Universidade Anhanguera

Centro de Educao a Distncia

Faculdade de Negcios e Tecnologia da Informao
FACNET - XXXX / Tecnologia em Gesto Pblica

Marcelo Santos RA XXXXXXXX




DESAFIO PROFISSIONAL
PROJETO INTERDISCIPLINAR APLICADO A TECNOLOGIA
EM GESTO PBLICA I




Tutora a Distncia Prof
a
Adriana Gonalves Barbosa







Taguatinga Distrito Federal
2014
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SUMRIO

1. Sumrio............................................................................................................ 04
2. Sumrio Executivo.......................................................................................... 04
2.1. O Negcio ............................................................................................ 05
2.2. Descrio do Negcio ..................................................................................... 06
2.3. Descrio dos servios .................................................................................. 07
2.4. Mercado .............................................................................. 07
2.5. Localizao .......................................................................................... 09
2.6. Concorrncia............................................................................................. 09
2.7 Equipe Gerencial........................................................................................ 20
2.8 Estrutura Funcional................................................................................. 21
3. Dados Financeiros..................................................................
3.1 Fontes dos Recursos Financeiros................................................
3.2 Investimentos Necessrios..................................................
3.3 Balano Patrimonial......................................................
3.4 Anlise do Ponto de Equilbrio..........................................
3.5 Demonstrativo de Resultados................................................
3.6 Projeo de Fluxo de Caixa...................................
3.7 Anlise de Rentabilidade.......................................








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2 - Apresentao

A rea de eventos tem crescido muito nos ltimos anos, pesquisas recentes afirmam
que so gastos anualmente no mundo mais de 500 bilhes de dlares em
organizao de eventos e esse nmero continua subindo.
A empresa New Eventos uma empresa do ramo de eventos sociais com sede em
Braslia, Distrito Federal, tendo como meta a prestao de servios de alta qualidade
em eventos sociais de todos os tipos, como casamentos, seminrios, etc, sempre
com vistas na satisfao mxima do cliente, com um compromisso tico inabalvel.


Descrio da atividade pesquisada:

2.1. Nome do Negcio:

- New Eventos
O nome foi escolhido por remeter a uma ideia de novidade empreendedora
enquanto faz contraponto com a globalizao de mercado no qual estamos inseridos,
j que comum o atendimento a estrangeiros e organismos internacionais.

- Proprietrios

1- Nome Marcelo Galvo
Profisso Gestor Pblico
Responsabilidade No Projeto Gerente Administrativo Financeiro & Marketing

2- Nome Elisngela Carvalho
Profisso Administradora de Empresa.
Responsabilidade no Projeto - Gerente de Logstica & Recursos Humanos

Colaboradores

3 Caio Alexander de Aguiar
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Profisso Atendente, Vendedor
Responsabilidade no Projeto Atendimento ao cliente e venda de servios

4 Eric de Aguiar Santos
Profisso Designer e Auxiliar Administrativo
Responsabilidade no Projeto Responsvel pelo design geral, realizar pesquisas,
planejar transportes, coordenar atividades do evento.

5 Colaboradores terceirizados
Planejar comida, decorao e entretenimento, enviar convites, planejar
acomodaes para os participantes se necessrio



Pontos Fortes

Equipe altamente especializada, colaboradores que fazem a diferena, custo
reduzido de implementao, mercado com crescimento acentuado.

Pontos Fracos

Concorrncia em expanso, longa jornada de trabalho, trabalho nos fins de semana,
segurana, inflao alta no pas o que impacta nos preos praticados e na margem
de lucro.











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1. Sumrio Executivo

O mercado de organizao de eventos no Brasil est em ascenso, j que cada vez
mais reconhecida a importncia da realizao de eventos para divulgar ou fixar
uma marca, estreitar relacionamentos com clientes e entretenimento. Nesse ramo de
negcio, o mercado se mostra bastante estvel e aquecido na medida em que o
empreendedor diversifica os servios. Pesquisas recentes afirmam que so gastos
anualmente no mundo mais de 500 bilhes de dlares em organizao de eventos e
esse nmero continua subindo. No Brasil no diferente. Braslia foi a cidade
escolhida para sediar a Empresa New Line Eventos, especializada no ramo de
eventos sociais e corporativos, em virtude de tratar-se da capital do pas, estar em
franca expanso, sediando eventos nacionais e internacionais de pequeno, mdio e
grande porte, ter um parque hoteleiro de alta qualidade, sales de festas requintados
e com um dos maiores estdios de futebol do planeta, alm de contar com uma
seleta populao, dona do maior PIB per capta do Brasil fazem com que o potencial
de crescimento da empresa seja significativo.


2. O Servio

2.1 Caractersticas

A New Line Eventos uma empresa do ramo de prestao de servios na rea de
eventos, atuando na anlise, planejamento, produo, logstica operacional e
financeira do evento, atuando com tica, dedicao, comprometimento com a
qualidade e a parceria com o cliente, criando relacionamentos que intensificam-se a
cada evento, cujo reconhecimento se d atravs da divulgao de nossos servios
no mercado, de forma viral. Quando o assunto for gerenciamento de congressos,
convenes, seminrios, simpsios, conferncias, feiras, inauguraes, solenidades
de posse, casamento, aniversrio, batizado, formatura, bodas, confraternizaes,
convenes, jantares ou qualquer outro evento que tenha como meta "dar certo sem
dar trabalho" melhor procurar uma empresa especializada neste assunto. Um bar
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ou restaurante mvel que muda de tema a cada contrato, isso seria um resumo
desse tipo de negcio.
A realizao de um evento algo que mexe diretamente com as emoes das
pessoas, para tanto necessrio que tudo d certo e no falte nenhum detalhe, pois
geralmente um momento muito especial. Assim o ideal que o cliente procure
empresas especializadas no planejamento, organizao e execuo da festa, pois
organizar um evento exige tempo e muita disposio, primeiro para organizar, depois
supervisionar o funcionamento dos preparativos durante o evento e por fim limpar e
colocar tudo em ordem.


2.3 Pesquisa e desenvolvimento
A empresa deve cultivar um plano de desenvolvimento de novos projetos, produtos e
tecnologias, que atendam s demandas futuras do mercado e deve expressar, neste
item, quais suas perspectivas para o futuro. importante que o empreendedor
perceba que todo produto tem um ciclo de vida e que, para manter-se na vanguarda,
precisa continuamente estar pesquisando e desenvolvendo novos projetos. No
efetivo centrar-se apenas no projeto/produto atual.


3. O Mercado

3.1 Clientes

Neste item deve-se descrever quem so os clientes ou grupos de clientes que a
empresa pretende atender, quais so as necessidades destes clientes potenciais e
como o produto/servio poder atend-los. fundamental procurar conhecer o que
influencia os futuros clientes na deciso de comprar produtos ou servios: qualidade,
preo, facilidade de acesso, garantia, forma de pagamento, moda, acabamento,
forma
de atendimento, embalagem, aparncia, praticidade etc.
importante estar atento ao definir quem o cliente. O cliente no apenas quem
vai
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tomar a deciso de compra. Cliente quem vai usar diretamente o produto; quem
vai ser afetado pelo uso do produto; quem vai tomar a deciso de compra e por a
afora. Por exemplo: Quem o cliente de uma empresa que se prope ao
desenvolvimento de um software para automao de padarias? o funcionrio que
dever manusear o software (o usurio)? o dono da padaria? o padeiro? Quem
?
O empreendedor deve perceber a complexidade da definio de quem o seu
cliente.
No caso do software para padaria, identificar apenas o dono da padaria como cliente
pode ser um grande problema, porque o software pode no contemplar as
necessidades do usurio final e ser inviabilizado por uma questo operacional. Da
mesma maneira, se apenas o usurio for foco de ateno, talvez o software deixe de
agradar o dono da empresa que quem vai tomar a deciso de compra. Tambm o
cliente da padaria precisa sentir-se satisfeito pelo impacto que o software ir gerar
sobre o atendimento que recebe. Ou seja, importante que se faa uma boa
reflexo
acerca de quem o cliente para o produto/servio em questo. Partir de um
pressuposto limitado pode comprometer a aceitao do produto/servio final.
Outro exemplo para reflexo: Quem o cliente de um software educacional infantil?

a criana? So os pais da criana? So os diretores de escola? Os professores?
Quem
deve ser considerado no momento de concepo e desenvolvimento das idias que
caracterizaro o software?


3.2 Concorrentes

Aqui deve-se relacionar os principais Concorrentes, que so as pessoas ou
empresas
que oferecem mercadorias ou servios iguais ou semelhantes queles que sero
colocados no mercado consumidor pelo novo empresrio. Deve-se descrever
quantas
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empresas esto oferecendo produtos ou servios semelhantes, qual o tamanho
dessas empresas e, principalmente, em que a empresa nascente se diferencia delas.
Diversas caractersticas podem ser foco de anlise, tais como: qualidade, preo,
acabamento, durabilidade, funcionalidade, embalagem, tamanho, qualidade no
atendimento, facilidade de acesso, forma de apresentar a mercadoria, e o nvel de
satisfao em relao s mercadorias ou servios disponveis.
Neste item, importante que o empreendedor perceba que no pode se limitar a
identificar apenas o concorrente atual; precisa estar atento aos concorrentes
potenciais. Ou seja, se o mercado em questo um mercado extremamente
atraente,
que no impe muitas barreiras a novos empreendedores, certamente outras
empresas iro em breve se instalar. Quando um negcio "quente", muitos correm
em
direo a ele; neste caso, a concorrncia que num determinado momento pequena,
em outro pode ser bem maior. Outro ponto a ser considerado o produto substituto.
O
empreendedor no deve prender-se apenas a empresas que desenvolvem produtos
e
servios iguais aos seus; deve estar atento a tudo o que acontece em sua volta,
porque produtos, servios e tecnologias que aparentemente no constituem uma
ameaa, podem vir a substituir o seu produto ou a tornar seu negcio obsoleto.Cabe
mencionar ainda a relevncia de que a anlise da concorrncia no se restrinja ao
ambiente local e regional; especialmente na rea tecnolgica, o concorrente pode
estar
em qualquer lugar do globo.


3.3 Fornecedores

Os Fornecedores, so o conjunto de pessoas ou organizaes que suprem a
empresa
de equipamentos, matria-prima, mercadorias e outros materiais necessrios ao seu
funcionamento. Na escolha de fornecedores deve-se considerar a qualidade,
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quantidade, preo, prazo e forma de pagamento e de entrega, garantia e assistncia
tcnica de equipamentos, e outras informaes teis, dependendo das mercadorias
ou
servios a serem oferecidos.


3.4 Participao no Mercado

Identifica-se, neste item, a fatia de mercado da empresa, dentre os principais
concorrentes. Mostra-se a situao atual da empresa, a performance da empresa,
qual
sua participao no mercado. Para que o empreendedor possa planejar a
participao
desejada, deve, neste item realizar uma pesquisa de mercado (investigar
informaes
como tamanho atual do mercado, quanto est crescendo ao ano, quanto est
crescendo a participao de cada concorrente, nichos pouco explorados pelos
concorrentes etc).


4. Capacidade Empresarial

4.1 Empresa

4.1.1 Definio da Empresa

Neste item deve-se descrever a empresa, seu histrico, rea de atuao,
crescimento,
faturamento dos ltimos anos, sua razo social, estrutura legal, composio
societria,
etc. Evidentemente, aqueles empreendedores que estiverem iniciando sua empresa
a
partir deste plano de negcios no tero muito sobre o que explanar neste item alm
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da composio societria da empresa e a rea de atuao.
Notar que quando falamos em empresa neste documento, estamos nos referindo
tambm a projetos e equipes ainda no formalizados como empresa; consideramos
que cada equipe proponente de um projeto constitui uma empresa em potencial.


4.1.2 Misso

A misso da empresa deve refletir a razo de ser da empresa, qual o seu propsito e
o
que a empresa faz; corresponde a uma imagem/filosofia que guia a empresa.


4.1.3 Estrutura Organizacional

Demonstrar como a empresa ser estruturada/organizada (ex.: rea comercial,
administrativa, tcnica, etc) relacionando a rea de competncia de cada scio nesta
estrutura e suas atribuies.


4.1.4 Parceiros

importante que o empreendedor perceba que sua empresa no pode estar
sozinha.
Ela precisa de parceiros para se viabilizar e crescer. Neste item, deve-se identificar
os
parceiros do negcio, a natureza da parceria e como cada um deles contribui para o
produto/servio em questo e para o negcio como um todo.


4.2 Empreendedores

4.2.1 Perfil Individual dos Scios (Formao/Qualificaes)
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Elabora-se um breve resumo da formao, qualificaes, habilidades e experincia
profissional dos scios. O sucesso de uma empresa pode ser determinado pela
capacidade dos donos do negcio e pela quantidade de tempo que eles sero
capazes
de dedicar a este negcio.
Se os empreendedores desejarem disponibilizar o currculo completo dos scios,
devem coloc-lo em anexo.


5. Estratgia de Negcio

Neste item, o empreendedor deve despertar para o fato de que para que sua
empresa
obtenha xito, no basta ter um bom produto. preciso ter um negcio. Produtos
no
geram receita por si s; negcios geram receita. E para que se tenha um negcio,
preciso ter uma estratgia e uma estrutura que permitam posicionar o produto em
seu
mercado. comum empresas que possuem um bom produto "morrerem" porque
no
conseguiram encontrar uma maneira de posicionar este produto no mercado.
Alguns exemplos para ilustrar este conceito: no basta uma empresa ter um produto
tecnologicamente revolucionrio, se o preo dele est acima do que seu cliente pode
pagar; no basta ter um produto "quentssimo", que pode gerar receita a curto prazo
para a empresa, se os empreendedores no identificaram outros espaos no
mercado
para explorar depois que este espao inicial estiver esgotado (uma empresa no
nasce
para viver por apenas 02 ou trs anos deve ter perspectiva de vida indeterminada
e
crescer continuamente); no adianta uma empresa ter o produto ideal para seu
cliente, se no for encontrada uma maneira vivel de fazer este produto chegar at
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ele; no adianta ter um produto interessante mas sem diferencial, que qualquer
empresa possa fazer igual, sem dificuldade; e assim por diante.
Portanto, o empreendedor dever planejar seu negcio. A partir da anlise j feita
nos
itens anteriores, deve identificar as oportunidades e as ameaas que o ambiente lhe
apresenta; identificar os pontos fortes e fracos de sua empresa; definir objetivos a
alcanar; identificar estratgias que permitiro o atingimento destes objetivos e
encontrar maneiras de colocar estas estratgias em prtica.


5.1 Ameaas e Oportunidades

Com base no que pesquisou e escreveu at o momento, e evidentemente com base
em
tudo o que sabe sobre seu negcio, o empreendedor deve ter identificado um
conjunto
de oportunidades que poder explorar para crescer e ter sucesso, bem como um
conjunto de ameaas, que dever administrar adequadamente para resguardar sua
empresa do fracasso. Vale ressaltar aqui que oportunidades no identificadas ou
no
aproveitadas devidamente, podem se transformar em ameaas. E ameaas bem
administradas podem ser transformadas em oportunidades. Portanto, este item
merece ateno especial do empreendedor que est planejando seu negcio.
Na identificao das ameaas e oportunidades o empreendedor deve olhar para fora
de
sua empresa e buscar os mais diversos aspectos que podem afetar seu negcio:
concorrentes, mercado consumidor, legislao, tecnologia, etc.


5.2 Pontos fortes e fracos

Neste item, o empreendedor deve olhar para dentro de sua empresa
disponibilidade
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de recursos, disponibilidade de pessoal, qualificao do pessoal, rede de parcerias,
etc.
Quais so os pontos fortes e os pontos fracos desta estrutura interna?


5.3 Objetivos
De maneira bem sucinta, o que a empresa quer conquistar? isto que este item
deve
esclarecer. Os objetivos da empresa devem ser definido de maneira quantitativa,
passvel de mensurao. Por exemplo: qual a participao de mercado pretendida
pela
empresa? Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo? Quanto quer crescer ao ano?
E
assim por diante.


5.4 Estratgias

Levando em considerao as ameaas e oportunidades que j identificou em seu
ambiente de negcio e os pontos fortes e fracos que identificou internamente na sua
empresa, o empreendedor dever identificar e definir as estratgias, ou seja, os
caminhos que ir trilhar para chegar aos objetivos propostos. As estratgias afetam
a
empresa como um todo e definem sua postura perante o mercado. Esto
relacionadas
ao longo prazo.
em funo das estratgias aqui definidas que sero elaborados os planos
operacionais (sugeridos nos itens a seguir). Os planos detalham, sob a tica
operacional, a estratgia; definem como traduzi-la em aes e implement-la. Esto
relacionados com o curto prazo.
Alguns aspectos nos quais o empreendedor dever refletir ao definir as estratgias
so: Os investimentos para implantao e crescimento da empresa sero feitos com
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recursos prprios ou ser buscado recurso externo? No caso de recursos externos,
que
tipo de recurso o empreendedor vislumbra obter? Quais parcerias sero
estabelecidas
para a decolagem do negcio? Qual segmento do mercado ser explorado (a
empresa
ir se posicionar inicialmente frente a um determinado pblico identificado ou ir
atacar em diversas frentes)? A empresa ir se diferenciar de seu concorrente em
funo de preo ou qualidade? E outras questes que correspondam a fatores
crticos
ao sucesso do negcio em questo, segundo a percepo do empreendedor. Aqui
ele
tem a oportunidade de mostrar sua "viso" do negcios.
A pergunta chave : quanto tempo ser necessrio at que a empresa possa
comear
efetivamente a vender?


7.1 Estgio atual

Apresenta-se o estgio em que se encontra o projeto em questo.


7.2 Cronograma

Deve ser apresentado um cronograma esperado para a concluso do projeto.


7.3 Gesto das Contingncias

O empreendedor deve apontar as principais dificuldades que podero ser
enfrentadas
pela empresa durante o desenvolvimento do projeto e descrever as estratgias que
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sero utilizadas para reduzir ou eliminar o impacto destas dificuldades.


8. Plano Financeiro

No plano financeiro, apresentam-se, em nmeros, todas as aes planejadas para a
empresa. Algumas perguntas chave que o empreendedor dever responder neste
item
so: Quanto ser necessrio para iniciar o negcio? Existe disponibilidade de
recursos
para isto? De onde viro os recursos para o crescimento do negcio? Qual o mnimo
de
vendas necessrio para que o negcio seja vivel? O volume de vendas que a
empresa
julga atingir torna o negcio atrativo? A lucratividade que a empresa conseguir
obter
atrativa?


8.1 Investimento Inicial

Especifica-se neste item os custo com as instalaes, suprimentos, equipamentos e
mobilirio necessrios para a implantao do negcio. Estas especificaes
ajudaro no
levantamento do investimento fixo ativo permanente - necessrio para implantao
da empresa. Mesmo que a empresa esteja instalada (ou pretenda se instalar) numa
incubadora, que comumente oferece parte desta estrutura inicial, estes valores
devem
ser considerados.


8.2 Receitas

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No item "6.5 Projeo de Vendas" o empreendedor j definiu a projeo das suas
vendas esperadas para o horizonte de cinco anos. Com estes dados em mos,
juntamente com a determinao do preo a ser praticado pelo seu produto ou
servio,
poder visualizar suas vendas em termos de valores, as quais denominamos de
receitas.


8.3 Custos e Despesas

Neste item devero ser levantados todos os valores que sero despendidos para a
produo do produto/servio que a empresa est se propondo. Devero ser
levantados
tanto os custos de produo quanto as despesas relativas ao suporte produo
como
administrao, vendas etc. Por questes de simplificao adotaremos a
nomenclatura
de despesas a todos os custos e despesas incorridos pela empresa. Estas despesas
podero ser denominadas de fixas ou variveis. A diferenciao entre ambas a
sua
relao direta com o volume de produo/vendas ou no, isto , as despesas
variveis
iro sofrer acrscimos (ou decrscimos) proporcionalmente ao aumento (reduo)
do
volume produzido/vendido, enquanto que as fixas podero ter aumentos tambm
mas
no diretamente proporcionais produo/vendas. O site indicado ao final deste
modelo de PN fornece, de forma bem didtica e simplificada, planilhas para o
desenvolvimento destas projees. (Obs: neste primeiro momento no ser
necessrio
levar em considerao os efeitos da inflao utilizando-se dos valores atuais, tanto
de
receitas como de despesas, para as projees futuras).
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8.4 Fluxo de caixa

O fluxo de caixa um instrumento que tem como objetivo bsico, a projeo das
entradas (receitas) e sadas (custos, despesas e investimentos) de recursos
financeiros
por um determinado perodo de tempo. Com o fluxo de caixa, o empreendedor ter
condies de identificar se haver excedentes ou escassez de caixa durante o
perodo
em questo, de modo que este constitui um importante instrumento de apoio ao
planejamento da empresa (especialmente na determinao de objetivos e
estratgias).
Evidentemente no haver condies de executar-se um plano sem disponibilidade
financeira para tal.
A partir das informaes levantadas nos itens anteriores, juntamente com
investimentos adicionais que porventura venham a ser feitos e retirando-se itens no
monetrios (quando no existe o efetivo pagamento da despesa, somente um
valor
contbil. P.Ex.: depreciao), o fluxo de caixa pode ser montado.


8.5 Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista

Com base nos valores j identificados, relativos s entradas e sadas da empresa, o
empreendedor poder utilizar a planilha Demonstrativo de Resultados para chegar

lucratividade de seu negcio.
A partir disso, ter condies de apurar informaes cruciais como o retorno que ter
sobre o capital investido na empresa e o prazo de retorno sobre o investimento
inicial.
Isto fundamental para que se avalie o grau de atratividade do empreendimento.
Por
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exemplo: voc investiria anos de sua vida num negcio que no pode lhe oferecer
retorno melhor que uma aplicao financeira de baixo risco?