A administrao empreendedora uma alternativa para resgatar a capacidade

de inovao da organizao, no sentido de mant-la competitiva, inclusive propondo a

completa reorganizao em funo dos fluxos reais do trabalho e indicando a
necessidade de reestruturao do negocio em seus processos reais componentes.
A origem do empreendedorismo (entrepreneur seu deu na !rana dos sculos
"#$$ e "#$$$, para designar a%uelas pessoas ousadas %ue estimulavam o progresso
econ&mico, mediante novas e melhores formas de ao, levando inovao ' pr(tica
dos neg)cios. *ontudo, foi +ean-,aptiste -a. %ue conceituou o empreendedor como
/o individuo com capacidade de movimentar recursos econ&micos de um setor de
baixa para outro de maior produtividade e retorno0.
1o inicio do sculo "", o termo empreendedorismo foi popularizado por +oseph
-chumpeter. -chumpeter associa a ao empreendedora a traos de personalidade
como criatividade, energia, realizao pessoal, superioridade e poder (no sentido de
capacidade de fazer.
O sonho e capacidade de encontrar um reino particular, de conquistar: o impulso parar
lutar, para provar sua superioridade para com os outros, para ter sucesso no pelos
frutos do sucesso; a alegria de criar, de mandar fazer as coisas ou simplesmente
exercer sua energia e criatividade para mudar, se deliciando com aventuras
(SHU!"#"$, %&'(, p)*+,-./)
A partir dos anos 23, houve uma crescente competitividade das empresas
4aponesas %ue obrigou as empresas americanas, e mais tarde as europias, a uma
atitude de reao. As empresas americanas no acreditaram de imediato no
poss5vel sucesso das empresas 4aponesas e nem %ue elas conseguiriam se
manter por muito tempo, visto %ue, viam as empresas 4aponesas apenas como
copiadoras de ideias e de tecnologias, %ue seriam, no m(ximo, aprimoradas.
*ontudo, eles estavam muito enganados e ainda sofreriam por causa disso.
Assim, na dcada de 63, as empresas americanas comearam a perceber o
%ue as empresas 4aponesas tinham realizado - uma verdadeira /revoluo
gerencial0. 7 livro de 78*9$ (:;6< fala %ue as empresas americanas no
conseguiriam sobreviver com o seu modelo de administrao tradicional e, criou a
viso de %ue essas empresas estavam fora de competitividade. A partir da5 surgiu
o novo /modelo0 de administrao empreendedora como tentativa para reverter a
situao.
A definio de empreendedorismo foi ampliada por =ruc>er, considerado o /pai
da administrao moderna0, %uando introduz o conceito de risco. ?le afirma %ue o
empreendedor fre%uentemente definido como a%uele %ue comea o pr)prio, novo e
pe%ueno neg)cio. Analisando as considera@es, evidente %ue apenas o pr)prio
neg)cio no caracteriza o empreendedor. Aas seguindo a linha de definio de
=ruc>er, uma pessoa empreendedora precisa arriscar em decis@es dirigidas '
inovao.
+ohn Ainer mostra %ue as caracter5sticas do empreendedor no so apenas
um trao de personalidade. Bara Ainer, o empreendedor deve aliar caracter5sticas
pessoais a um perfil de gesto dos neg)cios com nfase nas a@es de cada individuo.
7 autor aponta dois motivos %ue levam um empreendedor ao fracasso ou ao sucessoC
: no h( um Dnico tipo de empreendedor, mas %uatro tipos com personalidades
distintasE F cada um desses tipos deve seguir uma carreira diferente e se relacionar
com a empresa de forma distinta para ser bem sucedido. 7s %uatro tipos de
empreendedor identificados por Ainer (:;;6 soC
Realizadores: empreendedores cl(ssicos, %ue no so controlados pelas
circunstancias ou pelas atitudes de terceiros, movem-se por meio de suas a@es,
orientados por metas pr)prias. #alorizam o plane4amento e estabelecem metas para
realiza@es futurasE dotados de muita iniciativa e forte compromisso com a empresa. G
prov(vel %ue os realizadores tenham xito no caminho das realiza@es H resolvendo
problemas constantemente e ade%uando-se para enfrentar a crise do momento.
Supervendedores: este tipo de empreendedor focaliza nos relacionamentos.
*onsideram as vendas essenciais para o sucesso da empresa, e por isso devem
seguir por este caminho.
Autnticos gerentes: caracterizam-se pela afeio ao poderE gostam de
assumir responsabilidades, so competitivos e decididos. 8tilizam uma persuaso
l)gica e eficaz. -eu ponto forte levar os empreendimentos a um crescimento
significativo. 7 caminho ideal a ser traado por eles o gerenciamento.
Geradores de ideias: so profissionais %ue desenvolvem novos produtos,
encontram novos nichos, desenvolvem novos processos e, em geral, encontram uma
forma de superar concorrncia.
Iuando um empres(rio possui estilos mDltiplos, ele pode se necess(rio,
executar um maior nDmero de atividades nos v(rios est(gios de crescimento da
empresa, exercer mais controle e delegar menos tarefas a terceiros.
=avid Ac*lelland faz uma abordagem sobre o empreendedorismo mais voltada
para o comportamento empreendedor com base na realizao. ?le sugere %ue a
necessidade de realizao o %ue impulsiona as pessoas a iniciar e construir um
empreendimento. A teoria de Ac*lelland fundamentada na motivao psicol)gica e
direcionada por trs necessidades b(sicasC
Necessidade de realizao: busca-se por a prova seu limite, fazer um bom
trabalho %ue mensure as realiza@es pessoaisE estabelecer metas realistas e
realiz(veis e colacar-se em situa@es competitivas.
Necessidade de afiliao: preocupao em estabelecer, manter ou
restabelecer rela@es emocionais positivas com outras pessoas.
Necessidade de poder: caracterizada principalmente pelo forte impulso em
exercer autoridade sobre os outros e executar a@es poderosas.
Auitas so as defini@es de empreendedorismo, as caracter5sticas e
competncias dos empreendedores, porm estas no trazem na essncia o %ue
fundamental para uma tra4et)ria empreendedora no dia a dia da empresa. ?m outras
palavras, no basta apenas ter conhecimentos sobre empreendedorismo, necess(rio
transform(-los em resultado por intermdio de a@es centradas na administrao da
empresa.
Ao transformar essas competncias em a@es do dia a dia, podemos dizer %ue
os tipos mais comuns em uma empresa soC
Ao de preparao: estagio inicial de plane4amento de tudo o %ue ser(
estabelecido como priorit(rio. Breparar pessoas e os recursos envolvidos evitar( %ue
surpresas desagrad(veis e previs5veis possam pre4udicar os resultados %ue se espera
alcanar.
Ao de organizao: a preparao permite a organizao do ambiente de
forma %ue os procedimentos ocorram sem tumulto e com os recursos eficazmente
canalizados para os resultados esperados.
Ao de avaliao: na execuo de %ual%uer procedimento fundamental %ue
ha4a uma avaliao constante dos resultados para verificar se o caminho escolhido o
mais indicado no momento.
Ao de correo: caso ha4a algum problema em uma avaliao adotada
constantemente, necess(rio %ue se tenha uma ao corretiva de imediato, antes %ue
os resultados negativos sobreponham os positivos e tudo se4a perdido.
Ao constante: por fim, a retroalimentao dessas a@es deve ser
permanente, ou se4a, uma nova percepo sempre deve ser pensada e realizada pra a
reorganizao, e assim por diante, em cada estagio a%ui relatado.
Bortanto, a empresa, ao preencher essas posi@es cr5ticas, tornou-se o centro
empreendedor da economia e sociedade modernas. 7 empreendedorismo tradicional
no desapareceu. 1a verdade, para se introduzir o /esp5rito0 empreendedor na
empresa, preciso enfatizar a capacidade administrativa da mesma. *aso contr(rio,
sua realizao empreendedora ir( se evaporar rapidamente.
?m um novo empreendimento, %ue pode ser independente, empreendimentos
%ue consistem na criao de uma nova empresaE en%uanto outros podem ser criados
dentro de uma organizao 4( existente, poss5vel identificar essa pr(tica. Bara
empresa em funcionamento, a nfase, na expresso /administrao empreendedora0
na palavra /empreendedora0. Bara um empreendimento novo /administrao0. 1a
empresa existente, o 4( existente, %ue o principal obst(culo ao esp5rito
empreendedor. 1o novo empreendimento, a ausncia. 7 %ue ele no tem um
sistema operacional e organizado, no %ual as pessoas saibam onde esto indo, o %ue
devem fazer e %uais so ou deveriam ser os resultados. ?, ao menos %ue o novo
empreendimento se transforme em uma nova empresa e assegure-se de ser
/administrada0, no sobreviver(, no importa %uo brilhante se4a a ideia
empreendedora.
A administrao empreendedora de um novo empreendimento possui %uatro
exignciasC
?xige, primeiramente, um foco no mercado.
?xige, em segundo lugar, viso financeira.
?m terceiro lugar, exige a montagem de uma e%uipe de administrao bem
antes %ue o novo empreendimento precise dela e possa sustent(-la.
?, finalmente, exige do empreendedor fundador uma deciso a respeito do seu
pr)prio papel, (rea de trabalho e relacionamentos.
7 empreendimento novo %ue usa a tal administrao empreendedora como
pol5tica e pr(tica vai se transformar em uma grande empresa de sucesso.
?m muitos empreendimentos novos, esta concepo desprezada, com o
argumento %ue ela se refere ' /administrao0 e /1)s somos empreendedores0. Aas
trata-se de responsabilidade, exatamente por%ue o novo empreendimento tem de
manter seu potencial e espirito empreendedor, %ue necessita de previso e disciplina.
*ada vez mais as empresas necessitam de um trabalho sistem(tico e
determinado para se transformarem em um grupo de liderana e visibilidade no plano
economico dos neg)cios.
Bara =ruc>er, a inovao sistem(tica /o resultado de uma administrao
empreendedora %ue segue algumas diretrizes pr(ticas0 entre as %uais destacam-seC a
organizao deve ser receptiva ' inovaoE a mensurao sistem(tica de desempenho
necess(ria, ou, no m5nimo, uma apreciaoE a organizao deve ter pr(ticas
coerentes coma estrutura organizacional, em termos de recursos humanos,
remunerao, incentivos e recompensas %ue estimulem a busca incessante de
inova@es.
A administrao sistmica significa o monitoramento das sete fontes de uma
oportunidade inovadora, %ue pode advirC
:. =a ocorrncia de um fato inesperado
F. =a incongruncia dos fatos
J. =a necessidade de inovao
K. =as mudanas estruturais econ&micas
<. =as mudanas demogr(ficas
L. =as mudanas em percepo
2. =o conhecimento do novo
=a mesma forma %ue a empresa exige praticas e politicas internas ao
empreendimento, exige tambm praticas e politicas externas, no mercado. ?xige
estratgias empreendedoras.
9( %uatro estratgias %ue so especificamente empreendedorasC
:. /?ntrar com tudo e rapidamente0.
F. /Atacar onde eles no esto0.
J. ?ncontrar e ocupar um /nicho ecol)gico0 especializado.
K. Aodificar as caracter5sticas econ&micas de um produto, mercado ou
setor.
/?ntrar com tudo e rapidamente0, no visa necessariamente ' criao de uma
grande empresa imediatamente, embora, esta se4a a meta. ?ssa estratgia
visa ' liderana, se no a dominao de um novo mercado ou setor.
/Ata%uem onde eles esto0, pode ser chamada de imitao criativa e de 4ud&
do empreendedor. 7 %ue o empreendedor faz algo %ue algum 4( fez antes,
mas ao aplicar a /imitao0, entende melhor o %ue a inovao representa do
%ue as pessoas %ue a realizaram e %ue inovaram.
Assim como a estratgia do /entrar com tudo e rapidamente0, a estratgia da
imitao criativa visa ' liderana, mas no ' dominao do mercado ou setor,
%uando o imitador faz seu movimento, o mercado 4( esta estabelecido e a nova
empreitada 4( foi aceita.
A estratgia do Mnicho ecol)gicoN visa o controleE obter praticamente um
monop)lio de uma pe%uena (rea do mercado. A estratgia do /nicho ecol)gico0
visa fazer com %ue seus participantes bem-sucedidos fi%uem imunes a
concorrncia e %ue ha4a pouca probabilidade de serem desafiados.
1a %uarta estratgia, a pr)pria estratgia uma inovao. 7 produto ou servio
%ue ela promove pode muito bem existir a muito tempo. Aas a estratgia
converteu esse produto antigo e bem estabelecido em algo novo. Audou sua
utilidade, seu valor, suas caracter5sticas econ&micas.
?m suma, as empresas ho4e do muita nfase a administrao
empreendedora na busca por resultados significativos e satisfat)rios. Ao
escolher este conceito como caminho para entrar ou desenvolver-se e
sobreviver no mercado, o processo empreendedor re%uer as seguintes
caracter5sticasC
a 8nidades $ndependentes de 1eg)ciosC trata-se de transformar departamentos e
divis@es em Ope%uenas empresasO internas ' organizao, com autonomia operacional
e mercadol)gica (a gesto financeira continua centralizada para otimizar os recursos
das v(rias unidades aut&nomas.
b ?%uipes ?mpreendedorasC grupo de pessoas, liderado por um gerente de estilo
empreendedor com o ob4etivo de buscar oportunidades e desenvolver novos neg)cios
para a empresa.
c O0ntrapreneurOC segundo B$1*97P $$$ (:;6;, p. ;, o Osonhador %ue fazOE o
funcion(rio %ue, a despeito da sua vinculao empregat5cia, se comporta como se
fosse um Oempres(rioO, buscando inovao e resultados (viso do cliente.
d Alianas e parceriasC para atingir o n5vel de competitividade, as empresas de estilo
empreendedor de gesto passam a compartilhar com outras empresas investimentos
em lanamento de novos produtos e serviosE pes%uisa e desenvolvimento
tecnol)gicoE abertura de novos mercados e formao de redes empresariais.
e Barticipao nos resultados (Ogain sharingOC recompensa dos empregados ou das
e%uipes em decorrncia dos resultados globais
(da empresa ou da unidade de neg)cio.
f Alternativas de carreiraC est5mulo ' carreira empreendedora, atravs de carreira em
OQO ou participao societ(ria.
7 modelo empreendedor de gesto no o Dnico a desenvolver instrumentos e
pr(ticas %ue estimulam a criatividade e a inovao na empresaE ao mesmo tempo, ele
no exige exclusividade %uanto ' abordagem ou estilo de gesto. =ada a sua
flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da
administrao (modelo participativo ou hol5stico, por exemplo.
1o entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantao. Bor
exemplo, a experincia em algumas grandes empresas americanas evidenciou %ue a
abordagem do OintrapreneurO (B$1*97P $$$, :;6;, atuando isoladamente, no a
mais ade%uadaE deve-se incentivar a inovao, assim, atravs de e%uipes
empreendedoras. Bara tanto, desenvolver lideranas e implantar pol5ticas
transparentes de Recursos 9umanos, visando estimular a inovao e recompens(-la,
so condi@es fundamentais para o xito do modelo.
=e outro lado, a empresa %ue desenvolve esforos na direo deste modelo deve
aprender a conviver com pessoas empreendedorasE estas procuram
permanentemente sua auto-realizao pessoal e profissional, o %ue nem sempre est(
ligado ' motivao financeira, sendo pessoas %ue desenvolvem acentuadamente o
esp5rito de independncia e senso se propriedade (no sentido da responsabilidade
individual pelos resultados.
1este sentido, as e%uipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em
(reas ou unidades de neg)cio com certo n5vel de autonomia funcional, sendo
acompanhadas mais pelos resultados (efic(cia do %ue pelo controle dos recursos
utilizados (eficincia. Bortanto, a pr(tica do O"mpo1ermentO (energizao de e%uipe
fundamental para implementar este modelo, permitindo delegar para %uem atende o
cliente, nos n5veis operacionais, a autoridade da deciso em relao 's demandas do
cliente.
Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inova@esC a cultura
empreendedora exige tolerSncia a eventuais fracassos de novas idias, pois, segundo
uma pes%uisa desenvolvida nos ?stados 8nidos, citada por =?T?1 (:;6;, apenas
duas de cada dez idias inovadoras implantadas so bem sucedidas. ?m outras
palavras, a empresa precisaria aprender a lio durante oito vezes (fracasso para
colher os resultados positivos %ue compensam todos os erros.
7utro aspecto de %ue o modelo empreendedor, se4a atravs de idias pessoais
(OintrapreneursO ou de e%uipes empreendedoras, %uebra a estrutura organizacional e
OconfundeO os conceitos de autoridade e de responsabilidadeC preciso desenvolver
uma nova cultura organizacional %ue absorva estas novas pr(ticas de gesto. A
independncia das e%uipes ou a nfase sobre os resultados individuais podem destruir
os valores organizacionais, se a empresa no estiver devidamente preparada para
implantar e conviver com este modelo.