Gestao de Projetos-Libre

Guia de Estudo GESTO DE PROJETOS
1
SABE Sistema Aberto de Educao

Av. Cel. Jos Alves, 256 - Vila Pinto
Varginha - MG - 37010-540
Tele: (35) 3219-5204 - Fax - (35) 3219-5223

Instituio Credenciada pelo MEC Portaria 4.385/05

Centro Universitrio do Sul de Minas - UNIS/MG
Unidade de Gesto da Educao a Distncia GEaD

Mantida pela
Fundao de Ensino e Pesquisa do Sul de Minas - FEPESMIG

Varginha/MG

2

Todos os direitos desta edio reservados ao Sistema Aberto de Educao SABE.
proibida a duplicao ou reproduo deste volume, ou parte do mesmo, sob
qualquer meio, sem autorizao expressa do SABE.

658.4
C331g CARVALHO, Eduardo Gomes.
Guia de Estudo Gesto de Projetos
Eduardo Gomes Carvalho. Varginha: GEaD-
UNIS/MG, 2008.
63p.

1. Gesto de Projetos. 2. Desenvolvimento
de Projetos. 3. Empreendimentos. I. Ttulo.

3

REITOR
Prof. Ms. Stefano Barra Gazzola

GESTOR
Prof. Ms. Toms Dias Sant Ana

Supervisor Tcnico
Prof. Ms. Wanderson Gomes de Souza

Coord. do Ncleo de Recursos Tecnolgicos
Prof. Simone de Paula Teodoro Moreira

Coord. do Ncleo de Desenvolvimento Pedaggico
Prof. Vera Lcia Oliveira Pereira

Reviso ortogrfica / gramatical
Prof. Maria Jos Dias Lopes Grandchamp

Design/diagramao
Prof. Csar dos Santos Pereira

Equipe de Tecnologia Educacional
Prof. Carina Carvalho Tavares
Prof. Dbora Cristina Francisco Barbosa
Prof. Lzaro Eduardo da Silva

Autor

Ms. EDUARDO GOMES CARVALHO
Graduado em Sistemas de Informao, Mestre em Engenharia de
Produo. Professor no UNIS nos cursos de Engenharia de Produo,
Cincia da Computao e Administrao com nfase em Comrcio
Exterior, tambm coordenador dos cursos de Engenharia de Produo
(presencial), MBA em Logstica Empresarial (EaD) e MBA em Gesto de
TI (EaD). Consultor Empresarial e Instrutor de Treinamentos.

4
CONES

REALIZE. Determina a existncia de atividade a ser realizada.
Este cone indica que h um exerccio, uma tarefa ou uma prtica para
ser realizada. Fique atento a ele.

PESQUISE. Indica a exigncia de pesquisa a ser realizada na busca por
mais informao.

PENSE. Indica que voc deve refletir sobre o assunto abordado para
responder a um questionamento.
CONCLUSO. Todas as concluses, sejam de ideias, partes ou
unidades do curso viro precedidas desse cone.

IMPORTANTE. Aponta uma observao significativa. Pode ser
encarado como um sinal de alerta que o orienta para prestar ateno
informao indicada.

HIPERLINK. Indica um link (ligao), seja ele para outra pgina do
mdulo impresso ou endereo de Internet.

EXEMPLO. Esse cone ser usado sempre que houver necessidade de
exemplificar um caso, uma situao ou conceito que est sendo
descrito ou estudado.

SUGESTO DE LEITURA. Indica textos de referncia utilizados no
curso e tambm faz sugestes para leitura complementar.

APLICAO PROFISSIONAL. Indica uma aplicao prtica de uso
profissional ligada ao que est sendo estudado.

CHECKLIST ou PROCEDIMENTO. Indica um conjunto de aes
para fins de verificao de uma rotina ou um procedimento (passo a
passo) para a realizao de uma tarefa.

SAIBA MAIS. Apresenta informaes adicionais sobre o tema
abordado de forma a possibilitar a obteno de novas informaes ao
que j foi referenciado.

REVENDO. Indica a necessidade de rever conceitos estudados
anteriormente.

5
SUMRIO

1. APRESENTAO .................................................................................................. 8
2. A DISCIPLINA ........................................................................................................ 9
3. GESTO DE PROJETOS ..................................................................................... 11
3.1. Evoluo Histrica de Gerenciamento de Projetos ........................................ 13
4. FERRAMENTAS E CONCEITOS AFINS DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS .............................................................................................................. 16
4.1. Gerenciamento da Qualidade ........................................................................ 16
4.2. Diagrama de Gantt ......................................................................................... 17
4.3. Gerenciamento de Riscos .............................................................................. 18
4.3.1. Riscos de cronograma ................................................................................ 19
4.3.2. Riscos de oramento ................................................................................... 23
4.3.3. Riscos de portflio de projetos .................................................................... 23
4.4. UPMM Unified Project Management Methodology ...................................... 24
5. A VIDA DE UM PROJETO .................................................................................... 26
5.1. Identificao das necessidades ..................................................................... 26
5.2. Solues propostas ........................................................................................ 27
5.3. O contrato ...................................................................................................... 28
6. PROCESSOS CRONOLGICOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........ 30
6.1. Iniciao ......................................................................................................... 30
6.1.1. Termo de abertura do projeto ...................................................................... 30
6.1.2. Declarao de escopo preliminar do projeto ............................................... 32
6.2. Planejamento ................................................................................................. 32
6.2.1. Desenvolvimento do plano de gerenciamento de projetos .......................... 33
6.2.2. Planejamento do escopo ............................................................................. 33
6.2.3. Definio do escopo .................................................................................... 34
6.2.4. Criao da EAP ........................................................................................... 34
6.2.5. Definio da atividade ................................................................................. 35
6.2.6. Seqnciamento de atividades ................................................................... 36
6.2.7. Estimativa de recursos da atividade ............................................................ 36
6.2.8. Estimativa de durao da atividade ............................................................. 37
6.2.9. Desenvolvimento do cronograma ................................................................ 37

6
6.2.10. Estimativa de custos ................................................................................. 38
6.2.11. Oramento................................................................................................. 38
6.2.12. Planejamento da Qualidade ...................................................................... 39
6.2.13. Planejamento de Recursos Humanos ....................................................... 40
6.2.14. Planejamento das Comunicaes ............................................................. 40
6.2.15. Planejamento do Gerenciamento de Riscos ............................................. 41
6.2.16. Identificao dos Riscos ............................................................................ 41
6.2.17. Anlise qualitativa dos riscos .................................................................... 42
6.2.18. Anlise quantitativa dos riscos .................................................................. 42
6.2.19. Planejamento de respostas a risco ........................................................... 43
6.2.20. Planejamento de compras e aquisies .................................................... 44
6.2.21. Planejamento de contrataes .................................................................. 44
6.3. Execuo ....................................................................................................... 45
6.3.1. Orientao e gerenciamento da execuo do projeto ................................. 45
6.3.2. Realizao da garantia da qualidade .......................................................... 46
6.3.3. Controle e mobilizao da equipe do projeto .............................................. 46
6.3.4. Desenvolvimento da equipe do projeto ....................................................... 47
6.3.5. Distribuio das informaes ...................................................................... 47
6.3.6. Solicitao de respostas de fornecedores ................................................... 48
6.3.7. Seleo dos fornecedores ........................................................................... 48
6.4. Monitoramento e controle ............................................................................... 49
6.4.1. Monitoramento e controle do trabalho do projeto ........................................ 49
6.4.2. Controle integrado de mudanas ................................................................ 49
6.4.3. Verificao do escopo ................................................................................. 50
6.4.4. Controle do escopo ..................................................................................... 50
6.4.5. Controle do cronograma .............................................................................. 51
6.4.6. Controle de custos ...................................................................................... 51
6.4.7. Realizao do controle da qualidade .......................................................... 52
6.4.8. Gerenciamento da equipe do projeto .......................................................... 52
6.4.9. Relatrio de desempenho ........................................................................... 53
6.4.10. Gerenciamento das partes interessadas ................................................... 54
6.4.11. Monitoramento e controle de riscos .......................................................... 54
6.4.12. Administrao de contrato ......................................................................... 55
6.5. Encerramento ................................................................................................. 56

7
6.5.1. Encerramento do projeto ............................................................................. 56
6.5.2. Encerramento do contrato ........................................................................... 56
7. O PROFISSIONAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................... 58
7.1. Principais certificaes ................................................................................... 58
9. REFERNCIAS .................................................................................................... 62

8
1. APRESENTAO

Caro(a) aluno(a),

Este ser seu Guia de Estudos da disciplina Gesto de Projetos ministrada
para o curso MBA em Gesto Empresarial pelo Centro Universitrio do Sul de Minas
- UNIS.
Tcnicas de planejamento, conhecimentos de ISO 9001 entre outras tcnicas
so ferramentas essenciais para projetos na rea empresarial. Contudo, para a
execuo de projetos bem-sucedidos, no basta possuir conhecimentos tcnicos.
Um dos primeiros grandes projetos que a humanidade empreendeu foi a
milhares de anos atrs, na verdade na poca do antigo Egito, e so as grandes
pirmides. De l para c, principalmente com a revoluo industrial os projetos
comearam a ficar mais freqentes. A Gesto de Projetos que de certa forma nova
(enquanto cincia) teve mais oportunidades de desenvolvimento junto a reas como
engenharia e administrao. Principalmente com a necessidade de realizao em
prazos e oramentos cada vez mais curtos, novas tcnicas e ferramentas passaram
a ser necessrias.
Projetos sempre envolvem pessoas, que devem trabalhar em conjunto nas
tarefas a serem realizadas. As pessoas necessitam adaptar-se as mutaes
constantes do ambiente na qual esto inseridas. Essa adaptao ocorre atravs do
aumento da capacitao profissional para trabalhar com o novo. A gesto de
projetos exatamente lidar com o novo.
Sabemos que existem diversos modelos e ferramentas na rea de gesto de
projetos, entretanto torna-se importante saber como potencializar cada uma delas e
aplic-las em um contexto prtico.
Podemos desprender do que foi dito anteriormente o objetivo de nossa
disciplina: potencializar e aplicar as ferramentas existentes na literatura sobre gesto
de projetos.
Por isso aluno, convido a voc para que possamos juntos aventurar nesta
jornada, agregando mais valores para voc e para o meio em que atuamos.

Prof. Eduardo Gomes Carvalho
Para a nave que no tem nenhum ponto de destino
qualquer vento bom .
Plato

9
2. A DISCIPLINA

2.1. Ementa

Conceitos. Gesto de Projetos. Metodologias de Gesto de Projetos. Planejamento
de projetos. A evoluo e o tempo de vida de projetos. As tcnicas de administrao
de projetos: Pert/CPM. Modelo PMI. Grfico de Gantt. Recursos de Projetos. Custos
envolvidos nos projetos. O Gestor de Projetos. A Equipe de Projetos. Documentao
de Projetos. Gesto de Riscos de Projetos. Software de Projetos.

2.2. Consideraes Iniciais

Educao a Distancia modifica a relao de aprendizado do modelo de escola
comum, centralizado para um modelo mais descentralizado e flexvel. ela tambm
reverte a dinmica social, levando a escola ao aluno, ao invs do aluno escola.
A Educao Distncia caracterizada:
pela separao do professor e aluno no espao e/ou tempo
(Perraton,1988);
controle do aprendizado realizado mais intensamente pelo aluno do
que pelo instrutor distante (Jonassen,1992);
comunicao entre alunos e professores mediada por documentos
impressos ou alguma forma de tecnologia (Keegan,1986;Garrison and
Shale,1987).
A primeira forma de Educao Distncia foram os cursos por
correspondncia na Europa. Este meio de Educao Distncia foi muito utilizado
at o meio deste sculo, quando o rdio e televiso instrucional tornaram-se
populares.
No entanto, com o surgimento de tecnologias interativas sofisticadas,
educadores passaram a utilizar ferramentas como a Internet, que tem sido muito
utilizada e que possibilita a elaborao de Cursos Distncia com avanados
recursos de multimdia.
A base terica dos modelos instrucionais afetam no s a forma como a
informao comunicada ao aluno, mas tambm na forma como o aluno entende e
constri um novo conhecimento partir das informaes apresentadas. O aluno
ento desenvolve sua prpria representao e a usa para construir novo
conhecimento, em contexto, baseado em seu conhecimento anterior e suas
habilidades.
O conhecimento localizado baseado no princpio do construtivismo, no qual
o aluno ativamente constri uma representao interna do conhecimento atravs de
interao com o material a ser aprendido.

10
Educao Distncia com sucesso envolve interatividade entre professores e
alunos, entre alunos e o ambiente de aprendizado, e entre os estudantes.
Como participantes ativos no processo de aprendizado, estudantes afetam a
maneira pela qual lidam com o material a ser aprendido. Estudantes devem ter um
senso de posse dos objetivos do aprendizado. Eles devem ser tanto prestativos
como aptos a receber mensagens instrucionais. Salomon verifica que o esforo
mental que o estudante investir na tarefa de aprendizado depende de sua
percepo frente a dois fatos:
a pertinncia do meio e da mensagem contida no mesmo;
sua habilidade em fazer algo significativo fora do material apresentado.
A est um dos grandes valores da Educao Distncia: o de permitir que
venham tona muitos olhares e opinies sobre o tema proposto Gesto de
Projetos.
Assim podemos criar um processo de participao e crescimento pessoal e
profissional que, embora, virtual no podero jamais pressupor, felizmente, a
harmonia, a verdade e o relacionamento entre todos ns.

11
3. GESTO DE PROJETOS

Toda e qualquer atividade que realizamos, desde que a mesma no pertena
a nossa rotina, podemos definir como um projeto. A compra de um carro, a
preparao de uma festa de aniversrio, uma viagem de frias, organizao de um
casamento, entre outras so exemplos de projetos. Mentalmente nos preparamos,
com certa antecedncia, para a consecuo do mesmo. lgico que esta
preparao muitas vezes no utiliza tcnicas eruditas, nem mesmo oramentos
meticulosamente preparados, muito menos cronogramas excessivamente apertados,
mas de certa forma exigem de nossa parte economia, organizao de agenda,
seleo dos insumos e programao do que deve ser realizado.
Criar e redigir este guia tambm foi um projeto para seu autor que teve de
determinar atravs da proposta (ementa da disciplina) o escopo do projeto (contedo
do guia), gerenciar o prazo para a consecuo do mesmo e observar os requisitos
como tamanho mnimo de pginas e pblico-alvo.
O que importante fixar e salientar aqui que um projeto algo que escapa
do conceito de rotineiro, possui certo nvel de customizao e exige de certa forma
uma preparao. Com certeza o padro mais conhecido de gesto de projetos hoje
o PMBOK criado pelo PMI (Project Management Institute).

Saiba mais sobre o PMI em http://www.pmi.org.br

Projeto um tpico que discutido freqentemente, holstico e salienta
diversos discursos, mas raramente definido. O PMBOK define projeto como sendo
um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio
nico.

O termo projeto surgiu da traduo errnea da palavra project que
significa empreendimento. A palavra projeto, em ingls, design, usada
para identificar um conjunto de desenhos que permitem a construo,
montagem ou fixao de um determinado produto.

Cabe aqui inclusive uma observao sobre projetos. Projetos envolvem
incertezas porque o objetivo obter um produto ou servio nico, nunca realizado
anteriormente. Essas incertezas tornam-se ainda mais crticas em projetos de
tecnologia da informao. Administrar as incertezas em prol do projeto um dos
grandes desafios do gerenciamento de projetos.

12
O mesmo PMBOK em sua terceira edio, afirma que Gerenciamento de
Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas
atividades do projeto a fim de atender aos requisitos do projeto.
Atender aos requisitos do projeto envolve o balanceamento das seguintes
demandas conflitantes:
Escopo, tempo, custo, risco e qualidade do projeto.
Satisfao de diferentes interessados (stakeholders) com diversas
necessidades e expectativas.
Requisitos identificados (necessidades) e requisitos no-identificados
(expectativas).
O ponto principal desse conceito o controle. No possvel atender aos
requisitos do cliente se no houver controle. O objetivo do gerenciamento de
projetos garantir o cumprimento do escopo, dos prazos, dos custos e da entrega
dos produtos com a qualidade esperada pelo cliente.
Pode-se citar como elementos-chave do gerenciamento de projetos os
stakeholders, reas de conhecimentos, ferramentas de gerenciamento e tcnicas.
Stakeholders so todos os indivduos envolvidos e afetados pelas atividades
do projeto, e incluem o patrocinador (stakeholder) do projeto, o gerente do projeto, a
equipe que vai implementar ou desenvolver o produto ou servio do projeto, os
clientes e os usurios. Saber gerenciar as necessidades e as expectativas do
stakeholders do comeo ao fim do ciclo de vida do projeto um fator de sucesso.
Gerentes de projetos devem trabalhar em sintonia com todos os stakeholders para
garantir que suas expectativas e necessidades sejam atendidas.
As reas do conhecimento descrevem as competncias-chave que os
gerentes de projetos devem desenvolver. O PMBOK divide essas reas em nove, a
saber: gerenciamento da integrao, gerenciamento do escopo, gerenciamento do
tempo, gerenciamento do custo, gerenciamento da qualidade, gerenciamento dos
recursos humanos, gerenciamento das comunicaes, gerenciamento dos riscos e
gerenciamento das aquisies do projeto.
As ferramentas e tcnicas ajudam os gerentes de projetos e suas equipes a
conduzir melhor o escopo, o tempo (cronograma), os custos e a qualidade
(satisfao do cliente), os quais tambm so conhecidos como os fatores que
limitam o sucesso do projeto.
A figura 3.1 mostra as quatro fases do ciclo de vida do projeto e a quantidade
relativa de esforo e tempo dedicada a cada fase. A primeira fase do ciclo de vida do
projeto envolve a identificao de uma necessidade, problema ou oportunidade e
pode resultar na solicitao de propostas pelo cliente a pessoas, uma equipe de
projeto ou organizaes (fornecedores) para atender necessidade identificada ou
resolver o problema. A necessidade e os requisitos relativos a ela normalmente so
escritos pelo cliente em um documento denominado Chamada de Propostas (CP)
em ingls, Requst For Proposal (RFP). A segunda fase do ciclo de vida do projeto
o desenvolvimento de uma soluo proposta para a necessidade ou problema. Essa
fase resulta na entrega de uma proposta ao cliente por uma ou mais pessoas ou
organizaes (fornecedores) que gostariam que o cliente lhes pagasse para
implementar a soluo proposta. Nessa fase, diferentemente da anterior, o esforo

13
do fornecedor dominante. Depois que avalia as propostas entregues e seleciona a
vencedora, o cliente e o fornecedor vencedor negociam e assinam um contrato
(acordo). A terceira fase do ciclo de vida do projeto a implementao da soluo
proposta. Essa fase tambm conhecida como execuo envolve o planejamento
detalhado do projeto e, em seguida, a implementao desse plano para se atingir
seu objetivo. Essa fase resulta no cumprimento do objetivo do projeto, deixando o
cliente satisfeito com a concluso do escopo total do trabalho com qualidade, dentro
do prazo e sem superar o oramento. J a fase final do ciclo de vida do projeto a
concluso. Quando concludo, algumas atividades de encerramento precisam ser
conduzidas, com a confirmao de que todo os itens, servios e produtos foram
fornecidos e aceitos pelo cliente, as parcelas recebidas e as faturas pagas.

Figura 3.1 Ciclo de Vida de um Projeto

Se voc quiser se aprofundar mais sobre o assunto gesto de
projetos, aqui est uma sugesto de leitura:
Gesto de Projetos:
GIDO, Jack e CLEMENTS, James P. Gesto de Projetos. So
Paulo: Thomson Learning, 2007.

3.1. Evoluo Histrica de Gerenciamento de Projetos

Iremos observar os principais projetos em ordem cronolgica e tcnicas
desenvolvidas a partir deles na tica norte-americana.

14
1- Projeto Manhattan 1942 - 1945
Projeto com inicio na primavera de 1942 que tinha como objetivo a construo
da bomba atmica. Envolvia uma equipe multidisciplinar e contava com
engenheiros, cientistas e militares, alm de um oramento de US$ 2
bilhes.Teve como lder um militar que j havia participado de outro
importante projeto a construo do pentgono o General Leslei Groves.
2 Projeto Polaris Guerra Fria
Objetivava a melhoria do sistema de defesa norte-americano e foi realizado
pela marinha dos EUA. Utilizou muitas das tcnicas do Projeto Manhattan,
alm de contribuir com o desenvolvimento de novas tcnicas como
ferramentas PERT e Centro de Gerncia (predecessor do conceito do PMI,
PMO Project Management Office).

3 Projeto Homem Lua Dcada de 60
Os conceitos dos projetos Manhattan e Polaris foram evoluindo e sendo
aprimorados pela NASA durante o Programa Espacial Norte-americano. As
tcnicas utilizadas pela NASA podem ser encontradas em seu Web Site e
formam um importante repositrio de acesso livre.

Saiba mais sobre o SATC (Software Assurance Technology Center)
em http://satc.gsfc.nasa.gov/assure/docstd.html
4 Projeto Internet Mundial - 1969
A internet nasceu em 1969, nos EUA. Interligava originalmente laboratrios
de pesquisa e se chamava ARPAnet (ARPA: Advanced Research Projects
Agency).

5 Projeto World Wide Web - 1991
A web nasceu em 1991 no laboratrio CERN, na sua. Seu criador, Tim
Berners-Lee, a conceber apenas como uma linguagem que serviria para
interligar computadores do laboratrio e outras instituies de pesquisa e
exibir documentos cientficos de forma simples e fcil de acessar. Hoje a web
o segmento da internet que mais cresce.

Leia o caso abaixo. Aps a sua leitura entre no frum e comente se a sua
empresa possui mtodo de gerenciamento de projetos. Se h mesma possui,
o mtodo adequado? Quais os problemas que sua empresa enfrenta
tratando-se de gerenciamento de projetos?

15

Proteja os projetos
26/09/2003 Revista Exame
As empresas costumam desenvolver dezenas de projetos. O objetivo
sempre o mesmo: transformar as estratgias em resultados. Mas, na maioria
das vezes, o resultado apenas tempo e dinheiro perdidos. O que d
errado? Uma pesquisa da seo carioca do Project Management Institute
(PMI) em parceria com a consultoria Deloitte, o International Institute for
Learning e a fabricante de software IFS feita em 60 companhias de mdio e
grande portes no Brasil indica os principais fatores que transformam a gesto
de projetos em gesto de problemas. Apesar da importncia crescente dos
projetos, eles ainda so administrados, em geral, informalmente , diz Amrico
Pinto, consultor da Deloitte. Algumas concluses da pesquisa:
projetos. Em 21%, o problema no a falta, mas o excesso: as pessoas
trabalham com mais de duas metodologias diferentes.

apenas trs aspectos bsicos do planejamento escopo, prazo e custo ,
deixando questes importantes de lado. o caso da gesto de risco. Em
49% das empresas ela feita informalmente. Em 13% no existe nenhum
acompanhamento.
ara os prximos projetos costuma ser
negligenciada: s 4% das empresas afirmam cuidar sempre da gesto do
conhecimento ao fim de cada projeto.

MAL PROJETADOS
Os problemas mais comuns na gesto de projetos, segundo as empresas
consultadas pelo PMI (em %)
Prazos prorrogados 72
Retrabalho 72
Interrupes no ritmo do trabalho 71
Mudanas de escopo 69
Planejamento insuficiente 63
Controle inadequado 51
Aumento de custos 46
Problemas de comunicao 43

16
4. FERRAMENTAS E CONCEITOS AFINS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Neste tpico abordaremos alguns aspectos relevantes sobre o gerenciamento
da qualidade, gesto de riscos, PERT/CPM, alm da abordagem IIL para a
capacitao em gerenciamento de projetos, baseada no Enfoque Kerzner para
Excelncia em Gerenciamento de Projeto.

4.1. Gerenciamento da Qualidade

Abordaremos aqui dois assuntos: gerenciamento moderno da qualidade e
outros mtodos para ajudar na qualidade dos projetos, sejam eles de tecnologia da
informao ou de outras naturezas.
Algumas pessoas deram grandes parcelas de contribuio para o
desenvolvimento do moderno gerenciamento da qualidade como veremos a seguir.

GURU CONTRIBUIO
Dr. W. Edwards Deming

conhecido por seu trabalho de controle de qualidade no
Japo. Foi para o Japo aps a II Guerra Mundial a
pedido do governo japons para auxili-los na melhoria
da qualidade e da produtividade. Na dcada de 1980
organizaes americanas o convidaram para atuar como
consultor. Criador do ciclo PDCA, aplicado nas indstrias,
tambm autor dos 14 Pontos de Gerenciamento de
Deming.
Joseph M. Juran

Tambm ajudou fbricas japonesas e semelhante a
Deming tambm foi descoberto aps isto por
organizaes americanas. Escreveu o famoso Quality
Control Handbook. conhecimento pela Trilogia de
Juran: melhoria da qualidade, planejamento da qualidade
e controle da qualidade. Seu legado foi expor com
detalhes a diferena entre a viso de qualidade do
fabricante e a viso de qualidade do cliente.
Philip B. Crosby

Escreveu a obra Quality is Free em 1979. Sugeriu que as
organizaes deveriam aspirar defeitos zero. Para ele,
custos de pouca qualidade devem incluir todos os custos
de no fazer o trabalho correto da primeira vez.

17

GURU CONTRIBUIO
Kaoru Ishikawa

Mais conhecido pela criao do Diagrama de Espinha de
Peixe e os Crculos de Qualidade. Crculos de Qualidade
so grupos de no-supervisores e lderes de trabalho que
so voluntrios na conduo de grupos de estudos para
melhoria da qualidade e produtividade em seus
departamentos.
Usurios no configuraram
para salvar a senha
Usurios no renovaram a senha
Verso desatualizada
Memria insuficiente
Sem espao no HD
Processador lento
Hardware
do usurio
Sistema de
Hardware
Software
Treinamento
Problema:
Usurios
que no
podem
logar no
sistema

Genichi Taguchi

conhecido por ter desenvolvido os mtodos Taguchi
para otimizao de processos de engenharia de
experimentao. Muitas organizaes como Xerox e
Hewlett-Packard utilizaram os mtodos de Taguchi.
Armand V. Feigenbaum

Desenvolveu o conceito de controle de qualidade total
(TQC). O seu conceito garantia que a qualidade do
produto mais importante do que as taxas de produo e
permitido aos trabalhadores parar a produo quando
ocorrerem problemas de qualidade.

Esses conceitos descritos anteriormente so conhecidos por muitos de
ns e aplicados em diversas empresas. Como poderamos utiliz-los
em gesto de projetos?

4.2. Diagrama de Gantt

Henry Laurence Gantt foi engenheiro mecnico, nascido em 1861,
responsvel ela criao por volta de 1910, do diagrama que leva seu nome. Gantt
desenvolveu o cronograma ou diagrama de barras, largamente utilizado em
planejamento de atividades, conforme figura 4.1.

18

Figura 4.1 Diagrama de Gantt

Gantt foi tambm scio de Taylor e foi um dos precursores da Gesto de
Projetos modernos.

4.3. Gerenciamento de Riscos

Nos ltimos anos, vem crescendo muito o uso do Project Management
(gerenciamento de projetos) como uma maneira para as organizaes industriais,
comerciais e governamentais atingirem seus objetivos. A filiao a associaes
internacionais de gerenciamento de projetos vem crescendo exponencialmente;
programas de ps-graduao nessa rea surgem por toda parte, e Microsoft
recentemente afirmou contar com mais de 5 milhes de usurios, no mundo todo, de
seu software de gerenciamento de projetos.
Toda essa maturidade, no entanto, no se reflete numa taxa mais elevada de
sucessos. Garantir o sucesso dos projetos entregar dentro do prazo e do
oramento previstos e com satisfao do cliente continua sendo notoriamente
difcil. A causa de tantos fracassos o fato de os projetos, em especial os de grande
vulto, serem empreendimentos arriscados, por definio. Saber lidar com os riscos
um fator decisivo para o sucesso ou fracasso do projeto.
No possvel eliminar os riscos por completo, mas podemos nos esforar
para reduzir a probabilidade de eles se concretizarem, ou para mitigar as suas
conseqncias negativas. O objetivo da Gesto de Riscos identificar, analisar,
avaliar e tratar os riscos principais que podem afetar o projeto.
O The Economist Intelligence Unit em pesquisa com 269 executivos de
empresas globais, apontou como os riscos que mais desafiam os negcios:
1. Reputao Ameaas imagem de produtos ou marcas
2. Regulatrio Desrespeito legislao
3. Capital humano Escassez de talentos e turbulncias na sucesso
4. Tecnologia Falhas operacionais e no sistema de segurana
5. Mercado Desvalorizao dos ativos
6. Crdito Inadimplncia dos clientes
7. Pas Desafios especficos de uma regio
8. Financiamento Dificuldade de obter crdito
9. Terrorismo

19
10. Desastres naturais

4.3.1. Riscos de cronograma

Dos trs principais objetivos do projeto escopo, prazo e custo o prazo vem
recebendo ateno cada vez maior, uma vez que a concorrncia baseada no tempo
obriga as empresas a lanar produtos e servios mais cedo, e a intervalos mais
regulares.
A falta de cumprimento de prazos o principal entrave dos projetos nas
empresas, segundo apurou a quinta edio do Estudo de Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos Brasil, realizado pela organizao internacional Project
Management Institute (PMI). Na pesquisa feita com 184 grandes empresas do Pas,
o problema foi apontado por 66% dos entrevistados, seguido por falhas de
comunicao (64%) e mudanas constantes de escopo (62%).
O primeiro passo avaliar o impacto potencial dos atrasos. Para tanto,
preciso definir uma estimativa de prazos, com o melhor cenrio e o pior cenrio para
cada atividade, juntamente com o prazo esperado. Isso permite calcular o resultado
do pior cenrio, no qual cada atividade teria a maior durao possvel.
Pode-se, ento, realizar uma anlise de simulaes, examinado-se centenas
ou milhares de diferentes cenrios, nos quais os prazos das atividades variam
segundo sua distribuio. Para essa anlise, podemos usar o Microsoft Project que
atua utilizando a tcnica PERT que veremos adiante.
Outra forma que tem sido bastante utilizada para analisar a questo dos
prazos e as atividades crticas que os envolvem a utilizao do PERT/CPM. A
vantagem do PERT/CPM realmente verificar as atividades que exigem maior
cuidado por parte do gerente de projeto.
O Critical Path Method (Mtodo do Caminho Crtico) foi desenvolvido pela
empresa DuPont para o planejamento e controle de seus projetos. A Program
Evaluation and Review Technique (Tcnica de Avaliao e Controle de Programas)
foi criada pela marinha americana para a execuo do projeto Polaris, responsvel
pelo lanamento dos primeiros submarinos nucleares. Alm de coincidirem no
perodo de concepo, ou seja, dcada de 50, a forma de representao grfica do
CPM idntica da PERT.
O CPM denominado mtodo do caminho crtico porque, aps o desenho,
possvel identificar uma seqncia de atividades que no possui folga para
execuo, ou seja, tarefas que no podem ser atrasadas; caso contrrio, todo o
projeto tambm se atrasa. conhecido como uma tcnica de base determinstica,
pois cada durao determinada claramente com base em um consumo de
recursos materiais e/ou humanos.
A PERT uma tcnica de base probabilstica, ou seja, no h um valor claro
de consumo dos recursos materiais e/ou humanos a serem utilizados em cada tarefa
do projeto. Normalmente, utilizam-se como referncia para sua elaborao
diferentes estimativas de duraes, que podem ser fixadas com uma perspectiva

20
otimista, mais provvel ou pessimista. A equao utilizada para o clculo da durao
mdia est expressa na equao 5.1

(Eq. 5.1)
Onde:
t
e
: durao esperada;
t
o
: durao otimista;
t
m
: durao esperada;
t
p
: durao pessimista.

Essas tcnicas tm sido utilizadas em gesto de projetos desde suas
concepes. Ao longo dos ltimos 20 anos, diversos profissionais, sem compreender
as diferenas essenciais entre CPM e PERT, comearam a descrev-los
erroneamente como uma nica tcnica. comum encontrar em livros relacionados
ao tema, referncia tcnica CPM/PERT ou PERT/CPM.
Embora tenham se passado cerca de 50 anos desde a concepo dessas
tcnicas, elas ainda so utilizadas na gesto de projetos, pois na h outras mais
apropriadas para a identificao do caminho crtico de um determinado projeto. Pela
sua aplicao possvel identificar facilmente as datas de incio e trmino das
atividades, bem com a seqncia de tarefas que devem ser controladas para manter
os objetivos de prazo do projeto.
CPM e PERT so a base do Microsoft Project, consideradas as primeiras
tcnicas utilizadas para gesto de projetos.

Seja uma empresa do ramo de TI que deseja instalar uma nova unidade de
seu negcio. Este projeto foi dividido da seguinte forma e seu diagrama de
redes se encontram abaixo.
Antecessoras
Atividade Descrio imediatas
A Selecionar staff administrativo e tcnico.
B Selecionar local e fazer vistoria do local.
C Selecionar equipamentos. A
D Finalizar planos construo e layout. B
E Fazer instalaes de gua, luz e banda larga. B
F Entrevistar candidatos e preencher cargos
de programador, equipe de apoio,
manuteno e segurana. A
G Comprar e receber os equipamentos. C
H Construir a unidade D
I Desenvolver um sistema de informaes. A
J Instalar equipamentos. E,G,H
K Treinar programadores e a equipe de apoio. F,I,J

21

T rmino In cio
K
6
I
15
F
10
C
10
D
10
E
24
G
35
H
40
J
4
A
12
B
9

Entretanto o gerente de projetos percebeu que o caminho com maior durao
foi o caminho B-D-H-J-K com 69 semanas. Este caminho denominado o
caminho crtico, isto significa primeiramente que o projeto ter sua durao
mxima de 69 semanas e que se houver algum problema nestas atividades
ocorrer o comprometimento do prazo.
No estando satisfeito ainda, o gerente resolver descobrir quais as folgas que
haviam em suas atividades no-criticas e para isto resolveu aperfeioar o
diagrama de redes, inserindo as primeiras e ltimas datas de incio e trmino
de cada atividade. O diagrama ficou da seguinte forma:

A
12
K
6
C
10
G
35
J
4
H
40
B
9
D
10
E
24
0 12
I
15
F
10
12 27
12 22 63 69
22 57
59 63 19 59
9 33
0 9 9 19
12 22
48 63
2 14 53 63 63 69
14 24 24 59
0 9 9 19 19 59
35 59
59 63
Primeira data de incio
Primeira data de trmino
ltima data de incio
ltima data de trmino
Caminho
crtico
Trmino
Incio

A folga ento das atividades ele calculou utilizando as seguintes frmulas:
Folga = UDI (ltima Data de Inicio) PDI (Primeira Data de Inicio)
Folga = UDT (ltima Data de Trmino) PDT (Primeira Data de Trmino)

22
N Durao PDI UDI Folga
A 12 0 2 2
B 9 0 0 0
C 10 12 14 2
D 10 9 9 0
E 24 9 35 26
F 10 12 53 41
G 35 22 24 2
H 40 19 19 0
I 15 12 48 36
J 4 59 59 0
K 6 63 63 0
N Durao PDI UDI Folga
A 12 0 2 2
B 9 0 0 0
C 10 12 14 2
D 10 9 9 0
E 24 9 35 26
F 10 12 53 41
G 35 22 24 2
H 40 19 19 0
I 15 12 48 36
J 4 59 59 0
K 6 63 63 0

Percebam que este tipo de dado permite ao gestor priorizar as atividades
crticas e gerenciar ao mesmo tempo as outras atividades.

V at a Midiateca e descubra como utilizar o Microsoft Project.

Recentemente voc e sua equipe foram designados para gerenciar um
projeto de em sua empresa. A sua equipe trabalhara de segunda a sexta
durante 8 horas. Voc dividiu as atividades e estimou o tempo de durao
de cada uma e chegou, juntamente com a equipe, a seguinte concluso:

Atividade
Estimativa de Durao (Dias)
Precedente Otimista Mais provvel Pessimista
A 5 8 11 -
B 4 8 11 -
C 5 6 7 A
D 2 4 6 A
E 4 7 10 B; D

Utilizando o Microsoft Project:
a) Faa o diagrama de redes deste projeto.
b) Utilizando o Microsoft Project qual a possvel durao deste
projeto.
c) Calcule o caminho crtico do projeto.
d) Calcule as folgas do projeto.
e) Faa as mesmas tarefas utilizando agora o PERT/CPM e o Word

23
para documentar.
f) Qual a vantagem de utilizar o Microsoft Project ao invs de realizar
estes clculos a mo?

4.3.2. Riscos de oramento

Os riscos oramentrios podem ser analisados de maneira semelhante aos
riscos de atraso no cronograma, com trs estimativas de custo atribudas a cada
atividade: pessimista, otimista e provvel. A anlise das simulaes revelar ento
os custos e as contingncias esperadas, de modo que o oramento seja suficiente
para cobrir despesas inesperadas.

4.3.3. Riscos de portflio de projetos

Os riscos embutidos nos projetos contribuem para o perfil geral de risco da
empresa que realiza o projeto. Portanto, o gerenciamento de riscos de projetos deve
ser feito no s para cada projeto individualmente, mas tambm para o portflio
geral da empresa.
A Gesto de Riscos do portflio de projetos trata de tomar decises sobre
quais projetos realizar, quais iniciar e quais eliminar, com base numa avaliao
financeira e estratgica dos benefcios esperados e dos riscos associados. Essa
anlise normalmente se baseia numa anlise do valor atual lquido, acrescida das
anlises de sensibilidade, de cenrios e de simulaes, atravs das quais se
examinam e avaliam os riscos tcnicos e comerciais. Com base no apetite de riscos
da empresa, proposto um portfolio especfico de projetos.

A Gesto de Riscos de Projetos uma ferramenta essencial para
evitar numerosas incertezas e riscos que afetam o sucesso de um
projeto. H vrios mtodos e ferramentas disponveis capazes de
auxiliar no processo de identificar, analisar, avaliar e tratar os riscos
de um projeto. Tais ferramentas incluem as matrizes de
tolerabilidade de riscos, registros de riscos, anlises de cenrios,
anlises de sensibilidade, simulaes, ndices de criticalidade e de
crucialidade, prazos suplementares (buffers) e oramentos de
contingncia. O objetivo dessas ferramentas aumentar as chances
de completar o projeto dentro das expectativas de prazo e de custo,
e com plena satisfao do cliente algo que se v muito raramente
nos projetos hoje em dia.

24
4.4. UPMM Unified Project Management Methodology

A Metodologia Unificada de Gerenciamento de Projetos (UPMM) do IIL auxilia
organizaes a acessar de forma fcil uma base de conhecimento e utiliza-la para
desenvolver e implementar sua prpria metodologia de Gesto de Projetos, aderente
de uma s vez s boas prticas preconizadas pelo PMI e s especificidades de seus
projetos.

Acesse o site do IIL e descubra mais sobre o UPMM: http://www.iil.com.br.

A UPMM uma base de conhecimentos de Gesto de Projetos aderente
Web, cujo destaque o fornecimento de um guia metodolgico customizvel para
projetos de diferentes tipos e portes.
Ela pode ser adquirida atravs de licenas, a partir de um mnimo de 10
usurios (Licena Limitada) at um nmero ilimitado (Licena Empresarial), de
acordo com a necessidade do cliente.
A UPMM pode ser hospedada na intranet de uma empresa e possui 250
templates em suas solues. O cliente pode customizar a partir do portal de
administrao, incluindo novos documentos.
Algo muito bom nesta metodologia a sua integrao com o Microsoft Project
(alm de outros softwares), e seu alinhamento com o PMBOK Terceira Edio.
Os pr-requisitos tcnicos para a implementao da UPMM nas organizaes
so:
Hardware (servidor)
1.0 GHz ou superior (processador)
256 MB de memria RAM
2 GB de espao livre em HD
Conexo a rede LAN

Software (servidor)
Microsoft Windows 2000 (professional, Server ou Advanced Server)
IIS (Internet Information Services) 5.0 ou superior
SQL Server 2000 Service Pack 3 ou superior
MDAC 2.6 ou superior

Mquinas clientes

25
Internet Explorer 4.0 ou superior ou Netscape 6.0 ou superior
JavaScript habilitado no Browser
Conectividade a rede LAN

Faa o download do artigo The Business Value of Embracinf A Unified
PM Methodology de George Pitagorsky, PMP.
(http://www.managesuccessfulprojects.com/articles/Businessvalueofem
bracingaunifiedPMmethodology.pdf) e faa uma resenha crtica do
mesmo.

Voc poder assistir uma demonstrao on-line da UPMM pelo site:
www.iil.com.br/upmm.php.

Com um Acordo de Confidencialidade, o IIL tambm lhe dar acesso para
a ferramenta por alguns dias como prova grtis.

26
5. A VIDA DE UM PROJETO

Neste tpico encontraremos informaes sobre as etapas de identificao das
necessidades de um projeto, solues propostas e ser visto um overview sobre o
projeto em SI. As fases relacionadas ao planejamento e controle do projeto ser
abordada no prximo tpico, onde salientaremos sobre o PMI nos processos
cronolgicos de gerenciamento de projetos.

5.1. Identificao das necessidades

A identificao de necessidade a fase inicial do ciclo de vida do projeto. Ela
comea com o reconhecimento de uma necessidade, problema ou oportunidade e
termina com a emisso da chamada de propostas (CP). O cliente identifica uma
necessidade, problema ou oportunidade fazer melhor alguma coisa e, a partir disso,
acha vantajoso executa um projeto que resulte em melhora ou benefcio de uma
situao existente.
A chamada de proposta geralmente feita atravs de editais ou cartas-
convite. A estrutura da chamada de propostas deve conter alm do objetivo de
projeto (colocado de forma explicita, por exemplo: determinar a necessidade por
informaes tcnicas de empresas manufatureiras em todo o mbito nacional), os
seguintes itens:
Especificao de Servio: quais tarefas sero realizadas pelo projeto
para cada objetivo colocado (Ex: para determinar a necessidade por
informaes tcnicas de empresas manufatureiras em todo o mbito
nacional dever ser mais detalhada, ou seja, continuando o exemplo:
Realizar uma pesquisa com empresas industriais em mbito nacional
para determinar suas necessidades especficas de informaes
tcnicas externas. A avaliao deve determinar os vrios tipos
especficos de informao tcnica necessrios e a freqncia de cada
tipo de informao);
Requisitos: o que o produto ou servio a ser entregue dever atender
de forma detalhada (Ex: A pesquisa deve identificar as fontes atuais
para os vrios tipos de informaes tcnicas utilizados por empresas
industriais, sua freqncia de uso, alm da percepo da empresa
sobre o valor...);
Produtos a serem entregues (deliverables): pode ser um software,
um desenho de uma pea, um relatrio ou outros itens. Tambm pode
ser um conjunto de produtos, como um relatrio e um software, por
exemplo;
Itens fornecidos pela empresa: o que a empresa disponibilizar ao
fornecedor (Ex: um banco de dados, lista detalhada de seus produtos,
desenhos tcnicos de uma pea e assim por diante);

27
Aprovaes necessrias: para o caso exemplificado pode ser, por
exemplo, a aprovao sobre o instrumento de pesquisa utilizado
(aprovao do questionrio antes da distribuio, por exemplo);
Tipo de contrato: o que o contrato envolver, (Ex: O contrato
envolver um preo global para todo o trabalho proposto pelo
fornecedor para cumprir com os requisitos desta chamada de
propostas);
Data de entrega: o prazo que o candidato a fornecedor tem para
entregar a proposta;
Cronograma: quando a empresa escolher o fornecedor e o perodo
para execuo do trabalho;
Condies de pagamento: em quantas parcelas e quando estas
parcelas sero pagas. Costuma-se dividir o projeto em macro-
atividades e pagar ao final de cada macro-atividade uma parcela;
Contedo da proposta: o que cada fornecedor dever colocar
obrigatoriamente na proposta. usual solicitar minimamente os
seguintes itens:
o Abordagem: uma descrio detalhado por parte do fornecedor
indicando o entendimento da chamada de propostas e tambm
como o mesmo prope realizar o projeto;
o Produtos a serem entregues (deliverables): uma descrio do
produto ou servio a ser fornecido;
o Cronograma: como dever ser entregue o cronograma da
proposta, usualmente pede-se que utilize o Grfico de Gantt;
o Experincia: uma descrio de projetos semelhantes que a
empresa j realizou;
o Equipe: Nome e curriculum vitae das pessoas envolvidas no
projeto por parte do fornecedor;
o Custos: O preo global e o detalhamento dos custos por parte
do fornecedor;
Critrios para avaliao de propostas: elegante e evita problemas
futuros colocar a forma como o projeto ser avaliada, os indicadores a
serem avaliados, seu peso e tambm critrios eliminatrios e
classificatrios.

5.2. Solues propostas

Existem diversas vertentes que um gerente de projetos pode atuar no item 5.1
pudemos perceber uma posio dele enquanto stakeholder (ou patrocinador do
projeto). O mesmo tambm pode atuar enquanto fornecedor do cliente.
Alguns gerentes de projetos gostam de entrar em todas as chamadas de
propostas possveis, entretanto, deve-se avaliar antes alguns fatores, pois mesmo a

28
redao de uma proposta demanda tempo e conseqentemente gera custos para o
proponente.
Deve para isto ser analisado o seguinte:
Algum dos concorrentes possui vantagem competitiva sobre mim, seja
em termos de qualidade, renome ou mesmo preo e esta vantagem
pode me tirar da concorrncia;
Qual o risco do projeto fracassar tecnicamente e financeiramente;
O projeto atende a vocao ou a misso da empresa ou est em uma
rea totalmente diferente;
Este projeto agregaria algo a mais em meu portflio, poderia auxiliar
melhorar um produto ou servio j existente e oferecido pelo
fornecedor;
Como a imagem do fornecedor perante o cliente e este servio j foi
realizado com satisfao para outro cliente;
O cliente possui fundos para prosseguir com o projeto;
Os recursos disponibilizados esto adequados para atender a
proposta;
O fornecedor possui recursos humanos, materiais e financeiros para
realizar este projeto;
J para o stakeholder, o mesmo dever criar uma ficha de avaliao, com
base nos itens colocados na chamada de propostas e comentar cada item, seja o
mesmo positivo ou negativo a fim de documentar futuras situaes.
Deve-se tambm, em ambos os lados, ficar muito atento para os valores
propostos, ou seja, custos muito altos tornam difcil a aceitao de uma propostas,
mas custos baixos demais podem deixar muitas dvidas a respeito da capacidade
do fornecedor.

5.3. O contrato

O contrato indica o fechamento do negcio de forma concreta para realizao
de um projeto. Algumas empresas possuem contratos padres para a realizao de
um produto ou servio, entretanto torna-se interessante submeter este contrato a
apreciao de um advogado para evitar problemas futuros.
Ocorrem algumas vezes dos contratos serem cancelados antes mesmo de
serem assinados. Isto ocorre por alguma parte entender estar sendo prejudicada de
alguma forma, ou sentir que algo est contradizendo a chamada das propostas.
Existem basicamente dois tipos de contratos, que so especificados na
chamada de propostas:
Contratos de Preo Global: Neste contrato so estipuladas
estimativas de custos completas e exatas, alm de incluir custos de

29
contingncia suficientes. Este tipo de contrato apropriado para
projetos pequeno, bem definidos e de baixo risco.
Contratos por Administrao: Neste tipo de contrato o cliente
concorda em pagar ao fornecedor todos os custos reais (mo-de-obra,
materiais e assim por diante), independente de quantidade, mais algum
lucro acordado. Este tipo de contrato de alto risco para o cliente, pois
os custos do fornecedor podem superar o valor proposto. Estes so
mais apropriados para projetos que envolvem riscos.
O contrato adequado deve prever uma declarao de ilegalidade sobre uma
declarao falsa de custos. Alm de obrigar o fornecedor a avisar o cliente sobre
custos excedentes, alteraes de escopo do projeto e atrasos de cronogramas.
Deve colocar procedimentos para aprovao de subcontratados, informaes de
equipamentos e materiais fornecidos pelo cliente, questes de patentes,
consideraes internacionais, condies de pagamento e at mesmo em que
condies o projeto pode ser encerrado (por cumprimento ou no do contrato). Deve
tambm estar previstas multas.

Em grupos de no mximo 3 alunos: Vocs esto muito empolgados com
a modalidade de ensino distncia e resolveram criar uma empresa
(cada grupo dever escolher um nome para a empresa, que ser
tambm o nome do grupo) para oferecer cursos voltados a capacitao
gerencial nesta modalidade. Para a consecuo desta atividade vocs
devero seguir trs etapas: a primeira a elaborao da chamada de
propostas que dever ser publicada e compartilhada para todos os
membros do curso, para confeco dos cursos a serem ofertados.
Lembrem-se que vocs delimitam como ser o formato do curso (o bom
gestor de projeto ficar atento a todos os detalhes). Para esta etapa
todos tero sete dias a partir da publicao desta atividade. A segunda
etapa a seguinte: dentro de sete dias aps o vencimento da primeira
etapa cada equipe dever encaminhar para todas as outras equipes
propostas para a consecuo dos projetos (volto a lembrar que para
cada chamada dever haver uma proposta a ser redigida). A ltima
etapa (tambm com 7 dias para execuo) refere-se avaliao das
propostas (contemplando a abordagem colocada pelo guia de estudos,
ou seja, vocs tambm devero publicar esta atividade) e o fechamento
do contrato (tambm observem o guia de estudos para a redao do
contrato). Uma observao importante que uma equipe somente
dever prestar um nico servio para outra equipe. Ou seja, ningum
poder prestar servio para duas equipes e ningum poder ter duas
equipes prestando servios. Se o primeiro colocado na avaliao houver
fechado com outra equipe, dever ento ser chamado o segundo e
assim por diante. importante a obedincia aos prazos para a
consecuo desta atividade. Ao final da atividade sero avaliados:
chamada de propostas, propostas, avaliao das proposta e o
contrato.

30
6. PROCESSOS CRONOLGICOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Devemos primeiramente relembrar que os processos de gerenciamento de
projetos esto divididos em cinco etapas:
Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramente e Controle
Encerramento
Ao todo, de acordo com o PMBOK Terceira Edio, os processos de
gerenciamento de projetos so 44, distribudos nas respectivas reas de
conhecimento.
A base desta disciplina tem sido obviamente o PMBOK, pois o mesmo trata-
se da principal referncia em gesto de projetos. O modelo que veremos a seguir
distribuir esses 44 processos nas cinco fases que representam todo o ciclo de vida
do projeto.
O que veremos agora ser a seqncia cronolgica dos processos de
gerenciamento de projetos de acordo com a nova verso do PMBOK.

Para adquirir um exemplar do PMBOK terceira edio traduzido
oficialmente para o portugus basta acessar o endereo
http://www.pmibookstore.org e solicitar o seu exemplar.

6.1. Iniciao

Podemos dividir os processos de iniciao em duas etapas:
Desenvolvimento do termo de abertura do projeto;
Desenvolvimento da declarao de escopo preliminar do projeto

6.1.1. Termo de abertura do projeto

Segundo o captulo 4, seo 1 do PMBOK Terceira Edio este processo
tem a funo de autorizar o projeto ou, em um projeto com vrias fases, de autorizar
uma de suas fases.
As entradas necessrias para desenvolver o termo de abertura do projeto
so: o contrato (quando aplicvel), a declarao do trabalho, os fatores ambientais
da empresa e os ativos de processos organizacionais.

31
As ferramentas e tcnicas utilizadas para elaborao desse termo so: os
mtodos de seleo de projetos, a metodologia de gerenciamento de projetos, o
sistema de informao do gerenciamento de projetos e a opinio especializada.
A sada deste processo o prprio termo de abertura do projeto.
O termo de abertura do projeto um documento que formaliza a existncia do
projeto e autoriza o incio de sua execuo. Ele deve conter as necessidades do
negcio que o projeto est incumbido de tratar, a misso e os objetivos gerais do
projeto, alm de uma breve descrio do produto do projeto. O termo de abertura do
projeto deve ser emitido e assinado por um gerente externo ao projeto.
O termo de abertura do projeto fornecer autoridade para o gerente do projeto
utilizar todos os recursos da organizao necessrios para a devida conduo do
projeto.
A notificao pode inicialmente ser via e-mail com o termo de abertura do
projeto anexado; depois, atravs de circulao de documentos internos ou de
comunicao visual, exibindo-o em murais da organizao para todos terem acesso
leitura.
Quanto mais cedo houver a designao do gerente do projeto, melhor. O ideal
que o gerente seja designado antes de comear o projeto. O nome do gerente e a
identificao do projeto devem constar no termo de abertura do projeto, bem como
suas atribuies, responsabilidades e autoridade.
Em ingls utilizado o termo Appointment Letter como ttulo do documento
para designar a autoridade do gerente de projetos.
Voc poder adotar essas prticas e terminologias na sua organizao ou
optar por uma terminologia prpria. O importante comear a utiliz-las, mesmo que
seja paulatinamente.
As restries so aspectos que limitam as opes da equipe de gerncia do
projeto. Por exemplo, um projeto com um oramento predeterminado um tipo de
restrio que muitas vezes pode at comprometer a qualidade dos profissionais
contratados e, por conseguinte, a qualidade do produto final.
Outro exemplo de restrio seria: os consultores do projeto s podero
trabalhar das 08h00min s 18h00min, porque o horrio de funcionamento da
organizao rgido.
Em projetos, normalmente existem restries de prazo e de tecnologia. No
caso desse ltimo exemplo, vrios podero ser os impactos se as restries no
forem devidamente documentadas e gerenciadas bem de perto por todos os
envolvidos no projeto.
Premissas so aspectos ou situaes bsicas relacionados ao objetivo do
projeto que contribuem para a sua devida conduo. Um tipo de premissa pode ter
relao com o hardware; por exemplo, para a iniciao de um projeto de mudana
de plataforma de 32 bits, ser necessrio que o cliente adquira servidores de 64 bits
de marca e sistema operacional diferente do atual parque de mquinas.
Todas as premissas e restries devem ser documentadas no termo de
abertura do projeto.

32
6.1.2. Declarao de escopo preliminar do projeto

a definio do projeto, ou seja, o que ser feito. Esse processo deve documentar as
caractersticas e limites do projeto e qual(is) produto(s) ele vai gerar.
Uma declarao de escopo deve incluir os itens a seguir: Objetivos do
produto e do projeto, Caractersticas e requisitos do produto ou servio, Critrios de
aceitao do produto, Limites do projeto, Entregas e requisitos do projeto,
Premissas, Restries, Riscos iniciais, Marcos do Cronograma, WBS preliminar,
Estimativa aproximada de custos e Requisitos de aprovao.
As entradas para desenvolver a declarao de escopo preliminar so: o termo
de abertura do projeto, a declarao do trabalho do projeto, os fatores ambientais da
empresa e os ativos de processos organizacionais.
As ferramentas e tcnicas a serem utilizadas nesse processo so: a
metodologia de gerenciamento de projetos, o sistema de informao do
gerenciamento de projetos e a opinio especializada.
A sada desse processo a prpria declarao do escopo preliminar do
projeto.

Vimos a grande importncia dos processos de Iniciao: a
autorizao e a obteno do comprometimento da organizao para
a formalizao do incio do projeto ou de uma nova fase. Veremos
agora que as sadas de alguns Processos de Iniciao vo servir de
entradas do grupo de processo de Planejamento.

6.2. Planejamento

Podemos dividir os processos de planejamento, segundo o PMBOK terceira
edio nas seguintes etapas:
Desenvolvimento do plano de gerenciamento de projetos;
Planejamento do escopo;
Definio do escopo;
Criao da EAP;
Definio da atividade;
Seqnciamento de atividades;
Estimativas de recursos da atividade;
Estimativa da durao da atividade;
Desenvolvimento do cronograma;
Estimativa de custos;

33
Oramento;
Planejamento da qualidade;
Planejamento de recursos humanos;
Planejamento das comunicaes;
Planejamento do gerenciamento de riscos;
Identificao dos riscos;
Anlise qualitativa dos riscos;
Anlise quantitativa dos riscos;
Planejamento de respostas a riscos;
Planejamento de compras e aquisies;
Planejamento de contrataes.

6.2.1. Desenvolvimento do plano de gerenciamento de projetos

inclui as aes necessrias para definir, coordenar e integrar todos os planos
auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. Este plano no um
documento esttico. Ele deve ser atualizado constantemente no decorrer do projeto.
Este documento deve incluir, mas no se limitar aos seguintes itens:
Processos de gerenciamento de projetos selecionados pela equipe de
gerenciamento de projetos. Nvel de implementao de cada processo selecionado,
Descries das ferramentas e tcnicas a serem utilizadas no decorrer do projeto,
Como o trabalho ser executado para alcanar os objetivos do projeto, Como as
mudanas sero monitoradas e controladas, Como a linha de base ser atualizada,
Necessidades e tcnicas de comunicao entre os Stakeholders, Ciclo de vida do
projeto, Plano de gerenciamento do escopo, Plano de gerenciamento do
cronograma, Plano de gerenciamento de custos, Plano de gerenciamento da
qualidade, Plano de gerenciamento de pessoal, Plano de gerenciamento de
aquisies, Listas de marcos, Calendrios dos recursos, Linha de base do
cronograma e dos custos e Registro de riscos.
As entradas deste processo so a declarao do escopo preliminar do
projeto, os processos de gerenciamento de projetos, os fatores ambientais da
empresa e os ativos de processos organizacionais.
As suas ferramentas e tcnicas so a metodologia de gerenciamento de
projetos, o sistema de informao do gerenciamento de projeto e a opinio
especializada.
E a sada o plano de gerenciamento de projeto.

6.2.2. Planejamento do escopo

34

tm a funo de criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto que
documenta como esse escopo ser definido, verificado e controlado e como a EAP
(estrutura analtica do projeto ou WBS) ser criada e definida.
As entradas deste processo so os fatores ambientais da empresa, os ativos
de processos organizacionais, o termo de abertura do projeto, a declarao
preliminar do escopo do projeto e o plano de gerenciamento do projeto.
As suas ferramentas e tcnicas so os modelos, formulrios, normas e
opinio especializada.
E a sada o plano de gerenciamento do escopo do projeto.

6.2.3. Definio do escopo

Segundo o captulo 5, seo 2 do PMBOK Terceira Edio, a declarao de
escopo detalhado do projeto deve ser desenvolvida a partir das principais entregas,
premissas e restries, que so documentadas durante a iniciao do projeto. As
necessidades, os anseios e as expectativas dos stakeholders so analisadas e
transformadas em requisitos.
As entradas deste processo so os ativos de processo organizacionais, a
declarao do escopo preliminar do projeto, o plano de gerenciamento do escopo e
as solicitaes de mudanas aprovadas.
As suas ferramentas e tcnicas so a anlise de produtos, a identificao de
alternativas, a opinio especializada e a anlise das partes interessadas.
E as sadas so a declarao do escopo do projeto, as mudanas
solicitadas e o plano de gerenciamento do escopo (atualizaes).
A declarao do escopo deve conter os objetivos do projeto, a descrio do
escopo do produto, os requisitos do projeto, os limites do projeto, as entregas do
projeto, os critrios de aceitao de produtos, as restries do projeto, as premissas
do projeto, a organizao inicial do projeto, riscos iniciais definidos, os marcos do
cronograma, as limitaes de fundos, as estimativas de custos, os requisitos do
gerenciamento de configurao do projeto, as especificaes do projeto e os
requisitos de aprovao.

6.2.4. Criao da EAP

A EAP, segundo o captulo 5, seo 3 do PMBOK Terceira Edio, uma
estrutura decomposta hierarquicamente, orientada entrega do trabalho a ser
conduzido pela equipe do projeto e que visa a alcanar os objetivos pelos quais ele
foi concebido. Ela organiza e define de forma visual o escopo total do projeto; e
subdivide o trabalho do projeto em partes menores, possibilitando um melhor

35
gerenciamento e entendimento medida que os nveis descendentes vo sendo
detalhados.
As entradas deste processo so os ativos de processos organizacionais, a
declarao do escopo do projeto, o plano de gerenciamento do escopo do projeto e
as solicitaes de mudanas aprovadas.
As suas ferramentas e tcnicas so os modelos de estrutura analtica do
projeto e a decomposio.
E as sadas so a declarao do escopo do projeto (atualizaes), a
estrutura analtica do projeto, o dicionrio da EAP, a linha de base do escopo,
o plano de gerenciamento do projeto (atualizaes) e as mudanas solicitadas.
Existem outros tipos de EAP que podem ser utilizadas e so muito teis para
o entendimento de outras disciplinas do projeto. Por exemplo, utilize uma EAC
(Estrutura Analtica de Custos) para ter uma viso geral, por fase e por entregar dos
custos do projeto. Existe ainda a EAR que Estrutura Analtica de Riscos ou
tambm pode ser tambm Estrutura Analtica de Recursos. Um software que suporta
estas atividades o WBS Chart Pro.

Exemplo de EAP (WBS)

6.2.5. Definio da atividade

A definio da atividade do cronograma tem a funo de identificar e
documentar o trabalho planejado para ser realizado. Este processo identifica o nvel
e as entregas no nvel mais baixo da EAO. Esta entrega recebe o nome de pacote
de trabalho. Estes pacotes de trabalho so decompostos em partes menores,
chamadas atividades do cronograma, para fornecer uma base para estimativas,

36
elaborao de cronogramas, execuo e monitoramento e controle do trabalho do
projeto.
de processos organizacionais, a declarao do escopo do projeto, a EAP, o
dicionrio da EAO e o plano de gerenciamento do projeto.
As suas ferramentas e tcnicas so a decomposio, os modelo, o
planejamento em ondas sucessivas, a opinio especializada e o componente de
planejamento.
E as sadas so a lista de atividades, os atributos da atividade, a lista de
marcos e as mudanas solicitadas.
Mais referncias sobre este assunto podem ser encontradas no captulo 6,
seo 1 do PMBOK Terceira Edio.

6.2.6. Seqnciamento de atividades

O sequenciamento das atividades envolve a identificao e a documentao
das relaes de dependncia entre as atividades. Estas devem ser seqenciadas de
forma correta para a criao de um cronograma mais realista. Nos dias de hoje,
utilizam-se amplamente ferramentas computadorizadas para seqnciar as
atividades.
As entradas deste processo so a declarao de escopo do projeto, a lista de
atividades, os atributos de atividades, a lista de marcos e as solicitaes de
mudanas aprovadas.
As suas ferramentas e tcnicas so o mtodo do diagrama de precedncia
(MDP), o mtodo do diagrama de setas (MDS), os modelos de rede do cronograma,
a determinao da dependncia e a aplicao de antecipaes e atrasos.
E as sadas so o diagrama de rede do cronograma do projeto, a lista de
atividades (atualizaes), os atributos da atividade (atualizaes) e as
mudanas solicitadas.

6.2.7. Estimativa de recursos da atividade

Este processo envolve a determinao de recursos (pessoas, equipamentos
ou materiais) e a quantidade de todos os recursos que sero alocados e quando
cada recurso estar disponvel para realizar as atividades do projeto.
de processos organizacionais, a lista de atividades, os atributos da atividade, a
disponibilidade de recursos e o plano de gerenciamento do projeto.

37
As suas ferramentas e tcnicas so a opinio especializada, a anlise de
alternativas, dados publicados para auxlio a estimativas, estimativa bottom-up.
E as sadas so os recursos necessrios para a atividade, os atributos da
atividade (atualizaes), a estrutura analtica de recursos (EAR), o calendrio
de recursos (atualizaes) e as mudanas solicitadas.

Para acessar dados publicados para auxlio a estimativas acesse o site
http://www.piniweb.com/index.asp.

6.2.8. Estimativa de durao da atividade

A estimativa de durao das atividades o processo que determina o tempo
das atividades para entrada do cronograma, a partir das informaes do escopo do
projeto e dos recursos disponveis.
de processos organizacionais, a declarao do escopo do projeto, a lista de
atividades, os atributos da atividade, os recursos necessrios para a atividade, os
calendrios de recursos, plano de gerenciamento do projeto incluindo o registro dos
riscos e as estimativas de custos das atividades.
As suas ferramentas e tcnicas so a opinio especializada, a estimativa
anloga, a estimativa paramtrica, a estimativa de trs pontos e a anlise de
reservas.
E as sadas so as estimativas de durao da atividade e os atributos da
atividade (atualizaes).

6.2.9. Desenvolvimento do cronograma

Desenvolver o cronograma significa determinar as datas de incio e fim para
cada atividade do projeto. Se as datas de incio e fim no forem realistas, bem
provvel que o projeto no termine conforme o planejado.
O processo de desenvolvimento do cronograma deve ser conduzido de forma
iterativa, ou seja, considerando as estimativas das duraes das atividades e
estimativas de custos, antes de efetivar o cronograma do projeto.
declarao do escopo do projeto, a lista de atividades, os atributos da atividade, os
diagramas de rede do cronograma do projeto, os recursos necessrios para a

38
atividade, os calendrios de recursos, as estimativas de durao da atividade e o
plano de gerenciamento do projeto incluindo o registro de riscos.
As suas ferramentas e tcnicas so a anlise de cenrio do tipo e se?, o
nivelamento de recursos, os mtodos da cadeia crtica, o software de gerenciamento
de projetos, a aplicao de calendrios, o ajuste de antecipaes e os atrasos e
modelos de cronogramas.
E as sadas so o cronograma do projeto, os dados do modelo de
cronograma, a linha de base do cronograma, os recursos necessrios
(atualizaes), os atributos da atividade (atualizaes), o calendrio de projeto
(atualizaes), as mudanas solicitadas e o plano de gerenciamento do projeto
(atualizaes) contendo o plano de gerenciamento do cronograma
(atualizaes).

6.2.10. Estimativa de custos

A estimativa dos custos tem o objetivo de realizar um oramento prvio dos
custos dos recursos necessrio para executar e completar as tarefas do projeto.
Atravs das estimativas de custos, possvel desenvolver alternativas de
custos e elaborar uma avaliao quantitativa dos resultados provveis de quanto
custar para a organizao o fornecimento do produto ou o servio a ser
desenvolvido no projeto.
de processos organizacionais, a declarao do escopo do projeto, a EAP, o
dicionrio da EAP e o plano de gerenciamento do projeto, contendo o plano de
gerenciamento do cronograma, o plano de gerenciamento do pessoal e o registro de
riscos.
As suas ferramentas e tcnicas so a estimativa anloga, determinar os
valores de custo de recurso, estimativa bottom-up, estimativa paramtrica, software
de gerenciamento de projetos, anlise de proposta de fornecedor, anlise de
reservas e custo da qualidade.
E as sadas so as estimativas de custos da atividade, os detalhes que
do suporte estimativa de custos da atividade, as mudanas solicitadas e o
plano de gerenciamento de custos (atualizaes).

No mdulo de Gesto de Custos so vistos mtodos para custeio.
6.2.11. Oramento

39

Segundo o captulo 7, seo 2 do PMI, o objetivo do oramento alocar as
estimativas dos custos globais s atividades individuais dos pacotes de trabalho,
com a finalidade de estabelecer uma linha de base de custo para medir o progresso
do projeto. As estimativas devem ser elaboradas antes de se submeter o oramento
para aprovao.
As entradas deste processo so a declarao do escopo do projeto, a EAP, o
dicionrio da EAP, as estimativas de custos das atividades, os detalhes que do
suporte estimativa de custos da atividade, o cronograma do projeto, o calendrio
de recursos, o contrato e o plano de gerenciamento de custos.
As suas ferramentas e tcnicas so a agregao de custos, a anlise das
reservas, a estimativa paramtrica e a reconciliao dos limites de financiamento.
E as sadas so a linha de base dos custos, as necessidades de
financiamento do projeto, o plano de gerenciamento de custos (atualizaes) e
as mudanas solicitadas.

6.2.12. Planejamento da Qualidade

O planejamento da qualidade tem por objetivo identificar padres de
qualidade importantes para o projeto e verificar como obter a satisfao desses
padres.
Devido sua importncia, este processo deve ser executado freqentemente
e em paralelo com os outros processos de planejamento do projeto. O moderno
gerenciamento da qualidade complementa o gerenciamento de projetos. Ambas as
disciplinas reconhecem a importncia de satisfao do cliente, preveno sobre
inspeo, responsabilidade da gerncia e melhoria contnua.
de processos organizacionais, a declarao do escopo do projeto e o plano de
gerenciamento do projeto.
As suas ferramentas e tcnicas so a anlise de custo-benefcio, o
benchmarking, o projeto de experimentos, o custo da qualidade e as ferramentas
adicionais de planejamento da qualidade.
E as sadas so o plano de gerenciamento da qualidade, as mtricas de
qualidade, as listas de verificao da qualidade, o plano de melhorias no
processo, a linha de base de qualidade e o plano de gerenciamento do projeto
(atualizaes).

No tpico 4.1 vimos um overview sobre as principais ferramentas e tcnicas
da qualidade.

40

6.2.13. Planejamento de Recursos Humanos

Segundo o captulo 9, seo 1 do PMI, o planejamento de recursos humanos
envolve a identificao, documentao de funes, responsabilidades e relaes
hierrquicas do projeto.
As entradas deste processo so os fatores ambientais da empresa
(organizacional, tcnico, interpessoal, logstico e poltico), os ativos de processos
organizacionais e o plano de gerenciamento do projeto contendo os recursos
necessrios para a atividade.
As suas ferramentas e tcnicas so o organograma e as descries de
cargos, o networking e a teoria organizacional.
E as sadas so as funes e as responsabilidades (funo, autoridade,
responsabilidade e competncia), o organograma do projeto, o plano de
gerenciamento de pessoal (recrutamento e seleo, tabela de horrios,
critrios de liberao, necessidade de treinamento, reconhecimento e
premiaes).

No mdulo de Gesto de Pessoas so vistos mtodos para gerenciamento de
Recursos Humanos.

6.2.14. Planejamento das Comunicaes

Segundo o captulo 10, seo 1 do PMI, O planejamento das comunicaes
tem como objetivo identificar e determinar quais informaes sero necessrias para
o projeto e de que forma sero comunicadas entre as partes envolvidas. Parte desse
gerenciamento da comunicao pode tambm ser realizada na fase inicial do
projeto. Quanto mais cedo gerenciar essas informaes e as comunicaes ,
melhor.
gerenciamento do projeto, incluindo as restries e premissas.
As suas ferramentas e tcnicas so a anlise dos requisitos das
comunicaes e a tecnologia das comunicaes (fatores que podem afetar o projeto:
a urgncia da necessidade de informao, a disponibilidade de tecnologia, a
formao de pessoa esperada do projeto, a durao do projeto e o ambiente do
projeto).
E a sada o plano de gerenciamento das comunicaes. Este plano deve
conter os requisitos de comunicaes das partes interessadas, as informaes que
sero comunicadas e em que formato, contedo e nvel de detalhes, a pessoa
responsvel pela comunicao das informaes, a pessoa ou os grupos que

41
recebero as informaes, os mtodos ou tecnologias usadas para transmitir as
informaes, como e-mails e comunicados imprensa, o mtodo para atualizar e
refinar o plano de gerenciamento das comunicaes no decorrer do projeto e um
glossrio de termos comumente utilizados.

No mdulo de Comunicao e Liderana so vistos mtodos para
gerenciamento das comunicaes.

6.2.15. Planejamento do Gerenciamento de Riscos

O planejamento do gerenciamento de riscos o processo de decidir como
abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um
projeto.
As suas ferramentas e tcnicas so a anlise de reunies de planejamento.
Utilize um software de criao de mapas mentais para auxiliar neste processo.
E a sua sada o plano de gerenciamento de riscos, que deve conter a
metodologia, as funes e responsabilidades, o oramento, os tempos, as
categorias de riscos, a definio de probabilidade e o impacto dos riscos, a matriz de
probabilidade e impacto, a reviso das tolerncias das partes interessadas, os
formatos de relatrios e o acompanhamento.

6.2.16. Identificao dos Riscos

A identificao dos riscos envolve determinar quais so os riscos que podem
causar impactos no projeto e, principalmente, documentar as caractersticas desses
riscos.
O interessante que todos os envolvidos participem do processo de
identificao de riscos, porque cada um deles tem uma viso diferente do que seja
risco e onde ele pode ocorrer no projeto. A participao de todos garante que todos
os riscos sejam identificados do ponto de vista individual. Depois de identific-los
individualmente, junte tudo em um documento s.
de processos organizacionais, a declarao de escopo do projeto, o plano de
gerenciamento de riscos e o plano de gerenciamento do projeto.

42
As suas ferramentas e tcnicas so as revises da documentao, as
tcnicas de coleta de informaes (brainstorming, tcnica de Dephi, entrevistas,
identificao da causa-raiz e anlise dos pontos fortes e fracos, das oportunidades e
ameaas - SWOT), a anlise da lista de verificao, a anlise de premissas e as
tcnicas com diagramas (diagrama de causa e efeito, diagramas do sistema ou
fluxogramas, diagramas de influncia).
E a sada o registro de riscos, que deve conter uma lista de riscos
identificados, uma lista de respostas possveis, as causas-raiz do risco e as
categorias de risco atualizadas.

6.2.17. Anlise qualitativa dos riscos

A anlise qualitativa dos riscos o processo responsvel por avaliar o
impacto e a probabilidade dos riscos identificados, permitindo determinar a
importncia de se tratar riscos especficos e tomar aes pro ativas quando estes
ocorrerem.
As entradas deste projeto so os ativos de processos organizacionais (os
dados sobre riscos de projetos passados e a base de conhecimento de lies
aprendidas), a declarao do escopo do projeto, o plano de gerenciamento de riscos
e o registro de riscos com a lista de riscos identificados.
As suas ferramentas e tcnicas so a avaliao de probabilidade e os
impactos de riscos, a matriz de probabilidade e impacto, a avaliao da qualidade
dos dados sobre riscos, a categorizao de riscos e a avaliao da urgncia do
risco.
E as sadas so os registros de riscos (atualizaes) que deve conter a
classificao relativa ou a lista de prioridades dos riscos do projeto, os riscos
agrupados por categorias, a lista de riscos que exigem respostas a curto prazo, a
lista de riscos para anlise e resposta adicionais, as listas de observao de riscos
de baixa prioridade e as tendncias dos resultados da anlise qualitativa de riscos.

6.2.18. Anlise quantitativa dos riscos

A anlise quantitativa dos riscos o processo que tem como funo analisar
numericamente e verificar a probabilidade de casa risco e seus impactos nos
objetivos do projeto.
As entradas deste processo so os ativos de processos organizacionais (os
dados sobre riscos de projetos passados e a base de conhecimento das lies
aprendidas), a declarao de escopo do projeto, o plano de gerenciamento de
riscos, o registro de riscos e o plano de gerenciamento do projeto com o plano de

43
gerenciamento do cronograma do projeto e o plano de gerenciamento de custos do
projeto.
As suas ferramentas e tcnicas so as tcnicas de representao e coletas
de dados (entrevistas, distribuio de probabilidades e opinio especializada), a
anlise quantitativa de riscos e tcnicas de modelagem (anlise de sensibilidade,
anlise de valor monetrio esperado, anlise da rvore de deciso) e a modelagem
e simulao (Monte Carlo).
E a sada o registro de riscos (atualizaes).

6.2.19. Planejamento de respostas a risco

Segundo o captulo 11, seo 5 do PMBOK Terceira Edio, o
planejamento de respostas a risco o processo que tem como funo reduzir as
ameaas de riscos em relao s metas do projeto. Inclui a identificao de pessoas
ou grupos, e as eles so atribudas as responsabilidades para assegurar que os
riscos sejam identificados e tratados corretamente, de forma pro ativa e organizada.
As entradas deste processo so o plano de gerenciamento de riscos e o
registro de riscos.
As suas ferramentas e tcnicas so as estratgias para riscos negativos ou
ameaas (prevenir, transferir e mitigar), as estratgias para riscos positivos ou
oportunidades (explorar, compartilhar, melhorar), a estratgia para ameaas e
oportunidades (aceitao) e a estratgia para respostas contingnciais.
E as sadas so registros de riscos (atualizaes) que pode incluir os riscos
identificados, suas descries, reas afetadas do projeto, suas causas e como eles
podem afetas os objetivos do projeto; os proprietrios do risco e
responsabilidades designadas; as sadas dos processos de anlise qualitativa
e quantitativa de riscos; as estratgias acordadas; as aes especficas para
implementar a estratgia de resposta escolhida; os sintomas e os sinais de
alerta da ocorrncia de risco; o oramento e as atividades do cronograma
necessrios para implementar as respostas escolhidas e as reservas de
contingncias dos custos e de tempo projetadas para fornecer as tolerncias a
risco das partes envolvidas o plano de gerenciamento do projeto (atualizaes) e
os acordos contratuais relacionados a riscos (seguros).

44
6.2.20. Planejamento de compras e aquisies

O planejamento de aquisies o processo responsvel por identificar quais
necessidades do projeto podem ser mais bem atendidas atravs da contratao de
produtos ou servios externos organizao. Determina o que comprar ou adquirir e
quando e como fazer isso.
de processos organizacionais (diretrizes e polticas de contratao existente na
empresa), a declarao do escopo do projeto, a EAP, o dicionrio da EAP e o plano
de gerenciamento do projeto com o registro de riscos, os acordos contratuais, os
recursos necessrios para a atividade, o cronograma do projeto, as estimativas de
custos da atividade a linha de base dos custos.
As suas ferramentas e tcnicas so a anlise de fazer ou comprar, a opinio
especializada e os tipos de contratos (Contratos de preo fixo ou preo global,
Contratos de custos reembolsveis e contratos por tempo e material).
As sadas so o plano de gerenciamento de aquisies, a declarao do
trabalho do contrato e as decises de fazer ou comprar e as mudanas
solicitadas. O plano de gerenciamento de aquisies deve conter os seguintes
itens, mas no se limitar a eles: tipos de contratos a serem usados, restries,
premissas, documentos de aquisio padronizados e as mtricas de aquisio a
serem usadas para gerenciar contratos e avaliar fornecedores.

6.2.21. Planejamento de contrataes

O processo de planejar contrataes tem a funo de preparar os
documentos necessrios para dar suporte ao processo Solicitar respostas de
fornecedores e ao processo Selecionar fornecedores.
As entradas deste processo so o plano de gerenciamento de aquisies, a
declarao do trabalho do contrato, o plano de gerenciamento do projeto com o
registro dos riscos, os acordos contratuais relacionados a riscos, os recursos
necessrios para a atividade, o cronograma do projeto as estimativas de custos da
atividade e a linha de base dos custos.
As suas ferramentas e tcnicas so os formulrios padro que incluem
contratos padro, as descries padro de itens de aquisio, os termos de
confidencialidade, as listas de verificao de critrios de avaliao de propostas ou
as verses padronizadas de todas as partes dos documentos de licitao
necessrios.
E as sadas so: documentos de aquisio, critrios de avaliao
(entendimento da necessidade, custo total ou do ciclo de vida, capacidade
tcnica, abordagem de gerenciamento, abordagem tcnica, capacidade
financeira, interesse e capacidade de produo, tamanho e tipo de negcio,

45
referncias, direitos de propriedade intelectual e direitos de propriedade) e
declarao do trabalho do contrato (atualizaes).

Vimos como os processos de planejamento so essenciais e
relevantes para uma efetiva conduo dos projetos. Voc como
gerente do projeto, a sua equipe e todas as partes interessadas no
projeto devem gastar boa parte do tempo planejando, sempre com
um olho no peixe e outro no gato!

6.3. Execuo

Podemos dividir os processos de execuo, segundo o PMBOK terceira
Orientao e gerenciamento da execuo do projeto;
Realizao da garantia da qualidade;
Controle e mobilizao da equipe do projeto;
Desenvolvimento da equipe de projeto;
Distribuio das informaes;
Solicitao de respostas de fornecedores;
Seleo dos fornecedores.

6.3.1. Orientao e gerenciamento da execuo do projeto

Segundo o captulo 4, seo 4 do PMBOK Terceira Edio, este processo
tem a funo de exigir do gerente e de sua equipe vrias aes para executar o
plano de gerenciamento do projeto a fim de realizar o trabalho determinada na
declarao do escopo do projeto.
Algumas dessas aes so: executar as atividades conforme o planejado;
alocar os recursos financeiros necessrios para realizar os objetivos do projeto;
forma, treinar e gerenciar os membros da equipe do projeto; obter as cotaes, as
licitaes, as ofertas ou as propostas conforme adequado; selecionar os
fornecedores; obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas,
equipamentos e instalaes de forma eficaz; implementar as normas e os mtodos
planejados; criar, controle, verificar e validar as entregas do projeto; gerenciar os
riscos e implementar as atividades de respostas a riscos; gerenciar os fornecedores
e todas as interfaces do projeto; adaptar as mudanas aprovadas ao escopo;
estabelecer e gerenciar os canais de comunicao do projeto, tanto externos como
internos equipe do projeto; coletar dados do projeto e relar custo, cronograma,

46
progresso tcnico e da qualidade e informaes sobre o andamento do projeto para
facilitar a previso e coletar e documentar as lies aprendidas e implementar as
atividades de melhorias nos processos aprovados.
As entradas deste processo so o plano de gerenciamento do projeto, as
aes corretivas aprovadas, as aes preventivas aprovadas, as solicitaes de
mudana aprovadas, o reparo de defeito validado e o procedimento de
encerramento administrativo.
projetos e o sistema de informaes do gerenciamento de projetos, que um
sistema automatizado usado pela equipe de gerenciamento de projetos para ajudar
na execuo das atividades planejadas no plano de gerenciamento do projeto.
E as sadas so as entregas, as mudanas solicitadas, as solicitaes de
mudanas implementadas, as aes corretivas e as preventivas
implementadas, o reparo do defeito implementado e as informaes sobre o
desempenho do trabalho.

6.3.2. Realizao da garantia da qualidade

Segundo o captulo 8, seo 2 do PMBOK Terceira Edio, a garantia da
qualidade a aplicao de atividades de qualidade planejadas e sistemticas para
assegurar que o projeto ir empregar todos os processos necessrios para atender
aos requisitos.
As entradas deste processo so o plano de gerenciamento da qualidade, as
mtricas de qualidade, o plano de melhoria de processo, as informaes sobre o
desempenho do trabalho, as solicitaes de mudanas, as medies de controle da
qualidade, as solicitaes de mudana implementadas, as aes corretivas
implementadas, o reparo de defeito implementado e as aes preventivas
implementadas.
As suas ferramentas e tcnicas so as ferramentas e tcnicas de
planejamento de qualidade, auditoria de qualidade, anlise de processo, ferramentas
e tcnicas de controle da qualidade.
E as sadas so as mudanas solicitas, as aes corretivas
recomendadas, os ativos de processo organizacionais (atualizaes) e o plano
de gerenciamento do projeto (atualizaes).

6.3.3. Controle e mobilizao da equipe do projeto

Segundo o captulo 9, seo 2 do PMBOK Terceira Edio, o processo de
obteno das pessoas devidamente capacitadas para terminar o projeto.
As entradas deste processo so os fatores ambientais da empresa
(disponibilidade, capacidade, experincia, interesse e custo), os ativos de processos
organizacionais (polticas e diretrizes de recrutamento de pessoal), as funes e

47
responsabilidades, os organogramas do projeto e o plano de gerenciamento de
pessoal.
As suas ferramentas e tcnicas so a pr-designao, a negociao, a
contratao ou mobilizao e as equipes virtuais.
E as sadas so a designao de pessoal para o projeto, a
disponibilidades de recursos e o plano de gerenciamento de pessoal
(atualizaes).

6.3.4. Desenvolvimento da equipe do projeto

desenvolvimento da equipe do projeto possibilita o aumento da capacidade das
partes envolvidas em contribuir individualmente, bem como o aumento da
capacidade da equipe de funcionar como um time.
As entradas deste processo so a designao de pessoal para o projeto, o
plano de gerenciamento de pessoal e a disponibilidade de recursos.
As suas ferramentas e tcnicas so as habilidades de gerenciamento geral, o
treinamento, atividades de formao de equipe, as regras bsicas, o agrupamento, o
reconhecimento e as premiaes.
E a sada a avaliao do desempenho da equipe. A avaliao da eficcia
de uma equipe pode incluir indicadores como as melhorias nas habilidades que
permitem que o pessoal realize as tarefas de modo mais eficaz, melhoria nas
competncias e nos sentimento que ajudam a equipe a atuar melhor como grupo
(sinergia) e a taxa de rotatividade pessoal reduzida.

6.3.5. Distribuio das informaes

A distribuio das informaes envolve a disponibilizao de informaes
necessrias a todos os envolvidos do projeto no momento oportuno.
A entrada deste processo o plano de gerenciamento das comunicaes.
As suas ferramentas e tcnicas so as habilidades de comunicao, o
sistema de coleta e recuperao de informaes, os mtodos de distribuio das
informaes e o processo de lies aprendidas.
E as sadas so os ativos de processos organizacionais e as mudanas
solicitadas.

48
6.3.6. Solicitao de respostas de fornecedores

A solicitao de respostas de fornecedores envolve a obteno de
informaes, como cotaes e propostas dos fornecedores potenciais para o
atendimento das necessidades do projeto. A maioria do esforo real deste processo
despendida pelos potenciais fornecedores, sem custo para o projeto.
As entradas deste processo so os ativos de processo organizacionais, o
plano de gerenciamento de aquisies e os documentos de aquisio.
As suas ferramentas e tcnicas so as reunies com licitantes, os anncios e
o desenvolvimento da lista de fornecedores qualificados.
E as sadas so a lista de fornecedores qualificados, o pacote de
documentos de aquisio e as propostas.

6.3.7. Seleo dos fornecedores

A seleo de fornecedores envolve a recepo de coletas de preos ou
propostas e a aplicao dos critrios da organizao para avaliao de
fornecedores.
As entradas deste processo so os ativos de processos organizacionais, o
plano de gerenciamento de aquisies, os critrios de avaliao, o pacote de
documentos de aquisio, as propostas, a lista de fornecedores qualificados, o plano
de gerenciamento do projeto contendo o registro de riscos e os acordos contratuais
relacionados a riscos.
As suas ferramentas e tcnicas so o sistema de ponderao, estimativas
independentes, sistema de triagem, negociao do contrato, sistemas de
classificao de fornecedores, opinio especializada, tcnicas de avaliao de
proposta.
As sadas so os fornecedores selecionados, o contrato, o plano de
gerenciamento de contratos, a disponibilidade de recursos, o plano de
gerenciamento de aquisies (atualizaes) e as mudanas solicitadas.

A fase de execuo do projeto aquela em que se gasta mais
energia, tanto do gerente do projeto quanto da equipe. O gerente de
projeto deve estar bem atento aos nveis de baixa produtividade
funcionar como um elo de comunicao efetiva entre a equipe do
projeto e o cliente.

49
6.4. Monitoramento e controle

Podemos dividir os processos de monitoramento e controle, segundo o
PMBOK terceira edio nas seguintes etapas:
Monitoramento e controle do trabalho do projeto;
Controle integrado de mudanas;
Verificao do escopo;
Controle do escopo;
Controle do cronograma;
Controle de custos;
Realizao do controle da qualidade;
Gerenciamento da equipe do projeto;
Relatrio de desempenho;
Gerenciamento das partes interessadas;
Monitoramento controle de riscos;
Administrao de contrato.

6.4.1. Monitoramento e controle do trabalho do projeto

realizado para monitorar os processos do projeto associados com a iniciao, o
planejamento, a execuo e o encerramento. So tomadas as aes preventivas ou
corretivas para controlar o desempenho do projeto. importante que seja feito um
monitoramento contnuo no decorrer do projeto para verificar quais reas merecem
maior ateno para no correr os riscos de tirar o projeto dos trilhos. Comparao
uma palavra-chave neste processo, pois possvel comparar o desempenho real do
projeto com o plano de gerenciamento do projeto.
informaes sobre o desempenho do trabalho e as solicitaes de mudanas
rejeitadas.
As suas ferramentas so a metodologia de gerenciamento de projetos, o
sistema de informaes do gerenciamento de projetos, a tcnica de valor agregado
e a opinio especializada.
E as sadas so as aes corretivas recomendadas, as aes preventivas
recomendadas, as previses, o reparo de defeito recomendado e as mudanas
solicitadas.

6.4.2. Controle integrado de mudanas

50

Segundo o captulo 4, seo 6 do PMBOK Terceira Edio, o controle
integrado de mudanas se preocupa em influenciar os motivos geradores das
mudanas para garantir que elas sejam acordadas; determinar a ocorrncia de uma
mudana e gerenciar as mudanas no momento em que elas ocorrem. Este
processo deve ser realizado desde o incio do projeto at o seu trmino.
mudanas solicitadas, as informaes sobre o desempenho do trabalho, as aes
preventivas recomendadas, o reparo de defeito recomendados e as entregas.
As suas ferramentas e tcnicas so a metodologia de gerenciamento do
projeto, o sistema de informaes do gerenciamento de projetos e a opinio
especializada.
E as sadas so as solicitaes de mudanas aprovadas, as solicitaes
de mudanas rejeitadas, o plano de gerenciamento do projeto (atualizaes), a
declarao do escopo do projeto (atualizaes), as aes corretivas
aprovadas, as aes preventivas aprovadas, o reparo de defeito aprovado e as
entregas.

6.4.3. Verificao do escopo

A verificao do escopo o processo de formalizao do aceite do escopo do
projeto por todos os envolvidos (patrocinador, cliente, usurio, empresa executora,
entre outros). Neste processo feita uma reviso dos produtos e resultados do
trabalho para assegurar que tudo foi realizado de forma completa e satisfatria.
As entradas deste processo so a declarao do escopo do projeto, o
dicionrio da EAP, o plano de gerenciamento do escopo do projeto e as entregas.
As suas ferramentas e tcnicas so a inspeo, que inclui atividades como
medio, exame e verificao para determinar se o trabalho e as entregas atendem
aos requisitos e aos critrios de aceitao do produto.
E as sadas so as entregas aceitas, as mudanas solicitadas e as aes
corretivas recomendadas.

6.4.4. Controle do escopo

O processo de controle do escopo tem como objetivos verificar os fatores que
criam mudanas no escopo para assegurar que estas mudanas sejam analisadas,
discutidas e acordadas antes da implementao; alm de determinar quando houve
uma mudana no escopo de gerenciar as mudanas no momento que ocorrerem. O
controle das mudanas do escopo deve se integrar aos demais processos de
controle.

51
As entradas deste processo so a declarao do escopo do projeto, a EAP, o
dicionrio da EAP, o plano de gerenciamento do escopo do projeto, relatrio de
desempenho, as solicitaes de mudana aprovadas e as informaes sobre o
desempenho do trabalho.
As suas ferramentas e tcnicas so o sistema de controle de mudanas, a
anlise de variao, o replanejamento e o sistema de gerenciamento de
configurao, que fornecem procedimentos para obteno da situao das entregas
e garante que as mudanas solicitadas no escopo do projeto e no escopo do produto
sejam cuidadosamente consideradas e documentadas, antes de serem processadas
pelo controle integrado de mudanas.
E as sadas so a declarao do escopo do projeto (atualizaes), a EAP
(atualizaes) e o dicionrio da EAP (atualizaes), a linha de base do escopo
(atualizaes), as mudanas solicitadas, as aes corretivas recomendadas, os
ativos de processos organizacionais (atualizaes) e o plano de gerenciamento
do projeto (atualizaes).

6.4.5. Controle do cronograma

O controle do cronograma tem como objetivos assegurar que os aspectos
geradores de mudanas sejam benficos para a conduo do projeto, alm de
propiciar o gerenciamento das mudanas reais no momento em que elas
acontecerem.
As entradas deste processo so o plano de gerenciamento do cronograma, a
linha de base do cronograma, o relatrio de desempenho e as solicitaes de
mudanas.
As suas ferramentas e tcnicas so o relatrio de progresso, o sistema de
controle de mudanas de cronograma, a medio de desempenho, o software de
gerenciamento de projetos, a anlise de variao e os grficos de barras de
comparao do cronograma.
E as sadas so os dados de modelo de cronograma (atualizaes), a
linha de base do cronograma (atualizaes), as medies de desempenho, as
mudanas solicitadas, as aes corretivas recomendadas e os ativos de
processos organizacionais (atualizaes), a lista de atividades (atualizaes),
os atributos da atividade (atualizaes) e o plano de gerenciamento do projeto
(atualizaes).

6.4.6. Controle de custos

52
O controle de custos tem como funo verificar os fatores que criam as
mudanas no baseline de custo de forma a garantir que essas mudanas seja
benficas para a conduo do projeto, alm de gerenciar as mudanas reais quando
e no contexto em que surgirem.
As entradas deste processo so a linha de base dos custos, as necessidades
de financiamento do projeto, o relatrio de desempenho, as informaes sobre o
desempenho do trabalho, as solicitaes de mudana aprovadas e o plano de
mudana aprovadas.
As suas ferramentas so o sistema de controle de mudana nos custos,
anlise de medio de desempenho, previso, anlise de desempenho do projeto,
software de gerenciamento de projetos e gerenciamento das variaes.
E as sadas deste processo so as estimativas de custos (atualizaes), a
linha de base dos custos (atualizaes), a previso de trmino, as mudanas
solicitadas, as aes corretivas recomendadas, os ativos de processos
organizacionais (atualizaes) e o plano de gerenciamento de projeto
(atualizaes).

6.4.7. Realizao do controle da qualidade

O processo de realizar o controle da qualidade envolve monitorar os
resultados especficos do projeto para determinar se eles esto de acordo com os
padres de qualidade esperados e identificar formas de eliminar as causas dos
resultados insatisfatrios. importante que este processo seja executado ao longo
de todo o ciclo de vida do projeto.
As entradas deste processo so o plano de gerenciamento da qualidade, as
mtricas de qualidade, as listas de verificao da qualidade e as informaes sobre
o desempenho do trabalho.
As suas ferramentas e tcnicas so o diagrama de causa e efeito, os grficos
de controle, a elaborao de fluxogramas, o histograma, o diagrama de Pareto, o
grfico de execuo, o diagrama de disperso, as amostragens estatsticas, a
inspeo e reviso do reparo de defeito.
E as sadas so medies de controle da qualidade, reparo de defeito
validado, linha de base da quantidade (atualizaes), aes corretivas
recomendadas, aes preventivas recomendadas, mudanas solicitadas,
reparo de defeito recomendado, ativos de processos organizacionais
(atualizaes), entregas validadas e o plano de gerenciamento do projeto
(atualizaes).

6.4.8. Gerenciamento da equipe do projeto

53

O processo de gerenciar a equipe do projeto envolve o acompanhamento do
desempenho dos integrantes da equipe do projeto, o fornecimento de feedback, a
resoluo de problemas e a coordenao de mudanas para melhorar o
desempenho do projeto.
designao de pessoal para o projeto, as funes e responsabilidades, os
organogramas do projeto, o plano de gerenciamento de pessoal, a avaliao do
desempenho da equipe, as informaes sobre o desempenho do projeto e os
relatrios de desempenho.
As suas ferramentas e tcnicas so as observaes e conversas, as
avaliaes de desempenho do projeto, o gerenciamento de conflitos e o registro de
problemas.
E as sadas deste processo so as mudanas solicitadas, as aes
corretivas recomendadas, as aes preventivas recomendadas e os ativos de
processos organizacionais (atualizaes: entradas para avaliaes de
desempenho organizacional e documentao das lies aprendidas) e o plano
de gerenciamento do projeto (atualizaes).

6.4.9. Relatrio de desempenho

Segundo o captulo 10, seo 3 do PMBOK Terceira Edio, o relatrio de
desempenho envolve colher e disseminar as informaes de desempenho para
posicionar todos os envolvidos sobre a utilizao dos recursos no sentido de atingir
os objetivos do projeto. O processo de relato de desempenho inclui:
Relatrio de status descrevem a posio atual do projeto. Exemplo:
status com relao ao cronograma e ao oramento.
Relatrios de progresso descrevem o que a equipe do projeto j
conseguiu realizar. Exemplo: percentual das atividades completadas
versus as atividades em andamento.
Previses prognosticam o futuro do projeto em termos de situao atual
e andamento.
O relato de desempenho prov informaes sobre o escopo, o prazo, o custo
e a qualidade, os riscos e as contrataes. Os relatrios podem ser preparados de
forma resumida ou analtica.
As entradas deste processo so as informaes sobre o desempenho do
trabalho, as medies de desempenho, a previso de trmino, as medies de
controle da qualidade, o plano de gerenciamento do projeto com a linha de base da
medio de desempenho, as solicitaes de mudanas aprovadas e as entregas.

54
As suas ferramentas e tcnicas so as ferramentas de apresentao de
informaes, a coleta e compilao das informaes sobre o desempenho, as
reunies de avaliao do andamento, os sistemas de relatrios de horas e os
sistemas de relatrios de custos.
E as sadas so os relatrios de desempenho, as previses, as mudanas
solicitadas, as aes corretivas recomendadas e os ativos de processos
organizacionais (atualizaes).

6.4.10. Gerenciamento das partes interessadas

envolve o gerenciamento das comunicaes para atender s necessidades das
partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas. Isso aumenta as
chances de o projeto no se desviar dos trilhos por causa de problemas no
resolvidos.
As entradas deste processo so o plano de gerenciamento das comunicaes
e os ativos de processos organizacionais.
As suas ferramentas e tcnicas so os mtodos de comunicao (reunies
presenciais) e o registro de problemas.
E as sadas so os problemas resolvidos, as solicitaes de mudanas
aprovadas, as aes corretivas aprovadas, os ativos de processo
organizacionais (atualizaes) e o plano de gerenciamento do projeto
(atualizaes).

6.4.11. Monitoramento e controle de riscos

monitoramente e controle de riscos o processo de manter as rastreabilidade dos
riscos identificados, monitorar riscos residuais e identificar novos riscos, assegurar a
execuo dos planos de risco e avaliar a sua efetividade na reduo dos riscos. O
monitoramento e o controle de riscos registra as mtricas de riscos que so
associadas implementao dos planos de contingncia. O controle e monitorao
de riscos um processo contnuo para a vida do projeto. Os riscos mudam quando o
projeto amadurece, novos riscos surgem ou riscos previstos desaparecem.
As entradas deste processo so o plano de gerenciamento de riscos, o
registro dos riscos, as solicitaes de mudanas aprovadas, as informaes sobre o
desempenho do trabalho e os relatrios de desempenho.
As suas ferramentas e tcnicas so a reavaliao de riscos, a auditoria de
riscos, a anlise das tendncias e da variao, a medio do desempenho tcnico, a
anlise das reservas e as reunies de andamento.
E as sadas so os registros dos riscos (atualizaes), as mudanas
solicitadas, as aes corretivas recomendadas, as aes preventivas

55
recomendadas, os ativos de processos organizacionais (atualizaes) e o
plano de gerenciamento do projeto (atualizaes).

6.4.12. Administrao de contrato

Este processo garante que o desempenho do fornecedor atenda aos
requisitos contratuais e que o comprador atue de acordo com os termos do contrato.
O processo de administrao de contrato tambm possui um componente de gesto
financeira que envolve o monitoramento de pagamentos ao fornecedor e analisa e
documenta a qualidade do desempenho atual ou passado de um fornecedor com
base no contrato e nas aes corretivas estabelecidas.
As entradas deste processo so os contratos, o plano de gerenciamento de
contratos, a seleo de fornecedores, os relatrios de desempenho, as solicitaes
de mudana aprovadas e as informaes sobre o desempenho do trabalho.
As suas ferramentas e tcnicas so o sistema de controle de mudanas no
contrato, a anlise de desempenho conduzido pelo comprador, as inspees e
auditorias, o relatrio de desempenho, o sistema de pagamentos, a administrao
de reclamaes, o sistema de gerenciamento de registros e tecnologia da
informao.
E as sadas so a documentao do contrato, as mudanas solicitadas,
as aes corretivas recomendadas, os ativos de processos organizacionais
(atualizaes: correspondncia, cronogramas e solicitaes de pagamentos e
documentao de avaliao de desempenho do fornecedor) e o plano de
gerenciamento do projeto (atualizaes).

Vimos como os processos de controle do projeto so importantes para
a conduo do projeto. Nesta fase o gerente de projeto tambm gasta
boa parte da sua energia. Saber dosar as energias desprendidas nas
fases de execuo e de controle um fator de sucesso para o efetivo

56
6.5. Encerramento

Podemos dividir os processos de encerramento, segundo o PMBOK terceira
Encerramento do projeto;
Encerramento do contrato.

6.5.1. Encerramento do projeto

Este processo envolve a realizao da parte de encerramento do projeto do
plano de gerenciamento do projeto. Ele encerra a parte do escopo do projeto e as
atividades associadas, aplicveis a uma determinada fase. Dois procedimentos so
desenvolvidos a fim de estabelecer as interaes necessrias para realizar as
atividades de encerramento em todo projeto ou em uma fase do projeto:
procedimento de encerramento administrativo e procedimento de encerramento de
contratos.
As entradas deste processo so o plano de gerenciamento do projeto, a
documentao do contrato, os fatores ambientais da empresa, os ativos de
processos organizacionais, as informaes sobre o desempenho do trabalho e as
entregas.
projetos, o sistema de informaes do gerenciamento de projetos e a opinio
especializada.
E as sadas so o procedimento de encerramento administrativo, o
procedimento de encerramento de contratos, o produto, o servio ou resultado
final e os ativos de processos organizacionais (atualizaes: documentao da
aceitao formal, arquivos do projeto, documentos de encerramento do projeto
e as informaes histricas).

6.5.2. Encerramento do contrato

O processo encerramento do contrato d apoio ao processo para encerrar o
projeto, pois envolve a confirmao de que todo trabalho e as entregas foram
aceitas pelo cliente ou usurio.
As entradas deste processo so o plano de gerenciamento de aquisies, o
plano de gerenciamento de contratos, a documentao do contrato e o procedimento
de encerramento de contratos.
As suas ferramentas e tcnicas so a auditoria de aquisio e o sistema de
gerenciamento de registros.

57
E as sadas so os contratos encerrados e os ativos de processos
organizacionais (atualizaes: arquivo do contrato, aceitao da entrega e a
documentao das lies aprendidas).

Vimos brevemente que os processos das melhores prticas de
gerenciamento de projetos do PMI, organizados no PMBOK
Terceira Edio, podem (e devem) ser aplicados gesto de. No
PMBOK Terceira Edio, este processos foram bem estruturados e
inseridos no contexto das reas do conhecimento. Neste guia vimos
os processos de gerenciamento de projetos atravs uma abordagem
cronolgica.

Em grupos de no mximo 3 alunos: Continuando a atividade anterior a esta,
deve-se postar agora os documentos referentes as fases de iniciao e
planejamento do PMBOK. Para esta atividade pode e deve-se utilizar o
Microsoft Project para auxiliar.

58
7. O PROFISSIONAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Neste tpico iremos nos dedicar ao gerente de projetos como profisso.
factvel a importncia deste profissional e desta funo na organizao. So claros
os resultados que podemos alcanar com a utilizao do gerenciamento de projetos
nas organizaes. Podemos citar vrios exemplos de empresas que empregaram o
gerenciamento de projetos e colheram frutos:
A 3M reduziu de 4 para 3 anos o ciclo de desenvolvimento de novos
produtos.
A Chrysler reduziu o tempo de desenvolvimento de novos veculos de 60
para 33 meses em 10 anos.
Na AT&T, que uma empresa de tecnologia, os defeitos na fabricao de
equipamentos foram reduzidos em 87% no perodo de 2 anos.
O que veremos agora so as principais certificaes.

7.1. Principais certificaes

Com certeza a instituio que mais cresce a apia a profisso gerente de
projetos o Project Management Institute ou PMI. O PMI foi fundado em 1969 na
Filadlfia, EUA e uma instituio sem fins lucrativos com membros associados em
todo o mundo. A sua misso fomentar o profissionalismo e a tica em
gerenciamento de projetos.
Os associados do PMI so profissionais das mais diversas reas do mercado
que praticam e pesquisam a disciplina de gerenciamento de projetos. Por sem
genricas, as melhores prticas descritas no PMBOK podem ser aplicadas e
adaptadas a quais tipos de indstrias.
A rea da indstria que possui o maior nmero de associados ao PMI a TI
20.153. O PMI reconhecido internacionalmente e possui membros profissionais em
158 pases.
O programa de certificao do PMI iniciou-se em 1984 com os objetivos de
promover a profisso de gerenciamento de projetos e reconhecer a qualificao dos
profissionais envolvidos atravs de padres rigorosos de exames de certificao.
PMP a credencial mais reconhecida atualmente para os profissionais de
gerenciamento de projetos e vem sendo cada vez mais exigida pelas organizaes
como pr-requisito para contrataes de gerentes de projetos.
Existem duas categorias de certificao PMP:
Categoria I (profissionais com Ensino Superior Completo), em que so
necessrias 4.500 horas e 36 meses de experincia nos ltimos seis anos;
Categoria II (profissionais com Ensino Mdio Completo), em que so
necessrias 7.500 horas e 60 meses de experincia nos ltimos oito anos;

59
Para se certificar voc pode ir a um Captulo ou Chapter do PMI no Brasil e o
Exame de Certificao PMP feito no computador. Custa US$ 405,00 para quem
associado do PMI e US$ 555,00 para quem no .
Para manter a certificao necessrio estar reciclando constantemente seus
conhecimentos. Em 3 anos o PMP deve acumular um mnimo de 60 Professional
Development Units (PDUs). Para acumular PDUs deve-se participar de eventos,
seminrios e cursos promovidos pelos Captulos ou seus homologados.
O PMI oferece ainda as seguintes certificaes o Certificate of Added
Qualification (CAQ) que um programa de certificao especfico para PMPs de
determinados setores da indstria e ainda o Certified Associate in Project
Management (CAPM).
No Brasil h ainda a Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos
(ABGP) que uma entidade de mbito nacional, sem fins lucrativos e de natureza
privada.

As associaes profissionais so fundamentais para o fomento da profisso
de gerente de projetos, pois disponibilizam muitos benefcios, recursos e
informaes. O profissional de Projetos possui uma vasta gama de projetos
que pode estar desenvolvendo dentro de sua organizao, mas para isto o
mesmo necessita dos conhecimentos bsicos na rea de Gerenciamento
de Projetos.

01. Como gerente de projetos, voc prepara uma entrada por escrito para as
avaliaes de desempenho do pessoal funcional designado para seu projeto. Esta
atividade parte de qual processo de recursos humanos? (PMP PMI)
a. Relatrios de desempenho
b. Descrio de servios do pessoal
c. Desenvolvimento da equipe
d. Planejamento organizacional

02. Durante o processo de desenvolvimento do cronograma o Gerente de Projeto
pode ter que passar por diversas repeties de cronograma antes de estabelecer a
linha de base do mesmo. Qual desses so ferramentas e tcnicas que podem ser
utilizadas durante este processo? (PMP PMI)
a. Mtodo de Caminho Crtico, GERT, Requisitos de Recurso
b. Heurstica de Nivelamento de Recursos, Anlise Matemtica, Calendrios
c. Compresso de Durao, Heurstica de Nivelamento de Recursos, PERT
d. GERT, PERT, Antecipaes e Atrasos

03. Onde gasta a maioria do oramento do projeto? (PMP PMI)
a. Gerenciamento do escopo
b. Produo
c. Mo-de-obra e materiais
d. Execuo do plano do projeto

04. O ""ndice de Desempenho para Terminar"" (IDT) calculado pela: (PMP PMI)
a. Subtrao dos gastos reais at a presente data da estimativa para concluso
b. Diviso dos gastos previstos do trabalho restante pela diferena entre a
estimativa de concluso e o gastos reais at o presente
c. Multiplicao da estimativa para concluso pelo ndice de desempenho de
custo cumulativo
d. Adicionando a estimativa de concluso aos gastos reais at o presente e
multiplicando pelo ndice de desempenho de custos cumulativo

60

05. Em uma viagem de camping seu abridor de latas quebra. Voc acaba utilizando
seu Canivete Suo para abrir sua lata de feijo. Isso um exemplo de: (PMP
PMI)
a. Uma soluo alternativa
b. Perda indireta
c. Perda pessoal
d. Perda conseqencial

06. Este um exemplo de um grfico que exibe qual rea de processo? (PMP
PMI)
a. Estimativa de custos
b. Planejamento de custos
c. Controle de custos
d. Previso de gastos

07. O modelo organizacional com maior probabilidade em ter um suporte mais forte
para realizao por projetos : (PMP PMI)
a. Funcional
b. Multifuncional
c. Matricial
d. Por Projeto

08. Voc responsvel pelo desenvolvimento de um novo produto para um banco.
Sua mtrica de qualidade tem por base percentil 80 de cada dos ltimos trs
produtos desenvolvidos. Este um exemplo de: (PMP PMI)
a. Amostra estatstica
b. Mtrica
c. Parametrizao
d. Definies operacionais

09. Modelos de ganho, abordagens comparativas e contribuio de benefcios so
todos exemplos de: (PMP PMI)
a. Modelos de otimizao restritas para selecionar um projeto
b. Modelos de medio de benefcios para selecionar um projeto
c. Tcnicas de medio de qualidade
d. Ferramentas de distribuio das informaes

10. Os dois processos de fechamento so chamados: (PMP PMI)
a. Encerramento do contrato e verificao do escopo
b. Encerramento do contrato e encerrar o projeto
c. Encerrar o projeto e verificao do produto
d. Encerrar o projeto e lies aprendidas

11. O diagrama CPM abaixo significa que: (PMP PMI)
a. A atividade B tem flutuao de 2 e a atividade E tem um incio tardio de 12
b. A atividade E tem flutuao de 2 e a atividade C tem um incio tardio de 7
c. A atividade C tem flutuao de 2 e a atividade E tem um incio tardio de 13
d. A atividade E tem flutuao de 2 e a atividade C tem um incio tardio de 8

61

Prezados alunos. Chegamos ao final deste mdulo e pudemos
perceber a importncia do Gerenciamento de Projetos. Verificamos
tambm a importncia de outras reas ou disciplinas do conhecimento
para o gerenciamento mais efetivo de projetos. Antigamente
dependamos de Peter Drucker, Juran, Gantt, Fayol, entre tantos
outros para que aprimorssemos as tcnicas de gesto. Hoje devido a
globalizao e as sinuosidades e mutaes constantes dos mercados,
so vrios os Jurans, Demings, entre outros que surgem em diversas
partes do mundo. E ns tambm podemos e devemos contribuir para
a criao e/ou desenvolvimento de novas tcnicas e ferramentas de
gesto. Vamos l!

62
9. REFERNCIAS

GATTONI, Roberto Luiz Capuruco. Gesto do Conhecimento Aplicada a
Prtica de Gerncia de Projetos. Editora ARTE, 2004, 1a. Edio.
LAUDON e LAUDON. Gerenciamento de Sistemas de Informao. Editora
LTC, 2001,3a. Edio.
MAAS, Antnio V. Administrao de Sistemas de Informao. Editora rica,
1a. Edio.
MENEZES, Lus Csar de Moura. Gesto de Projetos. So Paulo: Editora
Atlas S.A. 1 edio. ISBN: 85-224-2962-6. 2001
RITZMAN, Larry P., KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da Produo e
Operaes. So Paulo: Editora Pearson Education do Brasil, 2004. 1a.
Edio, 431p.
SNADAKER, Susan. Como ter Sucesso em Gesto de Projetos. Editora
Digerati Books, 2006, 1a. Edio.
STAIR, Ralph M. Princpios de Sistemas de Informao. Editora LTC - Livros
Tcnicos, 2002, 4a. Edio.
VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais
Competitivos. Editora Brasport, 2005, 1a. Edio.
VIEIRA, Marconi Fbio. Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da
Informao. Editora Campus, 2007, 2a. Edio.

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