico e operacional) possibilita a
empresa atingir a sua misso e viso.

No mais a empresa tem que planejar suas aes para a mitigao do risco e que o planejamento uma
responsabilidade sistmica da organizao, onde o nvel estratgico fica a cargo dos altos executivos, o tticos pelos
gerentes e o operacional pelo nvel de operao.

Questo 29 E

TICA, ATITUDES E COMPETNCIAS TCNICA E COMPORTAMENTAL NO TRABALHO

Atitudes comportamentais
O sucesso profissional e pessoal pode fazer grande diferena quando se une competncia tcnica e competncia
comportamental. De acordo com especialistas no assunto, se essas competncias forem desenvolvidas, a organizao
ganha em qualidade e rapidez, e o servidor conquista o respeito dos usurios internos e externos.

A competncia tcnica tem como base o conhecimento adquirido na formao profissional. prpria daqueles cuja
formao profissional adequada funo que exercem. De modo geral, so profissionais que revelam a preocupao
em se manterem atualizados.

A competncia comportamental adquirida na experincia. Faz parte das habilidades sociais que exigem atitudes
adequadas das pessoas para lidar com situaes do dia-a-dia. De modo geral, o desenvolvimento dessa competncia
estimulado pela curiosidade, paixo, intuio, razo, cautela, audcia, ousadia

Sabe-se que no fcil alcanar o equilbrio entre esses dois tipos de competncia. comum se encontrar pessoas
capacitadas realizando diferentes atividades com maestria, porm, com dificuldade em manterem relacionamentos
interpessoais de qualidade. Tratam de forma grosseira tanto os usurios internos como os externos. Lutam para que
suas idias sempre prevaleam. No conversam, gritam. Falam alto ao telefone. Fingem que no vem as pessoas.

As organizaes, ao contrrio, buscam cada vez mais ter em seus quadros servidores com slida formao
tcnica que, capazes de cultivar valores ticos, como justia, respeito, tolerncia e solidariedade, demonstrem
atitudes positivas e adequadas ao atendimento de qualidade. Para compor esse perfil, o profissional necessita
saber ouvir, conduzir uma negociao, participar de reunies, vestir-se adequadamente, conversar
educadamente, tratar bem os usurios internos e externos.

A convivncia social de qualidade exige do indivduo a observao de regras simples, com a finalidade de se
estabelecer uma relao de respeito entre as pessoas. Entre essas regras, algumas so imprescindveis a
qualquer tipo de atendimento:

Empatia;

Eficincia;

Urbanidade;

Presteza;

Pontualidade sinal de respeito aos usurios internos e externos;

Aparncia boa apresentao pessoal e uso de vestimenta adequada ao estilo pessoal e atividade profissional
do indivduo;

Cordialidade uso das expresses obrigado, por favor, bom dia e etc;

Sigilo com relao aos assuntos confidenciais;

Tom da voz moderado, principalmente em ambientes fechados;

Uso do telefone utilizao no-simultnea realizao de outra atividade;

Uso do celular desligado durante o atendimento

Atendimento a um nico usurio necessrio que o atendimento seja atencioso ao cliente que est sendo
atendido.

Presteza e urbanidade nem sempre so fceis de avaliar, uma vez que no tm o mesmo sentido para todas as
pessoas, como demonstram as situaes descritas a seguir.

Servios realizados em dois dias teis, por exemplo, podem no corresponder s reais necessidades dos
usurios quanto ao prazo.
Um atendimento corts no significa oferecer ao usurio aquilo que no se pode cumprir.


ASSIM, quem est sendo atendido quer ateno e presteza, por isso a atitude correta de Maria e pedir (com toda
a cordialidade) que Antnio aguarde sua vez para que possa d toda a ateno necessria ao bom atendimento.

Ei pessoal, sei que se voc pensasse no dia a dia marcava a letra C, mais no o que preza para o bom atendimento
com a exclusividade que hoje o usurio requer.

Questo 30 B

Liderana a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de forma positiva mentalidades e
comportamentos.

A liderana pode surgir de forma natural, quando uma pessoa se destaca no papel de lder, sem possuir
forosamente um cargo de liderana. um tipo de liderana informal. Quando um lder eleito por uma
organizao e passa a assumir um cargo de autoridade, exerce uma liderana formal.
Um lder uma pessoa que dirige ou aglutina um grupo, podendo estar inserido no contexto de indstria, no exrcito,
etc. Existem vrios tipos de lder, que mudam em funo das caractersticas do grupo (unidade de combate, equipe de
trabalho, grupo de adolescentes). O lder tem a funo de unir os elementos do grupo, para que juntos possam alcanar
os objetivos do grupo. A liderana est relacionada com a motivao, porque um lder eficaz sabe como motivar os
elementos do seu grupo ou equipe.

Novas abordagens sobre o tema defendem que a liderana um comportamento que pode ser exercitado e
aperfeioado. As habilidades de um lder envolvem carisma, pacincia, respeito, disciplina e, principalmente, a
capacidade de influenciar os subordinados.

Os trs estilos clssicos de liderana, que definem a relao entre o lder e os seus seguidores, so: Autocrtica,
Democrtica e Liberal (ou Laissez-faire).

Liderana Autocrtica: um tipo de liderana autoritria, na qual o lder impe as suas ideias e decises ao grupo. O
lder no ouve a opinio do grupo.

Liderana Democrtica: O lder estimula a participao do grupo e orienta as tarefas. um tipo de liderana
participativa, em que as decises so tomadas aps debate e em conjunto.

Liderana Liberal: H liberdade e total confiana no grupo. As decises so delegadas e a participao do lder
limitada.

QUESTO 31- CABE RECURSO

ABORDAGEM DIVISIONAL
a organizao que cria departamentos que so formados por um agrupamento de divises separadas que so auto-
suficientes para produzir um produto ou servio ou parte dele, de acordo com os resultados organizacionais.
A estrutura divisional a mais indicada em organizaes que produzem diferentes produtos ou servios para diferentes
mercados e clientes, pois cada diviso focaliza um mercado ou cliente independente.
Dentro de abordagem divisional existem variantes, que servem para alcanar diferentes resultados esperados de
uma organizao. Essas estruturas variantes se baseiam em:
Produtos ou servios;
Localizao Geogrfica;
Clientes;
Fases dos Processos;
Projetos.
DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOS
Este tipo de departamentalizao faz uma abordagem divisional, que envolve a diferenciao e o agrupamento das
atividades e tarefas de acordo com os produtos ou servios realizados, ou seja, os resultados esperados da empresa.
A diviso do trabalho feita por linhas de produtos ou de servios, que se desempenham em todas as funes
necessrias para a realizao do produto ou servio.
Todos as principais atividades e tarefas, similares ou no, relacionadas com um produto ou servio so reunidos e
alocados em um especfico departamento no sentido de coordenar as atividades requeridas para cada tipo de resultado.
A estrutura divisional por produtos ou servios muito encontrada em empresas de larga escala. Esta estrutura permite
que a administrao de topo delegue autoridade sobre funes relacionadas a um determinado produto ou servio,
dentro de um grau de responsabilidade para cada administrador.
A departamentalizao por produtos ou servios indicada para circunstncias ambientais instveis e mutveis, pois
induz cooperao e coordenao entre especialistas, atividades e tarefas, para um melhor desempenho do produto ou
servio.
A questo tem duas respostas j que a departamentalizao divisional tem por conceito:
a organizao que cria departamentos que so formados por um agrupamento de divises separadas QUE SO
AUTO-SUFICIENTES PARA PRODUZIR UM PRODUTO OU SERVIO OU PARTE DELE, de acordo com os resultados
organizacionais.
Assim podemos verificar que o conceito de departamentalizao divisional aborda vrios conceitos inclusive, pois dentro
de abordagem divisional existem variantes, que servem para alcanar diferentes resultados esperados de uma
organizao. Essas estruturas variantes se baseiam em:
Produtos ou servios;
Localizao Geogrfica;
Clientes;
Fases dos Processos;
Projetos.
Assim, a questo deve ser anulada por existir duas questes provveis de respostas.

Referncia: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da gesto. 6 Edio, Ed. Campus

Questo 32- D

O oferecimento de recompensas e benefcios de acordo com o desempenho pessoal uma forma de motivao, como
tambm reconhecimento dos acertos, fortalecimento do grupo dentre outros.

Questo 33 C CABE RECURSO

A questo est com o gabarito correto, mas no est previsto no edital, por isso cabe anulao. No tem no
edital tema relativo a conhecimento sobre a Constituio Federal.
1 Qualidade no atendimento ao pblico. Comunicabilidade, apresentao, ateno, cortesia, interesse, presteza,
eficincia, tolerncia, discrio, conduta e objetividade. 2 Trabalho em equipe. 2.1 Personalidade e
relacionamento. 2.2 Eficcia no comportamento interpessoal. 2.3 Fatores positivos do relacionamento. 2.4
Comportamento receptivo e defensivo, empatia e compreenso mtua. 3 Conhecimentos bsicos de
administrao. 3.1 Caractersticas das organizaes formais: tipos de estrutura organizacional, natureza,
finalidades e critrios de departamentalizao. 3.2 Processo organizacional: planejamento, direo,
comunicao, controle e avaliao. 3.3 Comportamento organizacional: motivao, liderana e desempenho. 4
Patrimnio. 4.1 Conceito. 4.2 Componentes. 4.3 Variaes e configuraes. 5 Hierarquia e autoridade. 6
Eficincia, eficcia, produtividade e competitividade. 7 Processo decisrio. 8 Planejamento administrativo e
operacional. 9 Diviso do trabalho. 10 Controle e avaliao. 11 Motivao e desempenho. 12 Liderana. 13
Gesto da qualidade. 14 Tcnicas de arquivamento: classificao, organizao, arquivos correntes e protocolo.
15 Noes de cidadania. 16 Noes de uso e conservao de equipamentos de escritrio. 17 Compras na
Administrao Pblica. 17.1 Licitaes e contratos. 17.2 Princpios bsicos da licitao. 17.3 Legislao
pertinente. 18 Conduta tica dos profissionais da rea de sade. 19 Princpios gerais de segurana no trabalho.
19.1 Preveno e causas dos acidentes do trabalho. 19.2 Princpios de ergonomia no trabalho. 19.3 Cdigos e
smbolos especficos de Sade e Segurana no Trabalho.

Questo 34 D Comentrio igual a questo 29.

Questo 35 B
Conceito de grupo

Tende a trabalhar voltado para um mesmo objetivo, com papis e funes definidos.

Os integrantes do grupo geralmente no obtm timos resultados como o esperado, porque na maioria das
vezes ningum sabe direito o que o outro pensa, devido falta de comunicao.

No h presena de habilidades e a comunicao tende a ser defeituosa, descontrolada, como uma obrigao.

Cada um trabalha por si, ningum ajuda ningum e a tendncia haver uma competio entre os membros.

No grupo podemos encontrar diversas deficincias, como por exemplo, as divergncias em relao aos problemas de
trabalho ou as diferenas dos valores pessoais de cada um, que acabam sendo manifestados no ambiente de trabalho,
tornando as pessoas falsas, fingindo ser o que no so e principalmente, dizendo dar conta de um trabalho que no
podem realizar sozinhas.

Nos trabalhos em grupo, os lideres esto afastados, distantes dos integrantes, surgem apenas para dar ordens ou
broncas, quando um grande problema aparece.

impossvel as pessoas trocarem informaes ou ideias, pois o clima entre os membros do grupo, nunca favorvel.

Quando as pessoas dirigem-se umas para as outras para fazer crticas ou dar opinies ofensivas, o que torna o clima
ainda mais pesado. Feedback uma palavra e uma atitude desconhecida, pois todos tendem a agir na defensiva, cada
vez que se tenta utilizar essa tcnica.

O grupo um conjunto de pessoas com objetivos comuns, que na maior parte das vezes, renem-se por afinidades. Se
h respeito e benefcios emocionais ou psicolgicos, os resultados podem ser aceitveis ou at mesmo bons. Mas
mesmo assim um grupo e no uma equipe.

Definio de equipe

Completamente diferente do grupo, na equipe os membros esto voltados para os mesmos objetivos com
papis e funes BEM definidas e uma srie de fatores positivos, como criatividade, sinergia, habilidades, troca
de experincias, etc.

Na equipe, todos so muito transparentes. Dividem o que pensam e o que sentem em relao ao trabalho e tambm em
relao uns aos outros. Se existem crticas, estas so construtivas, jamais podem ser destrutivas.

A colaborao entre os membros invejvel, todos trabalham unidos, em busca de bons resultados para todos, como
em um time. Esto dispostos a ajudar uns aos outros quando necessrio.

Apesar de o ambiente de trabalho ser o melhor possvel, isso no significa que no haja conflitos, at existem, mas
esses so resolvidos da melhor forma, e vistos como fator de crescimento e aprendizado para toda a equipe, que
geralmente tendem a resolver o problema juntos.

Os lderes encontram-se presentes a todo o momento, atuam prximos a equipe, em conjunto com os membros,
interagindo a todo instante. No precisam dar ordens ou agir rudemente, so suficientemente seguros e no se sentem
ameaados pelos integrantes.

Quando um resultado positivo, todos vibram, e todos recebem mrito, no apenas um. O feedback constantemente
utilizado e todos aceitam como uma tcnica de melhoria para todos. Lideres do e recebem feedback, como qualquer
membro da equipe.

A equipe trabalha unida em prol de um nico objetivo, ajudando uns aos outros em busca de cada conquista.


Questo 37 CABE RECURSO

AVALIAO DE DOCUMENTOS
A poltica de avaliao de documentos um dos estudos mais difceis e controvertidos na Arquivologia, pretende
estabelecer uma normalizao para seleo dos documentos, principalmente dos arquivos administrativos, atribuindo-
se prazos de validade, considerando :
* prazo administrativo
* prazo legal
* prazo contbil
* prazo permanente
Aps a observao dos prazos h recomendaes para elaborao dos instrumentos de avaliao:
* tabela de temporalidade
* plano para destruio e/ou
* microfilmagem
CRITRIO PARA AVALIAO
1. Se o arquivista elaborou um cdigo de assuntos para os documentos do rgo, de instituio, ter menos dificuldade
para acompanhar o plano de destinao dos documentos, porque j conhece os assuntos
2. a avaliao no feita por espcie de documento feita por assunto;
3. a avaliao feita por partes, em cada setor do rgo realizada anlise e levantamento de todos os grupos
documentais do setor;
4. aps a anlise, cada setor faz sua proposta sobre prazo administrativo de cada grupo de documento;
5. para os prazos legais, a consulta deve ser feita ao assessor jurdico que examinar os cdigos sobre
Prescrio, Caducidade e Decadncia;
6. os documentos de Direito Penal ainda so suscetveis da pergunta : os direitos do indivduo, em causa, esto
protegidos?
3

Depois dos estudos, o arquivista prope sua Tabela de Temporalidade. constituda ento uma comisso da qual
fazem parte : a pessoa - chave do rgo dos documentos em pauta; o assessor jurdico; uma pessoa da administrao
central do rgo, ou instituio, um historiador e o arquivista. Assim, a tabela de temporalidade construda, examinada
em vrias sesses, at que seja aprovada e assinada por todos os participantes, ressaltando-se que a aplicao da
tabela de temporalidade exige a autorizao e aceite da autoridade competente.

Assim, A tabela de temporalidade um instrumento arquivstico resultante de avaliao, que tem por objetivos
definir prazos de guarda e destinao de documentos, com vista a garantir o acesso informao a quantos
dela necessitem. Sua estrutura bsica deve necessariamente contemplar os conjuntos documentais produzidos
e recebidos por uma instituio no exerccio de suas atividades, os prazos de guarda nas fases corrente e
intermediria, a destinao final eliminao ou guarda permanente , alm de um campo para observaes
necessrias sua compreenso e aplicao.

Por isso, conforme destacado acima no tem como afirmar que o armazenamento de documentao de pessoal
dos ltimos anos faz parte do arquivo intermedirio. Pois, a documentao de pessoal vasta e referem-se ao
tempo necessrio para arquivamento dos documentos nas fases corrente e intermediria, visando atender
exclusivamente s necessidades da administrao que os gerou, mencionado, preferencialmente, em anos.
Excepcionalmente, pode ser expresso a partir de uma ao concreta que dever necessariamente ocorrer em
relao a um determinado conjunto documental. Entretanto, deve ser objetivo e direto na definio da ao
exemplos: at aprovao das contas; at homologao da aposentadoria; e at quitao da dvida. O prazo
estabelecido para a fase corrente relaciona-se ao perodo em que o documento freqentemente consultado,
exigindo sua permanncia junto s unidades organizacionais.
A fase intermediria relaciona-se ao perodo em que o documento ainda necessrio administrao, porm
com menor freqncia de uso, podendo ser transferido para depsito em outro local, embora disposio desta.

Nem mesmo a tabela de temporalidade da atividade meio do Conselho Nacional de Arquivos impe tal
argumento de manuteno de 05 ltimos anos no arquivo intermedirio, pois simplesmente poderia est na fase
corrente.
PAES, Marilena L. Arquivo: teoria e prtica. Rio de Janeiro : FVG, 1986.
Arquivo Nacional (Brasil). Conselho Nacional de Arquivos Classificao, temporalidade e destinao de documentos de
arquivo; relativos s atividades-meio da administrao pblica/ Arquivo Nacional. Rio de Janeiro: Arquivo Nacional, 2001.
Acessado http://www.conarq.arquivonacional.gov.br/Media/resolucao_14.pdf
Questo 39 B Comentrios na questo 26

Questo 40 A CABE RECURSO
A questo est correta, mas o assunto tratado na letra A, no est previsto no Edital, j que estamos tratando de
tcnicas de preservao, conservao e restaurao de documentos, no previsto no item 14 Tcnicas de
arquivamento: classificao, organizao, arquivos correntes e protocolo.

Questo 41 C
Conceito de ergonomia, sem maiores problemas.
Para Lida, ergonomia o estudo da adaptao do trabalho ao homem. J para Ergonomics Research Society,
ergonomia o estudo do relacionamento entre o homem e o seu trabalho, equipamento e ambiente, e, particularmente,
a aplicao dos conhecimentos de anatomia, fisiologia e psicologia na soluo dos problemas surgidos desse
relacionamento.

Segundo Winster, a ergonomia o conjunto dos conhecimentos cientficos relativos ao homem e necessrio para a
concepo de ferramentas, mquinas e dispositivos que possam ser utilizados com o mximo de conforto, eficcia e
segurana.

importante dizer que todas as definies dadas acima se complementam, pois necessrio que o trabalho seja seguro
ao trabalhador seja no manuseio de equipamentos ou instrumentos, seja com uma organizao de trabalho agradvel a
sua execuo ou mesmo na inter-relao entre trabalhadores, chefe-trabalhador ou ambiente-trabalhador, visando
tambm os transtornos mentais (burn-out, assedio moral) de origem ocupacional.

Ainda segundo o Lida, para se realizar um estudo ergonmico, no suficiente a simples observao do ambiente fsico
composto de mquinas e equipamentos utilizados para transformar os materiais.

necessrio que toda a situao em que ocorre o relacionamento entre o homem e o seu trabalho, incluindo os seus
aspectos organizacionais de como esse trabalho programado e controlado para produzir os resultados desejados.

Palmer afirma que o objetivo da ergonomia aumentar a eficincia da atividade humana por meio de informaes que
permitam que as decises sejam mais lgicas. A ergonomia permite que o custo individual seja minimizado ao remover
aspectos do trabalho que, ao longo prazo, possa provocar leses, fadiga, ineficincias ou at incapacidades fsicas.

Questo 42 D
Essa estava fcil.

Questo 43 D
Conforme visto em nossas aulas: Vejam bem na prxima prova vai cair o principio da vinculao ao instrumento
convocatrio.
Princpio da Legalidade: Nos procedimentos de licitao, esse princpio vincula os licitantes e a Administrao Pblica
s regras estabelecidas nas normas e princpios em vigor
Princpio da Isonomia: Significa dar tratamento igual a todos os interessados. condio essencial para garantir
competio em todos os procedimentos licitatrios.
Princpio da Impessoalidade: Esse princpio obriga a Administrao a observar nas suas decises critrios objetivos
previamente estabelecidos, afastando a discricionariedade e o subjetivismo na conduo dos procedimentos da licitao.
Princpio da Moralidade e da Probidade Administrativa: A conduta dos licitantes e dos agentes pblicos tem de ser,
alm de lcita, compatvel com a moral, a tica, os bons costumes e as regras da boa administrao.
Princpio da Publicidade: Qualquer interessado deve ter acesso s licitaes pblicas e seu controle, mediante
divulgao dos atos praticados pelos administradores em todas as fases da licitao.
Princpio da Vinculao ao Instrumento Convocatrio: Obriga a Administrao e o licitante a observarem as normas
e condies estabelecidas no ato convocatrio. Nada poder ser criado ou feito sem que haja previso no ato
convocatrio.
Princpio do Julgamento Objetivo: Esse princpio significa que o administrador deve observar critrios objetivos
definidos no ato convocatrio para o julgamento das propostas. Afasta a possibilidade de o julgador utilizar-se de fatores
subjetivos ou de critrios no previstos no ato convocatrio, mesmo que em benefcio da prpria Administrao.

Questo 44 E
Art. 1 A Repblica Federativa do Brasil, formada pela unio indissolvel dos Estados e Municpios e do Distrito Federal,
constitui-se em Estado Democrtico de Direito e tem como fundamentos:
I - a soberania;
II - a cidadania
III - a dignidade da pessoa humana;
IV - os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa;
V - o pluralismo poltico.

Questo 45 B
Questo fcil Lembrando que o Stand-by, o equipamento gasta energia, mesmo sendo o mnimo.

Questo 46 A CABE RECURSO
Conforme vimos em sala e na reviso o ciclo PDCA tambm chamado de ciclo de DEMING e no de Kaisen
(que significa melhoria continua).
PDCA a sigla das palavras em ingls Plan, Do, Check e Act. O PDCA constitui-se das seguintes etapas, e tem por
filosofia a melhoria contnua dos processos:
Plan (Planejar): consiste em estabelecer metas e objetivos, bem como os
mtodos que sero utilizados para que sejam realizados; 5
Do (Executar, fazer): a etapa de implementao de acordo com o que foi
estabelecido anteriormente no planejamento;
Check (Verificar, checar): analisar os dados e medir se os objetivos e metas
foram alcanados da forma como desejado;
Act (Agir): definir quais as mudanas necessrias para garantir a melhoria
contnua do projeto.

O PDCA basicamente foca no Planejar-Fazer-Verificar-Consolidar. Esse ciclo inicia-se no Planejar, e indicado
principalmente em processos ou fbricas onde se esto planejando mudanas, novos desenhos de processo ou at
mesmo novas plantas. focado principalmente no PLANEJAMENTO, seguindo a execuo, verificao e, finalmente, a
consolidao e padronizao daquilo que foi modificado ou criado.
Assim, como Deming (incentivador e propagador do ciclo PDCA) introduziu um programa de melhoria contnua deve
basear-se nos seguintes 14 pontos para produtividade gerencial:

1. Criar objetivos de melhoria e public-los para todas as pessoas;

2. Todos devem aprender e adotar a filosofia de no conviver com erros;

3. Conhecer os propsitos da qualidade para melhorar processos e reduzir custos;

4. Suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo;

5. Melhorar sempre e constantemente e identificar solues para os problemas;

6. Instituir treinamento no trabalho;

7. Ensinar e instituir liderana para conduzir as pessoas;

8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima para a inovao;

9. Incentivar grupos e equipes para alcanar os objetivos da empresa;

10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos;

11. Eliminar exortaes produtividade sem que haja mtodos para isso;

12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho;

13. Encorajar a educao e o auto-aperfeioamento de cada pessoa;

14. Garantir a ao necessria para acompanhar essa transformao.

Talvez a contribuio mais notvel de DEMING seja o seu CICLO PDCA (Plan Do Check Action). Esse ciclo o
motor da melhoria contnua, pois a cada giro introduz as inovaes e melhorias necessrias ao prximo ciclo, pois
ele caracteriza o aprendizado organizacional, que acontece a partir da verificao dos resultados obtidos e da sua
comparao com os resultados pretendidos pela organizao, por isso a Letra D, tambm poderia ser tido como correta.
Assim, a questo deve ser anulada.

Fonte : CHIAVENATO, Idalberto. Princpios de administrao: o essencial em teoria geral da administrao. Rio de
Janeiro: Ed. Elsevier, 2006.

Questo 47 - E
Vimos na reviso e nas aulas, sabamos que iria cair, a questo est falando de eficincia, conforme destaque abaixo:
Eficincia

- Capacidade administrativa de produzir o mximo de resultados com o mnimo de recursos, energia e tempo;
- produzir o mximo com o mnimo de desperdcio;
- produtividade operacional;
- eficincia est associada racionalidade - produtividade (ao, fora, virtude de produzir).

Eficcia

- Est associada noo do timo, metas e tempo;
- Relao entre resultados pretendidos e resultados obtidos;
- Grau em que se alcanam os objetivos e as metas em um determinado perodo de tempo, sem levar em conta os
custos.

Efetividade

- Diz respeito ao resultado concreto, ou s aes que fizeram acontecer esse resultado concreto (fins objetivo e metas
desejadas), gerando um impacto no meio social, cultural ou econmico.
- Estabelece a relao entre os resultados e o objetivo.

Questo 48 - D

Conforme vimos em sala e na reviso Teoria de Masklow



A questo fala de realizao pessoal, j que fala de autodesenvolvimento.
As necessidades fisiolgicas que se encontram como base para a pirmide, segundo Maslow, representam as
necessidades relacionadas ao organismo, como alimentao, sono, abrigo, gua, excreo e outros.

As necessidades de segurana aparecem aps o suprimento das necessidades fisiolgicas. So representadas por
necessidades de segurana e estabilidade, como proteo contra a violncia, proteo para sade, recursos financeiros
e outros.

As necessidades sociais somente aparecero aps as necessidades de segurana serem supridas. So necessidades
sociais: amizades, socializao, aceitao em novos grupos, intimidade sexual e outros.

As necessidades de status e estima ocorrem depois que as necessidades sociais so supridas. So necessidades de
status e estima: autoconfiana, reconhecimento, conquista, respeito dos outros, confiana.

As necessidades de autorrealizao que se encontram no topo da pirmide hierrquica so: moralidade, criatividade,
espontaneidade, autodesenvolvimento, prestgio.

O ser humano busca sempre melhorias para sua vida. Dessa forma, quando uma necessidade suprida aparece outra
em seu lugar; tais necessidades so representadas na pirmide hierrquica. Quando as necessidades humanas no so
supridas sobrevm sentimentos de frustrao, agressividade, nervosismo, insnia, desinteresse, passividade, baixa
autoestima, pessimismo, resistncia a novidades, insegurana e outros. Tais sentimentos negativos podem ser
recompensados por outros tipos de realizaes.
Na prxima prova vai cair da HERZBERG (duvidam).

Questo 49 B
Fcil observar que o bom relacionamento, tem como um dos fatores a valorizao da empatia.
Questo 50 A
Disse que ia cair tipos ou modalidades de licitao:
Modalidades:
Art. 22. So modalidades de licitao:
I - concorrncia;
II - tomada de preos;
III - convite;
IV - concurso;
V - leilo.
1
o
Concorrncia a modalidade de licitao entre quaisquer interessados que, na fase inicial de habilitao preliminar,
comprovem possuir os requisitos mnimos de qualificao exigidos no edital para execuo de seu objeto.
2
o
Tomada de preos a modalidade de licitao entre interessados devidamente cadastrados ou que atenderem a
todas as condies exigidas para cadastramento at o terceiro dia anterior data do recebimento das propostas,
observada a necessria qualificao.
3
o
Convite a modalidade de licitao entre interessados do ramo pertinente ao seu objeto, cadastrados ou no,
escolhidos e convidados em nmero mnimo de 3 (trs) pela unidade administrativa, a qual afixar, em local apropriado,
cpia do instrumento convocatrio e o estender aos demais cadastrados na correspondente especialidade que
manifestarem seu interesse com antecedncia de at 24 (vinte e quatro) horas da apresentao das propostas.
4
o
Concurso a modalidade de licitao entre quaisquer interessados para escolha de trabalho tcnico, cientfico ou
artstico, mediante a instituio de prmios ou remunerao aos vencedores, conforme critrios constantes de edital
publicado na imprensa oficial com antecedncia mnima de 45 (quarenta e cinco) dias.
5
o
Leilo a modalidade de licitao entre quaisquer interessados para a venda de bens mveis inservveis para a
administrao ou de produtos legalmente apreendidos ou penhorados, ou para a alienao de bens imveis prevista no
art. 19, a quem oferecer o maior lance, igual ou superior ao valor da avaliao. (Redao dada pela Lei n 8.883, de
1994)
Lembrem do Prego que uma modalidade que no est prevista na Lei 8666/93 e sim na Lei 10520/02.
Tipos de Licitao
Menor preo - quando o critrio de seleo da proposta mais vantajosa para a Administrao determinar que ser
vencedor o licitante que apresentar a proposta de acordo com as especificaes do edital ou convite e ofertar o menor
preo;
Melhor tcnica;
Tcnica e preo.
Maior lance ou oferta - nos casos de alienao de bens ou concesso de direito real de uso. (Includo pela Lei n 8.883,
de 1994)

No mais quem fez o curso para a essa prova no teve maiores dificuldades. Na reviso de sbado dia 15/02,
vamos fechar todas as questes novamente.
Farei uma reviso dos principais assuntos, at l.

Wolmer