AUXILIAR DO COMRCIO

1. Planejamento Empresarial
1.1 Consideraes
Planejamento uma atividade contemplativa, abstrata, s vezes at filosfica, que
nem sempre produz resultados mensurveis a curto prazo ou de forma tangvel ou visvel.
planejamento estratgico requer que todos os aspectos do empreendimento sejam
considerados e relevantemente manipulados com o mesmo grau de import!ncia e dedica"#o. $
empresa tem que ser planejada como um conjunto onde mar%eting, produ"#o, finan"as e
recursos &umanos sejam todos importantes e partes desse universo comum' (
).*.+asmussen.
Segundo Kotler, Planejamento Estratgico (Empresarial) um processo gerencial que
busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organizao e as
oportunidades do mercado que est em permanente modi!icao"
planejamento estratgico evoluiu por tr,s estgios distintos ao longo das -ltimas tr,s
dcadas.
/o primeiro estgio, planejamento significava pouco mais que or"amento e previs#o de
vendas. 0imitava1se apenas em prever e controlar o desempen&o financeiro do negcio.
/o segundo estgio, o plano de mar%eting evidenciado e precede os demais planos e
o prprio or"amento. Pelo plano de mar%eting leva1se em conta tend,ncias do meio ambiente,
mudan"as no comportamento do consumidor, concorr,ncia e mercados. 2mbora o plano de
mar%eting guia o desenvolvimento dos demais planos funcionais 3produ"#o, finan"as, etc.4 ele
n#o os dita.
/o terceiro estgio, o planejamento do negcio' precede o desenvolvimento dos
demais planos. 5 um plano estratgico que integra todas as atividades da empresa em busca
de objetivos comuns. 2sses objetivos s#o determinados com base nas oportunidades de
mercado e na capacidade da empresa. 2nt#o, a defini"#o do negcio e de seus objetivos o
primeiro passo em todo o processo de planejamento estratgico.
)m quarto estgio, a gest#o estratgica, vem se desenvolvendo atualmente.
6emel&ante, ou complementando, ao terceiro estgio, a gest#o estratgica se difere por
envolver todos os nveis &ierrquicos, inclusive o operacional, na elabora"#o do plano
estratgico e no envolvimento de todos para conseguir alcan"ar os objetivos propostos.
2mbora a decis#o ainda seja em grande parte atribuda a c-pula da empresa, procura1se ouvir
e envolver todos para conseguir o comprometimento na e7ecu"#o do plano.
Planejamento
5 um processo ( etapas, depend,ncias
$justes ( objetivos e recursos
portunidades de mercado mutante
Planejamento.
8. 5 um processo sist,mico e interativo9
:. 5 voltado para o futuro9
;&aves
conceituais
ALUNO: DATA:
<. 2nvolve a tomada de decis=es9
>. 2nvolve a sele"#o, entre alternativas, de um curso de a"#o9
?. 2nvolve mudan"as e inova"#o9
@. 2stabelece estratgias e objetivos9
A. $loca recursos9
B. $compan&a, avalia e cobra a e7ecu"#o dos planos.
Para #ruc$er, %Planejar muito mais que prever o !uturo, antecipar&se e estar preparado
para ele" ' determinar o !uturo("
Por que PlanejarC
planejamento estratgico e a consequente gest#o estratgica tornam o processo
decisrio mais eficiente atravs da delega"#o de poderes e responsabilidades e com os
nveis &ierrquicos assumindo responsabilidades9
Daior participa"#o e comprometimento da ger,ncia com o desempen&o da empresa j que
eles participam da elabora"#o e aprova"#o do plano estratgico e tem sua remunera"#o
varivel vinculada ao desempen&o do seu trabal&o e da sua equipe9
Eorma"#o de um esprito de equipe pela necessidade de comunica"#o e envolvimento de
todos para conseguir alcan"ar os objetivos e at mesmo a coleta de dados para anlise de
desempen&o9
;ria"#o do &bito de con&ecer e monitorar os efeitos do macro1ambiente sobre sua
empresa o que facilita identificar amea"as e oportunidades para tomada de medidas
corretivas.
Eun"=es do $dministrador
Planejar
rganizar
;oordenar
;ontrolar
1.2 Orientaes para Mudanas
Perguntas.
8. nde voc, quer que sua empresa esteja daqui em 8 anoC9
:. nde ela est &ojeC9
<. Fesenvolva um plano para conduzi1lo do momento atual para o futuro visualizado9
>. Gdentifique os obstculos que voc, ter que enfrentar e prepare1se para enfrent1los9
?. Huais s#o nossos pontos fortes e fracos para conseguir e7ecutar o plano idealizadoC
+eforce os fortes minimize ou elimine os fracos9
@. Hual deve ser a participa"#o de cada um na organiza"#o 3quem pode ajudar no queC4
para e7ecutar o planoC
1.2.1 Destruio criativa
Dude, inove, mel&ore seu produto antes que o concorrente o fa"a e voc, perca
mercado.
e7emplo da Iillete clssico. 2la sempre mel&ora seu produto o aparel&o de
barbear. IGG, Dac& <, Dac& ..., assim n#o d c&ance do concorrente lan"ar algo mel&or que o
produto dela. 2la destri seu produto, mesmo que este seja timo e ten&a boa posi"#o no
mercado, e lan"a outro mel&or ainda.
Gdias que $trapal&am a Dudan"a.
8. /unca fizemos isto antes9
:. J tentamos antes9
<. /#o funciona na nossa empresa9
>. Gsto impossvel9
?. /#o estamos preparados9
@. $ nossa empresa diferente9
A. /ossos concorrentes n#o agem assim.
+esposta do para pensar da pgina A. ;onstrua uma nuvem.
1.2.2 Os Paradigmas
Frase 1 Frase 2
$ frase da direita $ frase da esquerda
verdadeira falsa.
6e a frase : diz que a 8 falsa, logo a frase : passa a ser verdadeira, pois contradiz a
frase 8.
6e a frase 8 ent#o falsa, a frase : tambm falsa, o que torna a frase 8 novamente
verdadeira......
2stamos ent#o num paradigma. 5 preciso que &aja uma mudan"a na regra para ac&armos
solu"#o.
Kente fazer. tente unir os L pontos abai7o com > lin&as retas contnuas, sem tirar o lpis
do papel.
l l l
l l l
l l l
s paradigmas s#o sistemas de idias e valores.
Gdias e valores condicionam nossas a"=es.
6air do quadrado atrever1se a romper os paradigmas.
27emplo de MenrN Eord
Eord foi ao mesmo tempo o mais bril&ante e o mais insensato negociante americano.
Eoi insensato porque se recusou a dar aos fregueses qualquer coisa que n#o fosse um
automvel preto.
Eoi bril&ante porque idealizou um sistema de produ"#o destinado a atender s
necessidades do mercado.
2le conseguiu reduzir o pre"o de venda e assim vender mil&=es de automveis a ?OO
dlares cada um gra"as inven"#o da lin&a de montagem que diminua custos. /a realidade
ele inventou a lin&a de montagem porque conclura que a ?OO dlares por unidade ele poderia
vender mil&=es de automveis.
$ produ"#o em massa foi o resultado e n#o a causa dos pre"os bai7os.

1. E!emplos de "alta de viso de "uturo

/#o e7iste nen&uma raz#o para algum ter um computador em casa' 1 Pen lsen
presidente da Figital 2quipment em 8LAA, empresa concorrente GQD que s vendia
computador de grande porte.
&omem nunca ser capaz de usar o poder do tomo' 1 +obert Dilli%an, pr,mio
nobel de fsica em 8L:O.
Huem no mundo gostaria de ouvir atores falandoC' 1 MarrN *arner, presidente da
*arner Qrot&ers em 8L:A.
1.# $s %ari&veis
8. Ris#o do futuro9
:. Dacro1ambiente 3mundo, pas, mercado local49
<. Mbitos, costumes, cultura9
>. Kecnologia, inova"=es9
?. negcio e o mercado da empresa9
@. $mea"as e oportunidades9
A. Polticas governamentais 3social, interna, e7terna, econSmica49
B. Dovimento dos concorrentes9
L. 2conomia nacional e mundial9
8O. 0egisla"#o9
88. 2cologia9
8:. 27peri,ncia regressa9
8<. Eeeling dos empresrios9
8>. ;ren"as e valores dos empresrios.
1.' Desen(ar Cen&rios
Kodo empresrio deve estar antenado ao que acontece no mundo e no ramo de
negcios em que atua.
Moje com a internet as informa"=es c&egam em volume t#o e7pressivo que difcil
absorver tudo.
$ leitura de jornais, revistas especializadas, consulta de sites de bancos onde seus
analistas financeiros emitem relatrios de tend,ncias e cenrios, conversa com concorrentes e
viagens a lugares e culturas diferentes s#o algumas das fontes onde podemos buscar
informa"=es para visualizarmos um cenrio do futuro.
$s pesquisas do GQI2, o censo, levantamentos feito por ag,ncias governamentais s#o
timas fontes de informa"=es.
$lgum que queira abrir um negcio de comida congelada. Qom sup=e1se que seus
clientes precisam ter freezer em casa para guardar esta comida e talvez tambm micro ondas
para aquecer. ;onsultando o censo estima1se que T U dos lares brasileiros, principalmente
grandes centros, t,m freezer em casa, ent#o esse o taman&o do mercado que aquele
empreendedor ter.
1.) Fases do Planejamento
Para pensar.
;omo possvel segurar toneladas de
gua no ar sem nen&um ponto de apoioC
+esposta no fim da pg. O@
Para pensar.
;omo possvel segurar toneladas de
gua no ar sem nen&um ponto de apoioC
+esposta no fim da pg. O@
8. 27ame da situa"#o
3cenrios, informa"=es, tend,ncias, mercado, estrutura da empresa4
:. Fecis#o
3vis#o, miss#o, objetivos e estratgias4
<. 2labora"#o do plano
3formaliza"#o do planejamento, or"amento4
>. 27ecu"#o do plano
3comunica"#o do plano e envolvimento das partes4
?. 6upervis#o, controle e altera"#o do plano
3feedbac%, controles, avalia"=es, corre"=es de rota4
;iclo de Rida de um /egcio
planejamento estratgico visa manter a curva de crescimento sempre positiva e
quando atingir1se o pice, promover o renascimento do negcio.
Eonte. 2mpreendedor, +onald Fegen ( 2d. DcgraV Mill
1.* %iso +eral do Processo de Planejamento
6*K
1 /egcio 1 Ris#o 1 bjetivos
1 Posicionamento 1 Diss#o 1 Detas
1 ;ompet,ncia 1 Ralores 1 2stratgias 2mpresa
Fistintiva 1 Polticas 1 r"amento de
1 6istema de 1 Dapa 6ucesso
$tividades 2stratgico
Q6;
+enascimento
2stagna"#o
Fecad,ncia
Kempo, din&eiro e recursos
F
e
s
e
m
p
e
n
&
o
/ascimento
;rescimento
;rise
Proposta de valor 1 Qranding
De"inio , Direo , $o - .esultados
2. $ Empresa como /istema
)ma empresa um grupo de pessoas que se re-ne e e7iste como institui"#o, que
c&amamos empresa, para realizar coletivamente algo que n#o seriam capazes de realizar
individualmente, para atender a uma necessidade do cliente visando um retorno financeiro com
essa atividade.
)ma empresa composta por ? elementos citados abai7o e a combina"#o ideal dos
elementos a fun"#o principal do empresrio. $ mel&or combina"#o possvel em termos de
custo, mel&or aproveitamento dos recursos possvel, satisfa"#o dos envolvidos 3funcionrios,
fornecedores e clientes4 e de desempen&o financeiro 3lucro4 e econSmico 3crescimento do
patrimSnio e aumento de valor da empresa4.
grande desafio justamente ac&ar a combina"#o ideal desses elementos para
minimizar o custo e ma7imizar o lucro porque essa combina"#o pode ser um grande diferencial
competitivo, se conseguir uma combina"#o mel&or do que o concorrente e colocar a empresa
numa situa"#o de vantagem competitiva. $ longevidade das empresas medida dessa
eficiente combina"#o dos ? elementos e da busca do diferencial competitivo.
2.1 Os ' Elementos 0ue Compem uma Empresa1
8. 2strutura ( a forma de organiza"#o da empresa em termo de cargos, &ierarquia, e rg#os
funcionais,
:. Pessoas ( os funcionrios que ir#o desenvolver as atividades necessrias dentro da
empresa,
<. Processos ( a forma de e7ecu"#o das atividades dentro da empresa,
>. ;apital ( o din&eiro envolvido na opera"#o, como estoque, flu7o de cai7a e investimentos,
?. Kecnologia ( a tecnologia usada tanto na produ"#o quanto no desenvolvimento dos
processos da empresa e tambm a tecnologia da informa"#o 3KG4, a informtica necessria
em todas as atividades da empresa.
Para pensar.
$ mais longa viagem come"a com a idia de se dar o
primeiro passo.
Para pensar.
$ mais longa viagem come"a com a idia de se dar o
primeiro passo.
)m sistema um conjunto de elementos 3ou subsistemas4 que atuam em um mesmo
ambiente e interagem entre si, integrando1se para atingir um objetivo comum para manter o
equilbrio inicial.
/istema2Empresa
2lementos. s#o as partes que comp=e o todo9
Krabal&o em conjunto. efeito sinergia9
$mbiente. afetado por causas e7ternas 3entradas e sadas49
bjetivo. situa"#o que se quer alcan"ar.
Premissas de um sistema
1 Kodo sistema um subsistema de um sistema maior9
1 $ fun"#o do subsistema depender da estrutura do sistema9
1 Kodo sistema aberto 3interc!mbio49
1 Eeed1bac% 3retro1alimenta"#o4 ( todo sistema deve ser avaliado e monitorado para
detectar as fal&as que v#o ocorrendo e promover os ajustes necessrios para voltar ao
equilbrio e7istente.
2squema de um 6istema
Eeed1bac% ( +etro alimenta"#o
2ntrada
Gmput
Processamento 6ada
utput
;&aves
conceituais
$ Fin!mica de um 6istema
Kodo sistema busca manter1se em equilbrio. ;om influenciado pelo ambiente
3e7terno4 em que se encontra, eventos podem ocorrer que afetam seu funcionamento.
$ssim, todo sistema buscar voltar ao estado inicial ou evoluir para um novo estado,
mel&or que o inicial.
2.2 $ Empresa como um /istema
$ empresa um sistema que est inserido num sistema maior, que o mercado
3ambiente e7terno4. 2la composta por subsistemas e cada qual tem uma fun"#o especifica no
sistema. 2sses subsistemas se interagem e s#o interdependentes e o resultado que a empresa
espera alcan"ar depender da efici,ncia do funcionamento equilibrado dos mesmos, onde a
soma das partes maior do que o todo. s subsistemas s#o divididos em. primrio 3fun"#o
principal da empresa4, secundrio 3fun"=es que s#o fundamentais para as primarias4 e de
apoio 3tambm necessrias, mas n#o o foco de atua"#o da empresa4.
6ubsistema primrio.
1 Produ"#o
1 Rendas
6ubsistema secundrio.
1 Einan"as
1 +ecursos Mumanos 3+M4
1 Planejamento
1 Dar%eting
6ubsistema de apoio.
1 ;ontabilidade
1 6eD
1 Kecnologia da Gnforma"#o
1 Jurdico
. O $m3iente de 4eg5cios
$inda utilizando1se da Keoria de 6istemas, vimos que um sistema sempre est inserido
em um ambiente que outro sistema maior do qual aquele faz parte. ;omo o corpo &umano,
onde temos sistema respiratrio, sistema digestivo que s#o sistemas independentes entre si,
com seus elementos 3rg#os4, mas que fazem parte de um sistema maior que o corpo
&umano. /o caso das empresas, elas est#o inseridas no ambiente e7terno do qual sofre
influ,ncia.
Pelo enfoque sist,mico, as empresas s poder#o sobreviver em um ambiente de
grande mutabilidade na medida em que, com base na retroalimenta"#o, possam se adaptar a
essas mudan"as ambientais. $ fun"#o de planejamento tem justamente esse enfoque, ou seja,
constantemente avaliar o ambiente e7terno e confrontar com o ambiente interno para os
devidos ajustes e adapta"=es, enquanto se formula os objetivos pretendidos pela organiza"#o
a serem atingidos em um &orizonte de tempo pr1definido.
;ada vez mais o ambiente e7terno tem1se tornado comple7o e de maior dificuldade de
anlise, devido a fatores como mudan"as sociais e polticas, globaliza"#o, evolu"#o da
informtica, mudan"as de paradigmas e outros. $ empresa precisa ter um radar' para poder
monitorar o ambiente a fim de formular seus objetivos e estratgias.
$m3iente 6nternacional
Petrleo e comodities Problemas sociais e polticos
6istema financeiro internacional Iuerras e conflitos
$valia"=es de pases Polticas econSmicas dos pases
Elu7o de capitais
$m3iente 4acional
Eundamentos macroeconSmicos $mbiente poltico
6aldo balan"a comercial Dudan"as sociais
2ntradaWsada capital e7terno Polticas de investimentos privados
6istema financeiro nacional /vel de emprego
PGQ ;ompetitividade tecnolgica
/etor de $tividade
Irau de concorr,ncia 6ubsdios
Eornecedores +ela"=es Gnstitucionais
;rdito ao consumidor /vel de investimento
6indicatos 2volu"#oWmatura"#o do mercado
;apital intelectual Datria1prima bsica
Empresa
Os ' elementos1 pessoas7 estrutura7 capital7 tecnologia e processos
planejamento empresarial dever.
1 Fefinir e con&ecer qual o ambiente da empresa9
1 2stabelecer a forma de monitorar e analisar o ambiente9
1 2stabelecer as estratgias para viver' nesse ambiente9
1 Propor as a"=es necessrias de ajustes sobreviv,ncia.
;on&ecer o cliente, saber a qual cliente a empresa poder atender suas necessidades
ser assunto do pr7imo captulo. grfico de defini"#o do negcio ajudar a definir o cliente
da empresa. $qui cabe lembrar que este cliente est inserido nesse ambiente e7terno e sofre
todas as influ,ncias tambm como a empresa. Dudan"as sociais e polticas econSmicas do
governo afetam os indivduos de uma sociedade que s#o os clientes das empresas.
#. De"inio do 4eg5cio
#.1 O 4eg5cio
$o definir o negcio da empresa devemos ter uma vis#o ampla, inovadora e
diferenciada para n#o restringirmos o campo de atua"#o da empresa.
Fefinir o negcio a quest#o estratgica mais importante e deve ser de
responsabilidade da diretoria da organiza"#o, uma vez que se criar o conte7to dentro do qual
todas as demais quest=es estratgicas dever#o ser consideradas.
$ defini"#o do negcio n#o pode ser muito ampla, para n#o perder o foco, e nem muito
restrita, para n#o perder as oportunidades.
Kambm o negcio deve ser definido e7plicitamente, ou seja, deve ser clara e
comunicada a todos na empresa e aos seus clientes, para que as decis=es estratgicas
tomadas por toda a organiza"#o ten&am coer,ncia e consist,ncia, pois a escol&a dos objetivos
est relacionada com a defini"#o do negcio. s objetivos podem afetar a defini"#o do
negcio, como por e7emplo, uma decis#o de investir num segmento especfico de atividade
pode e7pandir ou contrair a abrang,ncia do negcio.
$ redefini"#o do negcio natural, com o passar do tempo, por uma necessidade de
crescimento ou por mudan"as do ambiente e7terno.
crescimento deve ser baseado na atividade central da empresa 3business core4. $
atividade essencial lucrativa a base sobre a qual se e7pande o negcio. Qusca1se ent#o
sinergia, mel&or aproveitamento dos recursos e7istentes e atuar com clientes e mercados j
con&ecidos e atendidos pela empresa.
$ mudan"a no mercado, novas oportunidades de negcios, as press=es e7ternas e a
e7ig,ncia de novas compet,ncias podem levar a uma redefini"#o do negcio da empresa.
/esse caso, a organiza"#o dever aprender, inovar e buscar novos clientes ou oferecer novos
produtos para os mesmos clientes.
%)o so as espcies mais !ortes que sobrevivem,
nem as mais inteligentes, mas aquelas mais sens*veis
+s mudanas("
,-arles #ar.in
%)o so as espcies mais !ortes que sobrevivem,
nem as mais inteligentes, mas aquelas mais sens*veis
+s mudanas("
,-arles #ar.in
$lguns casos de defini"#o do negcio.

$ Iucci, uma das maiores marcas em produtos de couro de lu7o, buscando um
crescimento nas suas atividades, acrescentou a sua lin&a um conjunto de mercadorias de lona
mais baratas. ;om essa medida, deslocou1se de seu negcio central de alto custo e altas
margens para um segmento de margens bai7as que requeria uma estrutura de custos
inteiramente diferente. $ empresa empurrou as mercadorias para lojas dut/&!ree e de
departamentos. Kambm ampliou sua lin&a com sua marca aparecendo em relgios, culos e
perfumes fazendo as vendas dispararem, mas a um pre"o muito alto. $ abordagem
indiscriminada e7pans#o de seus produtos e canais manc&ou o bril&o da marca Iucci. $s
vendas de seus produtos de lu7o despencaram, assim como os lucros. s grandes volumes de
vendas com margens bai7as n#o conseguiam compensar os lucros perdidos. 2mbora a
empresa, no final da &istria, ten&a voltado atrs e se recuperado, ela perdeu toda uma
gera"#o de clientes zelosos de sua imagem.
$ Polaroid, fabricante de c!meras baseada na fotografia qumica instant!nea, desde o
come"o foi uma das empresas mais inovadoras dos 2)$. Das ela n#o foi capaz de alterar seu
negcio medida que a defini"#o e7terna do negcio de fotografia se alterava. $ Poda%, por
outro lado, &avia se antecipado essa altera"#o, a fotografia digital, investindo pesado em
centros de processamento e distribui"#o de imagens tanto em formato qumico quanto digital.
Moje a situa"#o da Polaroid n#o boa e seu valor de mercado teve uma queda vertiginosa para
uma empresa que em :O anos foi um dos papis de maior crescimento em *all 6treet.
$ MP 3MeVlett Pac%ard4, concentrando sua for"a no negcio central de impressoras,
tem e7pandindo para as adjac,ncias ligeiramente fora de seu negcio central passo a passo.
Fevido estrutura de custos, pesquisa e tecnologia e canais de distribui"#o, ela buscou
negcios em uma lin&a combinada de produtos que integram vrias tecnologias ( fa7,
copiadora, scanner e impressora 1 alm de c!meras digitais e papis de impress#o.
+ecentemente a empresa comprou a ;ompaq cujo o objetivo a e7pans#o para rea
de computadores, uma adjac,ncia mais distante do negcio central. Reremos como ela ir
posicionar1se no mercado e qual ser o resultado dessa fus#o.
Huest=es.
Hual o negcio da $vonC ;osmticos ou QelezaC
Hual o negcio da +ole7C +elgio ou jiaC
Hual o negcio da FisneN ;ompanNC Parques, filmes ou divers#oC
%Se pudssemos saber onde estamos e para onde
nos dirigimos, poder*amos mel-or julgar o que !azer e
como !az0&lo("
1bra-am 2incoln
%Se pudssemos saber onde estamos e para onde
nos dirigimos, poder*amos mel-or julgar o que !azer e
como !az0&lo("
1bra-am 2incoln
Datriz para formula"#o de um negcio.
grfico abai7o e7tremamente -til para se pensar' e definir o negcio de uma
empresa. que vendemosWfabricamosC Para quem fazemos issoC 6abemos como fazer issoC
$s respostas a essas perguntas ajudar#o o empresrio a definir qual o seu negcio.
Eonte. 2mpreendedor, +onald Fegen ( 2d. DcgraV Mill
27emplo. ind-stria de alimentos
4eg5cio1 8888888888888888888888888888888888888888888888888
#.2 $ %iso
/ecessidades
;lientes
PnoV &oV
Possveis necessidades
Fos clientes
Possveis clientes
Possveis formas de
atender as necessidades
;omo atender
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
/ecessidades
;lientes
PnoV &oV

/a gest#o estratgica, a vis#o refere1se aos objetivos gerais e de mais longo prazo. $
vis#o descreve as aspira"=es para o futuro sem especificar os meios para alcan"1las.
Gnsistimos apenas que a vis#o seja inspiradora e motivadora.
$ vis#o est focada no futuro da empresa, pode ser um son&o e pode ser um desafio
estratgico que ir mobilizar talentos, compet,ncias e recursos. Dais do que da %iso, o
sucesso ir depender da adeso da equipe que a Ris#o consegue gerar.
2nt#o se a Ris#o para inspirar e motivar, ela tem que ser comunicada a todos na
empresa. $ comunica"#o da vis#o d1se atravs da miss#o.
Por que importante ter uma Ris#oC
8. $ Ris#o promove a inova"#o9
:. $ Ris#o levanta uma bandeira9
<. $ Ris#o motiva e inspira a equipe9
>. $ Ris#o orienta para os programas de qualidade9
?. $ Ris#o orienta os objetivos.
%,riar um mundo onde todos possam se sentir crianas( & #isne/ ,ompan/
%3ornar&se uma empresa de classe mundial( & Petrobrs
%4 carro do 1no e do pr56imo sculo( & 1udi
27emplo de Ris#o.
2mpresa. XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Ris#o. XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
#. $ Misso
$ miss#o a maneira pela qual a vis#o torna1se tangvel. 5 a raz#o de e7istir da
empresa. $ sua defini"#o deve conter as respostas s seguintes quest=es.
8. que a empresa C
:. que a empresa deve fazerC
<. ;omo a empresa deve fazerC
>. Para que deve fazerC
?. Para quem ela deve fazerC
$ miss#o n#o deve necessariamente responder a todas as ? quest=es, mas a
algumas delas.
$ miss#o dever tambm.
8. 6er concisa e objetiva9
:. $ssegurar um propsito -nico dentro da organiza"#o9
<. 6er bem divulgada9
>. 6er orientadora das decis=es a serem tomadas.

%Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e

agradvel( 7 8c #onalds((
%Produzir ,on-ecimento em todas as suas !ormas e torn&lo acess*vel + sociedade,
contribuindo principalmente para o desenvolvimento integrado da regio( & 9niversidade de
,a6ias do Sul
%#esenvolver pessoas e organiza:es para o mundo do trabal-o, atravs de a:es
educacionais( & Senac
%;azer com que voc0 se sinta como se estivesse em sua casa( & #ouble 3ree <otels
Fiferen"as entre Diss#o e Ris#o.
Ris#o Diss#o
que queremos ser que devemos fazer
5 aonde vamos 5 o ponto de partida
2nergiza a empresa F rumo empresa
5 inspiradora 5 orientadora
Eoco no futuro Eoco no presente
27emplos de Diss#o.
2mpresa. XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Diss#o. XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

$credito que muitas pessoas sup=em que uma

empresa e7iste para fazer din&eiro. 2mbora isso seja
uma conseqY,ncia importante da e7ist,ncia de uma
empresa, precisamos ir mais fundo e descobrir as
raz=es reais de sua e7ist,ncia. Z medida que
e7aminamos o assunto, c&egamos inevitvel
conclus#o que um grupo de pessoas se re-ne e
e7iste como institui"#o, que c&amamos empresa,
para realizar coletivamente algo que n#o seriam
capazes de realizar individualmente ( fazem uma
contribui"#o para a sociedade. $ miss#o uma frase
que parece ser banal, mas fundamental'
David Pac9ard
Eundador da MP ( 3MeVllet Pac%ard4
Eormula bsica de declara"#o de Diss#o
%er3o de ao , Complemento , Desa"io
que fazemos Fe que modo fazemos Hual o desafio para fazer
e para quem fazemos
#.# Pol:ticas e %alores
s valores s#o princpios bsicos, o modo de pensar dos lderes da organiza"#o, que
conduzir#o a tomada de decis=es dentro da empresa e v#o estabelecer limites ao definir a
miss#o.
2sses valores s#o e7pressos em forma de polticas a serem seguidas pelos membros
da organiza"#o ao tomarem decis=es de forma coerente com a miss#o e padronizada, ou seja,
todos devem ter comportamento id,ntico ao tomar uma decis#o.
2nt#o, deve1se definir esses valores centrais, o credo corporativo, transmiti1los a todos
os funcionrios e lembrar1se deles antes de tomar qualquer decis#o.
$s polticas devem cobrir reas essenciais da organiza"#o e ser mutuamente
compatveis e interligadas, visando facilitar a consecu"#o dos objetivos estabelecidos e estar
orientada para a vis#o, permitindo o e7erccio da miss#o.
s valores e polticas de uma organiza"#o refletir#o nas e7pectativas a serem
atendidas dos diversos p-blicos que relacionam1se com ela como os clientes, empregados,
fornecedores e investidores, bem como a comunidade, o governo e a imprensa.
Huando um funcionrio contratado ele deve ter valores pessoais compatveis com os
valores organizacionais, pois ele, ao desempen&ar sua fun"#o na empresa dever aplicar seus
valores.
Das preciso usar do bom senso ao estabelecer polticas para que elas n#o sejam
autoritrias e n#o prejudiquem a criatividade e iniciativa de quem decide, pois & situa"=es que
e7igem que a poltica da empresa n#o seja observada ao p da letra se for em prol de um bem
maior para o cliente ou a empresa. bviamente, essa fle7ibilidade ser mais permitida no nvel
gerencial do que no operacional.
6up=e1se que os gerentes sejam capacitados, bem informados e preparados para
discernirem em que situa"#o a fle7ibilidade possvel, ou seja, n#o obedecer uma poltica da
empresa. /o nvel operacional, torna1se mais difcil o n#o cumprimento das polticas. que
pode ser criado s#o canais de comunica"#o do nvel mais bai7o para o nvel mais alto, onde o
funcionrio seja ouvido pela ger,ncia, pois por estar mais pr7imo do cliente e de alguma
dificuldade deste, sua observa"#o pode ser pertinente e seria bom para a empresa dar ouvidos
a ele e repensar a poltica visando sua mel&oria.
2mpresas centralizadas e com gerentes autoritrios levam a n#o fle7ibiliza"#o das
polticas e muitas vezes a perda de clientes ou negcios rentveis. 2mpresas onde os gerentes
assumem papel de lderes promovendo o empo.erment e mantm canais abertos de
comunica"#o conseguem criar ambientes de trabal&o produtivos e agradveis para se
trabal&ar.

s Ralores da Datsus&ita
;orporation
8. 6ervir ao pas por intermdio
da ind-stria
:. Justi"a
<. Marmonia e coopera"#o
>. 2sfor"ar1se para ser o mel&or
?. ;ortesia e &umildade
@. $dapta"#o e $ssimila"#o
A. Iratid#o
#.' Delimitao do 4eg5cio
negcio de uma empresa corresponde a uma escol&a em meio a um conjunto amplo
de alternativas. Gmplica tambm em ol&1la de fora para dentro, confrontando as demandas do
mercado com sua compet,ncia distintiva para determinar seu campo de atua"#o 3business
core4.
Duito se discute sobre o foco, ou seja, o negcio principal de uma empresa.
Qusiness core 3n-cleo do negcio4 a atividade principal de uma empresa da qual vem seu
lucro. Huando se tem foco, a empresa somente atua na rea de sua compet,ncia, ou seja, tem
foco de atua"#o no mercado. oposto de ter foco a diversifica"#o. $ quest#o aqui quando
a empresa quer e7pandir suas atividades, buscando crescimento de receita e lucros, para onde
irC que fazerC /#o & respostas certas ou receitas. Kudo depender de n' variveis que
dever#o ser consideradas na decis#o de crescimento e e7pans#o. 2 a decis#o poder ser de :
tipos.
8. 27pandir para negcios adjacentes 1 seria a decis#o de e7pandir a atividade principal
para atividades adjacentes de modo lucrativo e coerente com os objetivos estratgicos
ou redefini"#o do negcio principal. negcio adjacente tira energia do core e ao
Poltica de +ecrutamento
do Qanco do Qrasil
8. ;ondicionar o ingresso nas
carreiras administrativas
aprova"#o em concurso
p-blico
:. $ escolaridade mnima de :
o
grau para o nvel inicial da
carreira administrativa
<. $ contrata"#o de pessoal para
o quadro prprio restringir1se1
, o mais que puder, ao
provimento das fun"=es
tpicas da atividade da
empresa ............
mesmo tempo pode refor"1lo ou defende1lo, onde uma e7tens#o do core traria
sinergia dos recursos de forma a refor"ar a proposta de crescimento.
:. $ diversifica"#o ( seria e7pandir para atividades totalmente diferentes e novas do core
da empresa. $ empresa se aventura em outros negcios totalmente diferentes do seu
&abitual e dei7a seu core desprotegido, enfraquecido dispersando seus recursos e
aventura1se numa rea de negcios descon&ecida, podendo onerar a empresa com
riscos e7cessivos.
2m :OO: a *al1Dart se tornou a maior dentre as ?OO maiores da Eortune, e a empresa
mais respeitada dos 2stados )nidos, enquanto a Pmart rumava para fal,ncia. $mbas abriram a
primeira loja em 8L@:. 2nquanto a *al1Dart cresceu em torno de seu core, como o 6am[s ;lub
3entrando na rea de atacado, sendo uma empresa de varejo, mas refor"ando essa opera"#o4,
diversificando produtos da loja, como eletrSnicos, e e7pandindo para outros pases como o
D7ico, a Pmart e7pandiu atravs da diversifica"#o, com uma rede de livrarias 3*alden4 e
outra rede de produtos esportivos 36ports $ut&oritN4. 2sses movimentos fracassados tiraram a
for"a do negcio principal da Pmart, justamente no momento que seu principal concorrente se
fortalecia em torno do core dele.
#.) Compet;ncia Distintiva
5 aquilo que a empresa sabe fazer de mel&or, mel&or que seu concorrente. 5 o ponto
forte que deve ser e7plorado, mel&orado para a empresa se destacar dentre seus
concorrentes, para ter um produto ou servi"o diferenciado.
/#o queremos com isso dizer que a empresa n#o possa vir a atuar em outros
mercados ou atividades. Poder desde que se prepare e organize, ou seja, incluam no seu
planejamento estratgico as atividades necessrias para alcan"ar tal fim.
desenvolvimento de novas compet,ncias, para ampliar a diferencia"#o e garantir sua
competitividade futura, necessrio tambm para garantir o alcance da vis#o.
#.* Foco
$ empresa deve focar, ou seja, concentrar seus esfor"os, recursos, tecnologia e
mar%eting na sua atividade principal 3business core4, naquela que ela tem compet,ncia
distintiva, para alcan"ar seus resultados.
2la pode visar diversifica"#o, mas dever saber fazer isso ao mesmo tempo em que
mantm o foco atual. Precisar privilegiar a ma7imiza"#o dos resultados do negcio atual e
2
Foco
(Business Core)
3
Vantagem
Competitiva
1
Competncia
Distintiva
Ciclo
Gerador
de
Resulta
dos
Compet;ncia1
6omos bons em...
6omos con&ecidos como...
Foco1
;oncentramos energia e
recursos na atividade de....
%antagem Competitiva1
Eazendo bem feito, focado
no negcio, somos
refer,ncia no mercado o
que nos d vantagem
$ nossa vantagem refor"a
nossa compet,ncia
viabilizar a cria"#o de novos negcios. s negcios atuais devem ser analisados sob a
perspectiva do incrementalismo, isto , de sua otimiza"#o. $ cria"#o de novos negcios precisa
estar na prospec"#o e na inova"#o.
#.< %antagem Competitiva
Para conquistar e sustentar uma vantagem competitiva a longo prazo preciso
focalizar o negcio e atender as necessidades dos clientes e para se criar um foco estratgico
preciso ter clara a vis#o do futuro do negcio e transmitir essa vis#o a todos os funcionrios.
$ defini"#o do foco da empresa, de seu negcio, deve levar em conta o comportamento
do cliente, as e7ig,ncias de recursos para desenvolver o plano, o comportamento dos custos
incrementais para e7pans#o do negcio, o con&ecimento da tecnologia do negcio e as
compet,ncias da empresa para conseguir uma competitividade superior.
$ estrutura tridimensional de defini"#o de negcio 3matriz de defini"#o de negcios (
pag 8:4 nos faz pensar em termos de grupos de clientes, tipos de necessidades desses
clientes e tecnologias utilizadas como um primeiro passo para determinar o foco e definir o
negcio.
+az=es para manter o foco no negcio
s recursos s#o limitados,
$ empresa n#o sabe fazer bem ou t#o bem quanto ou mel&or que o concorrente,
2ntrar em outra rea diferente requer tempo de aprendizado, que se for muito pode ser
prejudicial para o desempen&o futuro,
Dudar de rea requer investimento para o crescimento e se esse din&eiro vier do
negcio principal poder enfraquec,1lo,
cliente n#o con&ece essa nova compet,ncia da empresa e demandar muito esfor"o
e din&eiro para comunic1lo,
Poder causar confus#o na mente do cliente. $ empresa vende o queC 5 uma empresa
deC,
Dudar de rea ter que enfrentar a diferen"a de mercados e clientes que requer tempo
de aprendizado, esfor"o e recursos.
27emplos de como 27pandir o Qusiness ;ore
Partindo do n-cleo 3core4 do negcio, novos clientes ou produtos podem ser
adicionados pela empresa, sendo adjac,ncias pr7imas 3aproveitando sinergias de clientes e
canais de distribui"#o4, adjac,ncias distantes 3novos clientes ou canais diferentes4 at a
diversifica"#o 3n#o aproveitando nada do negcio principal4 criando1se negcios diferentes.
;oca1;ola ( depois de anos atuando somente no mercado de refrigerantes, sua
estratgia mudou para ter outros produtos, mas respeitando a compet,ncia distintiva de
bebidas n#o alcolicas.
/i%e ( alm de ter um foco muito bem definido e de definir seu negcio como uma
empresa de vendas' e n#o um fabricante, tendo terceirizado 8OOU da sua produ"#o, partindo
do negcio de cal"ados, foi buscar negcios adjacentes que refor"assem a marca e o n-cleo
do negcio de cal"ados. $ssim, vesturios, equipamentos e acessrios esportivos e7pandiram
enormemente o faturamento e taman&o da empresa. $lm disso, e7pans#o para novos
clientes, como o p-blico feminino que cada vez mais passou a praticar esportes.
)P6 ( a amplia"#o da defini"#o de entrega de encomendas' para servi"os de
logsticas' fez a empresa criar uma nova divis#o que estoca, rastreia e encontra qualquer pe"a
automotiva solicitada e a entrega onde o cliente do seu cliente ordenar. $ssim, agregou valor
ao seu produto servi"o de entrega' gerenciando o estoque de seus clientes, fabricantes de
automveis, e ampliando a receita do negcio central de entregas.
;oca cola ( com um produto -nico, refrigerantes, a estratgia de crescer para negcios
adjacentes tem sido baseada em bebidas n#o alcolicas', mantendo o foco e refor"ando o
negcio principal. 2nergticos, gua mineral e sucos naturais foram acrescentados a lin&a de
produtos da empresa.
GQD ( tradicional fabricante de computadores de grande porte e7pandiu para o negcio
de micro computadores sem sucesso sempre atrs da ;ompaq e Fell. $o e7pandir seu negcio
de fabrica"#o de computadores para oferecer servi"os a seus clientes que compravam seus
computadores, descobriu uma enorme potencialidade de lucros que a levou a sair do mercado
de micro computadores, vendendo essa divis#o para um grande plaNer ;&in,s. $
transforma"#o foi tanta que at redefiniu seu negcio de uma empresa de produtos
enfraquecida para o ramo de servi"os com a cria"#o da GQD Ilobal 6ervices. 2sta estratgia
de ser empresa de servi"os salvou a vida da empresa.
$ e7pans#o deve1se dar atravs dos negcios que ten&am alto potencial de
recompensa para o risco da e7pans#o. 6ejam eles.
1 6egmentos de consumidores 3/vea com lin&a de produtos masculinos4,
1 Dercados 3e7pans#o para outros mercados como *all Dart4,
\
g
u
a
6uco
2nergtico
+efrigerante
1 Produtos 3/i%e, ;oca1;ola, )P64,
1 ferta de servi"o agregado ao produto vendido 3como GQD4.
27emplo de anlise das adjac,ncias da Poda%
$daptado de. $lm das fronteiras do ;ore Qusiness, 2ditora ;ampus ( pg.88L
#.= Posicionamento
$o ol&ar o mercado 3o negcio4 em que vai atuar, a empresa deve1se posicionar diante
dele no sentido de fazer seu planejamento estratgico e se organizar para sua atua"#o.
)m posicionamento restrito tende1se a negligenciar o seu consumidor, concentrando1se
no seu produto. J um posicionamento amplo a empresa visualiza o produto ou servi"o como
alternativas para satisfazer a demanda do mercado.
27emplo. as estradas de ferro no incio do sculo TT nos 2stados )nidos. $s
empresas ferrovirias se posicionaram como empresas de trem de ferro' e n#o como
empresas de transporte. 2nt#o concentraram no produto transporte ferrovirio enquanto a
tecnologia colocava disposi"#o do mercado alternativas mais rpidas e fle7veis, como
avi=es, Snibus e automveis. 2ssas empresas n#o atenderam a esses tipos de necessidades,
dei7ando que outras entrassem no mercado e assumissem sua fun"#o. ptaram por
considerarem1se empresas ferrovirias 3posicionamento em rela"#o ao produto4 em vez de
empresas de transporte 3posicionamento em rela"#o necessidade do cliente4.
$taques feitos ao negcio de fotografia da Poda% por. Euji, Dicrosoft, *al1
mar,t Tero7, 6onN e MP
/-cleo.
fotografi
a
qumica
/-cleo.
fotografi
a
qumica
/ovos ;lientes.
$rtes grficas
Pequenos
escritrios e
resid,ncias
/ovos Produtos.
Gmpressoras
coloridas
;!meras digitais
$rquivos digitais
/ovos /egcios.
6oftVares
fotogrficos
Eotos em ;d e
outras mdias
;art=es, convites
personalizados
com fotos
/ovos ;anais.
Frugstores
Huiosques de
revela"#o
Gnternet
Posicionamento em +ela"#o ao produto
Posicionamento em +ela"#o s /ecessidades
#.1> Dimenses para De"inio do 4eg5cio
#.1>.1 Dimenso produto2mercado
/essa dimens#o a empresa dever levar em conta as necessidades e &bitos de
consumo do seu cliente, a tecnologia, o processo, os canais de distribui"#o necessrios para
atender aquela tal necessidade.
2sta relacionada compet,ncia distintiva da empresa. /s somos bons em fazer o
queC
#.1>.2 Dimenso geogr&"ica
+efere1se abrang,ncia geogrfica do negcio, onde est#o os mercados em que a
empresa pretende atuar. $qui define1se, de acordo com a aceita"#o do produto nessa ou
naquela regi#o, a adequa"#o do produto regi#o, a cultura, as barreiras legais impostas ao
produto, a logstica e custos de distribui"#o, qual mercado deve1se atuar.
#.1>. Dimenso %ertical
$ empresa deve definir em quais estgios ela quer e pode participar.
s estgios tpicos de um negcio s#o.
Empresa
Eerroviria
;inematogrfica
Gnd. alimentos
Produto
Kransporte trem
Eilmes
Foces, cereais,
biscoitos
Mercado
Passageiros
2spectadores
;onsumidores
Empresa
Eerroviria
;inematogrfica
Gnd. alimentos
Mercado
Passageiros
2spectadores
;onsumidores
4ecessidades
Kransporte
0azer
$limentos lig&t,
diet, para bebes,
jovens e idosos.
27tra"#o da
matria1prima
Processamento
Danufatura
Fistribui"#o Rarejo
$tividades
Processos
2ssa dimens#o, ou seja, a defini"#o dos estgios fundamental para o sucesso do
negcio. $qui define1se tambm as estratgias do negcio 3do planejamento estratgico4. 5 a
operacionaliza"#o do negcio.
Fecis=es como.
8. Fevo produzir ou comprarC u comprar semi1pronto e dar acabamentoC
:. Fevo distribuir ou ter distribuidoresC
<. Fevo desenvolver tecnologias ou compr1lasC
>. que posso e devo terceirizarC
?. Fevo me agrupar em redes, fazer alian"as, ou parceriasC
@. Fevo estabelecer franquiasC
A. Fevo importar, e7portar ou ambosC
B. Fevo comprar ou alugar ou associarC
27emplos de Fimens=es.
Rotorantim ;elulose 0oja de Dveis com Fist. +emdios cW
e Papis fabrica"#o prpria rede de farmcias
E!trao da Mat?ria Prima
Produo
Distri3uio
%enda %arejo
6e a empresa passa a ser fornecedora dela mesmo, c&amamos de verticaliza"#o para
trs. 3em dire"#o produ"#o4.
6e a empresa passa a ser cliente dela mesma, c&amamos de verticaliza"#o para
frente. 3em dire"#o ao consumidor final4.
#.1>.# E!tenso de 4eg5cios .elacionados
$qui temos o dilema da diversifica"#o. Ealamos sobre o foco e sua import!ncia. $
empresa deve procurar adquirir ou desenvolver negcios que ofere"am sinergia com seu atual
negcio para obter vantagens competitivas. $ssim consegue1se uma ma7imiza"#o de recursos
e uma otimiza"#o de processos uma vez que & sinergia. $o entrar num outro negcio
diferente pode1se tirar vantagens do aproveitamento do que a empresa j tem 3recursos,
capital, mercado, parcerias4 ou j sabe fazer.
T T
T

$o definir tais dimens=es a empresa ir dirigir seu foco para o que ela sabe fazer de
mel&or, concentrando seus investimentos em reas que s#o de sua maior &abilidade. $s
parcerias ou alian"as ir#o viabilizar o acesso a recursos complementares que a empresa
precisa e n#o t,m ou teria um custo elevado para obter, conseguindo1se assim um mel&or
posicionamento competitivo.
4eg5cio
Hual o nosso negcioC
;omo posicionamos no mercadoC
6omos bom em que 3compet,ncia4C
Fevemos esfor"ar 3focar4 emC
2nt#o nossa miss#o e vis#o s#oC
?. $n&lise do $m3iente E!terno
$m3iente 6nterno
6ubsistemas
rganizacionais
$m3iente E!terno
Rariveis do
macro ambiente
$mbiente
competitivo
;&aves
conceituais

;ompet,ncia Fistintiva $mea"as e portunidades
$ atividade organizacional est sujeita a influ,ncias e7ternas, algumas previstas e
outras n#o, sendo algumas incontrolveis.
$ leitura desse ambiente e7terno proporciona organiza"#o a capacidade de interagir
com seu ambiente, mel&orando sua perspectiva de sobreviv,ncia, crescimento e
desenvolvimento.
0ogicamente essa leitura precisa estar associada a"#o. Precisa ser traduzida em
alternativas estratgicas que possam orientar o foco da organiza"#o frente s oportunidades e
amea"as previstas.
Portanto, faz1se necessrio.
1 DonitorarWcon&ecer o ambiente9
1 Prever 3cenrios49
1 Gnovar 3criar49
1 $daptar 3reagir4.
/aturalmente as pessoas procuram a estabilidade. Danter as coisas como est#o ou
como sempre foram. /o ambiente empresarial e na nova ordem dos negcios e da
&umanidade, estratgico e vital ter a incerteza como uma varivel do negocio. Ker certeza
que &aver incerteza.
'.1 %ari&veis Macro@$m3ientais1
8. 2conomia9
:. Kecnologia9
<. Femografia9
>. ;ultura9
?. Poltica9
@. 2cologia9
A. 0egisla"#o9
B. $spectos sociais.
$s variveis macro1ambientais podem ser identificadas segundo quatro dimens=es.
8. ;omple7idade ( grau de leitura da varivel9
:. Relocidade ( rapidez que a varivel transforma9
<. Fura"#o ( perodo de tempo que a varivel interfere9
>. Gncerteza ( grau de previsibilidade que pode ser alto, bai7o ou mdio.
%ari&veis Oportunidades $meaa
Poltica 27terna 3c!mbio4
+eal valorizado
Qom para importa"#o +uim para e7porta"#o
$spectos sociais (
marginalidade
6istemas de seguran"a
privada, seguros patrimoniais,
condomnios fec&ados
+edu"#o das vendas de
produtos de lu7o, desvaloriza"#o
de reas urbanas
Poltica econSmica ( abertura
capital e7terno
Joint ventures, associa"=es ;oncorr,ncia maior, inova"#o
tecnolgica
$spectos sociais ( dficit da
educa"#o p-blica
2scolares particulares, centros
de treinamento, cursos e
+enda bai7a, gasto com ensino
particular.
similares
'.2 .elacionamentos
)ma organiza"#o ao desempen&ar seu papel ir se relacionar com um p-blico diverso.
$ natureza desse relacionamento e o nvel de interesse ir#o variar de acordo com aquele
p-blico. $lguns e7emplos desse p-blico.
8. $cionistas9
:. Qancos e comunidade financeira9
<. Eornecedores9
>. ;lientes9
?. ]rg#os Iovernamentais9
@. rganiza"=es n#o Iovernamentais9
A. ;omunidade local9
B. 6indicato e $ssocia"=es9
L. Gmprensa.
$ organiza"#o dever manter relacionamentos amigveis com seu p-blico uma vez
que, como as for"as macro ambientais, tal p-blico tambm representa amea"a e oportunidade,
dependendo da situa"#o. relacionamento institucional, com acionistas, governo e imprensa9
o relacionamento funcional, com a comunidade local, os fornecedores e bancos e o
relacionamento competitivo com os concorrentes dever#o ser elaborados com a finalidade de
cumprir a miss#o da empresa e tirar proveito do que cada p-blico desses pode oferecer de
positivo para a organiza"#o.
'. Cen&rios
)m cenrio corresponde ao desenvolvimento de modelos &ipotticos de possveis
ambientes e7ternos futuros que poder#o afetar positiva ou negativamente o desempen&o da
empresa. $ partir do estudo dessas &ipteses estabelece1se cursos de a"#o para alin&ar as
estratgias da empresa com esse futuro provvel. 0embrando sempre que as possibilidades
futuras s#o mais probabilsticas do que determinsticas.
2mbora seja fundamental o planejamento de cenrios futuros que sejam coerentes,
criativos e verossmeis, preciso ter sempre em mente que a raz#o de tal e7erccio traduzir
tais cenrios em decis=es acertadas e, finalmente, em a"#o. s cenrios devem constituir uma
ferramenta de gest#o que sirva para mel&orar a qualidade da tomada de decis=es e passar
a"#o. 2m outras palavras, sem a implementa"#o das estratgias derivadas dos cenrios, o
e7erccio in-til. Parece uma conclus#o bvia, mas n#o o que se nota em muitas empresas.
Fepois de recon&ecer as barreiras culturais e7istentes, o ponto de partida estabelecer um
foco de decis#o' claramente definido para cada conjunto de cenrios. $o relacion1los com
necessidades especficas do planejamento estratgico, o processo n#o se dispersa em
generaliza"=es. 2m seguida, o aconsel&vel aplicar um mtodo passo a passo' que inclua
avalia"=es contnuas e planos de emerg,ncia.
$ maior barreira cultural para a implementa"#o de cenrios, porm, est em nossa
percep"#o do que compet,ncia gerencial. Qons lderes, costuma1se dizer, sabem onde est#o,
para onde v#o e como c&egar#o l. $ssociamos a idia de compet,ncia gerencial a
con&ecimento' e acreditamos que as decis=es depender#o de fatos presentes e futuros. 5
claro, porm, que n#o & fatos futuros. /#o & como escapar do dilema de que nosso
con&ecimento versa sobre o passado e nossas decis=es dizem respeito ao futuro. $o
recon&ecer a incerteza, os cenrios escancaram o fato de n#o ser possvel saber qual ser o
futuro e, portanto, abalam nossa seguran"a sobre o saber' e nossa idia de compet,ncia
gerencial. 2 como a cultura empresarial quase nunca, ou nunca, recompensa a incompet,ncia,
os e7ecutivos resistem inger,ncia do planejamento de cenrios nas formas tradicionais de
tomada de decis=es.
27istem vrias metodologias para constru"#o de cenrios. +esumidamente, abai7o o
passo a passo do mtodo da Ieneral 2letric 3I24 de fazer cenrios.
8. Prepara"#o da base ( avaliar todos os fatores do ambiente e7terno, poltica,
economia, aspectos sociais9
:. 6ele"#o de indicadores crticos ( escol&er o que se deve monitorar e a freqY,ncia
da medi"#o9
<. ;on&ecer o comportamento passado desses indicadores ( projetar tend,ncias9
>. Rerificar e prognosticar potenciais eventos futuros9
?. 2screver cenrios ( ter sempre < op"=es de futuro 3adequado, pssimo e timo4
'.# $m3iente Competitivo
Eundamental no processo de planejamento con&ecer quem s#o os concorrentes da
empresa, qual o poder destes e como eles atuam ou v#o atuar no mercado. $ competi"#o se
d, pois todos, a empresa e seus concorrentes, t,m o mesmo objetivo geral que conquistar
os mesmo clientes que est#o no mesmo mercado de disputa. /a comple7idade do mundo dos
negcios atual, torna1se difcil saber quem seu concorrente. Dercados cruzados, novos
produtos, evolu"#o constante das necessidades dos clientes, tornam os negcios muito
din!micos e cada vez mais acirrados. /#o con&ecer o concorrente pode afetar toda a
estratgia da empresa. $ seguir algumas anlises de concorr,ncia.
$ disputa do mercado entre a empresa e a concorr,ncia para saber qual a
participa"#o de mercado a empresa tem e planeja ter.
Datriz Q;I de Posicionamento de Dercado.
2strela
- alto investimento pW manter produto na
lideran"a
- alta atratividade pW concorrentes
- margens bai7as, gan&o volume
;rian"a problema
- concorrente est mel&or posicionado
- alto investimento pW aumentar participa"#o
Dina
- mercado maduro, consolidado
- investir mnimo pW manuten"#o
- maiores investimentos pW tomar mais
posi"#o pode resultar pequenos gan&os
adicionais
$baca7i
- deve1se estudar mudan"a pW produto ser
mais lucrativo ou elimin1lo
- geram poucos recursos ou at prejuzo
$lto Qai7o
Fomnio da Participa"#o
?.>.8 Eatores de $tratividade do Dercado
8. Kaman&o do mercado9
:. Potencial de crescimento9
<. $lta rentabilidade9
>. Gne7plorado ou sub e7plorado.
?.>.: $s ? Eor"as ;ompetitivas de Porter
;
r
e
s
c
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m
e
n
t
o

m
e
r
c
a
d
o
Q
a
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7
o


















$
l
t
o
$ organiza"#o est inserida num ambiente competitivo que o setor em que ela
atua. $ estrutura de um setor de negcios determinada pela intera"#o de ? for"as
competitivas, segundo o autor Dic&ael Porter em seu livro 2stratgia ;ompetitiva.
$s ? for"as s#o.
8. /vel de rivalidade9
:. $mea"a de entrantes9
<. $mea"a de substitutos9
>. Poder de compra do cliente9
?. Poder de negocia"#o do fornecedor.
?.>.:.8 /vel de rivalidade
+efere1se a estrutura operacional de cada concorrente. 6eu volume de produ"#o
3gan&o de escala4, capital investido, custo fi7o, lin&a de produtos, tecnologia usada, canais
de distribui"#o, capital intelectual, posi"#o que ocupa no mercado, marcas e patentes, etc.
Huando o setor tem poucos concorrentes o nvel de rivalidade tende a ser menor, da a
condi"#o para surgimento de cartel e oligoplio.
Huando o setor pulverizado, ou seja, vrios concorrentes, a rivalidade tende a ser
bem maior, pois cada um quer gan&ar mais participa"#o de mercado 3mar$et s-are4 tirando
clientes dos seus concorrentes.
$ e7ist,ncia de um concorrente dominante tambm tende a diminuir a rivalidade porque
ele pode estabelecer as regras da concorr,ncia.
?.>.:.: $mea"a de /ovos 2ntrantes
;&amamos de entrante' um concorrente ou produto novo que entra no setor, ou no
mercado, para competir com os demais j estabelecidos. Por um lado podemos ac&ar que
ele ter dificuldades iniciais, pois ter que aprender e se posicionar no mercado que n#o o
con&ece, mas por outro lado ele poder vir com alguma inova"#o ou fazer divulga"#o que
c&ame a aten"#o de todo o mercado para ele e este entrante fique em destaque.
$lguns pla/ers 3concorrentes em um mesmo mercado4 estabelecem estratgias de
defesa criando barreiras que impedem ou dificultam a entrada de novos concorrentes.
$lguns e7emplos de barreiras.
8. Ioverno por meio de incentivos ou restri"=es9
:. +elacionamento com os canais de distribui"#o 3e7clusividade, alian"as49
<. ;usto de mudan"a para o consumidor9
>. Kecnologias9
?. Darcas e patentes9
@. Ian&o com escala9
A. Rolume de +ecursos na opera"#o9
B. 0ealdade do consumidor.
?.>.:.< $mea"a de 6ubstitutos
)m produto substituto aquele que diferente, mas que desempen&a a mesma fun"#o
do produto que ele veio substituir.
6e esse produto traz uma inova"#o tecnolgica ou redu"#o considervel de pre"o ou
maior qualidade ou funcionalidade, provvel que ele elimine o produto anterior, como por
e7emplo, o fa7 que acabou com o tele7, e o email que diminuiu o uso do fa7.
$ssim um produto novo pode mudar totalmente a posi"#o de cada plaNers no mercado
em que atuam.
?.>.:.> Poder de ;ompra do ;liente
determinante desse poder ser, logicamente, o taman&o e o grau de concentra"#o
dos clientes e volume de compras. Irande volume de compra for"a o pre"o para bai7o e
tambm faz com que fornecedores lutem por aquele cliente, aumentando a rivalidade. ;ada
organiza"#o precisa ter estratgias para amenizar ou anular essa for"a para vender ao
mel&or pre"o, mais lucrativo, para ela ou oferecer vantagens a mais do que o concorrente
para justificar seu pre"o superior e convencer o cliente.
?.>.:.? Poder de /egocia"#o do Eornecedor
$qui tambm o taman&o e o grau de concentra"#o s#o fatores determinantes. ;abe a
organiza"#o manter relacionamento estreito com seus fornecedores, quando possvel n#o
depender de um s, para conseguir pre"os, condi"=es e principalmente garantia de
fornecimento. ;ontrato de fornecimento por perodo determinado uma estratgia a ser
implementada que garanta sua produ"#o, pre"o mel&or e pode ser barreira para seu
concorrente, quando em caso de escassez do produto, se voc, conseguir ter o produto de
seu fornecedor e ele n#o.
Eornecedores monopolistas, logicamente, determinar#o pre"os e condi"=es ao seu
mercado de clientes.
$lian"as e parcerias s#o estratgias essenciais para garantir mel&or competitividade no
mercado, principalmente, em mercados de grande concorr,ncia.
?.>.< Dar%eting de Iuerra
6egundo os autores $l +ies e Jac% Krout em seu livro Dar%eting de Iuerra, a
organiza"#o deve criar suas estratgias para gan&ar mercado, segundo a sua posi"#o no
mercado.
Kodo mercado tem o lder, o :^ lugar 3seguidor do lder4 e os demais seguidores.
Para cada posi"#o a ser defendida, eles criaram princpios a serem observados,
segundo os mesmos princpios aplicados por generais em batal&as militares.
Princ:pio de +uerra De"ensiva A o l:der
Huem o lder do mercado deve manter a qualquer custo sua posi"#o, deve estar na
defensiva. $tacar a si prprio inovando seu produto ou assumindo custo maior para bloquear o
n-mero :. $ Iillette sempre est inovando seu produto e lan"ando algo mel&or. J com o
prestobarba ela teve prejuzos, pois o produto era de bai7o lucro, mas ela absorveu tais custos
e impediu que a QG; crescesse no mercado de l!minas de barbear descartveis.
$ Jo&nson_Jo&nson ao saber do lan"amento do concorrente Qristol1DNers, o Fatril,
para concorrer com seu famoso KNlenol, agiu rpido bai7ando seu pre"o de :,B? para 8,B? e
bloqueou o movimento do concorrente que divulgava na sua campan&a de mar%eting um dlar
mais barato'. KNlenonl c&egou a ter <AU do mercado, mais do que os < outros concorrentes
juntos. s fortes movimentos competitivos devem ser sempre bloqueados.
Princ:pio de +uerra O"ensiva A o segundo e terceiro
2ncontre uma fraqueza na for"a do lder e ataque esse ponto. mercado, os clientes
da n^ : est#o l com a lder. 2 deve ser l que ela deve ir busc1los.
)m an-ncio da $vis dizia $lugue um carro da $vis. $ fila em nosso balc#o mais
curta'. Eoi uma estratgia de ataque ao lder Mertz locadora que, por ser a maior, tin&a a maior
quantidade de clientes querendo alugar um carro.
refrigerante 6even up frente aos seus concorrentes lderes de mercado ;o%e e
Pepsi. nde est a fraqueza do lderC Justamente na for"a. sabor. $mbos contm cafena na
sua frmula e sem ela perde a for"a. 2nt#o 6even up, refrigerante de soda sem cafena,
deveria atacar os lderes na quest#o da frmula.
$taque em uma frente mais estreita possvel. $ Eede7 come"ou suas opera"=es
querendo competir com o lder em sua lin&a completa. 6ua estratgia prioridade um, dois e tr,s
para entrega de mercadorias em 8,: ou < dias n#o foi bem sucedida. Fepois que ela mudou
sua estratgia, seu foco seria na prioridade 8, ou seja, entregas e7pressas do dia para noite, se
tornou a lder do mercado.
Ieralmente o lder tem grande poder de manobra, recursos disponveis e por estar na
lideran"a tambm fle7ibilidade em bai7ar pre"os. 2nt#o ac&e uma fraqueza inerente ao negcio
dele e ataque.
Princ:pio de +uerra de Flan0ueamento
Qasicamente flanquear o concorrente lder do mercado passa por uma a"#o surpresa.
5 preciso &aver um elemento novidade ou e7clusividade. Para ser um verdadeiro movimento
de flanco, voc, precisa ser o primeiro a ocupar o segmento. Fo contrrio apenas um ataque
ofensivo.
$ introdu"#o do fusca no mercado americano, um carro pequeno num mercado que
n#o &avia op"=es de concorrentes, foi um tpico movimento de flanco.
$ 0ever lan"ou o primeiro dentifrcio gelia, e n#o pasta, o ;lose1up de cor clara que
rapidamente passou a ser o terceiro nas vendas de pastas dentais. flanqueamento seguinte
foi lan"ar o primeiro dentifrcio com fl-or direcionado ao mercado infantil. Kambm era uma
gelia e de gosto doce. $o invs de fazer uma e7pans#o da lin&a com close1up, fez diferente e
criou uma nova marca o $im.
lan"amento da 6even up foi um belo movimento de flanqueamento no mercado de
refrigerantes. /ovidade. refrigerante n#o1cola atingindo os lderes com uma surpresa.
movimento de flanqueamento um movimento de ataque, diferenciando deste pelo elemento
novidade.
Princ:pio de +uerril(a
2ncontre um segmento de mercado bastante pequeno para defender. Ieralmente
uma estratgia para empresas pequenas no mercado em que atuam. Por isso, s#o mais
fle7veis e manobram mais rpido do que as grandes empresas.
u sen#o um segmento pequeno que n#o desperta o interesse do lder. 2le n#o v,
possibilidade de grande volume de vendas ou lucro naquele segmento. 2nt#o procure voc, ser
o lder desse mercado.
$ +olls1+oNce uma guerril&a de alto pre"o no negcio de automveis. $ empresa
domina o mercado dos carros de altssimo lu7o. $lgum que fosse querer concorrer com ela
teria que enfrentar o peso da marca, mas o mercado e7istente pequeno. Huais seriam as
c&ances desse concorrente vencer a +olls1+oNceC
0an"ar uma publica"#o sobre negcios para concorrer com Eorbes e Eortune seria
e7tremamente difcil, mas publica"=es locais ou especializadas sobre negcios est#o
florescendo nos 2)$. Por e7emplo a revista G/;. foi a primeira revista para proprietrios de
pequenas empresas e foi um grande sucesso j no seu primeiro ano de circula"#o.
'.' Fatores 0ue $"etam a Competitividade
Del&or acesso a fatores de produ"#o9
Daior disponibilidade de capital9
Del&or capta"#o de capital de terceiros9
Del&or tecnologia9
Daior acesso s informa"=es dos consumidores9
$umento de plaNers globais9
Datura"#o de mercados ( busca de novos mercados9
$umento de canais de distribui"#o.
2sses fatores t,m afetado sobremaneira os negcios das empresas e com isso elas na
tentativa de sobreviverem est#o buscando solu"=es como.
Eus=es
+edes de associados
$lian"as estratgicas
$quisi"=es de concorrentes 3mantendo suas marcas4
Ilobaliza"#o dos negcios
@. $n&lise do $m3iente 6nterno
).1 Diagn5stico do am3iente interno
5 um instrumento para au7iliar a tomada de decis=es e identificar situa"=es e
problemas que devem ser sanados para que as estratgias possam ser implementadas.
5 feito em tr,s nveis.
8. /vel diretivo ( diagnstico estratgico ( desenvolver a vis#o e a miss#o e comunic1la
para toda organiza"#o, qualidade do processo de gest#o, estilo de dire"#o, sistema de
decis#o9
:. /vel tcnico ( diagnstico de mar%eting, produ"#o, finan"as, etc. ( otimizar a
produtividade, rentabilidade, aplica"#o dos recursos de forma eficiente, racionaliza"#o
dos processos9
<. /vel social ( diagnstico comportamental ( relacionamentos interpessoais,
produtividade do capital intelectual, a"=es sinergticas.
papel da lideran"a fundamental no processo. $s pessoas precisam acreditar na
organiza"#o, serem motivadas e valorizadas. lder ser aquele que levar a empresa a
mudan"a, ir tra"ar vis#o e a miss#o e estimular a todos que alcancem e realizem. lder tem
valores e princpios fortes que as pessoas admiram e sentem1se confiantes na dire"#o que ele
ir dar a empresa.

Eases do diagnstico.
8. Gdentifica"#o dos problemas9
:. Prioriza"#o dos problemas9
<. Gdentifica"#o de suas causas e efeitos9
>. Gdentifica"#o dos pontos fracos ( a"=es para mel&orar9
?. Gdentifica"#o dos pontos fortes ( a"=es para manter.
).2 $tividades para mel(oria da e"ici;ncia empresarial
Denor Ggual Del&or Fiferente e `nica
rganiza"#o formal
Qusca de
competitividade
+eestrutura"#o
do portflio
FoVnsizing
Qenc&mar%ing
+eengen&aria de
processos e
mel&oria contnua
+einven"#o dos
setores e
regenera"#o das
estratgias
rganiza"#o estratgica
).2.1 Benc(mar9ing ( copiar processos, produtos ou servi"os de empresas tido como
modelos, n#o anular a criatividade, observar as peculiaridades de cada negcio9
).2.2 .eengen(aria ( mudan"a radical ou at elimina"#o dos processos
organizacionais e7istentes para mel&oria do desempen&o9
).2. DoCnsiDing ( redu"#o da estrutura organizacional, elimina"#o de nveis
&ierrquicos9
).2.# Eeoria da restrio ( todo sistema tem uma restri"#o. Feve1se ac&1la e super1
la da mel&or forma possvel. 5 o elo mais fraco da corrente que deve ser refor"ado9
).2.' Fnidades estrat?gicas ( para grupos empresariais que atuam em ramos de
atividades diversos, dividi1se a empresa em unidades de negcios separadas, cada unidade
com certa autonomia na dire"#o, tomada de decis#o e responsvel direto pelos resultados9
).2.) Curva de e!peri;ncia ( a e7peri,ncia acumulada no tempo em sua atividade
principal faz com que a empresa ten&a gan&os com diminui"#o de custos, volume de produ"#o
e menores erros e perdas. ;ontudo busca1se uma elevadssima capacidade de produ"#o que
requer uma estrutura tambm enorme o que pode ser um problema diante de novas
tecnologias, inova"=es no processo produtivo, mudan"a no mercado o que acarretaria em um
alto custo de mudan"a.
).2.* Capital intelectual ( a organiza"#o composta de indivduos que t,m
&abilidades e compet,ncias distintas. foco deve estar no resultado final produzido n#o por
uma tarefa individual, mas uma cole"#o de tarefas organizadas em um processo efetivo.
s talentos da empresa, aqueles que det,m grande con&ecimento, devem ser
preservados ao m7imo. ;ontudo, visando continuidade no padr#o de opera"#o da empresa,
se um talento vier a sair n#o se pode perder o con&ecimento dele aplicado ao negcio,
preciso criar uma cultura de compartil&ar informa"#o e con&ecimento, tornando1se crucial para
a empresa. 5 preciso criar um processo de aprendizagem dentro da organiza"#o que
dissemine o con&ecimento entre todos para enriquecimento profissional das pessoas e maior
efici,ncia operacional para a empresa.
5 preciso ter meios de distribuir o con&ecimento organizacional, aquilo que as pessoas
sabem fazer na sua fun"#o dentro da empresa, para garantir que esse con&ecimento n#o seja
perdido com a sada de pessoas da empresa.
capital intelectual, segundo 6teVart 38LLB4 constitui a matria intelectual (
con&ecimento, informa"#o, propriedade intelectual, e7peri,ncia ( que pode ser utilizada para
gerar riqueza. 5 a capacidade mental coletiva.
2strutura 6istemas Processos
2stratgias Processos Pessoas e +ecursos
6endo assim, podemos considerar aquele como um ativo da empresa. Das como medir
esse ativoC
Por um lado temos os bens tangveis como mquinas, instala"=es prediais, matria1
prima, capital e terrenos. Por outro temos os bens intangveis, como marcas, patentes e o
capital intelectual.
Rrios s#o os e7emplos de empresas cujas a"=es t,m sido negociadas ou que o
mercado avalia acima dos seus valores patrimoniais. 2nt#o, a grosso modo, essa diferen"a
entre o valor de mercado e o valor de seus ativos tangveis seria o valor dos bens intangveis,
acima citados.
Rejamos a Gntel que apresentou em 8LL@ )a :> bil&=es em ativos para um valor de
mercado de )a 88O bil&=es.
s ativos da Dicrosoft correspondem a apenas @U de seu valor de mercado e da
;oca1;ola s#o apenas >U em rela"#o ao seu valor.
27iste uma mudan"a em processo, onde o con&ecimento &umano o ponto c&ave.
2sta mudan"a, denominada de +evolu"#o do ;on&ecimento, vista como a ruptura de um
modelo de organiza"#o calcado na ind-stria, para um novo modelo, onde n#o s o capital
financeiro importante, mas tambm o c&amado ;apital Gntelectual.
$ gest#o do con&ecimento algo que deve ser tratado com bastante aten"#o, pois ser
fator estratgico, que contribuir n#o s para a sobreviv,ncia da organiza"#o, como tambm
para o seu crescimento. ;om o con&ecimento em alta, m#o1de1obra barata dei7ou de ser
vantagem competitiva & algum tempo. sucesso da empresa &oje est vinculado ao seu
pessoal, seu principal ativo, responsvel pelo aumento de qualidade dos seus produtos e
servi"os, pelo mercado e sua competitividade.
novo padr#o de competitividade coloca recursos &umanos como uma pe"a
fundamental na estratgia das empresas, pois a combina"#o de infra1estrutura organizacional
com profissionais de con&ecimento um recurso difcil de se replicar, imvel e, portanto, capaz
de dar sustentabilidade e competitividade s empresas.
$ cultura corporativa, a &abilidade de gerar con&ecimento, a capacidade de aprender, a
inova"#o pr1ativa e a fle7ibilidade cognitiva dos empregados, que tambm dependem de
poltica de contrata"#o, e a reten"#o de pessoal devem, tambm, ser considerados itens
importantes dentro da formula"#o estratgica. Portanto, o novo padr#o de competitividade
e7ige que a performance de uma empresa esteja relacionada ao valor de seus recursos
&umanos e s suas compet,ncias.
.oteiro para identi"icao do Capital 6ntelectual de uma empresa1
Hual o negcio da empresaC
Hual a vantagem competitivaC
4:veis (ier&r0uicos
Fire"#o
Ier,ncia
peracional $dministrativo Rendas
+erao do Con(ecimento
Polticas e valores
2stratgias
6GI
Danual de opera"#o
Danual de normas e procedimentos
Patentes e Darcas registradas
6istema de gest#o empresarial
Dtodos de produ"#o
Qenc&mar%ing
Distri3uio do con(ecimento
Kreinamento, educa"#o continuada
6istema de gest#o empresarial
Ier,ncia 1 lideran"a
Gnformatiza"#o
Manuteno do con(ecimento
Gnformatiza"#o
Danual de opera"#o
Danual de normas e procedimentos
Kreinamento, educa"#o continuada
6istema de ;+D 3relacionamento cW cliente4
Plano de cargos e salrios
Premia"=es e bonifica"=es por mritos
Polticas de motiva"#o de pessoal
.enovao do con(ecimento
Planejamento 2stratgico
Gnformatiza"#o
Pesquisa e desenvolvimento
Kreinamento, educa"#o continuada
2stabelecimento de objetivos de valoriza"#o do capital intelectual
Perguntas para identi"icar o n:vel de gerenciamento do Capital 6ntelectual1
Kodos na empresa sabem como ela funcionaC como cada departamento trabal&aC
27iste algum na empresa que se ele n#o vem trabal&ar, nada funcionaC 6 ele sabe o
que fazer e como fazerC
s funcionrios colaboram, ajudam uns aos outros em suas tarefasC
s funcionrios trabal&am em equipeC
s funcionrios s#o treinados com que freqY,nciaC 2les sabem o que a empresa e o
cliente esperam deleC
funcionrio sabe o que fazer ou deve ser mandado, instrudo sempre que algo deve
ser feitoC
6e o vendedor T sair da empresa, levar todos seus clientesC $ empresa sabe quem
s#o os clientes desse vendedorC
6e um diretor ou gerente dei7ar a empresa para ir trabal&ar no concorrente, como ele
poder agir, sendo que ele con&ece a estratgia, os planos, os pontos fortes e fracos e
todos os clientes dessa empresaC
vendedor ou operrio de lin&a que est em contato direto com o cliente, o produto,
eles podem colaborar de alguma forma com a estratgia da empresaC ;olaborar em
resolver um problema operacionalC 6e sim, eles seriam ouvidosC
).2.< +esto de Processos
)m processo visto como a organiza"#o de pessoas, recursos e materiais em
atividades de trabal&o logicamente interligadas que produzem um resultado de valor para um
cliente. Para Marrington um processo qualquer atividade que, fazendo uso dos recursos da
organiza"#o, recebe uma entrada e gera uma sada com valor agregado para um cliente
interno ou e7terno. J no !mbito empresarial, este mesmo autor afirma que os processos
empresariais alm de apoiar os objetivos da organiza"#o devem fazer uso de seus recursos
para produzir valor para o cliente.
s processos empresariais t,m duas caractersticas fundamentais. $ primeira a
interfuncionalidade porque a maioria deles atravessa as fronteiras das reas funcionais. $
segunda refere1se ao fato de todos os processos possurem clientes, internos e e7ternos,
devido concep"#o de processo como flu7o de valor, que agrega valor a uma entrada para
entregar um produto final a um cliente.
5 evidente que os processos empresariais, entendidos como flu7os de valor, devem ser
constantemente avaliados, mel&orados eWou recriados para acompan&ar tanto as mudan"as
nos objetivos e as necessidades da organiza"#o, como tambm as mudan"as no ambiente
e7terno. Por tal motivo, necessrio um adequado gerenciamento desses processos.
Kradicionalmente uma empresa vista como um conjunto de departamentos
especializados, separados uns dos outros sob comando de um e7ecutivo.
/essa vis#o, os processos n#o s#o en7ergados no seu todo, e sim por parte, de acordo
com a vis#o do departamento que o e7ecuta. resultado final 3ou seja o produto ou servi"o4
pode ser prejudicado pela falta de integra"#o e coopera"#o dos departamentos.
/a vis#o de processos, a vis#o do processo como um todo, desde a entrada da
matria1prima, seu processamento e entrega do produto ao cliente, onde cada departamento
tem sua fun"#o a e7ecutar, mas sabe da import!ncia do todo, de que sua fun"#o importante
para conseguir um resultado final bom.



DepartamentaliDao

Datria prima Produto
Processos
/a primeira vis#o 3departamentos4 um vendedor apenas isso, atende o cliente e tira
os pedidos. /a segunda vis#o 3processos4 ele passa a ser um gerente de conta ou um
consultor de negcios. $ps atender o cliente, ele acompan&a a entrega, o faturamento e at
se envolve mais no ps1venda. 2 mais, ele pode at acompan&ar a entrada da mercadoria no
estoque ou a produ"#o. 2le con&ece todos os processos da empresa e sabe da import!ncia de
cada um para a satisfa"#o geral do cliente.
;omo en7ergar a empresa pelo !ngulo dos processos.
$ anlise da cadeia de processos ir decompor os processos de um negcio em
unidades elementares. ;ada unidade tem seu valor de acordo com seus custos 3custo4 e sua
contribui"#o para sucesso do negcio 3benefcio4. modo que cada processo ser e7ecutado
ir determinar o seu valor e sua diferencia"#o em rela"#o ao concorrente. Qusca1se ent#o
descobrir a vantagem competitiva que diferencia uma organiza"#o de outra. 2m qual ou quais
processos a empresa mel&or que o concorrente e gera mais valor para o negcio, sendo
assim uma vantagem competitiva.
;ada processo ser classificado de acordo com.
- Produtivo ( agrega valor9
- 2ssencial ( n#o agrega valor diretamente9
- Gmprodutivo ( n#o agrega valor.
;onceito de valor. o valor de um produto, processo ou sistema o grau de aceitabilidade
pelo cliente. $ceitabilidade quanto qualidade, funcionalidade e custo do mesmo.
Ralor b Eun"#o
;usto
;ritrios para avaliar e decidir se um processo deve ou n#o permanecer na cadeia de
valores.
8. Hual a import!ncia para o clienteC
:. Hual a velocidade do avan"o tecnolgicoC
<. Hual a posi"#o competitiva. vantagem ( paridade ( desvantagem
>. 27istem fornecedores capacitadosC
?. $rquitetura da cadeia de valores. modular ou integralC
$ alta import!ncia para o cliente e o rpido ritmo de evolu"#o indicam um alto valor
estratgico e desestimulam a terceiriza"#o.
$ posi"#o competitiva das reas com vantagem n#o devem ser terceirizadas.
$ capacidade da base de fornecedores precisa estar presente para uma terceiriza"#o
bem sucedida.
)m alto grau de modularidade da arquitetura da cadeia de valor facilita significamente a
terceiriza"#o.
)ma estrutura estratgica permite redesen&ar a cadeia de valor continuamente para
adapt1la s mudan"as. $ proposta concentra1se na origem dos processos de fornecimento e
permite entender e redesen&ar a cadeia de processos 3ou cadeia de valores4 constantemente,
identificando onde se cria valor e que atividades n#o contribuem para isso, alm de um
reordernamento freqYente dos ativos estruturais, tecnolgicos, financeiros e &umanos em todos
os elos.
6#o tr,s os objetivos a serem atingidos.
- ;usto mais bai7o9
- ;iclo de produ"#o mais curto9
- Del&ores prticas empresariais.
nde ten&o uma vantagem competitivaC
;ada processo deve ser analisado observando.
Feve1se buscar eliminar, terceirizar ou remodelar a atividade que ten&a um custo n#o
aceitvel em rela"#o ao benefcio que ela gera9
Feve1se agregar valor ao produto ou processo, valor este que justifique o benefcio
alcan"ado.
s processos devem ser mapeados, ou seja, analisados e estudados como s#o
atualmente para que em seguida seja feita a anlise e proposta de mel&oria dos mesmos.
27istem algumas ferramentas como flu7ograma que ajudam na anlise e programas
como o Dicrosoft Risio para desen&ar processos empresariais.
;ritrios para mapeamento de processo.
8. Eoco no cliente do pr7imo processo,
:. Kerminologia padronizada,
<. )so pleno da tecnologia da informa"#o,
>. Gntegra"#o entre os processos,
?. Ieneralidade dos processos,
@. ;ontrole de documentos,
A. Fesvincula"#o com a estrutura organizacional 3&ierarquia4,
Huest=es sobre valor.
6ou o mel&or para realizar o processoC u teria um fornecedor mais eficienteC
Deu custo o menor da mdia do setorC u comprar sairia mais baratoC
processo estratgico e requer tecnologia altamente voltilC
cliente v, valorC 2st disposto a pagar por tal custo do processoC
processo fundamental na cadeia ou pode ser eliminado, terceirizado ou mel&oradoC
+esposta a ser dada.
Dontar uma estratgia de a"#o que vise ma7imizar o valor para o cliente analisando cada
processo da cadeia.
$c&ar e ma7imizar a vantagem competitiva, o diferencial' que o diferencia da concorr,ncia.
B. Eocos. o que W como fazer,
L. ;riar indicadores de desempen&o para medir a e7ecu"#o do processo
$ Rantagem ;ompetitiva
$ utiliza"#o da cadeia de valor permite destacar as reas e atividades onde gerado
valor para o cliente. $ vantagem competitiva vem do valor especfico que a empresa oferece ao
cliente e do valor que os clientes l&e atribuem.
$ empresa consegue vantagem competitiva ao conceber nova maneira de realizar
esses processos, empregando novos procedimentos, novas tecnologias ou diferentes insumos.
Pode ser tambm uma forte vantagem competitiva o relacionamento que a empresa
tem com seus fornecedores e seus canais de distribui"#o que fazem tambm parte da cadeia.
;onseguir uma boa negocia"#o com eles, tornando1os parceiros tem1se uma vantagem em
cima da concorr,ncia, onde os mesmos n#o ten&am um acesso a privilgios dados a empresa
por fornecedores ou distribuidores.
$ obten"#o da vantagem competitiva e7ige que a cadeia de processos de uma
empresa seja administrada como um sistema e n#o como uma cole"#o de partes separadas. $
reformula"#o da cadeia de valores, pela recoloca"#o, reordena"#o, reagrupamento ou mesmo
elimina"#o de atividades , com freqY,ncia, a raiz de um grande mel&oramento na posi"#o
competitiva.
Por que os clientes escol&em a min&a empresa e seus produtos quando os
concorrentes t,m ofertas semel&antesC
s elos da cadeia que geram maior parte do valor para o cliente s#o eles que criam a
vantagem competitiva.
Das devemos preocupar com a sustenta"#o dessa vantagem competitiva ao longo do
tempo. s clientes e suas necessidades mudam com o tempo, a concorr,ncia torna1se mais
acirrada, os inovadores de valor podem propor outros valores aos clientes e se sua vantagem
pode ser copiada facilmente pelo concorrente voc, poder perder essa vantagem.
6e quiser sustentar sua vantagem competitiva voc, precisar ter uma estratgia de
longo prazo. 2nt#o fa"a as seguintes perguntas.
8. Fe onde vir#o as mudan"as no seu setorC ;omo essas mudan"as podem afetar a
vantagem competitiva da sua empresaC
:. que podemos fazer para manter a vantagem diante dessas mudan"asC
<. Huais s#o as necessidades e e7ig,ncias do meu clienteC ;omo elas est#o evoluindoC
>. que meus concorrentes est#o fazendo, quais s#o suas estratgias, sua capacidade de
produ"#oC
?. Huais s#o meus pontos fortes e fracosC 2 min&a cadeia de valor est em constante
evolu"#oC
$o criar seu plano de negcios, n#o dei7e de continuar monitorando essas for"as, para que
elas n#o ameacem a vantagem competitiva que sua empresa conquistou com tanto esfor"o.
27tens#o da cadeia de processos.
Eornecedores Fistribuidores
Parceiros 3alian"as4
+evendedores
$ empresa
Processo 8 ( Processo : ( Processo <
$ cadeia de valores pode e7trapolar as fronteiras da empresa. Gsso acontece quando se
quer agregar valor ao produto ou a um processo na cadeia de valores. $ empresa pode
incrementar e alavancar seu fornecedor como as montadoras de veculos que financiam a
tecnologia de seu fornecedor para que este ofere"a um produto de mel&or qualidade para elas
ou como a $risco e Perdig#o que financiam, fornecem tecnologia e apoio aos produtores rurais
para que eles forne"am produtos de mel&or qualidade e mel&or rendimento de sua produ"#o
para que as fbricas ten&am matria1prima garantida e de boa qualidade e proced,ncia.
$o conjunto de processos de vrias empresas que fazem negcios em comum
con&ecido como 6upplN ;&ain ou cadeia de suprimentos. ;ada setor de atividade, e7emplo
informtica, bebidas, varejo e eletrSnicos, tem sua prpria cadeia que deve ser entendida pelo
empresrio para que ele consiga entregar mais valor ao cliente. ;on&ecendo a cadeia, seu
funcionamento, suas fal&as e oportunidades, ele pode criar vantagem competitiva frente de
seus concorrentes.
;adeia de Processos 36upplN ;&ain4 do 6uco /atural.
Huais s#o os processos em cada etapaC
8. Plantio e cultivo da laranja,
:. 27tra"#o da laranja,
<. $rmazenamento e transporte da laranja,
>. Processamento industrial da laranja,
?. Processos administrativos da compraWprodu"#oWvenda da laranja,
@. Processos de Dar%eting para venda do suco,
A. Renda e entrega do suco de laranja.
;adeia de Ralor do 6uco /atural.
Huais os processos o cliente d valorC
8. Dedi"#o da satisfa"#o do cliente com o suco 3pre"o W qualidade4
:. $nlise de mercado e concorr,ncia da ind-stria de suco 3oferecer mais vantagens
ao cliente4
<. $nlise de inova"#o do produto 3novidades e mel&orias do produto4
>. $nlise da legalidade e legisla"#o especfica da ind-stria 3quest=es de sa-de do
cliente, ecologia e responsabilidade social4
;ampo Gnd-stria W ;omrcio ;asa ;liente
$nalisar estrategicamente a cadeia de processos da empresa a fonte para inova"#o e
busca de uma vantagem competitiva. Planejamento 2stratgico ir cumprir sua fun"#o ao
responder essa quest#o.
).2.= Gualidade Eotal
processo de qualidade total tornou1se crucial num mundo dos negcios cada vez mais
competitivo e obrigado a se enquadrar em padr=es de qualidade. movimento de qualidade
total teve sua e7press#o maior no Jap#o ps1segunda guerra onde todo um esfor"o fora
realizado para reconstruir o pas e tir1lo de uma situa"#o primitiva para uma de modernidade e
como um dos principais plaNers mundiais na ind-stria eletrSnica.
Eazer mais com menos e cada vez mel&or parece ser um esfor"o grandioso, mas se a
empresa consegue fazer da qualidade n#o um porto a ser alcan"ado, e sim um camin&o, uma
rotina constante na vida de seus colaboradores e da prpria empresa, essa dificuldade
minimizada. lema da qualidade total &oje mel&or do que ontem, aman&# mel&or do que
&oje'. Huer dizer mel&oria continua.
2fici,ncia, 2ficcia e 2fetividade
2ficcia a capacidade de realizar objetivos e 2fici,ncia a capacidade de utilizar
produtivamente os recursos. 2fetividade quando se consegue fazer ambas as coisas.
Guestes so3re a Gualidade
27cel,ncia Hualidade significa o mel&or que se pode fazer, o padr#o
mais elevado de desempen&o.
Ralor Hualidade significa ter mais atributos, usar materiais ou
servi"os raros, que custam mais caro.
2specifica"=es Hualidade planejada, defini"#o de como o produto ou servi"o
deve ser.
;onformidade Hualidade significa o produto ou servi"o estar de acordo com
as especifica"=es do projeto.
+egularidade Hualidade significa uniformidade9 os produtos ou servi"os
serem id,nticos.
$dequa"#o ao uso Hualidade significa qualidade de projeto e aus,ncia de
defici,ncias.
6.2.9.1 O Programa 's
programa ?6 visa mudar a maneira de pensar das pessoas na dire"#o de um mel&or
comportamento para toda a vida. programa ?6 n#o somente um evento episdico de
limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com gan&os efetivos de produtividade.
$ sigla ?6 deriva de cinco palavras japonesas. 62G+G, 62GK/, 62G6M, 62GP2K6) e
6MGK6)P2. ?6 um programa para todas as pessoas da empresa, do presidente aos
operrios, para as reas administrativas, de servi"o, de manuten"#o e de manufatura.
programa deve ser liderado pela alta administra"#o da empresa e baseado em educa"#o,
treinamento e prtica em grupo. s s#o.
62G+G 3arruma"#o4
Produ"#o. Gdentifica"#o dos equipamentos, ferramentas e materiais necessrios
desnecessrios nas oficinas e postos de trabal&o.
$dministra"#o. Gdentifica"#o de dados e informa"=es necessrios e desnecessrios para
decis=es.
62GK/ 3ordena"#o4
Produ"#o. Fetermina"#o do local especfico ou la/&out para os equipamentos serem
localizados e utilizados a qualquer momento.
$dministra"#o. Fetermina"#o do local de arquivo para pesquisa e utiliza"#o de dados a
qualquer momento. Feve se estabelecer um prazo de ? minutos para localizar um dado.
62G6M 3limpeza4
Produ"#o. 2limina"#o de p, sujeira e objetos desnecessrios e manuten"#o da limpeza nos
postos de trabal&o.
$dministra"#o. 6empre atualiza"#o e renova"#o de dados para ter decis=es corretas.
62GP2K6) 3asseio4
Produ"#o. $"=es consistentes e repetitivas visando arruma"=es, ordena"=es, limpezas e ainda
manuten"#o de boas condi"=es sanitrias e sem qualquer polui"#o.
$dministra"#o. 2stabelecimento, prepara"#o e implementa"#o de informa"=es e dados de fcil
entendimento que ser#o muito -teis e prticas para decis=es.
6MGK6)P2 3autodisciplina4
Produ"#o. Mbito para cumprimento de regras e procedimentos especificados pelo cliente.
$dministra"#o. Mbito para cumprimento dos procedimentos determinados pela empresa.
A. O3jetivos e Plano de $o
objetivo o detal&amento mais especfico da miss#o da empresa.
Fevem ser mensurveis e realistas e tambm ter uma dimens#o temporal, ou seja,
dever estar vinculado a um prazo limite de e7ecu"#o para que &aja disposi"#o de e7ecut1los
e uma medida para aferi"#o de desempen&o. Kambm deve1se determinar o responsvel pela
e7ecu"#o.
$ estratgia a a"#o, em planos operacionais, que levar ao alcance do objetivo
determinado que provem da miss#o.
s objetivos.
8. /#o s#o abstra"=es9
:. 6#o atribui"=es especficas 3quem, quando e comoC49
<. Fevem possibilitar a concentra"#o de recursos e esfor"os9
>. Fevem realizar a miss#o.
bjetivo e Deta
$ meta a quantifica"#o do objetivo. 5 o detal&amento ou especifica"#o de um objetivo
em termos quantitativos e temporal tambm. ;ontempla o quanto se pretende atingir e em que
tempo m7imo o objetivo deve ser alcan"ado.
27emplo
6e o o3jetivo for aumentar as vendas em 8?U em 8: meses,
$s estrat?gias a serem implementadas podem ser. a abertura de nova filial ou
regional, contrata"#o de mais vendedores, campan&a de mar%eting especfica, amplia"#o do
mi7 de produtos vendidos.
$ meta do objetivo 8?U em 8: meses.
bjetivo 1 o que fazerC
2stratgia 1 como fazerC
Deta ( qual o taman&o e tempo do objetivoC
*.1 Conceito
)m objetivo a tradu"#o da miss#o e vis#o da empresa em a"=es prticas que levar#o
realiza"#o das mesmas atravs das estratgias adotadas.
)m objetivo dever e7plicitar.
s recursos 3como49
responsvel 3quem49
tempo 3quando ou at quando4.
$ssim, a a"#o planejada ser desencadeada e o seu resultado poder ser mensurado
e avaliado.
Kambm os objetivos dever#o.
6eguir uma &ierarquia ( uma empresa ir seguir vrios objetivos ao mesmo tempo.
2nt#o necessrio prioriz1los quanto urg,ncia, import!ncia e factibilidade9
Ker realidade ( o objetivo proposto tem que ser possvel de ser atingido, n#o poder
ser algo alm das possibilidades da empresa ou dos indivduos que ir#o e7ecut1los.
$ssim ter#o um efeito encorajador e motivador9
Ker coer,ncia ( deve1se buscar a sinergia dentro da empresa. Kodas as reas
somando esfor"os, com seus objetivos particulares, mas visando um objetivo maior e
global. objetivo de uma rea poder estar vinculado ou na depend,ncia de certa
a"#o de outra rea. Por e7emplo, se cabe ao Dar%eting a responsabilidade de buscar
alternativas de e7pans#o do negcio, caber a Einan"as a disponibiliza"#o dos
recursos financeiros que viabilizem as a"=es do Dar%eting9
6er e7plcitos ( todas as pessoas envolvidas na busca de um objetivo devem ter
con&ecimento claro e compreens#o do mesmo9
Quscar comprometimento ( aqueles que devem buscar alcan"ar o objetivo proposto
devem participar da defini"#o dele para serem envolvidos e responsabilizados pelo
sucesso ou n#o de sua e7ecu"#o9
6er fle7veis ( mudan"as de rotas e corre"=es s#o caractersticas de qualquer
processo de planejamento e a fle7ibilidade de um objetivo garantir responder quelas
altera"=es rapidamente.
objetivo pode ser.
Ieral ( abrange a empresa como um todo e determina o plano de a"#o 3estratgias e
objetivos especficos de cada rea da empresa4.
2specfico ( relaciona1se determinada rea da empresa, o que ela dever fazer para
que o objetivo geral seja alcan"ado.
Fe curto, de mdio ou de longo prazo ( quanto ao prazo n#o se tem uma defini"#o
e7ata. Para alguns, um ano seria curto prazo e ? anos longo prazo. Kalvez para outros
8O anos seria longo prazo. 2nt#o cabe ao planejador definir e classificar uma escala
que atenda mel&or ao seu plano. Kambm se pode entender o curto e mdio prazo
como objetivos intermedirios que devem ser alcan"ados primeiramente como
condi"#o para buscar1se o de longo prazo.
Mierarquia de objetivos.
bjetivos Ierais
2conSmicos 1 ;lientes 1 Proprietrios
bjetivos 2specficos
0in&a de Produtos \reas Ieogrficas
;arreira e Gncentivos Kecnologia e Gnova"#o
;omposi"#o de ;apital Participa"#o de Dercado
2stratgias
;omo agir ( mtodo de a"#o para atingir os objetivos
Planos
Fetal&amento do Plano. quem, onde, quando, quanto
Dar%eting Einan"as
Produ"#o Rendas
+ecursos Mumanos
r"amentos de cada rea
*.2 Guadro de %isualiDao dos O3jetivos1
O3jetivo1 Crescer por Diversi"icao
2stratgias \reas Euncionais
Dar%eting Produ"#o Einan"as
0an"ar novos
produtos
Fefinir produtos a
serem lan"ados e
segmentos de
mercado
Planejar novas
plantas, laNout,
aquisi"#o de
mquinas
r"amentar recursos para
pesquisas e
desenvolvimento de novos
produtos
$dquirir concorrentes Fefinir sinergia de
vantagens diferenciais
;ompatibilizar
lin&as e processos
de produ"#o
;aptar recursos para
aquisi"=es
$ssociar a outras
empresas
Fefinir segmentos e
lin&a de produtos
2stabelecer
compet,ncias de
produ"#o
;ompatibilizar receitas e
necessidades financeiras
111 bjetivos especficos ou funcionais 111
Para cada objetivo teremos as defini"=es de prazo limite para sua e7ecu"#o, indica"#o
do responsvel por ele e a aloca"#o dos recursos necessrios para sua e7ecu"#o. 2ssa
aloca"#o ser feita atravs do plano or"amentrio, ou simplesmente, or"amento empresarial.
*. Oramento Empresarial
or"amento decorre da defini"#o dos objetivos e a contrapartida financeira para a
concretiza"#o dos mesmos.
;ada rea ir elaborar seu or"amento por determinado perodo. Keremos ent#o.
r"amento financeiro e seus integrantes 1 flu7o de cai7a, or"amento de investimentos,
or"amento de custeio e or"amento de financiamentos9
r"amento de mar%eting ( or"amento de vendas, de propaganda, de incentivos, de
P_F9
r"amento de produ"#o ( or"amento de produ"#o, de compras, manuten"#o9
r"amento +M ( or"amento de custeio m#o1de1oba, de treinamento, de recrutamento e
sele"#o, incentivos.
conjunto de todos esses or"amentos ser consolidado pelo setor de Einan"as em :
relatrios contbeis que projetar#o todo o desempen&o da empresa naquele perodo de
planejamento determinado. 6#o eles. Femonstra"#o de +esultados e Qalan"o projetados.
Feles ser#o analisados os ndices financeiros de lucratividade, rentabilidade e demais
ndices para apresenta"#o aos investidores e proprietrios da empresa. $ssim poder ser
analisada a viabilidade econSmica da empresa, o seu desempen&o e tomadas as devidas
decis=es.
s or"amentos foram lan"ados numa poca em que as grandes quest=es consistiam
em aumentar a capacidade de produ"#o e gerenciar as opera"=es para controlar os custos. s
or"amentos ajudavam os gerentes nesses dois processos.
posicionamento estratgico e o gerenciamento da proposi"#o de valor diferenciado
n#o eram preocupa"=es ou prioridades como s#o atualmente.
;om isso, as empresas se concentravam em analisar o desempen&o baseado apenas
em n-meros, nos relatrios financeiros. Moje elas precisam ter, alm dos n-meros, outros
controles de desempen&o, outros indicadores que as ajudem a monitorar se est#o no camin&o
certo com sua estratgia de negcios e se os clientes est#o recebendo valor a mais ao fazer
negcios com elas do que com a concorr,ncia. /o captulo sobre estratgia voltaremos ao
assunto propondo uma tcnica de avalia"#o do desempen&o do negcio baseado n#o s em
n-meros.
*.# Controle e $valiao
controle e avalia"#o or"amentria se d#o atravs dos balancetes mensais ou
trimestrais onde comparasse o previsto com o realizado e ent#o se procede s devidas
anlises para verificar erros e acertos e promover devidos ajustes para o pr7imo perodo
intermedirio antes do final do perodo total para o qual foi feito o or"amento.
Kambm ser cobrado do responsvel pela e7ecu"#o uma e7plica"#o ou justificativa
dos desvios ocorridos para devidas conclus=es e ajustes de rotas.
*.#.1 .elat5rios Financeiros como 6nstrumento de Comunicao e Controle
Para serem -teis ao Planejamento, as informa"=es contbeis devem ser.
8. 2ntregues a pessoa certa9
:. 2ntregues em prazo &bil para se tomar decis=es9
<. ;ompreendidas por quem ir usa1las9
>. +elevantes ao fato em anlise9
?. Padronizadas e simples9
@. ;onsolidadas em relatrios globais.
)m esbo"o simples de um relatrio de avalia"#o.
PerodoRalor previsto Ralor +ealizado U varia"#o
Gtem. despesa combustvel depto Rendas
EG0G$0 8.
JanWO: 8O.OOO 8:.OOO :OU
EG0G$0 :.
JanWO: 8O.OOO 8O.?OO O.?U
$ coluna de varia"#o mais -til quando e7pressa em termos percentuais. )m valor
previsto de 8O.OOO para 8:.OOO de realizado de determinada despesa pode parecer irrelevante,
quando se analisa sob aspecto do numeral, ou seja, uma varia"#o de :.OOO. Das se analisado
sob o aspecto percentual, teve1se uma varia"#o de :OU o que muito significativo.
*.#.2 O Fso de +r&"icos
6em d-vida o uso de grficos para transmitir informa"=es de grande utilidade. Pode1
se mostrar com um grfico 3imagem4 o que seria preciso 8.OOO palavras para fazer o mesmo.
uso de planil&as eletrSnicas torna muito prtica a elabora"#o de relatrios e grficos
financeiros.
O
?O
8OO
8?O
:OO
:?O
janWO: fevWO: marWO: abrWO: maiWO: junWO:
*.#. .esultados Projetados
)ma vez feitos todos os planos de cada rea da empresa, podemos consolida1los em
um plano total que projetaria o desempen&o da empresa para determinado perodo projetado
3ou or"ado4.
Partindo da proje"#o de vendas e das decis=es de investimentos para o perodo or"ado
temos os demais planos. or"amento de produ"#o, de Dar%eting, de Einan"as e de +M. ;omo
temos ent#o previs#o de vendas e previs#o de todos os custos e despesas podemos projetar
um resultado 3lucro4 esperado para o perodo.
Kambm com esses dados podemos projetar o Qalan"o Patrimonial.
Demonstrao de .esultado
$no HH
8. Rendas projetadas
:. ;usto de Rendas projetado
<. 0ucro Qruto projetado 381:4
>. Fespesas projetadas
?. 0ucro 0quido projetado 3<1>4
Balano Patrimonial
$tivo Passivo
$tivo ;irculante Passivo
;irculante
$tivo
permanente
PatrimSnio
0quido
;om base no balan"o podemos obter os ndices financeiros e avaliar o desempen&o da
empresa. Por e7emplo, se ac&armos um valor para o retorno sobre patrimSnio lquido 3valor do
lucro lquido dividido pelo valor do patrimSnio liquido4 de AU, esse valor poder ser aceitvel ou
n#o pelos proprietrios.
;aber ent#o aos planejadores reformular os planos e estratgias para ent#o
conseguir o valor desejado.
*.#.# Conta3ilidade +erencial
;omo vimos at agora, imprescindvel para se fazer um bom planejamento termos
informa"=es precisas para se projetar e avaliar objetivos empresariais.
$ empresa dever implantar.
8. Plano de ;ontas ( geralmente elaborado por um contador, mas deve ter um enfoque
gerencial para gerar informa"=es tambm gerenciais9
:. ;entro de ;ustos ( a divis#o da empresa e seus departamentos em centros de
custos para identifica"#o de um responsvel pelos mesmos e organiza"#o das
informa"=es para gerar anlises devidas9
<. )so de softVare de gest#o empresarial ( a informatiza"#o do processo ser muito -til
para se conseguir organizar, armazenar e disponibilizar as informa"=es necessrias ao
processo de planejamento.
B. Estrat?gia Empresarial
<.1 Conceito
strategos b a arte do general.
$ estratgia uma concep"#o ou esquema delineado para que os objetivos possam
ser alcan"ados.
5 a escol&a da alternativa que mel&or combine tempo, risco, &abilidades e recursos da
empresa e deve assegurar a consecu"#o da miss#o e busca da vis#o.
$ idia de estratgia est ligada quest#o como' na defini"#o de objetivos.
$ estratgia diz respeito a como a empresa vai realizar a vis#o que foi proposta.
$ formula"#o de uma estratgia requer.
8. )ma avalia"#o e compreens#o do ambiente e7terno ( mercado, concorrentes e
relacionamentos9
:. ;on&ecimento profundo do ambiente interno ( pontos fortes e fracos, estrutura, capital
intelectual, recursos financeiros e tecnologia9
<. Fetectar ou criar a vantagem competitiva da empresa. Rantagem competitiva como a
empresa se diferencia da concorr,ncia e como essa diferencia"#o percebida em
termos de valor pelos clientes.
$s organiza"=es desenvolvem planos para seu futuro e tambm e7traem padr=es
de seu passado. Kemos ent#o estratgia pretendida e estratgia realizada. /em sempre a
estratgia realizada ser a pretendida, pois o mundo real e7ige pensar frente e tambm
alguma adapta"#o durante o processo.
$ estratgia pretendida plenamente realizada c&amada de deliberada. J aquela
realizada, mas que n#o era pretendida, c&amada de emergente.
2stratgia
deliberada
2stratgia
realizada
2strat
gia
emer
gente
2stratgia
pretendida
$ssim a estratgia eficaz aquela que se mistura de maneira que reflita as
condi"=es e7istentes e reaja a eventos inesperados.
$lgumas considera"=es sobre estratgia.
$ estrat?gia "i!a a direo
$ estratgia mapeia o curso de uma organiza"#o para que navegue tranqYila no seu
ambiente. Porm, deve1se ter o cuidado para que ela n#o oculte perigos potenciais. 6eguir
um curso pr1determinado em guas descon&ecidas pode levar ao encontro de um iceberg.
2mbora a dire"#o seja importante, s vezes mel&or movimentar1se devagar, pouco a
pouco, ol&ando para o lado para que o curso possa ser mudado de um instante para outro.
$ estrat?gia "ocaliDa o es"oro
$ estratgia promove a coordena"#o das atividades e o esfor"o localizado gerando
um pensamento grupal'. Porm, pode n#o &aver vis#o perifrica para abrir outras
possibilidades.
$ estrat?gia de"ine a organiDao
$ estratgia prov, significado e uma forma de se entender o que faz a organiza"#o.
Porm, defini1la em e7cesso pode levar simplicidade perdendo1se assim a rica
comple7idade do sistema.
O pensamento estrat?gico como viso
Pensar estrategicamente significa ter uma vis#o do futuro, ver I "rente.
Porm qualquer boa vis#o do futuro tem de estar enraizada na compreens#o do
passado. 2nt#o, preciso ver atr&s.
Das preciso ver de cima, ver o todo. l&ar para as rvores e ver a floresta. 6 que a
floresta vista de cima parece um tapete e quando se est no c&#o, ela j n#o parece mais ser
um tapete. Por isso preciso ver em 3ai!o.
$gora o estrategista precisa ver diferente das outras pessoas. 6er criativo. Zs vezes
contestar a sabedoria convencional. 2nt#o precisa ver ao lado. Das & muitas idias criativas
no mundo e alm de ver ao lado, o estrategista precisa ver al?m. Rer alm n#o o mesmo que
ver frente. 5 construir o futuro, inventar um mundo que do contrrio n#o e7istiria.
$ implementa"#o da estratgia, ou seja, a coloca"#o em prtica de uma estratgia tem
sido o maior desafio para as empresas. )ma pesquisa na dcada de BO entre consultores
revelou que menos de 8OU das estratgias formuladas com eficcia foram implementadas com
,7ito.
grande problema que as empresas precisam de novos tipos de sistemas gerenciais
concebidos para gerenciar estratgias. $s empresas ainda est#o sendo gerenciadas como
eram na economia industrial. u seja, as empresas criavam valor a partir de ativos tangveis,
mediante a transforma"#o da matria1prima em produto acabado. )m estudo do Qroo%ings
Gnstitute de 8LB: mostrou que o valor contbil dos ativos tangveis representava @:U do valor
de mercado de uma empresa. 2studos recentes mostram que o valor contbil dos ativos
tangveis corresponde agora a apenas 8O ou 8?U do valor de mercado.
Kambm essas empresas operavam sob rigoroso controle central e por meio de
departamentos funcionais. $ estratgia era desenvolvida no topo e implementada por meio de
gerentes que na maioria das vezes n#o participavam do processo e n#o entendiam a finalidade
ou n#o se comprometiam com as mesmas.
<.2 OrganiDao Orientada para a Estrat?gia
;omo ent#o deve ser o novo modelo de implanta"#o de estratgiaC /o livro
rganiza"#o rientada para a 2stratgia, 2d. ;ampus, dos autores +obert Paplan e Favid
/orton, proposto um novo modelo c&amado de =alanced Scorecard.
/a economia da era industrial dominada por ativos tangveis as mensura"=es
financeiras eram adequadas para registrar o desempen&o da empresa. $ssim estoques,
investimentos fi7os, despesas e receitas eram bem demonstrados nos balan"os patrimoniais.
/a nova economia na qual os ativos intangveis se tornaram a principal fonte de
vantagem competitiva, e7ige1se ferramentas que avaliem os ativos com base no con&ecimento,
poder da marca e estratgias criadoras de valor.
Kambm os novos modelos de negcio baseiam1se em unidades descentralizadas e
que precisam de autonomia aliado ao fato da rapidez das mudan"as na tecnologia, na
concorr,ncia e na legisla"#o e7igirem tambm rapidez de tomada de decis=es.
$s empresas de &oje necessitam de uma linguagem clara para a comunica"#o da
estratgia que assegure que todos entenderam e que a estratgia se torne tarefa cotidiana de
todos. s ? princpios fundamentais s#o.
8. Kraduzir a estratgia em termos operacionais9
:. $lin&ar a organiza"#o com a estratgia9
<. Kransformar a estratgia em tarefa cotidiana de todos9
>. ;onverter a estratgia em processo contnuo e
?. Dobilizar a mudan"a por meio de uma lideran"a forte e eficaz.
mtodo prop=e a mensura"#o da estratgia adotada, desvinculando da anlise
apenas financeira de resultados. utras perspectivas de anlise que n#o a financeira t,m sido
adotadas ao longo do tempo, como controle da qualidade total, gest#o de relacionamento com
os clientes, gest#o de recursos &umanos com o empo.erment que d poder aos empregados
para resolver problemas, mas n#o s#o representativas porque cada uma representa apenas um
componente da rede de atividades e processos gerenciais responsveis pelo desempen&o
superior da empresa.
$s organiza"=es focalizadas na estratgia usam o =alanced Scorecard para inserir a
estratgia no centro dos processos gerenciais. Gsso possvel porque descreve as
estratgias de maneira consistente e fornece um referencial de a"#o aos gerentes,
bem como um referencial de gerenciamento e avalia"#o de desempen&o.
$ssim ao definir com clareza a estratgia, comunica1la de maneira consistente e
conecta1la aos vetores de mudan"a, fomenta1se uma nova cultura baseada no desempen&o
que vincula todos na empresa s estratgias.
=alanced Scorecard fornece referencial de anlise da estratgia sob quatro
diferentes perspectivas.
8. Einanceira ( a estratgia de crescimento, rentabilidade e risco sob a perspectiva do
acionista9
:. ;liente ( a estratgia de cria"#o de valor e diferencia"#o, sob a perspectiva do cliente9
<. Processos de negcio internos ( as prioridades estratgicas de vrios processos de
negcio que criam satisfa"#o para os clientes e acionistas9
>. $prendizado e crescimento ( as prioridades para o desenvolvimento de um clima
propcio mudan"a organizacional, inova"#o e ao crescimento.
$ssim, o =alanced Scorecard focaliza toda a organiza"#o na estratgia.
Q6; eficiente porque mais que uma ferramenta de formula"#o da estratgia,
uma ferramenta para viabilizar a sua implementa"#o. Q6; faz com que a gest#o estratgica
se torne realidade para a organiza"#o.
$s +ela"=es de ;ausa e 2feito no Q6;
Kodo indicador do Q6; faz parte de uma cadeia de rela"=es de causa e efeito que
termina em objetivos financeiros. $ssim o Q6; n#o um conjunto de objetivos isolados ou
conflitantes. 2le mostra a rela"#o de causa e efeito no mapa estratgico.
Q6; faz analisar o mercado e que cliente deseja alcan"ar, verificando a produ"#o e
pontos crticos no processo de atendimento das necessidades desses clientes. 2 tambm
avalia se na organiza"#o e7istem funcionrios adequados e preparados para cumprir a miss#o
da empresa.
Q6; possibilita.
1 que a estratgia seja desdobrada em objetivos para cada uma das perspectivas,
1 estabelecimento de indicadores de desempen&o para cada objetivo, permitindo ao e7ecutivo
verificar se o mesmo est sendo atingido,
1 que o e7ecutivo ten&a feed1bac% de suas a"=es,
1 que se crie e dissemine uma cultura de desdobramento da estratgia,
1 a e7ist,ncia de uma cultura de alian"a dentro da organiza"#o,
1 criar a cultura de reten"#o dos funcionrios na empresa
)so de Gndicadores
Q6; um sistema de gest#o baseado no mapa estratgico e suas > perspectivas e
no uso de indicadores de desempen&o. 2sses indicadores s#o referentes aos objetivos que se
pretende alcan"ar. $compan&ar e avaliar esses indicadores pressup=e1se estar acompan&ando
a e7ecu"#o dos objetivos. $ quantidade de indicadores deve ser a menor possvel para n#o
&aver sobrecarga de informa"#o.
s indicadores.
1 refletem fatores c&aves, ou crticos, dos quais dependem o sucesso da estratgia,
1 evidenciam como os objetivos n#o financeiros influenciam os resultados financeiros,
1 s#o direcionadores ( mostram o progresso dos fatores crticos da estratgia,
1 est#o interligados numa cadeia de rela"#o causaWefeito.
O3jetivos Metas 6ndicador 6niciativas .espons&vel .ecursos
1
2

#
6#o basicamente : ferramentas. o mapa estratgico que visualiza a estratgia por toda
empresa e o Q6;, quadro acima, que programa a estratgia em detal&es, ou seja, em
iniciativas para serem e7ecutadas e efetivar a estratgia da empresa.
<. $ /ustenta3ilidade de uma Estrat?gia
)ma estratgia dever ser sustentvel, ou seja, continuar trazendo vantagens para a
empresa frente concorr,ncia, pois a vantagem pode ser duplicada, neutralizada ou superada
pela concorr,ncia. 27istem fontes de vantagens sustentveis que podem assegurar a posi"#o
de lideran"a diante da concorr,ncia. 6#o elas.
8. $cesso privilegiado a fontes de suprimentos9
:. Del&or acesso a canais de distribui"#o9
<. +apidez com que acessa ou adota inova"=es tecnolgicas9
>. Ian&o em escala, com menores custos9
?. Daior diferencia"#o conseguida para seu produto9
@. Darcas fortes e patentes.
)m ciclo de planejamento baseado em revis=es muito realistas sobre a capacidade da
empresa em criar valor e uma defini"#o de indicadores crticos de competitividade dever ser
estabelecido para se ter um modelo de controle e implementa"#o de gest#o estratgica.
<.# /istema de $tividades
Dodelo criado por Dic&ael Porter um conjunto de atividades inter1relacionadas e
interdependentes que devem ser compatibilizadas com o posicionamento e a compet,ncia
distintiva da empresa, buscando a otimiza"#o e o refor"o m-tuo dessas atividades criando1se
assim a diferencia"#o do negcio e viabilizando o sucesso da estratgia concebida.
5 a fotografia da estratgia, ou seja, ol&ando para o sistema de atividades de uma
empresa este dever mostrar claramente a estratgia do negcio atravs das principais
atividades da mesma.
mapa estratgico e o Q6;, na nossa vis#o, se complementam e fec&am a
elabora"#o da estratgia.
$s atividades principais s#o representadas pelos crculos sombreados. $s demais
atividades c&amadas de apoio s#o tambm importantes uma vez que contribuem para a
realiza"#o daquelas.
)ma atividade principal pode ser apoiada por mais de uma atividade de apoio e estas
se inter1relacionam e se combinam sendo essa combina"#o -nica, diferente o que garante que
a estratgia da empresa seja difcil de ser copiada pelo concorrente. ;onseguir essa
combina"#o eficiente para entregar valor ao cliente a finalidade ao se montar esse sistema.
;ompatibilidade do sistema.
1 as atividades devem ser coerentes com o posicionamento do negocio,
1 as atividades devem ser complementares,
1 as atividades devem focar a otimiza"#o dos esfor"os,
1 as atividades devem ser coerentes com a estratgia genrica escol&ida.
<.' Estrat?gias +en?ricas
1 mel&or custo total,
1 lideran"a do produto,
1 solu"=es completas para os clientes,
1 aprisionamento 3loc% in4.
Del&or ;usto Kotal
*all Dart, Dc Fonald[s, KoNota
ferecer produtos e servi"os consistentes, no
momento certo e com bai7o custo
1 fornecedor de bai7o custo,
1 velocidade na compra,
1 sele"#o de produtos adequada
0ideran"a do Produto
6onN, Dercedes
Produtos e servi"os que e7pandam as fronteiras
do desempen&o normal
1 produtos de alto desempen&o,
1 pioneirismo no mercado
6olu"=es ;ompletas
GQD, Qanco ;omercial
Eornecer a mel&or solu"#o total para o cliente
1 qualidade das solu"=es oferecidas
1 reten"#o de clientes,
1 rentabilidade no cliente a longo prazo,
1 produtos complementares,
1 servi"os agregados
$prisionamento 3loc% in4
Dicrosoft, 6istemas de 2+P
$lto custo de troca para o cliente
1 fornecer padr#o amplamente utilizado,
1 agregar valor aos produtos complementares,
1 inova"=es que requerem ades#o do cliente
<.) Estrat?gias competitivas
Kambm s#o e7emplos de estratgias genricas, baseadas em algum elemento que
define a estratgia.
$ diferencia"#o ( oferecer algo mais que seu concorrente e poder cobrar mais pelos seus
produtos ou servi"os. 5 importante lembrar que tal diferencia"#o dever ser percebida pelo
cliente e valorizada por ele, ou seja, o cliente deve estar disposto a pagar pelo pre"o maior9
Denor custo ( atravs do menor pre"o e tambm menor custo, em virtude de maior
efici,ncia operacional no seu negcio em rela"#o aos seus concorrentes ou pelo gan&o em
escala ou sinergia com outros negcios ou tecnologia mais avan"ada, essa estratgia
poder ser eficiente enquanto seu concorrente n#o consiga tambm tal vantagem. perigo
ser declarado uma guerra de menor pre"o que force a queda dos mesmos a um nvel que
prejudique todo o setor9
2specializa"#o ( a estratgia de se escol&er um segmento de mercado e desenvolver
uma diferencia"#o ou menor custo para atender e7clusivamente este segmento9
Gntegra"#o &orizontal ( consiste na compra ou associa"#o de empresas do mesmo ramo
buscando uma concentra"#o de capital9
Gntegra"#o vertical ( ocorre quando a empresa passa a produzir para si mesma 3ser sua
fornecedora4 ou quando passa a vender para si mesma 3ser sua cliente49
Fiversifica"#o ( indicada para empresas capitalizadas que est#o interessadas em diluir os
seus riscos, pois estar#o participando de ramos de atividades diferentes. /este caso a
empresa n#o aproveitar sua tecnologia, for"a de vendas e con&ecimento do mercado9
Parcerias ou joint ventures ( indicada para empresas que n#o disp=em de tecnologia ou
capital que se unem quelas que t,m, oferecendo em troca seu mercado.
<.*. $n&lise de %alor
6ob o ponto de vista do cliente, para 0evitt, co produto um aglomerado comple7o de
satisfa"=es de valor'. s clientes atribuem ao produto um valor proporcional capacidade que
parece ter de ajud1los a resolver seus problemas. /este sentido, e7pectativa ainda.
;ontudo, o autor complementa da seguinte forma. csomente o comprador ou usurio pode
atribuir valor, porque este reside apenas nos benefcios que ele quer ou recebec. Portanto, tr,s
aspectos merecem destaque.
primeiro refere1se ao fato de que somente o cliente atribui valor a um bem.
segundo, que este valor decorre da cren"a na provvel capacidade do bem em ajud1lo a
resolver o problema. terceiro, que o valor est nos benefcios que ele quer ou espera receber
e no que efetivamente recebe. Festa maneira, o entendimento do processo de atribui"#o de
valor pelo cliente bsico para a empresa no sentido de ma7imizar o resultado do sistema de
cria"#oWentrega. 2sta atribui"#o de valor ocorre em < momentos distintos, denominados aqui
como momentos de valor, ou seja, oportunidades que a empresa tem para criar, manter ou
acrescer valor aos produtos e servi"os oferecidos. 6#o eles.
1Eorma"#o da e7pectativa. o que quer ou espera receber9
1+esultado da avalia"#o da conformidade da e7pectativa. o resultado entre o que percebe
receber e o que espera receber9
1Qenefcios n#o esperados. o que recebe sem esperar.
<.*.1 $lguns Cases
Qenc&mar%ing
Dobil il ( que lugar poderia ser mel&or para os dirigentes da Dobil il procurarem por um
servi"o cort,s do que os &otis +itz1;arltonC
+itz1;arlton treina a equipe de atendimento aos &spedes para que ten&am mentes
totalmente dedicadas a atender as necessidades dos clientes. s dirigentes da Dobil
frequentaram as sess=es de treinamento dos funcinorios do +itz1;arlton e voltaram com
idias para desenvolver uma cultura de servi"o ao cliente que mudaria radicalmente o
atendimento em seus postos de gasolina.
$ Dobil antes considerava a e7peri,ncia com cai7a registradora um item essencial no
processo de contrata"#o, mas agora no processo de contrata"#o da empresa os critrios
mudaram e recrutar pessoas corteses que realmente tem prazer em servir os clientes mais
importante. Hualquer um pode aprender a operar um cai7a, mas afabilidade genuna n#o pode
ser ensinada.
Envolver os clientes na criao dos produtos e servios
8. Qlac% _ Fec%er ( em 8LBB a Qlac% _ Fec%er fez um prottipo de uma nova c&ave de fenda
movida a bateria que esperava vender para profissionais e pessoas do tipo fa"a voc,
mesmo. Fepois que as pesquisas de mercado iniciais indicaram que n#o &avia mercado
para esse tipo de produto, a empresa engavetou o projeto por > anos.
2m 8LL: a 6%il lan"ou seu prottipo de ferramenta com bateria intercambevel. mercado
de ferramentas sem fio tin&a passado por muitas mudan"as naqueles > anos como a Qlac%
_ Fec%er descobriu por meio de entrevistas e pesquisas com clientes. $s pessoas tin&am
come"ado a perceber valor das baterias removveis e recarregveis, uma li"#o aprendida
com o uso de c!meras de vdeo, celulares e outros. $ Qlac% _ Fec%er mandou
representantes a numerosas lojas e &ipermercados para perguntar aos consumidores
potenciais o que eles queriam de uma ferramenta sem fio, movida a bateria. 2la montou
pontos de demonstra"#o onde o cliente pode utilizar a ferramenta e ver sua utilidade e
tambm treina os vendedores das lojas a ensinarem os clientes. ;om base nisso, a
empresa desengavetou seu prottipo, refinou1o e lan"ou no mercado a lin&a Rersapa%. /o
incio era apenas 8 furadeira e 8 c&ave de fenda e a empresa j acrescentou mais de <O
produtos desde ent#o. $ grande vantagem que a mesma bateria serve em qualquer
aparel&o o que gerou conveni,ncia e economia para o cliente.
$ grande li"#o da Qlac% _ Fec%er envolver os clientes na cria"#o dos produtos e
servi"os.
:. *alt FisneN *orld ( dentre as mil&ares de cartas que as pessoas enviam com
reclama"=es e sugest=es a compan&ia, muitas eram reclamando que as crian"as tin&am
pouca oportunidade de ver os personagens da FisneN e tirar fotos com eles.
2nt#o a compan&ia atendeu aos clamores. queremos Dic%eN. $ compan&ia criou uma nova
atra"#o em uma rea da FisneNVorld c&amada Kerra do Dic%eN' que tem rplica da
casin&a do personagem tal qual nos gibis e voc, pode visit1la. 27istem s&oVs dirios num
teatro com vrios personagens FisneN e no final as crian"as podem visitar o camarim dele,
claro, o superstar Dic%eN Douse. /os &otis que ficam dentro do parque e s#o
administrados pela compan&ia, durante o caf da man&#, vrios personagens circulam pelo
sal#o cumprimentando e fazendo a alegria das crian"as.
Entregando mais 0ue um produto A emoo7 estilo7 jeito de JserK
<. /i%e ( segundo seu fundador, durante anos, ns nos consideramos como uma empresa
orientada a produ"#o, ou seja, enfatizvamos o desen&o e a fabrica"#o do produto. Das
agora ns entendemos que a coisa mais importante que fazemos comercializar o
produto. 2 n#o s comercializa"#o, mas combina"#o de produtos inovadores, segmento1
alvo e con&ecimento claro dos la"os emocionais que ligam os clientes a um determinado
esporte.
s comerciais da /i%e raramente descrevem os produtos e seus aspectos especficos. $
empresa tem concentrado sua aten"#o na alma' de cada esporte. que praticar esse
esporteC que gostar desse esporteC $ imagem de Dic&ael Jordan voando dois metros
do c&#o para enterrar a bola, e7press=es com >ust do ?t e >ust 2et me Pla/, campan&a para
o novo p-blico feminino que pratica esportes, s#o as estratgias adotadas para agregar
valor a uma marca e fazer dela at mesmo um conceito, um jeito de vestir jovem, saudvel
e de sucesso.

<.*.2 Estat:stica1 motivo pelo 0ual se perde clientes
8. @BU mal atendimento9
:. 8>U insatisfa"#o com o produto9
<. LU em fun"#o da concorr,ncia9
>. @U desenvolvem outra rela"#o9
?. <U mudam1se, trocam atividade.
Eonte. $gregando valor ao seu negcio, +obert Q. Kuc%er, 2d. Da%ron Qoo%s
<.*. O EriLngulo do %alor
Eator H ( Hualidade Eator 6 ( 6ervi"o Eator P ( Pre"o
$ proposi"#o do valor um tri!ngulo composto de qualidade, servi"o e pre"o. Huando
esta proposi"#o satisfaz ou supera as e7pectativas do cliente a venda bem sucedida. veto
ao valor acontece quando o tri!ngulo percebido de forma invertida, o pre"o na base. u seja,
o pre"o percebido como sendo maior do que a qualidade e o servi"o. cliente percebe que
est pagando mais do que recebe.
valor agregado a um produto deve ser definido de acordo com as necessidades do
cliente. Para isto a empresa deve envolver o cliente neste processo de cria"#o de valor,
colocando1se no lugar dele e pesquisando suas necessidades.
valor deve ser percebido a partir da qualidade do servi"o a ele atribudo e n#o
apenas a partir do pre"o, o que far com que a pir!mide do valor se inverta.
<.*.# Conceito de %alor
;onceito de valor. o valor de um produto, processo ou sistema o grau de aceitabilidade
pelo cliente.
Ralor b Qenefcios do produto para o cliente
Pre"o do produto
Ralor b Eun"#o para a empresa
;usto
Ralor relativo e possui < componentes. custo, uso e estima. valor real de um
produto geralmente aumenta com maiores valores de uso e estima e diminui com o aumento do
custo.
utro modelo sugerido de Paplan e /orton.
H 6
P
$ partir da defini"#o do negcio e do processo a ser utilizado na presta"#o do servi"o
ou fabrica"#oWvenda do produto, o pr7imo passo definir uma proposta de valor da empresa.
)ma proposta que defina o que os clientes consideram importante, ou seja, descreva os
benefcios e os resultados esperados pelos clientes.
$ proposta de valor dever ent#o ser composta por cinco critrios.
1 o resultado esperado, os clientes analisam o que a empresa pretende fazer em
resposta s suas necessidades ou para resolver seus problemas9
1 a intera"#o com o processo, os clientes s#o sensveis ao modo do fornecimento do
servi"o e como fazem parte do processo, a intera"#o intensificada9
1 a intera"#o com o funcionrio, a capacidade e &abilidade na e7ecu"#o do servi"o
altamente percebida pelo cliente e como n#o & controle de qualidade, pois a produ"#o e
entrega acontecem ao mesmo tempo, fal&as dos funcionrios s#o percebidas no ato9
1 a credibilidade ( os clientes esperam que o servi"o entregue corresponda promessa
que l&es foi feita no momento da contrata"#o do servi"o e criam um grau de confiabilidade que
buscar aumentar com o tempo9
1 pre"o ( e por -ltimo, os clientes est#o dispostos a pagar um pre"o pelo servi"o o
mnimo possvel se n#o perceberem um alto valor na proposta da empresa. ;omo diferenciar
os pre"os e detal&ar o pacote de servi"os que refletia o verdadeiro valor para o clienteC
Problemas de percep"#o do valor
8. $ empresa n#o entende o que o cliente quer9
:. $ empresa entende, mas n#o sabe como responder9
<. $ empresa entende, sabe, mas seus funcionrios n#o conseguem9
>. $ comunica"#o e7terna n#o condizente com o servi"o9
?. $ comunica"#o e7terna n#o compreendida pelo cliente.
$ maioria das empresas oferece uma proposta de valor muito mais fraca do que a que
poderiam oferecer, sempre e7plicando o que' e como' fazem, ao invs de darem aten"#o ao
para que'. Por isso, a pergunta . como anda a sua proposta de valorC Roc, pode descrever
os resultados tangveis que seus clientes ter#o ao comprar de voc,C Roc, tem &istrias de
sucesso 3testemun&ais4 de pessoas que compraram e tiveram os resultados esperadosC u
voc, precisa estudar um pouco mais a proposta do seu produtoWservi"oC
$ maioria das empresas n#o sabe criar e defender sua proposta de valor. Pior ainda.
ac&a que sabe e acaba criando propostas fracas, que divulgam apenas caractersticas e
capacidades dos produtosWservi"os, e n#o seus benefcios. Reja alguns e7emplos de propostas
de valor definidas erroneamente.
5 o sistema mais avan"ado tecnologicamente do mercado'
Deu produto foi classificado como o mel&or da rea pelos especialistas'
6e uma empresa de consultoria apresentasse essa proposta de valor ( diminuir os
custos da reparti"#o em 8U, nesse e7emplo ( ela teria uma proposta de valor forte. Pois est
oferecendo benefcios, resultados tangveis, e n#o caractersticas. Eortes propostas de valor
trazem resultados tangveis como.
Fiminui custos em dU' e aumenta o lucro em TU'
Del&ora a efici,ncia operacional ( faz com que a empresa produza mais com o
mesmo n-mero de funcionrios'
Fiminui o turnover entre funcionrios mel&orando a produtividade'
2lementos criadores de consist,ncia na proposta de valor
o Fefinir adequadamente o servi"oWproduto ( descrever o servi"o da empresa e
dar tangibilidade ao mesmo, descrever qualidades do produto9
o Feterminar o nvel de e7pectativa do cliente ( o que o cliente espera. Hual a
necessidade dele e confrontar com a oferta da empresa. Quscar a
compatibiliza"#o de ambos, e7pectativa e oferta9
o Ierenciar a oferta do valor, atravs do controle da presta"#o do servi"o (
identificar e monitorar os riscos envolvidos que podem anular o valor percebido
pelo cliente9
o Ierenciar as evid,ncias ( usar os itens tangveis e evidenciar a qualidade para
refor"ar a confian"a na empresa.
<.*.' $ .evoluo do %alor
Moje o que vemos uma revolu"#o acontecendo por todo o cenrio econSmico. )ma
mudan"a na rela"#o entre compradores e vendedores. s compradores t,m1se tornado cada
vez mais e7igentes e menos fiis e questionam tudo. pre"o, prazo e garantias. 6ubstituem
produtos de marcas con&ecidas por outros sem marca ou de marca prpria ou por clonados.
M uma onda de mudan"as acontecendo em rela"#o ao que satisfaz os clientes e n#o se pode
esperar que funcione &oje o que funcionava ontem.
$gora vejamos quais s#o as for"as que impulsionam essa revolu"#o.
Fora 6mpulsora 11 O 4ovo Consumidor
novo consumidor est mais bem informado, mais e7igente e tem muito mais op"=es
com rela"#o a o que e onde comprar. fato do emprego n#o ser mais estvel como antes
afeta tambm as tend,ncias de atitude do consumidor.
Fora 6mpulsora 21 Competidores $lternativos
/os dias de &oje o consumidor poder comprar diretamente do fabricante, por
computador ou pelo OBOO e outras formas que superam a rede de distribui"#o tradicional.
;onsidere tambm uma amplia"#o no foco de certos negcios. Por e7emplo, os
;orreios operando alm da entrega de correspond,ncias. Moje movimentam mil&=es com
transporte de mercadorias e oferecem servi"os bancrios. s bancos comerciais que
concorrem com seguradoras e corretoras de valores oferecendo os servi"os dessas. s &iper
mercados que oferecem tambm roupas, eletrodomsticos e at produtos para automveis.
Fora 6mpulsora 1 Os 6novadores de %alor
Gnovadores de valor perturbam o status quo com uma nova e aperfei"oada equa"#o de
valor. 2les perguntam. o que o cliente realmente querC 2nt#o aumentam a consci,ncia e
e7pectativas do consumidor em rela"#o ao mel&or valor de um produto ou servi"o. Por
e7emplo, os carros japoneses e7portados para todos os cantos do mundo quebraram a barreira
da rela"#o qualidadeWpre"o.
Fora 6mpulsora #1 O Poder de 6n"ormao do Consumidor
s vendedores eram os -nicos referenciais dos compradores para obter informa"=es e
fazer compara"=es entre as lojas. Das &oje isso mudou, com publica"=es especializadas, guias
de compras, empresas de consultoria, internet e at mesmo a propaganda. ;ada vez mais
estridente e invasiva na mente das pessoas, a propaganda torna1se o modelo e os outros
seguem. 2la pode aumentar a consci,ncia do consumidor e educ1lo, alm de tornar
disponveis informa"=es para comparar a proposi"#o de valor de uma empresa com a de seu
concorrente.
<.*.) /ete Estrat?gias para $gregar %alor
/o livro $gregando Ralor ao 6eu /egcio, +obert Q. Kuc%er sugere A a"=es que uma
empresa pode tomar para agregar valor. 6#o elas.
8. Korne a vida do cliente mais fcil9
:. 2stabele"a compromisso e responsabilidade9
<. ;oloque1se no lugar do cliente9
>. F, poder ao cliente atravs do con&ecimento9
?. $dministre as dificuldades dos clientes9
@. 2nvolva o cliente na cria"#o do valor9
A. fere"a mais op"=es e servi"os personalizados.
<.*.* $ Di"erenciao
$ diferencia"#o quando se consegue uma combina"#o -nica de produto, pre"o,
servi"os, relacionamento e imagem que o negcio oferece aos clientes.
5 a maneira como a empresa se diferencia em rela"#o concorr,ncia.
$ diferencia"#o deve ser percebida atravs da proposi"#o de valor oferecida pela
empresa. Para ser bem sucedida necessrio.
;onsist,ncia.
1 27ig,ncias bsicas ( aquilo que se faz essencial que toda empresa fa"a. $ entrega rpida,
por e7emplo, em alguns tipos de negcios bsico. 6e todos os concorrentes t,m entrega
rpida, uma empresa n#o ter sucesso em sua diferencia"#o divulgando esta vantagem.
1 Fiferenciadores ( aquilo que s sua empresa tem ou tem de mel&or que os concorrentes
ou faz mel&or que os concorrentes. 5 como a empresa fica con&ecida no mercado. /o e7emplo
da entrega rpida, seria um diferencial a poltica sua pizza em <O minutos ou voc, n#o paga
por ela'.
Processos internos adequados que capacitem a empresa a cumprir sua proposi"#o de
valor9
)ma estratgia que assegure com que os processos internos sejam alin&ados
proposi"#o de valor9
Ker bem claro quem s#o os clientes alvos, aqueles que apreciam a proposi"#o de valor
escol&ida pela empresa.
)ma das 8O mais movimentadas lojas do mundo da rede DcFonald[s fica localizada
em ;&icago ( 2)$. 6eus proprietrios decoraram a loja com jogos eletrSnicos, um K&underbird
conversvel ( lendrio carro americano, uma parafernlia de bandas de roc% e bonecos dos
Qeatles em taman&o natural. /o natal contratam um Papai /oel com duende e no ver#o
promovem s&oVs semanais.
2les cobram um pouco mais do que as outras lanc&onetes por seus produtos, e
ningum ali se importa em trabal&ar muito.
Dais de <OO mil pessoas freqYentam o estabelecimento mensalmente gastando em
mdia < dlares cada uma.
)m dos proprietrios e7plica sua estratgia. quero que o cliente pague 8,AB dlares por
um Qig Dac e :,OO dlares de satisfa"#o.
$ KNson Eoods come"ou seu negcio entregando frangos com um -nico camin&#o e
&oje um imprio gra"as a inova"=es de mercado que agregam valor. $ KNson viu que se
agregasse mais conveni,ncia alm de simplesmente industrializar o frango, os consumidores
pagariam mais por isso. 2la o desossa, tempera, corta em peda"os, faz empadas e nuggets.
2m troca, esses produtos e7igem um pre"o especial sobre o frango fresco. /s na verdade
estamos vendendo tempo, qualidade e conveni,ncia' diz um dos diretores da KNson.
Huando a 0e7us entrou no mercado americano de carros de lu7o sua estratgia era
oferecer qualidade maior que a dos concorrentes. ;omentava1se que seus carros tin&am <OO
inova"=es e sua perfeita engen&aria concentrou1se em n#o s satisfazer, mas tambm em
encantar os clientes.
$s : primeiras revis=es de um 0e7us s#o grtis e o cliente tem disposi"#o um carro
por emprstimo. Huando o cliente pega seu veculo, ele foi lavado e aspirado por um
empregado especialista em detal&es. s mec!nicos vestem camisas brancas e s#o
estimulados a falar diretamente com os clientes para que eles entendam mel&or os servi"os
e7ecutados.
;om rela"#o ao pre"o, a 0e7us perguntou. qual o menor pre"o que podemos atribuir
para dar ao cliente o mel&or valorC ;&egando ao mercado por um pre"o significativamente
mais bai7o do que os outros importados de lu7o, QD*, Dercedes e Jaguar, a 0e7us promoveu
uma revolu"#o no mercado de carros de lu7o e em apenas : anos ultrapassou a QD* e
Dercedes e manteve1se na lideran"a por vrios anos.
Pela metade da dcada de 8LLO, o jogo virou mais uma vez. Huando o 0e7us foi
lan"ado seu pre"o era um ter"o menor do que o do Dercedes mais barato. Das os japoneses
estavam enfrentando um iene mais forte e necessitavam aumentar seus pre"os. 2nt#o os
pre"os foram de )a <O.OOO para )a ?O.OOO e as vendas da 0e7us despencaram. cliente n#o
se importa com o quanto voc, era bom ontem. Gnteressa1l&e apenas o quanto voc, e seu
pre"o s#o bons &oje em rela"#o aos concorrentes. Kambm ela observou uma mudan"a no
mercado com vrios clientes de carros de lu7o mudando para veculos utilitrios de lu7o tais
como o Jeep ;&ero%ee ou o 27plorer.
<.*.< Entregando %alor ao Cliente $trav?s das Pessoas
papel que os funcionrios desempen&am na cria"#o do valor de vital import!ncia. $
compan&ia deve comunicar e e7plicar em detal&es a eles o que devem fazer cada um para
agregar valor.
Huais s#o os valores da empresaC 2les est#o de acordo com a vis#o e a miss#oC
s funcionrios devem incorporar os valores da empresa para tambm oferec,1los aos
clientes9
Dotiva"#o e poder para os funcionrios agirem9
Kreinamento constante9
Kratar os funcionrios como clientes9
Danter e mel&orar o ;apital Gntelectual.
L. /istemas de 6n"ormaes +erenciais
)m sistema de informa"#o transforma dados em informa"=es -teis por meio do
processamento dos dados. 2le prov, a coleta, armazenamento e distribui"#o dos dados
oriundos do ambiente da organiza"#o e tambm do ambiente e7terno. )m sistema
informatizado quando se utiliza o computador para realizar todo o processo.
2ssas informa"=es ir#o ajudar na tomada de decis#o dos administradores e a
conduzirem as atividades da empresa, por isso s#o qualificadas como gerenciais.
s dados bsicos do processamento da atividade da organiza"#o s#o armazenados
em bancos de dados. )m 6GI usa rotinas como resumos, compara"=es e proje"=es e assim
analisa o desempen&o da organiza"#o e de seus colaboradores atravs da anlise desses
dados.
sistema de informa"=es gerenciais 36GI4 deve ser entendido como aquele que dar
suporte s a"=es gerenciais 3de e7ecutivos de mdio e alto nvel4 da empresa. $ arquitetura da
informa"#o a estrutura"#o desse sistema para que seja o mais eficiente
possvel.
6n"ormao @M tomada de deciso /6+ - coleta7 tratamento e di"uso da in"ormao
2scopo do 6GI
$s < dimens=es de um 6GI
Mumana ( importante lembrar que a anlise das informa"=es realizada por pessoas.
Para que se ten&a uma boa anlise e bons resultados, precisa1se de pessoas preparadas e
qualificadas para interpretar os dados e gerar con&ecimento aplicado. ;on&ecer sobre o
negcio, sobre a empresa e sobre o bom uso da informtica.
Kcnica ( um bom 6GI depende da boa aplica"#o de recursos de informtica. /#o s
computadores atualizados, mas softVares de qualidade e profissionais que permitam o
tratamento da informa"#o. $ infra1estrutura de KG ser determinante para um bom 6GI.
Processos ( os processos empresariais nas diversas fun"=es da empresa, mar%eting,
produ"#o, finan"as e recursos &umanos antes de serem informatizados dever#o ser
revistos e otimizados. 2 a informatiza"#o dever respeitar as peculiaridades dos processos
de cada empresa para que seja uma ajuda ao bom desempen&o e n#o um entrave ao
funcionamento dos mesmos.
=.1 Elementos 0ue compem /6+
L.8.8 Pessoas
flu7o de informa"#o depende da intera"#o das pessoas. compartil&amento delas
necessrio para se ter um 6GI eficiente. Fuas situa"=es costumam ocorrer dentro da empresa.
Ki
MardVare e 6oftVare
Q$62
F$F6
2+P
;+D
QG
;omputa1
dores
+edes
;omunica
Pesquisas
Poltica de Gnforma"#o
Komada de Fecis#o
;enrios
Gnforma"=es
;lientes
;oncorrentes
Produtos
Kecnologias
Proje"=es
Kend,ncias
para o
futuro
;oleta de dados e7ternos
PeopleVare
Kreinar
Hualificar
Permiss#o
Prover os
;omportamen
/6+
1 Eeudalismo' quando determinada pessoa ou departamento detm a informa"#o e
n#o compartil&a e
1 Eederalismo' compartil&amento da informa"#o na base do consenso e negocia"#o.
6em d-vida, na segunda est garantida maior c&ance de ,7ito da gest#o estratgica.
L.8.: Poltica Gnformacional
5 o estabelecimento de como a intera"#o entre as pessoas se dar para garantir o uso
efetivo da informa"#o. Kambm estabelece regras para rela"#o das pessoas com os recursos e
os processos internos que geram a informa"#o.
L.8.< 2quipamentos, Processos e +ecursos.
uso de um sistema informatizado de gest#o empresarial, sistema de ;+D,
computadores em rede, intranet e e7tranet s#o alguns e7emplos de ferramentas necessrias a
gest#o estratgica.
;ontudo, preciso conseguir que a informa"#o conseguida seja oportuna 3no tempo
certo4, relevante 3de interesse ao 6GI4 e adequada 3possvel de ser usada4.
=.2 E?cnicas de Coleta e OrganiDao de Dados
L.:.8 6istema de intelig,ncia
Qasicamente monitorar a concorr,ncia e estudar o comportamento e evolu"#o do
mercado 3negcio4 em que a empresa atua.
L.:.: 6istema de pesquisa
Pesquisa de mercado que pode ser baseada em.
- Eontes primrias ( coletar os dados diretamente onde s#o gerados e
- Eontes secundrias ( busca de informa"=es j coletadas e publicadas por alguma
entidade.
$ primeira cara e e7ige tempo e recursos. J a segunda rpida, pois a pesquisa j
est pronta, e mais barata. ;ontudo preciso lembrar que talvez os dados n#o sejam t#o
adequados ao que se precisa, podem estar defasados ou se s#o confiveis o suficiente.
L.:.< 0evantamento de Fados Gnterno
Kodos os departamentos da empresa geram uma infinidade de dados importantes e
necessrios ao 6GI.
2ssas informa"=es dever#o ser coletadas, organizadas e disponibilizadas a quem
precisar delas.
2 principalmente elas devem ser consolidadas e sistematizadas para ter utilidade. s
relatrios gerenciais s#o o resultado desse trabal&o que ir#o fomentar a anlise dos
planejadores e tomadores de decis#o na empresa.
=. Ela3orao e Fso de Cen&rios
;om as informa"=es geradas a partir das consultas a fontes e7ternas e internas a
rganiza"#o poder utiliza1las para fins imediatos, tomada de a"#o, e para fins menos
imediatos, ou seja, gerar cenrios e simula"=es que ir#o orientar seu posicionamento no futuro.
)m cenrio corresponde ao desenvolvimento de modelos &ipotticos de possveis
ambientes futuros que afetam ou que poder#o afetar positiva ou negativamente o desempen&o
da rganiza"#o. $ partir dessas &ipteses, s#o estabelecidos cursos de a"#o para alin&ar as
estratgias e processos organizacionais na busca desse futuro.
L.<.8 Proje"#o de Kend,ncias
$s tend,ncias decorrem de situa"=es con&ecidas, constituindo1se em &iptese de
continua"#o do padr#o verificado no presente. Dantem1se os condicionantes &istricos que
v,m influenciando at aquele momento a organiza"#o.
L.<.: Euturos $lternativos
/este caso, considerar nas dimens=es estudadas, que o futuro n#o reproduzir as
condi"=es vigentes do passado. s cenrios alternativos procuram investigar possibilidades
diferentes das atuais e identificar as oportunidades fora da perspectiva tend,ncial.
uso de proje"=es, estatsticas, investiga"#o e pesquisas e tambm feeling', s#o as
ferramentas para se conseguir elaborar cenrios de planejamento.
1>.+esto Estrat?gica
sucesso no mundo competitivo atual e7ige que a performance de uma empresa
esteja relacionada ao valor de seus recursos &umanos e de suas compet,ncias.
novo padr#o de competitividade coloca recursos &umanos como uma pe"a
fundamental na estratgia das empresas, pois a combina"#o dos recursos da empresa com
bons e competentes profissionais difcil de se replicar. Portanto essa combina"#o se for
eficiente capaz de dar sustentabilidade e competitividade para as empresas.
Por isso, o gerenciamento estratgico avan"ou na dire"#o de uma anlise mais
profunda dos recursos da empresa e das compet,ncias de seus funcionrios em busca da
vantagem competitiva, pois para muitas empresas os ativos intangveis 3marca, reputa"#o,
capacidade de inova"#o, as pessoas e o con&ecimento delas sobre o negcio4 s#o mais
importantes do que o capital financeiro e seus bens tangveis 3prdios, equipamentos,
estoques4.
$ gest#o estratgica a atual fase do planejamento estratgico, onde procura1se
envolver agora todos na organiza"#o na cria"#o da estratgia e onde todos na empresa devem
con&ecer a estratgia adotada, pois s#o eles, os funcionrios, que dever#o implementar a
estratgia. ;omo cobrar deles resultados se n#o sabem qual o plano da empresaC
1>.1 Participao e Engajamento
2star engajado significa n#o s participar, como tambm sentir1se responsvel por
fazer com que o objetivo se realize.
Iest#o estratgica ter todos na empresa engajados no planejamento estratgico.
Gsso pressup=e.
8. ;omprometimento da alta dire"#o9
:. rienta"#o baseada na vis#o e na miss#o da organiza"#o9
<. Dotiva"#o dos funcionrios9
>. Fifundir o processo em toda a organiza"#o9
?. bter a participa"#o e envolvimento dos nveis gerenciais e diretivos9
@. Del&oria dos canais de comunica"#o9
A. bservar a estrutura de poder9
B. Dudan"a na cultura organizacional.
$ implanta"#o do planejamento poder e7igir profundas modifica"=es na estrutura da
empresa e em suas atividades. 5 preciso ser transparente no processo para que todos
na empresa saibam o que acontecer e que papel cabe a cada um. $ssim resist,ncias
s mudan"as poder#o ser amenizadas.
1>.2 FormaliDao de Fm +rupo de $poio
planejamento inseparvel de sua gest#o. Huem planeja e quem e7ecuta dever#o
ser os mesmos, assim tem1se comprometimento das pessoas, pois participaram da fase inicial
e estipularam objetivos que elas consideraram possveis de serem atingidos.
grupo deve ser formado por pessoas que estejam envolvidas e comprometidas
com os resultados.
$ forma"#o de um grupo de coordena"#o e apoio para implanta"#o do projeto ir atuar
como facilitador e motivador do processo.
s planos operacionais ou setoriais, de mar%eting, finan"as, produ"#o e vendas ser#o
elaborados por suas respectivas equipes sempre em acordo com o plano maior, ou seja, o
planejamento estratgico.
$ssim teremos objetivos setoriais e globais que estipulados por quem os e7ecutar
poder#o ser cobrados pela alta dire"#o ao final do perodo estipulado no prprio planejamento.
1>. Fatores 0ue 6nter"erem na +esto
8O.<.8 Pessoas e Irupos
8. +esist,ncia mudan"a9
:. ;ultura organizacional9
<. Fesinforma"#o.
;omo anular ou amenizar essas interfer,ncias.
8. Participa"#o e envolvimento9
:. ;omunica"#o9
<. Eacilita"#o e apoio9
>. /egocia"#o9
?. ;oer"#o9
@. +emanejamento9
A. ;apacita"#o.
8O.<.: Processos
8. Kempo insuficiente dos envolvidos9
:. Ealta de recursos9
<. 2nfoque no problema e n#o na causa dele9
>. Ealta de informa"#o para processo decisrio.
;omo anular ou amenizar essas interfer,ncias.
8. $dministra"#o do tempo9
:. Felega"#o9
<. Einanciamento ou reinvestimento de lucros no projeto9
>. Gmplanta"#o de sistemas informatizados de gest#o empresarial.
8O.<.< 0der
Koda organiza"#o tem que ter um lder, aquele que mostra a todos a vis#o da empresa
e convoca a todos que busquem essa vis#o. 5 papel do lder.
8. Far um significado comum vis#o e miss#o9
:. ;onseguir o consenso9
<. 2stabelecer prioridades9
>. +efor"ar e difundir a vis#o, miss#o e valores da organiza"#o9
?. +ecrutar e manter talentos.
Planejamento Estrat?gico
%ari&veis do Macro@$m3iente
EconNmicas /ociais Culturais Pol:ticas Oegais
Gnfla"#o
Ka7a de juros
;!mbio
Dercado de
a"=es
PGQ
Qalan"a de
pagamentos
+eservas
cambiais
2strutura social
de poder
+eligi#o
Papel dos se7os
3masc. T fem.4
Padr=es de
gasto e
consumo
Dovimentos
sindicais
Ralores de vida
2scolaridade da
sociedade
2strutura
educacional
6ub1culturas
$rtes
Mbitos de ler
livros
Fesenvolvimento
Poltica fiscal e
tributria
Poltica econSmica
Poltica Donetria
+ela"=es
internacionais
0egisla"=es
+egulamenta"=es
de atividades
econSmicas
0eis e
legisla"#o
1 trabal&ista
1fiscal
1meio ambiente
1econSmicas
1cdigo
consumidor
+egulamenta"=
es
/vel de
poupan"a
Fistribui"#o de
renda
Gmpostos
Padr#o de
sa-de da
popula"#o
$cesso a escola
e sa-de p-blica
e atua"#o da
imprensa
Fesenvolvimento
de a"=es
culturais
Irupos de press#o
0obbies
2stabilidade das
institui"=es
governamentais
0eis
internacionais
$cordos
internacionais
Demogr&"icas Eecnol5gicas Ecol5gicas F:sicas
Fensidade
populacional
Digra"#o
Ka7a de
crescimento
U popula"#o
solteira,
casada,
divorciada
U jovem,
adulta, senil
/-mero de
fil&os pW casal
U popula"#o
urbana e rural
cupa"=es de
regi=es do pas
cupa"=es de
regi=es das
cidades
Gnvestimento em
pesquisa do
governo
Gnvestimento em
pesquisa das
empresas
$quisi"#o e
transfer,ncia de
tecnologia
Gncentivos
governamentais
0eis de marcas
e patentes
2volu"#o
tecnolgica
fndices de
polui"#o
0egisla"#o
ambiental
Dovimentos
ecolgicos
/Is
2scassez ou
e7tin"#o de
matria1prima
;onscientiza"#o
ecolgica
+esponsabilidad
e social das
empresas
2mpresas
inovadoras saem
na frente
Eontes de energia
disponveis
Gnfra1estrutura
1 telecomunica"=es
1 estradas
1 portos
1 energia
1saneamento
1internet
+ecursos naturais
e sua escassez
;ondi"=es
climticas