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Revista EPeQ/Fafibe on-line, 5 edio, 2013


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OS IMPACTOS DO ABSENTESMO NAS
ORGANIZAES

(THE IMPACTS OF ABSENTEEISM IN ORGANIZATIONS)

Ivair Luis Queirz 1; Sebastio Domingos Ferreira Batista 2; Vagner Willian
de Oliveira Panha 3; Jos Renato Bianchi 4

1Centro Universitrio do Norte Paulista UNORP So Jos do Rio Preto SP
iqueiroz@windowslive.com

2Centro Universitrio do Norte Paulista UNORP So Jos do Rio Preto SP
sebafla@hotmail.com

3Centro Universitrio do Norte Paulista UNORP So Jos do Rio Preto SP
vagnerwillian@hotmail.com

4Centro Universitrio do Norte Paulista UNORP So Jos do Rio Preto SP
mark2_jr@hotmail.com

Abstract. Absenteeism, also called "absenteeism" is an expression to describe the
absences of employees for the job, ie, the frequency and / or duration of working
time lost when employees do not show up to work. The study was conducted in an
industrial region of So Jos do Rio Preto, SP, and are aimed at evaluating the
impact of employee absences for work, considering the absences delays, early
departures and absences. A major challenge for political management of people, the
diagnosis of absenteeism, it is still a taboo in organizations.

Keywords. absenteeism, people management, organizational climate, absences;
company.

Resumo. Absentesmo, tambm denominado ausentismo, uma expresso para
designar as ausncias dos empregados para o trabalho, ou seja, a frequncia e/ou
durao do tempo de trabalho perdido quando os colaboradores no comparecem ao
trabalho. A pesquisa foi desenvolvida em uma empresa industrial da regio de So
Jos do Rio Preto, SP e tm por objetivo avaliar os impactos das ausncias de
empregados para o trabalho, considerando como ausncias os atrasos, as sadas
antecipadas e as faltas. Um dos grandes desafios para a poltica de gesto de
pessoas, o diagnstico do absentesmo, ainda um tabu nas organizaes.
Palavras-chave. absentesmo; gesto de pessoas; clima organizacional, ausncias;
empresa.



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1. INTRODUO
Um dos processos mais importantes
para a organizao a Gesto de Pessoas
devido ao fato de as pessoas serem
consideradas o seu maior patrimnio.
Mas ser que todas as empresas agem junto
aos seus colaboradores considerando-os
assim?
Segundo Salim; Salim; Ferreira
(2011, p. 100), Do ponto de vista
organizacional, a Gesto de Pessoas pode
ser vista como um conjunto de processos,
conforme as funes e objetivos a
alcanar.
Considerando-se que as pessoas
constituem o maior patrimnio da
organizao, da a necessidade da
formalidade dos processos, tornando-os
mais transparentes e do conhecimento de
todos os seus colaboradores.
No entanto, cabe salientar que a
Gesto de Pessoas representa um papel
estratgico vital para a competio entre as
empresas por meio das pessoas.
Conseguir as pessoas certas e em nmero
certo na hora certa. Pode parecer simples,
mas atender as necessidades de pessoal de
uma empresa exige planejamento
estratgico de recursos humanos uma
atividade cujo objetivo estratgico deriva
dos planos da empresa (BATEMAN;
SNELL, 2012, p. 157).
Outro processo considerado
importante e tambm mais complexo a
remunerao de pessoal. A administrao
moderna, do mundo globalizado, tem
constantemente se preocupado em analisar
a difcil tarefa de remunerar
adequadamente o trabalhador.
Da mesma forma e em sinergia com
a remunerao, o Plano de Carreiras torna-
se relevante para a empresa e para os
empregados, no sentido de estimular e
instrumentalizar as pessoas para pensar
suas carreiras e seu desenvolvimento
pessoal e profissional (DUTRA, 2007).
Nesse contexto, A estruturao e a
descrio dos cargos constituem
importantes etapas do planejamento
organizacional a partir da misso e das
definies de responsabilidades e
autoridades e, com base nas descries do
campo de atuao, da contribuio
esperada e dos requisitos de competncia
profissional necessrios para o
desempenho do cargo, determina-se toda a
estrutura funcional da empresa
(MASIERO, 2007, p. 138).
Esta pesquisa primeiramente
apresenta uma reviso bibliogrfica sobre
Absentesmo e processos de Recrutamento,
Seleo de Pessoal e Estruturao de
Cargos, que impactam diretamente na
rotatividade de pessoal e no absentesmo
das organizaes.
O objetivo deste estudo mensurar
o absentesmo na empresa pesquisada e
suas consequncias.
2.RECRUTAMENTO, SELEO DE
PESSOAL E ESTRUTURAO DE
CARGOS.
2.1 Recrutamento


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Entre as funes bsicas da Gesto
de Pessoas est a captao (ou
recrutamento) de talentos e a sua seleo
para preenchimento de um cargo vago.
Diferentemente do passado recente,
respeitadas as devidas propores
cronolgicas e atividades laborais, onde
praticamente utilizava-se de apenas uma
tcnica de seleo que visava medir os
padres fsicos de produtividade, hoje,
tambm passam a ser considerados padres
psicolgicos e sociais.
Chiavenato (2000, p. 197-198)
define recrutamento como sendo Um
conjunto de tcnicas e procedimentos que
visa a atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargo
dentro de uma organizao. [...].
Uma empresa ter maior facilidade
no recrutamento externo quanto melhor for
sua imagem perante a sociedade. Tem de
despertar nos profissionais o interesse de
candidatar-se s novas vagas. Conforme
afirma Pontes (2001, p. 81-82), [...]
recrutamento no uma atividade passiva,
de ficar esperando na empresa candidatos,
mas sim uma atividade muito ativa, de
atrair e despertar o interesse de possveis
candidatos s vagas.
2.2 Seleo de pessoal
A seleo de pessoal o processo
que vem aps o recrutamento, e deve ser
provido de tcnicas, mtodos e critrios
definidos a partir do manual de cargos. A
seleo rene procedimentos tentando
apurar, entre os candidatos, quais
apresentam os atributos apropriados para
ocupar o cargo. Vilas Boas e Andrade
(2009, p. 62) afirmam que A seleo o
processo de escolher o melhor candidato
para suprir as oportunidades de emprego.
[...]. O objetivo da seleo suprir o
sistema produtivo e os demais sistemas
organizacionais com pessoal adequado
para interagir na organizao.
Apesar de enfrentar muitas crticas,
principalmente porque diversas empresas
creem que seja um mtodo subjetivo, a
entrevista, a mais popular das ferramentas
de seleo, utilizada por todas as
empresas de alguma forma. Snell e
Bohlander (2009, p. 229) sugerem que
Tradicionalmente, a entrevista de seleo
assume papel central no processo de
seleo tanto que raro encontrar um
caso em que um funcionrio tenha sido
contratado sem algum tipo de entrevista.
Nesse contexto, de suma
importncia que as empresas tenham
pessoas ou equipes especializadas para que
a trade - recrutamento, seleo e entrevista
- seja coroada de sucesso quando da
contratao de um empregado, visando a
mitigao de possveis prejuzos
corroborados por equvocos do
entrevistador e que podem contribuir para
o aumento dos ndices de Rotatividade de
Pessoal e/ou o Absentesmo.
2.3 Estruturao de cargos
A administrao de cargos e
salrios, menos por suas ideias originais ou
aspectos legais e mais por sua metodologia
calcada em critrios bem objetivos sob
forte influncia cientfica, relativamente
nova no Brasil e inclui-se,
cronologicamente, aps a implantao da
Administrao Cientfica (nos modelos de
Taylor, Fayol, Ford e outros), e, na sua
esteira, da rea de Recursos Humanos.
A estruturao de cargos faz parte
da estrutura organizacional das empresas e
pode ser um processo simples de se
implementar, apenas designando as
responsabilidades para as pessoas de
acordo com suas competncias. Existem
vantagens nesse processo, mas, com o


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tempo, poder ser prejudicial empresa de
acordo com Maximiano (2011, p. 87),
Para atender de forma profissional
aos processos de Recrutamento e Seleo
de Pessoal, necessrio se faz identificar as
caractersticas do candidato e comparar as
habilidades e experincias com a descrio
do cargo.
A descrio do cargo retratar
principalmente as atividades, habilidades,
responsabilidades e inconvenincias do
cargo. Mas, na maioria das empresas, no
existe uma plano de cargos e salrios
formalizados, onde todos podem tomar
conhecimento de suas atribuies ou
tarefas. Assim, muitos empregados, sem
saber onde ou de que forma iro chegar na
organizao, e ainda, contratados sem
saber das suas atribuies devidamente
formalizadas, ficam desmotivados, se
ausentam ou faltam constantemente ao
trabalho e se demitem.
Essas trs etapas de contratao de
um candidato, se no observadas, podem
contribuir para ausncias e rotatividade de
pessoal nas organizaes, causando
impactos negativos administrativos, de
pessoal e financeiros.
2. ABSENTESMO
Tambm denominado ausentismo
uma expresso para designar as ausncias
dos empregados ao trabalho.
Para Chiavenato (2008, p. 88),
Absentesmo ou absentismo a
frequncia e/ou durao do tempo de
trabalho perdido quando os colaboradores
no comparecem ao trabalho. O
absentesmo constitui a soma dos perodos
em que os colaboradores se encontram
ausentes do trabalho, seja por falta, por
atraso ou algum motivo interveniente.
As causas do absentesmo podem
estar na organizao: na superviso
deficiente, no empobrecimento das tarefas,
na falta de motivao e estmulo, nas
condies desagradveis de trabalho, na
precria integrao do empregado
organizao, na falta de um plano de
cargos, salrios e carreira etc.
Chiavenato (2000, p. 191) afirma
que as principais causas so doena
efetivamente comprovada; doena no
comprovada; razes diversas de carter
familiar; atrasos involuntrios por motivo
de fora maior; faltas voluntrias por
motivos pessoais; dificuldades e problemas
financeiros; problemas de transporte; baixa
motivao para trabalhar; superviso
precria da chefia; polticas inadequadas da
organizao.
Sabe-se que a quantidade e a
durao das ausncias esto relacionadas
principalmente com a satisfao no
trabalho e, que existem vrias formas para
reduzi-las como, por exemplo, adotando
horrios flexveis, que uma forma de
adaptar o trabalho s convenincias e
necessidades pessoais dos empregados.
3. METODOLOGIA E
INSTRUMENTOS DE
PESQUISA
A empresa uma indstria de
mveis, em especial de armrios de ao, e
situa-se na regio de So Jos do Rio
Preto, SP, havendo grande deslocamento
dos seus empregados para o trabalho.
Possui 285 empregados na rea de
produo, universo da pesquisa.
Os dados da pesquisa so do ms de
agosto de 2012 (um dos meses de alta
produo da empresa) e foram coletados
por meio dos cartes ponto junto rea de
Recursos Humanos da empresa. Apesar da
exigncia do ponto para todos os
empregados, a empresa no possui controle
das ausncias ao trabalho.


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Para esta pesquisa, utilizamos a
frmula descrita por Assis (2005, p 39-40)
em que prope: Para o clculo do
absentesmo, precisamos saber o nmero
de dias teis do ms que se pretende
calcular, bem como o nmero de dias (ou
horas) no trabalhados. [...] iremos calcular
o absentesmo tomando por base o nmero
de dias (que uma converso do nmero
de horas no trabalhadas).
Portanto, o ndice de
Absentesmo (IA) ser o nmero de dias
no trabalhado dividido pelo nmero de
dias teis do ms vezes o nmero de
empregados, conforme figura 1.

Figura 1: Frmula do ndice de
Absentesmo









Fonte: Assis (2005, p. 40)

Para o clculo do ndice de
Absteno da empresa pesquisada foram
considerados os seguintes dados:

Ms: agosto/2012 23 dias teis Quantidade d
e empregados: 285
Quantidade de horas semanais: 44
Dias trabalhados na semana: 6
Ausncias verificadas no ms= 2036

O nmero de dias no trabalhados
(F) so todas as ausncias do ms,
considerando-se os atrasos e antecipaes
de sadas a partir de 11 minutos e as faltas.
Para calcular a quantidade de dias
no trabalhados (F) devemos fazer os
seguintes clculos:
a) Quantidade de horas/dia de
trabalho na empresa (figura 2).
b) Quantidade de horas ausentes
pelo nmero de horas
trabalhado por dia (figura 3).

Figura 2: Clculo de horas/dia de trabalho
Figura 3: Clculo quantidade de ausncias
(dias)














Portanto, (F) igual a 277,76 dias.


Para se calcular (N), multiplica-se a
quantidade de empregados pelo nmero de
dias teis do ms e chegaremos o seguinte
resultado:

N = 285 X 23 Portanto, N=
6.555


Aplicando-se a frmula da figura 1
chegaremos ao seguinte ndice de
ausncias para o perodo.




Portanto, IA = 4,24%


ndice de
Absentesmo
(IA) =
N de dias no trabalhados (F)
N de empregados X n de dias
teis
do ms (N)
X
100
44
h/s
em
an
ais
= 7,33 horas/dia
6 dias
6
dias=
= 277,76 dias de ausncias

2036
hora
s
h/se
man
ais
7,33
hora
s/di
a
IA =
277,76
277,76
6.555
X 100


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No h uma regra quanto aos
perodos utilizados para medir o
absentesmo de uma empresa. Cada
empresa deve definir qual o melhor
perodo. Lacombe (2005, p. 259) afirma
que O absentesmo pode ser calculado
para outros perodos, como ano, o semestre
ou o trimestre. A comparao do ndice de
absentesmo em diferentes perodos pode
fornecer indicaes importantes para
medidas administrativas que devam ser
tomadas em relao aos recursos
humanos.

4. RESULTADOS E
DISCUSSO

Levando-se em conta o resultado do
ndice de Absentesmo obtido nesta
pesquisa, pode-se considerar que apenas
um nmero isolado, ou seja, de apenas um
ms, no havendo, portanto, como concluir
se um indicador bom ou ruim para a
empresa. Para um diagnstico a partir
desse indicador, deve-se considerar um
perodo maior onde haja condies de
comparar os meses medidos.
Assim, conforme o objetivo deste
trabalho, vamos considerar, para efeito de
discusso, apenas o IA de 4,24% e os
dados utilizados para se obter este
indicador.

a) Se o ndice foi de 4,24% no
ms, isto significa que apenas
95,76% da fora de
trabalho foi aplicada no perodo. Se a
empresa pretende 100% de homens/horas
de trabalho, ela precisa de um adicional de
4,24% de pessoal para compensar o
absentesmo no perodo.

b) A quantidade de ausncias
aferidas foi de 277,76 dias em um perodo
de 23 dias teis (apenas em um ms). Isso
significa que a produo da empresa ficou
bastante prejudicada. O impacto na meta
de produo foi muito significativo. O
empresrio que no utiliza esse controle,
muitas vezes, ao final do ms, no sabe por
que os empregados no atingiram a meta
de produo estipulada. Por outro lado, no
conseguir atender a 100% dos pedidos de
seus clientes, podendo macular a imagem
da empresa e cair no descrdito e perder
negcios ao longo do tempo.

c) No ms, a empresa contava
com uma fora de trabalho de 285
empregados. Considerando-se as ausncias
de acordo com o IA, somente 272,92
empregados efetivamente trabalharam, ou
seja, a quantidade de ausncias
corresponde a 12,08 empregados
ausentes no perodo.
5. CONSIDERAES FINAIS
Concluiu-se pela necessidade de
desenvolver aes de preveno e controle
do absentesmo, da realizao de uma
pesquisa de clima organizacional e iniciar
estudos para a implementao de uma
Poltica de Gesto de Pessoas que satisfaa
as necessidades da organizao e dos
empregados visando a mitigao das
ausncias ao trabalho.
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