Akjehaka

Universidade Federal de Santa Catarina
Programa de ps-graduao em
Engenharia de Produo
COMPORTAMENTOS DE RESISTNCIA MUDANA

DA MDIA GERNCIA DIANTE DA IMPLANTAO DA
NBR ISO 9000
Dissertao de Mestrado
Gisela Garcia Moura
Florianpolis
2002
ii
Universidade Federal de Santa Catarina

Programa de ps-graduao em
Engenharia de Produo
COMPORTAMENTOS DE RESISTNCIA MUDANA

DA MDIA GERNCIA DIANTE DA IMPLANTAO DA
NBR ISO 9000
Gisela Garcia Moura
Dissertao apresentada ao Programa de

Ps
Graduao
em
Engenharia
de
Produo da Universidade Federal de

Santa Catarina como requisito parcial para
obteno
do
ttulo
de
Engenharia de Produo.
Florianpolis
2002
mestre
em
iii
Gisela Garcia Moura
COMPORTAMENTOS DE RESISTNCIA MUDANA DA

MDIA GERNCIA DIANTE DA IMPLANTAO DA NBR ISO
9000
Esta dissertao foi julgada e aprovada para a obteno do ttulo de

Mestre em Engenharia de Produo no Programa de Ps-graduao
em Engenharia de Produo, rea de concentrao Psicologia
Organizacional, da Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianpolis, 21 de maro de 2002
______________________________________
Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph.D.
Coordenador
BANCA EXAMINADORA
Prof. Gregorio Jean Varvakis Rados, Dr

Orientador
Prof. David Ferreira Bomfin, Ph.D

Co-orientador
Prof. Kleber Prado Filho, Dr.
iv
MOURA, Gisela Garcia

Comportamentos de Resistncia mudana da mdia gerncia diante da
implantao da NBR ISO 9000. Florianpolis, UFSC, Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo, 2002.
xvi, 144 p.
Dissertao: Mestrado em Engenharia de Produo (rea: Psicologia
Organizacional)
Orientador: Gregrio Jean Varvakis Rados
1. Resistncia mudana 2.Valores 3. Contexto Organizacional 4. mdia
gerncia
I. Universidade Federal de Santa Catarina
II.Ttulo
Para
Andr, Aluisio e Seu Zequinha (in memoriam).
vi
Agradecimentos
Ao Professor Gregrio, pela orientao firme e disponibilidade.
Ao Professor David Bomfin, pelos esclarecimentos e sugestes que muito
contriburam na elaborao e execuo deste trabalho.
Ao Professor Kleber, pela cuidadosa reviso.
s equipes do LED/UFSC e da Ps Graduao do Instituto Metodista Izabela
Hendrix, em especial ao Marconi, sempre disposto a ajudar.
s empresas que cederam espao para a realizao deste trabalho.
Ao meu marido Aluisio pela compreenso, afeto e apoio, compartilhando
minhas idias e oferecendo sugestes enriquecedoras a este trabalho.
Aos meus pais, Jos Raimundo Moura (In memoriam) e Iolete Garcia Moura,
por todo apoio em todos os momentos da minha vida, pelo carinho e pacincia.
minha amiga Margaret por me ouvir nos momentos de questionamentos e
ansiedade decorrentes deste trabalho.
A todos que direta ou indiretamente contriburam para a realizao desta
pesquisa.
vii
SUMRIO
Lista de Figuras............................................................................................ x
Lista de Quadros.......................................................................................... xii
Lista de Tabelas........................................................................................... xiii
Resumo........................................................................................................ xv
Abstract........................................................................................................ xvi
1 INTRODUO.......................................................................................... 1
1.1 Relevncia.............................................................................................. 1
1.2 Objetivos................................................................................................ 6
1.2.1 Objetivo geral.....................................................................................
1.2.2 Objetivos especficos.......................................................................... 6

1.3 Justificativa............................................................................................. 6
1.4 Estrutura................................................................................................. 7
1.5 Definio de termos..............................................................................
2 REVISO DA LITERATURA E FUNDAMENTOS TERICOS................. 10

2.1 Abordagens sobre mudana organizacional.......................................... 10
2.2 A norma ISO como proposta de mudana............................................. 20
2.3 A mdia gerncia frente s propostas de mudana............................... 26
2.4 Resistncia mudana.......................................................................... 32
2.4.1 Abordagens......................................................................................... 32
2.4.2 Formas de resistncia......................................................................... 36
2.4.3 Causas de resistncia mudana...................................................... 39
2.5 Consideraes finais.............................................................................. 42
3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO.................................................... 45
3.1 Introduo.............................................................................................. 45
3.2 Sistematizao da pesquisa................................................................... 45
3.2.1 Fase 1: sensao................................................................................ 47
3.2.2 Fase 2: interao................................................................................. 48
3.2.3 Fase 3: interpretao.......................................................................... 49
3.2.4 Fase 4: internalizao......................................................................... 49
3.3 Variveis de pesquisa............................................................................ 51
3.3.1 Comportamento de resistncia........................................................... 51
3.3.1.1 Resistncia ativa.............................................................................. 51
viii
3.3.1.2 Resistncia passiva......................................................................... 53
3.3.1.3 Resistncia branca.......................................................................... 54
3.3.2 Causas centradas no indivduo........................................................... 54
3.3.2.1 Dogmatismo..................................................................................... 54
3.3.2.2 Medo do desconhecido.................................................................... 55
3.3.2.3 Fatalismo.......................................................................................... 55
3.3.2.4 Etnocentrismo cultural...................................................................... 55
3.3.3 Causas centradas no contexto organizacional.................................... 56
3.3.3.1 Comprometimento da alta administrao........................................ 56
3.3.3.2 Canais de comunicao................................................................... 56
3.3.3.3 Conflitos internos.............................................................................. 57
3.3.3.4 Processo decisrio........................................................................... 57
3.4 Metodologia............................................................................................ 58
3.4.1 Mtodo de pesquisa............................................................................ 58
3.4.2 Sujeitos da pesquisa........................................................................... 59
3.4.3 Questes para estudo......................................................................... 60
3.4.4 Instrumentos para coleta de dados..................................................... 60
3.4.4.1 Pr-teste dos questionrios.............................................................. 62
4 APRESENTAO DOS DADOS E RESULTADOS................................. 68
4.1 Introduo.............................................................................................. 68
4.2 Caracterizao das organizaes em estudo........................................ 68
4.2.1 Empresa Alfa...................................................................................... 68
4.2.2 Empresa Beta..................................................................................... 70
4.2.3 Empresa Gama................................................................................... 72
4.3 Coleta dos Dados................................................................................... 74
4.4 Restries na coleta dos dados............................................................. 75
4.5 Apresentao dos resultados................................................................. 77
4.5.1 Comportamentos de resistncia.......................................................... 77
4.5.1.1 Procrastinao................................................................................. 77
4.5.1.2 Retraimento pessoal........................................................................ 81
4.5.1.3 Inrcia............................................................................................... 84
4.5.1.4 Indiferena........................................................................................ 86
4.5.1.5 Fazer somente o que for ordenado.................................................. 89
4.5.1.6 Concorda, mas no faz.................................................................... 91
ix
4.5.2 Valores................................................................................................ 94
4.5.2.1 Dogmatismo..................................................................................... 94
4.5.2.2 Medo do desconhecido.................................................................... 96
4.5.2.3 Fatalismo.......................................................................................... 99
4.5.2.4 Etnocentrismo cultural...................................................................... 101
4.5.3 Contexto organizacional...................................................................... 104
4.5.3.1 Apoio da alta administrao............................................................
104
4.5.3.2 Poder de deciso............................................................................. 107

4.5.3.3 Canais de comunicao................................................................... 108
4.5.3.4 Conflitos........................................................................................... 109
4.5.3.5 Cumprimento do cronograma........................................................... 111
5 ANLISE DOS RESULTADOS................................................................. 114
5.1 Introduo.............................................................................................. 114
5.2 Anlise.................................................................................................... 114
5.2.1 Variveis organizacionais.................................................................... 114
5.2.2 Variveis individuais............................................................................ 116
5.2.3 Comportamentos resistentes.............................................................. 117
6 CONCLUSO........................................................................................... 123
6.1 Introduo.............................................................................................. 123
6.2 concluses............................................................................................. 124
6.3 Sugestes para trabalhos futuros.......................................................... 127
7 ANEXOS................................................................................................... 129
8 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................... 142
x
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Organizao como sistema scio-tcnico aberto......................
16
Figura 2: O resultado de pesquisa em empresas certificadas para a

seguinte pergunta: a certificao de sua organizao ocorreu por qual
motivo?....................................................................................................... 22
Figura 3: Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em
processo..................................................................................................... 24
Figura 4: Manifestaes possveis diante de um processo de mudana... 46
Figura 5: Estrutura da pesquisa................................................................. 52
Figura 6: Adiamento de reunies............................................................... 80
Figura 7: Cumprimento de prazos.............................................................. 80
Figura 8: Priorizao de outras tarefas em detrimento das atividades do
programa ISO 9000.................................................................................... 80
Figura 9: Apresentao de sugestes para os procedimentos do
programa ISO 9000................................................................................... 83
Figura 10: Ouvir os gerentes falando dos benefcios da ISO 9000............ 83
Figura 11: Solicitao para dar sugestes................................................. 83
Figura 12: Repasse de informaes aos funcionrios............................... 85
Figura 13: Participao em reunies com os gerentes.............................. 86
Figura 14:No compartilhamento no objetivo do programa e certificao
ISO 9000.................................................................................................... 88
Figura 15: Pouca contribuio com o programa ISO 9000........................ 88
Figura 16: Orientao para no participar de reunies do SGQ................ 89
Figura 17: Esforo para ajudar na implantao da ISO 9000.................... 90
Figura 18: Estmulo dos gerentes para os subordinados 91
desempenharem outras tarefas alm das estritamente previstas..............
Figura 19: Descumprimento de tarefas previamente combinadas............. 93
Figura 20: Execuo de aes contrariando as diretrizes dos
procedimentos do SGQ.............................................................................. 93
xi
Figura 21: Estmulo para cumprir os procedimentos do SGQ.................... 93
Figura 22: Crena de que o SGQ aumentar a satisfao dos clientes e
trar benefcios para a empresa................................................................ 95
Figura 23: Incentivo a novas idias............................................................ 95
Figura 24: Receio de perder conquistas j alcanadas............................. 98
Figura 25: Receio de executar atividades diferentes................................. 98
Figura 26: Receio de aprender novas tcnicas de gerenciamento............ 99
Figura 27: Risco de colocar em operao novos procedimentos de
trabalho...................................................................................................... 99
Figura 28: Crena de que a empresa que no implantar a ISO 9000 no
ser competitiva......................................................................................... 101
Figura 29: Busca de solues alternativas pelos gerentes........................ 101
Figura 30: Crena de que a ISO aplicvel a qualquer tipo de empresa.. 103
Figura 31: Crena de que a ISO um modelo fechado, que no admite
solues prprias e inibe a criatividade..................................................... 104
Figura 32: Apoio implantao do SGQ pelas chefias.............................. 104
xii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Problemas humanos confrontados pelas organizaes 14

contemporneas...........................................................................................
Quadro 2: Carter organizacional................................................................ 18
Quadro 3: Variveis de mudana................................................................. 20
Quadro 4: Os princpios de gesto da qualidade......................................... 26
Quadro 5: Espectro dos comportamentos possveis diante de uma
mudana....................................................................................................... 39
Quadro 6: Barreiras mudana x principais causas.................................... 41
Quadro 7: Correspondncia entre os elementos de pesquisa e os
instrumentos de coleta de dados................................................................. 64
Quadro 8: Sntese do contexto organizacional vigente nas organizaes
em estudo..................................................................................................... 115
Quadro 9: Sntese das variveis individuais encontradas nas
organizaes em estudo.............................................................................. 117
Quadro 10: Sntese dos comportamentos encontrados nas organizaes
em estudo..................................................................................................... 118
xiii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Freqncia com que os gerentes adiam reunies previstas para

a elaborao dos procedimentos necessrios certificao ISO
9000............................................................................................................. 78
Tabela 2: Cumprimento de prazos para tarefas combinadas...................... 79
Tabela 3: Freqncia com que os subordinados interrompem as tarefas
da ISO 9000 por orientao do gerente....................................................... 79
Tabela 4: Freqncia com que os gerentes apresentam sugestes para
os procedimentos do programa ISO 9000................................................... 81
Tabela 5: Freqncia com que os gerentes falam dos benefcios da ISO
9000............................................................................................................. 82
Tabela 6: Freqncia com que os subordinados so estimulados a dar
sugestes..................................................................................................... 82
Tabela 7: Freqncia com que as informaes do programa ISO 9000
so repassadas aos funcionrios................................................................. 84
Tabela 8: Promoo de reunies com os subordinados para falar sobre
os SGQ......................................................................................................... 85
Tabela 9: Freqncia com que os gerentes sentem que o programa e a
certificao ISO 9000 no so objetivos seus............................................. 87
Tabela 10: Freqncia com que os gerentes sentem que tm pouco a
contribuir com o programa ISO 9000........................................................... 87
Tabela 11: Freqncia com que os subordinados recebem orientao
para no participar de reunies do SGQ..................................................... 87
Tabela 12: Freqncia com que os gerentes tm se esforado para
ajudar na implantao da ISO 9000............................................................. 89
Tabela 13: Freqncia com que os subordinados se sentem estimulados
a desempenharem outras tarefas................................................................ 90
Tabela 14: Freqncia com que os gerentes combinam tarefas sabendo
que no iro cumpri-las................................................................................ 91
Tabela 15: Freqncia com que os gerentes executam aes sabendo
que esto contrariando as diretrizes previstas em documentos do SGQ.... 92
Tabela 16: Grau com que os subordinados se sentem estimulados a
cumprir os procedimentos do SGQ.............................................................. 92
xiv
Tabela 17: Grau em que os gerentes acreditam que o SGQ aumentar a
satisfao dos clientes e trar benefcios para a empresa.......................... 94
Tabela 18: Freqncia com que os subordinados consideram que as
chefias aceitam ou incentivam novas idias................................................ 94
Tabela 19: Grau em que os gerentes tm receio de perder conquistas
pessoais j alcanadas................................................................................ 96
Tabela 20: Grau em que os gerentes tm receio de executar atividades
diferentes das que tm costume de fazer.................................................... 97
Tabela 21: Grau em que os gerentes tm receio de no aprenderem a
tempo novas tcnicas de gerenciamento de processo previstas no SGQ... 97
Tabela 22: Freqncia com que as chefias no assumem o risco de
colocar em operao novos procedimentos de trabalho.............................. 97
Tabela 23: Grau em que os gerentes acreditam que a empresa que no
implantar a ISO 9000 no ser competitiva................................................. 100
Tabela 24: Freqncia com que os subordinados julgam que diante de
um impasse, a chefia tender a buscar solues alternativas, no
desanimando diante do desafio................................................................... 100
Tabela 25: Grau em que os gerentes acreditam que a ISO aplicvel a
qualquer tipo de empresa............................................................................. 102
Tabela 26: Grau em que os gerentes acreditam que a ISO um modelo
fechado que no admite solues prprias e inibe a criatividade................ 102
Tabela 27: Freqncia com que os subordinados julgam a chefia
favorvel implantao do SGQ................................................................. 103
xv
RESUMO
Os comportamentos de resistncia mudana da mdia gerncia foram

investigados e identificadas as variveis causais desses comportamentos, em
empresas implantando sistemas de gesto da qualidade com base na NBR ISO
9000. As variveis selecionadas referiram-se ao contexto organizacional e aos
valores e crenas dos indivduos, consideradas vetores do processo
perceptivo. A pesquisa contemplou quatro fases do processo de mudana:
sensao, interao, interpretao e internalizao, que podem levar a
possveis comportamentos, seja de indeciso, de resistncia, aceitao ou de
comprometimento.
Foram pesquisadas duas empresas industriais e uma de prestao de servios,

que podem ser consideradas de mdio porte no segmento em que atuam,
situadas prximo a Belo Horizonte. A partir de questionrios e entrevistas semiestruturadas aplicados mdia gerncia e alta administrao das empresas,
verificou-se o grau de manifestao das variveis pesquisadas. Foi, tambm,
aplicado um questionrio para avaliar a percepo dos subordinados sobre o
comportamento da mdia gerncia.
Os resultados obtidos confirmaram as teorias encontradas sobre o fenmeno

da resistncia mudana, e indicaram no ser possvel fazer prescries
genricas
para
bloque-lo
ou
minimiz-lo.
fenmeno
nico
individualizado, dependendo fortemente dos valores individuais e do contexto

organizacional onde eles se manifestam.
Palavras chave: resistncia mudana, valores, contexto organizacional, ISO

9000, mdia gerncia.
xvi
ABSTRACT
The resistance to change behaviour of the middle level managers were studied,
as well identified the causal variables of that behaviour in companies
implementing a quality management system based on the NBR ISO 9000 series
of standards. Variables referring to organizational context and individuals values
and beliefs, considered vectors of the individuals perceptual process, were
selected. The study considered the changing process four phases sensation,
interation, interpretation and internalization which may lead to behaviours as
indecision, acceptance or compromise with change.
Two industrial and a service company of medium size in its segment, and
located near Belo Horizonte (MG) were studied. Through a questionaire aplied
to the middle level managers and a semi-structured interview with the high level
managers was possible to know the degree such variables occurred. To
avaluate the employees perception of the middle level managers a questionaire
was applied.
The results obtained confirm the theories about the resistance to change
phenomenon and indicate the impossibility to make generic prescriptions to
eliminate ou minimize it. The phenomenon is unique and depends on the
individual values and the organization context in which such values manifest
itself.
Key words: resistance to change, values, organizational context, ISO 9000,

middle level manager
1 INTRODUO
Estamos acelerando o ritmo no qual temos que formar e
esquecer nossas imagens da realidade....A mudana o
processo pelo qual o futuro invade nossa vida.
Alvin Toffler1
1.1-
Relevncia
Hernandez
Caldas
(2001)
afirmam
que
embora
as
organizaes
costumassem mudar esporadicamente quando necessidades reais e urgentes

assim o exigiam, hoje em dia elas tendem a provocar sua transformao
incessantemente. Para os autores as organizaes mudam para fazer frente
crescente competio, para cumprir leis e regulamentos, introduzir novas
tecnologias ou atender a variaes nas necessidades e expectativas de
consumidores ou de parceiros.
Para Senge (1999), as organizaes esto tentando reagir rapidamente a
mudanas externas e a pensar criativamente acerca do futuro. Desejam
relacionamentos mais intensos e transparentes, desejam tambm liberar os
talentos individuais de seus funcionrios, torn-los mais proativos no
atendimento das expectativas dos clientes e com isto, alcanar o sucesso
financeiro de longo prazo.
A velocidade das transformaes que vm ocorrendo no cenrio empresarial
tem provocado uma verdadeira corrida das empresas ao arsenal de tcnicas
1
Em Future Shock, direitos autorais de 1970, de Alvin Toffler, edio da Random House, Inc.,
Nova York.
2
gerenciais disponvel. Elas tentam a qualidade total, a reengenharia de
processos do negcio, a eliminao de fronteiras, as alianas estratgicas ou o
planejamento por cenrios, muitos procuram construir organizaes que
aprendem. (Senge, 1999, p. 15).
Mesmo com a afirmativa de Senge (1999, p.16) de que inmeras pesquisas
apontam fracassos nos resultados alcanados por programas corporativos de
transformao empresarial ( Kotter apud Senge, 1999, p. 16) percebe-se,
mesmo que em nveis diferenciados, esforos empresariais para a melhoria
contnua dos diversos processos que compem as organizaes, sejam
gerenciais ou ligados s atividades fins.
indubitvel que avanos vm sendo conseguidos na gesto de empresas
com a introduo de tecnologias de gesto. A ainda recente disseminao de
programas da qualidade TQM (Total Quality Management) ou Sistemas de
Gesto da Qualidade (Normas ISO 9000) entre nossas empresas
verdadeiramente digna de nota.
Com a disponibilidade das normas internacionais ISO srie 9000 a partir de
1987, atualmente em sua terceira verso, um grande movimento para
implantao de programas de gesto da qualidade se alastrou mundialmente;
inicialmente na Europa e, posteriormente, nos demais pases, inclusive Japo e
Estados Unidos.
Muitos so os benefcios dessa implantao, tais como: melhoria no
relacionamento com clientes, maiores vantagens competitivas, aumento no
nmero de funcionrios treinados, aumento de produtividade, abertura de
novos mercados, parcerias com fornecedores, etc.
Esses programas trazem embutidos em sua proposta um conjunto de conceitos
que, se no so originais, possuem, pelo menos, uma apresentao atraente.
E melhorias vm, realmente, sendo alcanadas seja em termos de tcnicas
gerenciais, ou em termos do comportamento dos gerentes. Esta ltima, a

questo que interessa a este estudo.
Os
gerentes,
notadamente
chamada
mdia
ostensivamente contra as mudanas, ou praticam a
gerncia,
reagem
resistncia branca,
conceito criado para este estudo para traduzir o comportamento daqueles que
dizem acreditar nas propostas de mudana apresentadas, mas que no
alteram seus hbitos. Aceitam e pregam os novos conceitos, mas se
relacionam com suas equipes e pares de um modo que atrasa o alcance das
melhorias pretendidas.
O seu discurso no condiz com a prtica em termos de mudana de
paradigma. No conseguem conduzir suas equipes a agirem de maneira
proativa, canalizando as iniciativas pessoais e interpessoais para alavancar o
processo de mudana e para a consecuo coletiva das metas da organizao.
Senge (1999), afirma que a maior parte das iniciativas de mudana srias
acaba esbarrando em questes intrnsecas ao sistema gerencial prevalecente:
Dentre essas questes est o comprometimento dos
gerentes com as mudanas somente enquanto elas no
os afetam; tpicos indiscutveis que so arriscados de se
abordar; e o hbito arraigado de se atacar os sintomas e
ignorar as causas sistmicas mais profundas dos
problemas. (p.20).
Para Gonalves (1998), os novos tempos exigem idias inovadoras e eficazes,
no entanto, a maioria dos administradores continua a repetir o mesmo padro,
pensando que seus xitos passados vo criar o futuro. "No que seus gerentes
no enxerguem a necessidade de mudar: muitas vezes eles no entendem que
os mecanismos que esto utilizando para mudar no promovem a mudana
necessria (p.13).
As novas diretrizes de um ambiente globalizado e competitivo exigem
inovaes na forma de gesto das organizaes, e estas precisam estar
orientadas para o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes.

Este processo exige reorientao de valores e capacidade dos gerentes em
lidar com a mudana. De acordo com Gonalves (1998), a empresa orientada
para o cliente e para o aperfeioamento contnuo do que faz deve ser
organizada para a mudana.
Para Morgan (1976), os administradores e os profissionais das empresas
desde o mais simples funcionrio at o diretor tm que aprender a levar em
considerao a mudana como um fator sempre presente em seu ambiente de
trabalho (p.14).
Objetivando atingir maiores nveis de desempenho e obter vantagens
competitivas, as organizaes vm procurando adotar modelos de gesto que
visam agregar aos processos vigentes as necessidades e expectativas dos
clientes, traduzidas em especificaes de produtos ou servios.
Segundo Campos (1990), a empresa s permanece viva e forte na medida que
implanta melhorias significativas, levando a nveis de desempenhos nunca
antes experimentados. Desta forma, a mudana corresponde a um novo
padro ou modificao dos existentes sem, contudo, abandonar os aspectos
relativos s rotinas, que certamente continuaro existindo na organizao.
Neste sentido, no se pode negar ou apagar as estruturas e processos
vigentes, mas a partir das rotinas atuais, agregar continuamente inovaes e
melhorias.
A literatura tcnica especializada indica (Cicco, 2000; Paton, 2000; Crosby,
2000), e a experincia profissional da autora deste estudo (consultora na
implantao de sistemas de gesto da qualidade, desde 1992 e auditora da
qualidade certificada pela ASQ, desde 1993) confirma uma procura crescente
por programas de gesto da qualidade com base nas Normas ISO 9000, que
tem como objetivo principal demonstrar a capacidade das organizaes em
fornecer de forma coerente produtos que atendam aos requisitos dos clientes,
aumentando continuamente a satisfao destes. Pereira (1999), afirma que a

evidncia dos resultados dos Programas da Qualidade no Brasil, aliada ao
estmulo criado pelo governo com o Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade, foram responsveis pelo despertar de muitas empresas
brasileiras para uma nova realidade. O efeito multiplicador dos programas
desencadeou um grande movimento de mudana nas empresas brasileiras
(Pereira, p.18).
As normas ISO 9000 so um conjunto de exigncias ou requisitos de sistema
de gesto da qualidade e de processos que uma organizao tem que
estabelecer, documentar e implementar para ser capaz de atender s
necessidades dos clientes. So diretrizes teis para se estabelecer um sistema
de gesto da qualidade.
Os programas de gesto baseados nas normas NBR ISO 9000 pressupem
um envolvimento de todos os membros da organizao no cumprimento de
metas e diretrizes focadas no cliente e, no entanto, o que se encontra com
mais freqncia so esforos isolados, conflitando com os defensores do
"status quo".
Para Strebel (1999, p.133), a expectativa da gerncia o entusiasmo, a
aceitao e o comprometimento dos empregados. Mas o que de fato
conseguem muito menos. A comunicao se rompe, os planos de
implementao no atingem os objetivos e os resultados ficam aqum das
previses.
1.2- Objetivos
1.2.1 - Objetivo geral
O presente trabalho objetiva identificar e analisar o processo de resistncia
mudana da mdia gerncia, frente proposta de implantao de um sistema
de gesto da qualidade baseada na NBR ISO 9001.
1.2.2- Objetivos especficos
Efetuar reviso bibliogrfica referente a resistncia mudana;
Definir critrios e sistemtica para analisar a resistncia mudana da

mdia gerncia;
Identificar se os comportamentos de resistncia mudana indicados para

este estudo ocorrem na mdia gerncia;
Analisar as possveis causas desses comportamentos luz do binmio

valores individuais e contexto organizacional;
Identificar os impactos no cronograma previsto para implantao do

programa em termos de prazo;
Discutir os resultados encontrados e apresentar sugestes para trabalhos

futuros.
1.3-Justificativa
Como justificativa prtica para este trabalho, espera-se fornecer subsdios para
os dirigentes, gestores da qualidade e consultores, atuarem de maneira
preventiva nos fatores de resistncia mudana identificados neste estudo, ao
conduzirem programas de gesto da qualidade. Alm disso, pretende-se
oferecer informaes para o estabelecimento de estratgias de sensibilizao,
no sentido de envolver e comprometer toda a organizao no processo de
mudana, minimizando conflitos, resistncias e dificuldades na implantao de
sistemas de gesto da qualidade, e, potencializando os aspectos positivos da

participao.
Em termos tericos, no obstante a farta literatura sobre mudana
organizacional, so limitadas as investigaes sobre os fatores de resistncia
no contexto da implantao de um sistema de gesto da qualidade com base
na NBR ISO 9001. Desta forma, pretende-se contribuir para a teoria
organizacional, sem perder de vista os atores envolvidos no processo. Buscarse- motivar novos estudos a respeito, formulando, a partir dos dados
coletados, sugestes de pesquisa.
1.4- Estrutura
Para atender a estes propsitos, o presente trabalho est estruturado em seis
captulos.
O primeiro captulo apresenta o assunto de modo geral, explicando a presso
que o mundo contemporneo tem imposto s organizaes para imprimir
mudanas para atender aos requisitos de clientes e obter vantagens
competitivas. Aborda o pressuposto de que a mdia gerncia se constitui no
maior foco de resistncia mudana do "status quo" e apresenta, de maneira
genrica, algumas vises sobre os princpios e vantagens de um sistema de
gesto da qualidade baseado na NBR ISO 9001. Apresentam-se a pergunta de
pesquisa, os objetivos e as justificativas terica e prtica que nortearam o
estudo. Inclui tambm as definies dos principais termos utilizados ao longo
do trabalho.
O captulo seguinte encontra-se dividido em 4 itens especficos. A seo 2.1
Abordagens de mudana procura apresentar diversas vises sobre o tema
nos ltimos 30 anos, incluindo abordagens comportamentais e estruturais da
mudana. O item 2.2 - A Norma ISO como proposta de mudana - mostra o
crescimento na adoo do modelo ISO de gesto da qualidade pelas

organizaes e traa um panorama geral da Norma NBR ISO 9001,
enfatizando os aspectos de renovao, comprometimento e melhoria contnua,
que devem ser incentivados nas organizaes para alavancar vantagens
competitivas. O item 2.3 A mdia gerncia frente s propostas de mudanas
d uma viso do despreparo dos gerentes em lidar com os diversos aspectos
impostos pelo atual ambiente empresarial. O item 2.4- Resistncia mudana
mostra algumas formas de manifestao desse comportamento , incluindo
seus princpios, pressupostos e causas relacionadas.
O captulo 3 aborda o delineamento da pesquisa a partir das informaes
tericas levantadas e da experincia da pesquisadora. Descreve, ainda, o
significado de cada varivel a ser pesquisada e a metodologia de pesquisa.
O quarto captulo apresenta os dados coletados, inclui uma caracterizao das
empresas pesquisadas e, por fim, apresenta as restries desta pesquisa.
O captulo 5 faz uma avaliao dos dados coletados, verificando se os mesmos
confirmam ou no o delineamento da pesquisa.
O sexto e ltimo captulo apresenta as principais concluses obtidas com este
estudo, bem como recomendaes para estudos futuros e limitaes
detectadas.
1.5- Definio de termos
Sistema de Gesto da Qualidade: conjunto de elementos inter-relacionados ou
interativos com polticas e objetivos
voltados para a qualidade (NBR ISO
9000:2000).
Gerente: para este estudo, considera-se gerente o responsvel direto pela
implantao
de
uma
mudana
idealizada
preconizada
pela
alta
administrao, ou seja, aquele que tem como funo levar avante a idia de
outrem.
Mdia gerncia: nvel ou nveis situados entre a alta administrao e o pessoal
operacional.
Alta Administrao: pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma
organizao no mais alto nvel (NBR ISO 9000:2000).
Agentes de mudana: profissionais orientados para resultados e voltados para
a concretizao dos objetivos organizacionais. Segundo Bennis (1976, p.107),
indivduo com energia e ambio.
Processo: conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em produtos(sadas).
Sistema-cliente: organizao ou pessoa que recebe um produto ou servio.
Melhoria contnua: de acordo com a NBR ISO 9000:2000, o objetivo da
melhoria contnua de um sistema de gesto da qualidade aumentar a
probabilidade de melhorar a satisfao dos clientes e de outras partes
interessadas (p.6).
Cognio: segundo Festinger (1975, p.13) qualquer conhecimento, opinio ou
convico sobre o meio ambiente, sobre ns prprios ou o nosso
comportamento.
10
2. REVISO DA LITERATURA E FUNDAMENTOS TERICOS

Os dogmas do passado tranqilo so inadequados para o
presente turbulento. Esta poca est assoberbada de
dificuldade e precisamos nos mostrar altura da situao.
Como a nossa situao nova, temos que pensar de modo
novo e agir tambm de modo novo.
Abraham Lincoln
2.1- Abordagens sobre mudana organizacional

O fenmeno da mudana organizacional h muito vem demandando estudos e
pesquisas dos cientistas e estudiosos das organizaes. Procura-se, aqui,
apresentar um panorama das diversas vises sobre o tema, nas ltimas trs
dcadas. No se pretende comparar as vises dos autores estudados.
Segundo Wood (2000), a dificuldade maior construir um corpo coerente de
idias diante de um universo terico e pratico multifacetado, que evolui de
forma turbulenta, onde correntes dominantes rapidamente do lugar a novas
abordagens.
Morgan (1976), aborda quatro tipos de mudana: de tecnologia, de mtodos,
de estrutura organizacional, e de pessoas. A mudana tecnolgica se refere a
novas tcnicas, equipamentos e produtos para resolver problemas especficos .
A mudana nos mtodos entendida pelo autor como mudanas nas
maneiras de se fazer as coisas (p.99), geralmente advindas de mudanas
tecnolgicas. Como mudana organizacional o autor entende aquelas
mudanas executadas para tornar a organizao mais eficiente e capaz de
responder aos problemas inesperados, tornandose mais competitiva.
11
A mudana das pessoas consiste na preparao do indivduo para o choque

do futuro.
Como afirma Abraham Lincoln (ver epgrafe), uma situao nova, requer novo
modo de pensar e de agir.
Basil & Cook (1974) consideram que os principais elementos da mudana
organizacional so a tecnologia, o comportamento social e as instituies e
estruturas, no levando em conta a mudana de mtodo defendida por Morgan.
Em se tratando da mudana das pessoas, Morgan (1976) aborda quatro tipos
diferentes de postura frente mudana. Segundo o autor h aquelas pessoas
que ignoram a mudana, recusam-se a reconhec-la ou no percebem a
amplitude e o ritmo da mudana. H aquelas que defendem a idia da
inevitabilidade da mudana, dizendo que tudo vontade de Deus e nada pode
ser feito. H aquelas que torcem as mos, procurando atrasar o relgio dos
acontecimentos e aquelas, das quais ele prprio (Morgan) defensor,
que
querem controlar a mudana dentro dos limites de sua rea de ao. So os

pragmticos que procuram planejar os efeitos da mudana, maximizando seus
resultados.
Morgan (1976), confirma sua postura de que a mudana deve ser planejada ao
dizer que se no tentarmos guiar a mudana seremos engolidos (p.26).
Em relao mudana organizacional Morgan (1972), tal como Bennis (1976),
defende a idia que deve ser planejada e, como parte do planejamento, o autor
considera que deve incorporar seis caractersticas fundamentais: deve ser
lgica, para criar um referencial para aqueles que trabalham na organizao;
deve ser inteligvel, para facilitar sua comunicao e compreenso; deve ser
explcita, para evitar ambigidades em termos de relaes; deve ser
estruturada a partir de princpios seguros, que ensejam estabilidade e, ao
mesmo tempo deve ser flexvel para motivar as pessoas a enfrentar problemas
12
inesperados e aproveitar oportunidades imprevistas e, finalmente,
deve
agregar valor ao trabalho, para que a organizao adquira vantagem

competitiva.
Essas caractersticas da mudana, apontadas por Morgan(1976), podem ser
encontradas na srie de normas ISO 9000, verso 2000. A norma, ao propor
um roteiro consistente de implantao ou de explicitao do sistema de gesto
da empresa, est considerando que a mudana deve ser lgica e inteligvel:
convm que a alta direo estabelea uma organizao orientada para o
cliente, definindo sistemas e processos que possam ser claramente
entendidos, gerenciados e melhorados, tanto em eficcia quanto em eficincia
(NBR ISO 9004:2000).
Por eficcia entende-se, com base na NBR ISO 9000:2000, a extenso na qual
as atividades planejadas so realizadas e os resultados alcanados. Eficincia
pode ser definida, como a relao entre os recursos usados em um processo e
o resultado alcanado. De acordo com Silva Neto (1973) apud Nogueira (1991),
eficcia entendida como o atingimento dos objetivos de maneira eficiente, ou
seja, dentro dos requisitos mnimos de racionalidade e rentabilidade no uso dos
meios (p.33).
As mudanas decorrentes da implantao da NBR ISO 9001:2000 englobam
as caractersticas de estabilidade e flexibilidade, pois os processos so
documentados e/ou sistematizados a partir de rotinas existentes. A partir da
maturidade alcanada ao longo do tempo e de informaes fornecidas pelas
partes interessadas - clientes, funcionrios, proprietrios, fornecedores,
governo e sociedade - , as rotinas so modificadas e aprimoradas
continuamente:
Convm que a gerao, uso e o controle da
documentao sejam avaliados quanto eficcia e
eficincia da organizao em relao a critrios como
funcionalidade, facilidade de uso, recursos necessrios,
polticas e objetivos, requisitos atuais e futuros relativos
13
gesto do conhecimento, comparao com as melhores

prticas em sistemas de documentao e interfaces
usadas pelos clientes, fornecedores e outras partes
interessadas da organizao (NBR ISO 9004:2000).
Para a posio de Morgan (1976) de que o melhor esquema (de mudana)
tambm dever ser explcito... para evitar a ambigidade potencial em termos e
relaes (p.147) encontra-se na NBR ISO 9001:2000 que a alta direo deve
assegurar
que
as
responsabilidades
autoridades
so
definidas
comunicadas na organizao (p.5).

O critrio de adio de valor, defendido por Morgan (1976), est presente em
praticamente toda extenso das normas da srie ISO 9000. A NBR ISO
9004:2000, por exemplo, explicita que para entender e satisfazer as
necessidades e expectativas das partes interessadas, convm a uma
organizao focalizar na melhoria de processo para agregar valor para as
partes interessadas identificadas (p.8).
O pensamento de Morgan (1976) coincide com o de Bennis (1972) que
considera que o desafio das organizaes o de atender s condies de
mudana e de adaptar-se tenso externa. Bennis (1972) encara as
organizaes
como
sistemas
abertos
flexveis
define
mudana
organizacional como aes iniciadas para equilibrar as diferenas entre a

situao presente e a idealizada, aumentando a eficincia da organizao.
Para Bennis (1976) as organizaes aspiram s mudanas em decorrncia de
algum descontentamento, tenso, dilema ou crise - alguma discrepncia entre
o presente e o ideal (p.158) . Pode ocorrer do meio ambiente em rpida
transformao ou de processos internos. Atravs do quadro 1, pode-se notar
que o autor aponta a adaptao s mudanas ambientais apenas como um dos
cinco problemas que a organizao deve solucionar para garantir sua
sobrevivncia. Os demais seriam o alinhamento dos indivduos aos objetivos
14
Quadro 1- Problemas humanos confrontados pelas organizaes

contemporneas
CONDIO DE
SOBREVIVNCIA
INTEGRAO
PROBLEMA
INFLUNCIA
SOCIAL
O problema da
distribuio do poder
e das fontes de poder
e autoridade.
COLABORAO
O
problema
de
administrar e resolver
conflitos.
ADAPTAO
O problema de
responder
apropriadamente a
mudanas induzidas
pelo ambiente da
organizao.
REVITALIZAO
O problema do
crescimento e da
decadncia.
O problema de como
interagir
necessidades
individuais e objetivos
organizacionais
Fonte: Bennis (1976, p.363).
SOLUES
BUROCRTICAS
No h soluo
porque o problema
no existe. O
indivduo
simplificado e ,
portanto, considerado
como instrumento
passivo ou ignorado.
Apoio explcito no
poder legal-racional;
porm, uso implcito
do poder coercivo.
Em todo caso, um
confuso e ambguo
complexo de
competncia, coero
e legalidade.
Uso da regra da
hierarquia para
resolver conflitos
entre nveis
hierrquicos e da
regra da
coordenao para
resolver conflitos
entre grupos
horizontais.
Lealdade.
Ambiente estvel,
simples, e previsvel;
tarefas rotineiras.
Adaptao
mudana ocorre de
maneira casual e
aleatria. Freqentes
conseqncias no
antecipadas.
?
CONDIES
CONTEMPORNEAS
Emergncia das cincias
humanas e maior
compreenso da
complexidade do
indivduo. Aspiraes
sempre crescentes.
Filosofia humansticademocrtica
Separao entre gerncia
e propriedade.
Emergncia dos
sindicatos e socializao
da educao. Efeitos
negativos e disfuncionais
do exerccio de
autoridade formal
Especializao e
profissionalizao e
necessidade crescente de
interdependncia.
Liderana torna-se muito
complexa para ser
exercida por um homem
onisciente.
O ambiente externo da
organizao mais
turbulento, menos
previsvel. Taxa de
mudana tecnolgica sem
precedentes.
Velozes mudanas na
tecnologia, tarefas, mo
de obra, matrias primas,
normas e valores da
sociedade, objetivos da
organizao e da
sociedade, todos eles
fazem necessrio prestar
ateno aos processos de
renovao organizacional.
15
organizacionais,
distribuio
de
poder,
administrao
de
conflitos
obsolescncia tecnolgica.
Bennis (1976) defende a idia de que o processo de mudana, ou melhor, o
planejamento da mudana deve levar em conta a escala de valores e
percepes do agente de mudana e do sistema-cliente. Alm disso, critica
as teorias de mudana que enfocam variveis no controlveis e que no
identificam alavancas estratgicas para a mudana se processar. Para o autor,
o importante se ter uma teoria para mudana e no uma teoria de
mudana, que enfoca as causas da mudana, consideradas variveis no
manipulveis. Idia no compartilhada por Lobos (1979) que acredita ser
possvel incluir todos os aspectos relevantes causais da mudana tais como:
abordagens, atributos organizacionais e objetivos.
No entanto, Bennis, como Argyris (1972) acredita que qualquer mudana s
ser efetiva se os planejadores levarem em conta a escala de valores,
percepes e os processos cognitivos dos membros da organizao. Para
Argyris (1972) nenhuma organizao tem vida sem as pessoas. Portanto
importante conhecer sobre essas pessoas.
Tamayo e Gondim (1996) afirmam que os valores organizacionais que tm
como funo orientar a vida da empresa, guiar o comportamento dos seus
membros, orientar e delimitar a vida das pessoas, no devem ser confundidos
com os valores pessoais, nem com o que as pessoas gostariam que existissem
na empresa, sugerindo portanto, que os aspecto valores pode exercer
influncia no processo de mudana.
Judson (1980) define mudana organizacional como qualquer alterao
iniciada pela administrao na situao ou no ambiente de trabalho de um
indivduo. (p. 24).
16
March (1981) apud Wood (2000) considera que no obstante o carter veloz e
contnuo da mudana, esta pode ser gerenciada atravs da compreenso entre
o aparentemente prosaico e o potico na organizao. O autor considera que o
processo de mudana no racional e consciente e, portanto, no podendo ser
arbitrariamente controlado. Segundo o autor, a maior parte das mudanas
ocorre simplesmente como resposta a alteraes do meio ambiente, como um
processo adaptativo e rotineiro.
Pelo modelo de Foguel (1988), visualizado na figura 1, percebemos que o autor
retrata a organizao como um sistema aberto e destaca trs componentes
para a mudana organizacional: estrutura, tecnologia e comportamento:
Uma organizao deve ser entendida no seu processo de
contnua mutao, e no como simplisticamente era
concebida no passado, como um organograma esttico e
com sistemas mecnicos cuidadosamente aperfeioados.
Uma organizao deve ser vista como um conjunto
orgnico composto de partes interrelacionadas, e
interdependentes, significando que, qualquer mudana
em uma das variveis, inevitavelmente causa efeito nas
outras(p.106).
Figura 1: organizao como sistema scio-tcnico aberto
AMBIENTE
Clientes
Supridores
Governo
Sociedade
Legislao
MUDANAS
Sociais e Tecnolgicas
Concepes sobre Valores de Trabalho
Natureza das Organizaes
Ecologia
ORGANIZAO
ESTRUTURA
TECNOLOGIA
COMPORTAMENTO
AO GERENCIAL
Fonte: Foguel (1988, p.105)
Finalidade
Concepes filosficas
Objetivos e Metas
17
Diferentemente dos autores j citados, Lobos (1979) conceitua mudana

organizacional como algo esttico, visto que apenas reflete uma situao do
comportamento organizacional em um determinado momento, comparvel a
outra situao passada. A este comportamento ele d o nome de carter
organizacional: um conjunto relativamente coeso de caractersticas da cultura
organizacional que expressa (ou sugere) o atual estado de coisas no que diz
respeito ao comportamento das pessoas nas organizaes. (p.361). O quadro
2 apresenta as variveis do carter organizacional apontadas por Lobos e
consideradas interdependentes. Desta forma o autor conceitua mudana
organizacional como:
alterao significativa em uma ou mais variveis do
carter organizacional- sendo alterao significativa
aquela que, por si mesma ou mediante efeitos colaterais,
obrigaria esse carter organizacional a se transferir ao
longo de uma escala compreendida entre os extremos
mecanstico e orgnico. (p.362).
Lobos (1979) distingue dois aspectos da mudana organizacional: os padres
comportamentais e os fatores organizacionais condicionantes; e, prope uma
teoria que integre ambos os aspectos.
Herrzog (1991), como Morgan (1976), afirma que a mudana organizacional
engloba alteraes no comportamento humano, nos padres de trabalho e nos
valores, em resposta a modificaes ou antecipando alteraes estratgicas,
de recursos ou de tecnologia, enfatizando a mudana das pessoas, dos
mtodos e da tecnologia, expandindo, portanto, o conceito de mudana como
resposta a questes impostas pelo ambiente. A mudana organizacional
comea a ser encarada como um processo proativo.
Morgan (1996) desenvolve uma srie de metforas e imagens para auxiliar na
compreenso dos fenmenos organizacionais e para confrontar as teorias que
se baseiam na idia de que a mudana se origina no ambiente, ou seja,
mudanas no ambiente so desafios aos quais a organizao deve responder.
18
Quadro 2: Carter Organizacional

VARIVEIS
VALORES EXTREMOS
ESPECIFICAO DE
TAREFAS
MECANISMOS DE
COORDENAO E
CONTROLE
COMUNICAES
ALTA, ESTVEL E FORMAL

HIERARQUIA E NORMAS
CENTRALIZADAS, VERTICAIS,
E FORMALIZADAS
LIDERANA
AUTOCRTICA
EXIGNCIAS DO
CONTRATO PSICOLGICO
LEALDADE AUTORIDADE
SUPERIOR
ATITUDES PROFISSIONAIS
REFERNCIAS LOCAIS
MODELO MECANSTICO
BAIXA, INSTVEL E
INFORMAL
KNOW-HOW
DESCENTRALIZADAS,
DIAGONAIS E NO
FORMALIZADAS
PARTICIPATIVA OU
SITUACIONAL
COMPROMISSO COM O
PROGRESSO DA
ORGANIZAO
REFERNCIAS
COSMOPOLITAS
MODELO ORGNICO
Fonte: Burns e Stalker apud Lobos, 1979. p.361
Esta idia contraposta com o conceito de autopoiesis, desenvolvido pelos

cientistas chilenos, Humberto Maturana e Francisco Varela. Auto o prefixo
indicativo de prprio (por si prprio, por si mesmo) e Poiein significa produzir,
ao de fazer, criar algo, criar pela imaginao. (Morgan, 1996, p.246).
Segundo esta teoria, os sistemas vivos so caracterizados pela autonomia,
circularidade e auto-referncia, o que lhes confere a habilidade de se
autocriarem ou de auto-renovarem. Assim, a interao de um sistema com seu
ambiente , na realidade, um reflexo e parte da sua prpria organizao. O
ambiente faz parte do sistema organizacional e as interaes com seu
ambiente so, na verdade, interaes dentro de si mesma.
Para Morgan (1996):

Uma interpretao criativa dessa teoria permite verificar
que as organizaes esto sempre tentando atingir uma
forma de confinamento auto-referencial em relao aos
seus ambientes, interpretando esses ltimos como
19
projees das suas prprias identidades ou auto-imagem.

Em segundo lugar, auxilia na compreenso de que muitos
dos problemas que as organizaes encontram ao
lidarem com os seus ambientes se acham intimamente
ligados com o tipo de identidade que tentam manter. E,
em terceiro lugar, ajuda a perceber que as explicaes da
evoluo, mudana e desenvolvimento das organizaes
devem dar basicamente ateno aos fatores que
determinam a identidade de uma organizao e,
consequentemente, as suas relaes com o mundo
exterior. (p.246).
O Conceito adotado por Harari(1991) apud Wood(2000) coaduna com o
conceito de melhoria contnua apregoado pela NBR ISO 9000 verso 2000. O
autor critica a adoo de planos que se apoiam em modas passageiras e
afirma que a mudana organizacional deve ser encarada como processo e
caracterizada pelo princpio da melhoria contnua.
Analisando as diversas abordagens sobre mudana, alguns autores a definem
como reaes questes apresentadas pelo ambiente externo ( Morgan, 1976;
March, 1981); e outros expandem este conceito, levando-se em conta os
processos internos como propulsores de mudana (Bennis, 1976; Herrzog,
1981; Morgan, 1996).
Apesar de existirem diversas tipologias de mudana organizacional as idias se
aproximam quanto aos aspectos ou variveis envolvidas: tecnologia, estrutura
e pessoas. Parece haver um consenso de que as pessoas so o cerne do
processo. Qualquer mudana s pode ser realizada atravs das pessoas. No
entanto
reaes
favorveis
ou
desfavorveis
aparecem
como
fator
determinante do sucesso/insucesso da mudana. (Nogueira, 1991. p.37).

O quadro 3 a seguir resume algumas variveis encontradas na literatura para
caracterizar a mudana organizacional.
20
Quadro 3: variveis de mudana

Carter da mudana
contexto organizacional
Tecnologia
Mtodo
Pessoas
Variveis
estrutura organizacional;
conflitos;
distribuio de poder;
comunicao;
liderana
tcnicas;
equipamentos;
produtos
rotinas;
padres de trabalho
escala de valores
percepes
Autores
Morgan, Foguel, Basil
&
Cook,
Lobos,
Bennis
Morgan,
Basil
Cook, Foguel
&
Herrzog,
Morgan
Foguel,
Herrzog,
Lobos
Bennis,
2.2- A Norma ISO como proposta de mudana

De acordo com a pesquisa ISO Survey feita anualmente pelo Central
Secretariat of ISO2 , 1999 foi o ano de maior crescimento em certificaes ISO
9000 e 14000. No final de 1999, o nmero de certificados ISO 9000 emitidos
mundialmente era de 343.643, com um aumento de 71.796 ou seja, 26%
durante o perodo. A Austrlia teve o maior crescimento em certificaes ISO
9000 com 8.663 novos certificados. Em segundo lugar, os Estados Unidos com
8.067; China, com 6.864; Alemanha, com 6.095; Japo com 5.951, e Gr
Bretanha, com 4.737.
ISO International organization for standartization
21
O Brasil, no cenrio da Amrica Latina , sem dvida, o pas que mais se

engajou e que mais cresce, percentualmente, em relao implantao das
Normas ( em 1992 eram cerca de 20 empresas certificadas; e, hoje, estima-se
para final de 2001 cerca de 8000 empresas certificadas). Segundo Pereira
(1999) o Brasil um dos pases que mais aderiram aos Programas da
Qualidade. Nos ltimos anos tem-se assistido a um aumento constante de
empresas que adotam os programas de qualidade, seja pelas exigncias de
garantia da qualidade para exportao (ISO 9000), seja pela descoberta da
efetividade do modelo no alcance da competitividade, tambm no mercado
interno ( Pereira, 1999, p.18).
A figura 2 ilustra o resultado de um dos itens da pesquisa realizada pela
Revista Banas Qualidade junto s empresas certificadas pelas normas ISO
9000. Foram enviados 2050 questionrios com um retorno de 21,2%. O
resultado mostra que 66,2% das empresas pesquisadas procurou a certificao
por estratgia, o que corrobora a afirmativa sustentada pela NBR ISO
9004:2000 de que a implantao de Sistema de Gesto da Qualidade pode ser
uma
ferramenta
para
obteno
de
vantagens
competitivas
para
as
organizaes:
A aplicao dos princpios de gesto da qualidade no
somente prev benefcios diretos para a organizao,
mas tambm fornece uma importante contribuio para a
gesto de custos e riscos. Consideraes sobre gesto de
benefcios, custos e riscos so importantes para a
organizao, seus clientes e outras partes interessadas.
Essas consideraes no desempenho global de uma
organizao podem influir (...) na vantagem competitiva
por meio da melhoria das capacidades organizacionais
(p.2).
Wood (2000) afirma que alguns crticos Norma ISO 9000 vem riscos na sua
adoo, podendo as empresas ficarem presas padres inferiores, ignorando
mudanas ambientais e institucionalizando procedimentos que no agregam
valor, fossilizando prticas e neglicenciando o imperativo da melhoria contnua.
22
Figura 2: Resultado de pesquisa em empresas certificadas para a

seguinte pergunta: A certificao de sua organizao ocorreu por qual
motivo?
8%
4%
1%
20%
67%
Marketing
Imposio de clientes
Imposio de fornecedores
Estratgia da empresa
Mercado Externo
4,4%
20,2%
1,2%
66,2%
8,0%
Fonte: BANAS, F. O SBC est em cheque?. Banas Qualidade, So Paulo, ano X, dez.
2000.
Para Juran (1980), a ISO falha por no incluir alguns itens essenciais para as
prticas da qualidade, tais como:
Liderana pessoal dos executivos;
Treinamento em gesto da qualidade para a alta gerncia;
metas de qualidade no planejamento empresarial;
um ndice revolucionrio de melhoria da qualidade;
participao dos funcionrios e empowerment.
Kalinosky (1991) apud Wood (2000) contrape-se a essa posio, ao afirmar

que as Normas ISO podem servir de base para um sistema de qualidade total.
No modelo que sugere, Kalinosky integra elementos competitivos, tecnolgicos,
comportamentais e organizacionais, criando uma pirmide da qualidade.
A Norma ISO por si s no garante a qualidade do produto ou servio, mas se
constitui em um roteiro para estruturao de um sistema gerencial com foco na
qualidade, no obstante se assentar em um paradigma organizacional
superado, fundado em normas e procedimentos documentados. Assim,
23
organizaes com tendncias burocrticas tendem a criar camisas-de-foras

atravs das normas. (Wood, 2000. p.163).
A Norma ISO 9001 verso 2000, prope ao longo de 4 sees sistema de
gesto da qualidade; responsabilidade da direo; gesto de recursos;
realizao do produto; medio, anlise e melhoria - mudanas organizacionais
envolvendo mtodos, pessoas e de estrutura organizacional, em torno de um
sistema de gesto focalizado, organizado e sistemtico.
A figura 3 ilustra o modelo interativo da NBR ISO 9000, abordando os aspectos
que uma organizao deve sistematizar para prover confiana aos clientes de
que seus requisitos sero traduzidos em produtos ou servios de forma
consistente.
No obstante alguns autores considerarem o modelo ISO de abrangncia
limitada para o sucesso organizacional, observa-se ao longo da norma
elementos promotores de melhorias de eficincia e eficcia organizacional,
coadunando com o pensamento de Arnold (1994) de que se o programa for
adequadamente desenvolvido, a utilizao da norma como uma ferramenta de
melhoria da qualidade vai proporcionar um retorno maior e ajudar a empresa a
tornar-se um fabricante de classe mundial (p.14).
Em reportagem publicada pela revista Banas Qualidade (1999), De Vries,
Gerente de Operaes Seis Sigma da Polaroid, diz acreditar na norma ISO
como modelo de gesto e afirma que muitas empresas esto comeando a
compreender o valor da abordagem dos sistemas de gesto para conduzir os
negcios, isto , institucionalizando melhores prticas que so derivadas de
processos de melhoria contnua (p.38).
24
Figura 3:Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em

processo
Melhoria contnua do sistema

de gesto da qualidade
C
I
E
N
T
E
Resp onsabilidade
Admin istrao
Medio,
Anlise e
Melho ria
Gesto de
Recu rsos
ENTRADA
SATISFAO
REQUISITOS
Processos
relacionado s
a clientes
SADA
Produto/
Servio
L
I
E
N
T
E
Fonte: NBR ISO 9004:2000
A NBR ISO 9000:2000 incentiva mudanas nas organizaes medida que

incorpora elementos voltados para uma nova abordagem de administrao em
contraste com as premissas da administrao cientfica. A NBR ISO 9000
defende que a empresa deve ser orientada para os clientes, incentiva um
gerenciamento por processos e uma harmonizao entre os processos
produtivos e administrativos mantendo os recursos humanos comprometidos e
com competncia para superar todas as dificuldades.
Carvalho(2000) aborda que foram estabelecidos oito princpios de gesto da
qualidade como pilares fundamentais para a reviso 2000. Adotando essa
filosofia, a norma deixa de ser uma ferramenta apenas para a qualidade e
passa a ser, de maneira mais clara, um instrumento de gesto do negcio
(p.42).
25
O quadro 4 ilustra os oito princpios de gesto inseridos na srie de normas

NBR ISO 9000:2000. O primeiro princpio pode, segundo Carvalho (2000) ser
resumido em respeito ao cliente, que deve nortear a organizao em todas as
suas fases, desde o desenvolvimento , produo, entrega, at os servios ps
vendas (p.42). A melhoria contnua (sexto princpio) deve ser um objetivo
permanente
da
organizao,
promovendo
melhorias
continuadas
nas
capacidades organizacionais, ajustando atividades e estabelecendo metas

dinmicas em todos os nveis da organizao.
De acordo com a NBR ISO 9004 um dos objetivos estratgicos de uma
organizao deve ser a melhoria contnua de processos, de maneira a
aumentar seu desempenho e beneficiar as partes interessadas:
Existem duas maneiras fundamentais para conduzir o
processo de melhoria contnua:
a)projetos de mudana, de ruptura, que conduzem para a
reviso e melhoria de processos existentes ou para a
implementao de novos processos; esses so
usualmente executados por equipes multifuncionais fora
das operaes rotineiras;
b)atividades de melhoria contnua, em pequenos passos,
conduzidas pelas pessoas nos processos existentes
(p.47).
Alm disso a norma coloca que para facilitar o envolvimento e conscientizar as
pessoas em atividades de melhoria, convm que a direo considere aes
para promover a integrao
das pessoas e que permita os funcionrios
controlar e melhorar seu local de trabalho. A organizao deve assegurar que

seu pessoal est consciente quanto pertinncia e importncia de suas
atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade
(p.7).
26
Quadro 4: Os princpios de gesto da qualidade

1- Foco no cliente
2- Liderana
3- Envolvimento de pessoas
4- Abordagem de processo
5-Abordagem sistmica para a gesto
6- Melhoria Contnua
7- Abordagem factual para tomada de deciso
8-Benefcios mtuos nas relaes com fornecedores
Fonte: NBR ISO 9000:2000
Os demais princpios so elementos que devem ser gerenciados para reforar

o atingimento do primeiro e sexto princpio.
Percebe-se, a partir da anlise das normas da srie ISO 9000, verso 2000
(9000, 9001, 9004) que as variveis valores individuais e contexto
organizacional propostas neste estudo como foco de pesquisa esto presentes
no roteiro da norma como elementos passveis de anlise e que podem ser
controlveis no contexto da mudana organizacional.
2.3- A Mdia Gerncia frente s propostas de mudanas

Com a passagem do sistema produtivo de artesanal para mecanicista,
particularmente durante a revoluo industrial surgiu a necessidade de algum
controlar e inspecionar o resultado do trabalho da massa produtiva. Morgan
(1996) afirma que a diviso de trabalho preconizada por Adam Smith, tornou-se
intensa e crescentemente especializada, medida que os fabricantes
procuravam aumentar a eficincia, reduzindo a liberdade de ao dos
trabalhadores em favor do controle exercido por mquinas e supervisores.
27
O antigo mestre que controlava todo o processo produtivo cedeu seu lugar a
diversos controladores da produo. Estas pessoas planejavam e verificavam o
cumprimento do trabalho, exercendo a atividade de pensar e delegando a
execuo. So os gerentes. Segundo Morgan(1996):
O principio de separar o planejamento e a organizao
do trabalho da sua execuo freqentemente visto
como o mais pernicioso e tpico elemento do enfoque de
Taylor da administrao, pois efetivamente divide o
trabalhador, defendendo a separao entre mos e
crebro (p.34).
A gerncia desenvolvida atravs dos pressupostos mecanicistas se encontra
agora pressionada pelos anseios da Direo3 em promover mudanas que
promovam a perpetuao da organizao.
Morgan (1996) afirma que as organizaes estruturadas de forma mecanicista
tm maior dificuldade de se adaptar a situaes de mudana porque so
planejadas para atingir objetivos predeterminados; no so planejadas para a
inovao (p.38), confirmando que os gerentes, acostumados e adestrados
sob os princpios da administrao cientfica de Taylor no esto preparados
para lidar com a mudana estrategicamente definida pelo corpo diretivo da
organizao.
Se as empresas modernas fragmentam o trabalho em
tarefas sem sentido, porque outrora a eficincia era
alcanada desta forma. Se elas difundem o poder e a
responsabilidade atravs de imensas burocracias,
porque aprenderam assim a controlar os dispersos
empreendimentos. Se elas resistem s sugestes de
mudarem a sua forma de funcionamento, porque esses
princpios organizacionais e as estruturas deles
decorrentes durante dcadas mostraram um bom
funcionamento. (Hammer & Champy, 1994, p.9 apud
Sanches, 1996, p.73).
3
A Direo deve ser entendida como a Alta Administrao, responsvel pela Misso e
Objetivos da Organizao
28
Os valores burocrticos enxergam o trabalho como um conjunto de tarefas

repetitivas desconectadas com o todo, com os objetivos da organizao e
com os propsitos de mudana. Este paradigma, est presente na afirmativa
de Bennis (1976) de que os dirigentes ( e por conseqncia os gerentes4)
criados neste sistema de valores esto mal adestrados para o desempenho
dos intricados papis humanos, hoje deles exigidos(p.110). Esta incapacidade
pode criar mecanismos de defesa que se refletem na resistncia proposta de
mudana. Talvez, por no dispor dos instrumentais necessrios, os gerentes
sentem
medo
do
desconhecido,
de
perder
poder
ao
compartilhar
conhecimento, rejeitando as idias que impliquem em mudana do status quo.

Segundo Drucker (1992) a representao do empregador nas empresas se faz
por meio da gerncia. Em outras palavras, o gerente um definidor de papis,
ele representa papis e define papis para outros elementos, na busca de um
dado objetivo, s vezes por ele prprio definido.
Ainda segundo Drucker, so essas pessoas que promovem e desenvolvem os
recursos humanos dentro das organizaes. Em um ambiente constantemente
em mutao, os gerentes como representantes da Alta Administrao, so os
implementadores da mudana e divulgadores da viso e valores da Direo e
portanto, antes de mais nada, precisam estar conscientes da dimenso das
mudanas e preparados para levar os seus subordinados a adotarem as
mudanas propostas.
Os gerentes precisam aprender a exercer o papel de facilitador, de
capacitador, de algum cuja funo desenvolver pessoas e as suas
habilidades, tornando-as capazes de realizar por si prprias processos
adicionadores de valor (Hammer & Champy, 1994, p.61 apud Sanches, 1996,
p.79). Senge(1995) tambm defende a idia de que todos nas organizaes
nota da autora deste trabalho
29
devem cumprir o ciclo de pensar, executar, avaliar e refletir para que ocorra o
processo de aprendizagem.
Nonaka e Takeuchi (1997) ao descrevem seu modelo middle-up-down de
gesto do conhecimento, distinto da viso administrativa tradicional, mostram
que a expresso gerente de nvel mdio vm sendo encarada, no ocidente,
com desdm, como sinnimo de hesitao, estagnao e resistncia
mudana. Os autores Nonaka e Takeuchi, no entanto, argumentam que os
gerentes de nvel mdio so a chave para a inovao contnua. James Quinn
(1992) apud Nonaka e Takeuchi (1997) v a gerencia de nvel mdio como
obstculo:
Normalmente, os problemas no esto no topo ou na
base da organizao, mas na gerncia de nvel mdio....
Jan Carlson da SAS mudou o topo e motivou o pessoal de
ponta com facilidade, mas considerou diabolicamente
difcil mover as imensas burocracias de nvel mdio
desenvolvidas por prticas passadas (p.145).
Morgan(1976) afirma que os administradores e os profissionais da indstria ou
do governo desde o supervisor de um pequeno setor dentro de uma
organizao at o diretor tm que aprender a levar em considerao a
mudana como um fator sempre presente em seu ambiente de trabalho.
Uma vez que o modelo organizacional burocrtico, onde os trabalhadores
exerciam tarefas rotineiras e repetitivas vem dando lugar estruturas
multifuncionais o papel dos gerentes precisa ser redefinido, o que exige
retreinamento e a aquisio de novas habilidades.
Os gerentes como representantes do empregador e desenvolvedores das
equipes, precisam delegar a responsabilidade pelos resultados dos processos,
conferindo autoridade para tomada de decises. Esta premncia causa
desconforto e medo nas gerncias, habituadas aos modelos tradicionais,
burocrticos de gesto.
30
A presso para que os gerentes saiam do casulo da especialidade, se libertem

dos valores da tcnico-burocracia, para participar com mais ateno do
ambiente social, identificando suas tendncias, hbitos e atitudes, e reajam
proativamente s foras competitivas faz com que esse homem que
desempenha o papel de gerente reaja mudana do status quo,
representante do seu equilbrio e conforto.
A literatura tcnica e acadmica tende a apontar a resistncia mudana
qualquer conduta que objetiva manter o status quo em face da presso para
modific-lo (Zaltman e Duncan, 1977 apud Hernadez e Caldas, 2001) da
mdia gerncia como uma forte barreira mudana bem sucedida.
Com o papel em xeque, pode-se explicar porque as principais resistncias
adoo de novos modelo de organizao partem dos gerentes intermedirios.
Wood (2000) cita o depoimento de Schettino Mattos, da Andersen Consulting
de que trs fatores atrapalham a implantao dos programas de mudana: a
falta de comprometimento da alta direo, a confuso entre qualidade e
treinamento e a resistncia dos nveis gerenciais mdios.
Alm disso, o gerente poder sentir-se temeroso da maneira pela qual a
mudana ir afet-lo (especialmente sua posio), ou poderia preocupar-se
com as conseqncias de um possvel fracasso na obteno dos benefcios
esperados. (Judson, 1980. p.164).
Funcionrios, sobretudo os chefes, possuem a tendncia de maximizar a
importncia de suas tarefas no contexto organizacional e assim, tendem a
resistir a mudanas que lhes reduzam poder, recursos e prestgios. (Motta,
1998, p.192). Os gerentes incentivam as mudanas propostas desde que no
afetem seus direitos e privilgios.
31
Para Judson (1980) somente os gerentes podem tomar as decises das quais
depende o sucesso da realizao de qualquer mudana.
Para Lewin(1947) apud Hernandez e Caldas(2001) a resistncia mudana
um fenmeno sistmico e, dessa forma pode ocorrer tanto com empregados
quanto com gerentes. Partindo deste pressuposto, os autores refutam a
conjectura de que os empregados so os atores organizacionais com maior
propabilidade de resistirem mudana, difundida pela viso gerencialista da
teoria de resistncia mudana (Hernandez e Caldas, 2001. p.36).
Ainda segundo os autores, h na literatura criticas recentes ao pressuposto de
que a culpa dos funcionrios. Spreitzer e Quinn (1996) apud Hernandez e
Caldas (2001) mostraram que gerentes de nvel mdio de uma organizao
que passava por processo de mudana culpavam seus superiores hierrquicos
por resistir ao esforo de mudana.
Conclui-se que o ambiente externo, com suas presses por modelos de
administrao mais participativos, menos burocrticos, mais geis, por si s
no provoca mudana nas organizaes. So as pessoas que criam e renovam
estratgias.
Apesar de se encontrar na literatura atribuies de resistncia mudana tanto
a empregados quanto a gerentes de todos os nveis hierrquicos, o presente
estudo focaliza naquele agente de mudana encurralado pelo dilema em
atender os anseios do nvel operacional e as metas e objetivos organizacionais
da alta administrao, muitas vezes antagnicos. Pode-se dizer que estas
pessoas tm a funo de servir como ponte entre os ideais da alta
administrao e a realidade, por vezes tumultuada, do pessoal operacional,
reforando os argumentos de Nonaka e Takeuchi (1997) de que os gerentes de
nvel mdio servem como n estratgico que liga a alta gerncia aos gerentes
de
linha
de
frente.
Portanto,
merecem
desenvolvimento de habilidades neste sentido.
ateno
esforos
para
32
2.4- Resistncia mudana

A seguir procura-se focar a resistncia mudana como um dos possveis
comportamentos dos indivduos frente ao processo de mudana, analisando os
princpios e pressupostos sobre resistncia mudana, suas formas de
manifestao e causas relacionadas. E, em especial, aquelas afetas ao foco
deste estudo.
2.4.1- Abordagens
Anteriormente, foram apresentadas vrias abordagens e pressupostos acerca
da mudana organizacional, e, em todas elas as pessoas esto no centro do
processo. Segundo Nogueira (1991) toda mudana parece exigir do indivduo
um certo grau de esforo no sentido de adaptar-se nova situao (p.39).
Para Pereira (1999):
Lidar com a mudana algo complexo, que provoca
reaes especficas nas pessoas, reaes essas que nem
sempre so conscientes ou deliberadas, mas
condicionadas por arqutipos, paradigmas e crenas
arraigadas: o mago da nossa identidade (p.3).
Motta (1998) refora esta idia ao afirmar que a inovao um processo
coletivo que altera crenas, hbitos e interesses sedimentados de indivduo e
grupos. Entendendo por inovao, a mudana benfica, pr-ativa, ou seja a
soluo criativa de problemas, visando o desenvolvimento da empresa.
O processo de mudana faz aflorar foras de integrao e desintegrao, que
se no neutralizadas, provocam resistncias mudana do status quo.
Segundo Motta (1998), em pocas de mudana, as foras de desintegrao
tornam-se mais claras, exigindo maior esforo e ateno gerencial, porque
mobiliza pessoas e atinge suas emoes, crenas e valores, ou seja renova
significados.
33
Zaltman e Duncan (1977) definem resistncia mudana como qualquer

conduta para manter o status quo frente presses para alter-lo.
As pessoas tm suas imagens e expectativas desestabilizadas, o que gera
resistncia. Hernandez e Caldas (2001) reforam o carter individual e
cognitivo da mudana ao afirmarem que a resistncia tanto um fenmeno
individual como grupal a resistncia vai variar de um indivduo para o outro
em funo de fatores pessoais e situacionais (p.36), ou seja, para um ser
humano a realidade aquilo que ele percebe. Cada pessoa decodifica a
realidade de acordo com seus padres mentais, suas experincias e o contexto
organizacional. Assim Pereira (1999) afirma:
O processo de mudana sempre de automudana, no
possvel mudar uma pessoa se ela no quiser, ou no
se dispuser a isto... Na verdade, comea-se a provocar
mudanas quando se consegue, de alguma forma ,
influenciar a percepo dos outros (p.5).
Motta (1998) concorda com este pressuposto ao colocar a reao de uma
pessoa diante da novidade como dependente de seus traos de personalidade
ou de sua experincia de vida. Normalmente, se aceita a novidade quando as
pessoas compreendem que a alterao de sua maneira de pensar e agir
maximizar a sua satisfao relativa (Motta, 1998, p. 194).
Alm disso, o autor enfatiza que a alterao da viso individual no significa
necessariamente a mudana substancial no contexto. A organizao possui
limites formais de ao e pluralidades diversas e contraditrias que moldam as
formas dos funcionrios se adaptarem ou resistirem mudana.
Propostas de mudanas anunciam e ameaam alterao nos interesses
individuais e suas vinculaes com os grupos dominantes. Assim, segundo
Motta(1998) os funcionrios procuram arenar-se contra danos potenciais aos
interesses,... surgem as incongruncias ou discrepncias entre os objetivos
organizacionais e os interesses e valores individuais (p.195).
34
No entanto, Motta (1998) conclui:

Na verdade, a ambincia organizacional torna o indivduo
capaz de adotar comportamentos contraditrios porque os
conduz a pensar e agir de acordo com situaes e grupos
diferentes. Essa proposio refora crenas do senso
comum
sobre
a
habilidade
humana
em
comportamentalizar o seu pensamento e conviver
facilmente com contradies (p. 215).
A inexorabilidade da mudana abordada por Pereira (1999) est associada ao
pressuposto de que a resistncia mudana tambm ocorrer durante os
processos de transformao ou inovao.
Percebe-se semelhana entre Motta (1998) e Pereira (1999), ao abordar a
evoluo do enfoque da resistncia mudana, concluindo que hoje a
resistncia vista com algo to natural quanto a prpria mudana. Ao mesmo
tempo, o autor alerta para o fato de que a resistncia pode ser o impedimento
ao progresso, e, como, tal deve ser ultrapassada.
O fenmeno da resistncia s mudanas to universal que a maioria das
pessoas tende a aceit-lo com um fato natural e consumado (Pereira, 1999,
p.7). Contrapondo-se a este argumento, Hernadez e Caldas (2001), citam a
pesquisa desenvolvida por Kotter5 em mais de uma centena de organizaes e
que denota que a resistncia era rara e que os empregados freqentemente
entendiam a nova viso e queriam contribuir para seu alcance. Segundo
Hernandez e Caldas (2001), resistncia s ocorre na presena de
circunstncias excepcionais: estrutura organizacional e comportamentos dos
agentes de mudana que ao tentarem evitar ou prevenir a resistncia acabam
contribuindo para sua ocorrncia ou agravamento.
KOTTER, J.P. Leading change: why transformation efforts fail. Harvard Business Review,
Boston, v. 73, n.2, p. 59-67, Mar.1995.
35
Zaltman e Duncan (1977) afirmam que para uma inovao ser bem sucedida
em uma organizao importante que a estrutura organizacional, em termos
de
definio
de
autoridades,
canais
de
comunicao,
diviso
de
procedimentos, sejam compatveis ou suportem a mudana.

Assim, a resistncia mudana interpretada no como um fato inexorvel,
inerente vida organizacional, mas como um padro de comportamento
adotado pelos agentes de mudana quando desafiados em sua autoridade,
privilgios ou status quo (Hernandez & Caldas, 2001).
Lawrence (1970) apud Nogueira (1991) refora esta idia ao afirmar que muitos
dos problemas de resistncia mudana nascem ao redor de atitudes
enrgicas que os homens de staff so obrigados a desenvolver em trabalhos
para introduzir mudanas, procurando a todo custo minimizar, disfarar ou
esconder a resistncia mudana. O autor prope que a resistncia no deve
ser vista como algo a ser vencido, mas como um sinal de que alguma coisa
est errada, requerendo uma anlise mais rigorosa da situao.
Resistir um fenmeno natural em oposio tenses que ameaam ao
equilbrio dos sistemas sociais. Hernandez e Caldas (2001) confirmam este
princpio ao citarem o trabalho de Kurt Lewin6 que demonstra que as
organizaes so um conjunto de processos em equilbrio quase estacionrio,
estando sujeitas a um conjunto de foras opostas, mas de mesma intensidade
que mantm os sistemas em equilbrio ao longo do tempo. Quando foras
sociais conseguem desestruturar este sistema, objetivando novo patamar de
equilbrio, a tendncia que os indivduos e grupos reajam mudana da sua
zona de conforto e segurana. A mudana ameaa as pessoas com a
alterao no seu sistema de ganhos e perdas, surgindo um clima de
insegurana e comportamentos de resistncia (Motta, 1998, p. 191).
Lewin, K. Frontiers in group dinamics. Human Relations. New York, v.1, n.1, p. 5-41, 1947
36
Por outro lado, Motta (1998) alerta que encarar a mudana como algo natural
no significa trat-la como aceitvel. Se a mudana necessria ao
progresso, a resistncia seu impedimento, e, como tal, deve ser
ultrapassada (p.190). Desta forma, Motta enfatiza o lado negativo da
resistncia mudana, tendo que ser superada assim que se manifesta.
Zaltman e Duncan (1977) consideram a resistncia como um fenmeno
positivo e saudvel quando a mudana trouxer prejuzo ao ambiente, ou
quando servir de alerta para os agentes de mudana a fim de tornar a mudana
mais compatvel com o ambiente.
Considerando que a mudana ameaa os indivduos no seu equilbrio aos
hbitos estabelecidos, percebe-se uma tendncia em considerar que todas as
pessoas so naturalmente resistentes mudana. Hernandez e Caldas
(2001) contestam este argumento afirmando que os seres humanos anseiam
por mudana, e tal necessidade comumente sobrepe ao medo do
desconhecido.
2.4.2- Formas de resistncia

Resistir mudana opor-se novidade, considerando tanto as dimenses
individuais quanto organizacionais.
Motta (1998) relata um paradoxo de resistncia mudana ao examinar as
formas de resistncia
pelo grau de congruncia ou de incongruncia da
pessoa com a organizao. A pessoa congruente citada pelo autor como

aquela consonante com os valores organizacionais e que age no sentido de
restaurar continuamente o status quo e de garantir a influncia dos atuais
dirigentes, procuram fortalecer, consentir e manter as mesmas regras do jogo
com poucas variaes, ou seja, em princpio, so pouco favorveis mudana.
37
Paradoxalmente, a grande dificuldade com a mudana se encontra naqueles

que mais a desejam. So os incongruentes, que no se identificam com as
prticas organizacionais. Para Motta (1998):
O paradoxo se explica, porque o desejo da mudana no
se realiza por simples inteno individual, mas em meio a
interesses, frustraes e ressentimentos com o presente e
o passado organizacionais. A incongruncia provoca
reaes: pode desagregar, marginalizar e at agregar
pessoas em oposio dando-lhes sentido de segurana
de pertencer a um grupo, mesmo por contradio s
prticas correntes (p. 197).
As pessoas reagem, no s de forma ativa, mas tambm, mostrando apatia ou
indiferena. Motta (1998) aponta trs tipos de resistncia: dissidncia, apatia e
ressentimento:
a)dissidncia o funcionrio constata um hiato entre seu papel e seu potencial,
no v sua capacidade reconhecida e valorizada. Neste caso, os dissidentes
se recusam a aceitar algumas das prticas propostas. So combativos, se
preocupam com os destinos da empresa e agem no sentido de reverter
diretrizes. Criam tenses criativas, procurando construir pela oposio;
b)apatia significa indiferena e a no manifestao de identidade com valores
e prticas organizacionais. Os funcionrios apticos no se importam com os
destinos da organizao. Pela indiferena, so resistentes passivos. No
opem resistncia mudana. Souza (2000) se refere a este personagem
como o desertor disfarado: aquele que recebe uma tarefa para cumprir e no
a cumpre na data prevista, dando a desculpa que no teve tempo, que estava
muito atarefado ou que faltou gente no setor e se justificando que na prxima
semana cumprir promessa que pode se arrastar por meses;
c)ressentimento significa uma mgoa pela percepo de excluso da
concorrncia ao poder organizacional. Agem subversivamente no sentido de
resistir tanto ao status quo, quanto s propostas de mudana. Procuram
alongar
processo
de
mudana,
apontado
erros
dificuldades.
Aparentemente, os ressentidos seriam menos resistentes mudana, porque
38
estariam dispostos a apoiar qualquer alterao no status quo. Mas esse no

o caso em funo das relaes estabelecidas de poder (p.201).
Pereira (1999) aponta atitudes de resistncia mudana, tais como
procrastinao, perfeccionismo, dependncia, resignao, dificuldade em
estabelecer metas ou de selecionar prioridades; como mecanismos de defesa
contra a incapacidade de suportar a angstia da mudana.
Esses mecanismos de defesa so vistos por Hernandez e Caldas (2001) como
representao
dos
estmulos
interiores,
que
emergem
na
forma
de
predisposies, tais como expectativas, motivos e lies aprendidas, todas

baseadas em experincias anteriores.
Zander (1979) apud Nogueira (1991) sugere:
A resistncia pode tomar a forma de hostilidade implcita
ou expressa abertamente. A agressividade pode ser
dirigida contra a prpria modificao ou contra o
administrador.
O
comportamento
depende
da
possibilidade de resistir impunemente, sem incorrer em
maiores riscos. Outros sintomas de resistncia podem ser
a falta de esforo ou um misto de adulao e apatia. A
resistncia pode ocorrer pela reduo do nvel de
aspiraes, at a perda de eficincia, ou pelo
aparecimento de panelinhas insatisfeitas... (p.374).
Judson (1980) tambm apresenta argumentos para estes aspectos, quando
afirma que o comportamento individual e de grupos pode variar dentro de um
espectro de possibilidades. Assim, em um extremo ele coloca a resistncia
ativa, e no outro o apoio total, como demonstra o quadro 5 a seguir.
39
Quadro 5: Espectro dos comportamentos possveis diante de uma

mudana.
Aceitao
Indiferena
Resistncia passiva
Resistncia ativa
cooperao e apoio entusisticos
cooperao
cooperao sob presses da gerncia
aceitao
resignao passiva
indiferena
apatia, perda de interesse pelo trabalho
fazer aquilo que for necessrio
comportamento regressivo
no aprender
protestos
trabalhar segundo as regras
fazer o menos possvel
diminuir o ritmo de trabalho
retraimento pessoal
cometer erros
causar danos
sabotagem deliberada
Fonte: Judson, 1980, p. 64.
2.4.3- Causas de resistncia mudana

As diversas abordagens sugerem que a resistncia mudana nas
organizaes tm suas origens centradas nas caractersticas pessoais dos
indivduos e no contexto organizacional.
Motta (1998), por exemplo, aponta as origens das percepes individuais que
levam resistncia mudana:
40
a)receio do futuro neste caso, a impossibilidade de conhecer o futuro, cria a

incapacidade de correr riscos, de optar pelo que familiar;
b)recusa ao nus da transio o processo de mudana para um patamar de
maior eficincia e satisfao pessoal, passa por caminhos difceis, incertos e
conflitivos, implicando em um nus pelos problemas reativados, oposies e
iniquidades;
c)acomodao ao status funcional a resistncia a idias novas fruto, em
grande parte, das dificuldades dos funcionrios em lidar com a complexidade e
descontinuidade das condies organizacionais. Acomodam-se aos seus
direitos e convenincias e vem a mudana menos como uma oportunidade de
ganhos e mais como risco de perdas;
d)receio do passado as experincias anteriores condicionam e constroem
atitudes de rejeio mudana.
A nvel individual, Lobos (1979) apud Nogueira (1990) argumenta que o
indivduo protege inicialmente seu equilbrio psicolgico, evitando receber
informaes ambientais que de uma forma ou de outra lhe sugiram a
necessidade de modificar seu comportamento. O indivduo, tambm, est
acostumado a comportar-se de certa maneira e, a menos que as recompensas
sejam evidentes, ele no v motivos para abandonar as prticas usuais. Outra
razo colocada pelo autor que o indivduo possui certos objetivos prefixados,
cuja consecuo pode ser ameaada pela mudana.
Zaltman e Duncan (1979) tambm enfatizam as barreiras individuais e
organizacionais ao analisar vrias fontes de resistncias do ponto de vista
cultural, social, organizacional e psicolgicas. O quadro 6, a seguir, sintetiza os
pontos de vistas destes autores.
Judson (1980) aponta algumas variveis que podem intensificar ou reduzir os
sentimentos de resistncia, e que agem de forma articulada:
-
os sentimentos predispostos contra qualquer mudana;
senso pessoal de segurana;
41
crenas e normas culturais em vigor que poderiam estar em conflito com a

mudana;
confiana na gerncia ou grupo de trabalho;
apreenses e esperanas especficas;
fatos passados prejudiciais mudana;
mtodo pelo qual a mudana foi apresentada.
Judson (1980) apresenta os sentimentos predispostos, a ameaa segurana

e os sentimentos de confiana como aqueles fatores que exercem maior
influncia sobre os sentimentos de resistncia.
Para Foguel (1985), a ausncia de um clima propcio interveno pode fazer
com que os indivduos se sintam ameaados e reajam defensivamente. A
resistncia pode no ser ao programa em si, mas na forma como concebido e
apresentado, sem levar em conta a realidade das organizaes e a natureza do
ser humano.
Quadro 6- Barreiras mudana x principais causas
Barreira
Cultural
Causas
ideologias, heranas, relaes sociais,
interesses econmicos.
Social
solidariedade entre grupos, conformidade a

normas, conflito entre grupos.
Organizacional
estrutura organizacional, diviso de tarefas,

diferenas hierrquicas, comportamento da alta
Administrao, ausncia de habilidades
tcnicas para lidar com a tecnologia.
Psicolgica
Percepo individual, homeostase,

comprometimento, fatores da personalidade.
Fonte: Zaltman e Duncan, 1979.
Judson (1980), refora esta considerao ao afirmar:
42
A maioria das razes pelas quais a maneira de fazer

mudanas pode afetar negativamente as atitudes das
pessoas tem uma raiz comum, que o efeito da maneira
pela qual feita a mudana sobre a necessidade
fundamental das pessoas de terem uma sensao de
importncia do valor pessoal (p.55).
Observou-se no haver grandes divergncias entre os autores estudados. As
teorias, de certa forma, se mostram complementares. A despeito, de se
perceber modelos massificantes, h uma tendncia atual em focar as variveis
individuais e situacionais no processo de resistncia mudana.
Sem pretender esgotar a literatura disponvel, nota-se um consenso de que as
causas de resistncias mudana esto ligadas ao processo perceptivo dos
indivduos aliadas s condies vigentes na organizao. Parece legtimo
afirmar que de fundamental importncia analisar os diversos fatores
desencadeadores de resistncia antes de propor qualquer programa de
mudana.
Porm o objetivo deste estudo se limita anlise das formas de resistncia
mudana, acreditando-se que diagnosticar focos de resistncia, a partir de
comportamentos manifestados seja o primeiro passo para que a direo da
empresa em conjunto com os agentes de mudana, possam identificar as
razes pelas quais os indivduos resistem e desenvolver estratgias mais
adequadas de interveno.
Mesmo porque, segundo Hernandez e Caldas (2001), deve ser considerada a
possibilidade de que a resistncia possa ser um sinal de que existe uma
situao problemtica anterior sua ocorrncia e que ela no o problema.
2.5- Consideraes finais
A srie de normas NBR ISO 9000:2000 est estruturada em fundamentos e
incorpora princpios, que a qualificam como instrumento para a mudana
43
organizacional. O princpio da gesto por processos instrumento de gesto

poderoso e pode ser a origem das maiores resistncias ao processo de
mudana.
Esta qualificao, entretanto, no significa que a adoo de um sistema de
gesto da qualidade (ou do negcio) com base na ISO promover,
automaticamente, mudanas nas organizaes. Os motivos que levam uma
organizao a adotar a ISO tem influncia vital no sucesso de sua implantao,
ou seja, na consecuo da mudana pretendida.
As crticas ao modelo proposto pelas normas tem sua razo de ser. Ser a
srie de normas NBR ISO 9000:2000 um instrumento suficiente para promover
mudanas perenes nas organizaes? Ser suficiente ou capaz de promover a
incorporao pela organizao de que a mudana uma necessidade
permanente?
No obstante, esta pesquisa no pretender responder estas colocaes,
elementos identificados podero indicar caminhos neste sentido.
As mudanas organizacionais dependem fortemente das pessoas, de sua
histria, de seus valores, e, de como elas reagem s propostas de mudana.
Dependem, tambm, do contexto organizacional e, principalmente, da
interao entre valores pessoais, organizacionais e contexto.
As normas NBR ISO 9000:2000 fornecem instrumentos para tratar as questes
comportamentais?
Ou
essas
questes
devem
ser
contempladas
na
metodologia de implantao da ISO ou de conduo do processo de mudana?

necessrio repassar esses pontos luz dos autores pesquisados e de uma
viso crtica da ISO como instrumento de mudanas organizacionais, definindo
seus limites.
44
O trabalho de campo realizado e as angstias da autora frente

"incompreenso" das pessoas para as vantagens da mudana, vividas ao
longo de alguns processos de implantao de sistemas de gesto, constituem
uma ncora na realidade para o estudo realizado.
45
3.- DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
As empresas que se refugiam por trs da rocha da segurana

logo descobrem que ela se transforma na pedra do seu
tmulo.
David Rockfeller
Presidente do Chase Manhattan Bank
3.1- Introduo
Neste captulo encontra-se descrita a sistematizao da pesquisa (sub-tem
3.2), que tem como objetivo apresentar de forma articulada os itens
identificados na reviso de literatura e selecionados para este trabalho. No subtem 3.3 so apresentadas as variveis de pesquisa selecionadas luz da
reviso de literatura. No sub-tem 3.4 esto descritas a metodologia usada, as
questes de estudo e os instrumentos desenvolvidos para coleta de dados,
procurando esclarecer como os conceitos foram articulados para a confeco
dos instrumentos de pesquisa. O sub-tem 3.5 sintetiza os aspectos
considerados relevantes e aponta caminhos a seguir no desenvolvimento da
pesquisa.
3.2- Sistematizao da pesquisa
Com base na reviso de literatura, principalmente a partir da abordagem de
Hernandez e Caldas (2001), identificou-se 4 (quatro) fases do processo de
mudana (sensao, interao, interpretao e internalizao) e que podem
ser visualizadas na figura 4 a seguir.
46
Exposio
mudana
Coleta de
informaes
Mudana como
ameaa
Fase 3 - Interpretao
Contexto
organizacional
Valores, crenas e
experincias
individuais
Fase 2
Interao
Fase 1
Sensao
Figura 4: manifestaes possveis diante de um processo de mudana
Rejeio ativa ou
passiva
Indeciso
Mudana como
oportunidade
Coleta de
informaes
Aceitao ativa
Fase4 - Internalizao
Integrao
Resistncia ativa:
procrastinao
retraimento
pessoal
inrcia
Resistncia
passiva:
indiferena
fazer somente o
ordenado
concorda, mas
no faz
(resistncia
branca)
Indeciso
Deciso
para superar
a resistncia
Comprometimento
47
Parece haver um consenso entre diversos autores ( Bennis, 1976; Schein,

1982; Argyris,1972; Foguel e Souza, 1985; Zanelli, 2000; Pereira, 1999;
Hernandez e Caldas, 2001) em entender a mudana organizacional como um
esforo coletivo de transformao, ou melhor, de reconstruo da realidade
onde valores individuais so colocados em xeque e confrontados com os
valores
organizacionais,
considerados
como
os
valores
dos
grupos
dominantes. Para Zanelli (2000) mudana organizacional corresponde a um

movimento transformador, com mudanas nos pressupostos culturais.
Considerando as organizaes como sistemas socialmente construdos,
permeados de crenas, valores, hbitos, expectativas e desejos, parece
sensato considerar o processo de resistncia mudana a partir do universo
de valores internalizados pelas pessoas e a partir do contexto onde tais valores
vo sendo construdos e reconstrudos.
Helpern e Nadler (1994) apud Zanelli (2000) afirmam que os valores devem
ser redirecionados para que se alterem os sistemas de significados individuais
(p.7). Ou seja, eles formam a base para o entendimento das atitudes,
influenciando nossas percepes.
luz dos conceitos e vises observadas atravs da reviso de literatura,
apresenta-se, brevemente, cada uma das fases envolvidas no processo
interpretativo estruturado pela autora desta pesquisa e visualizado na figura 4.
3.2.1- Fase 1: sensao
Na fase 1 a partir da divulgao do programa de mudana, os indivduos so
expostos informaes e acontecimentos, que de acordo com a teoria
perceptiva, so internalizados de modo particular. Para Zaltman e Duncan
(2001):
A realidade para cada indivduo corresponderia sua
percepo individual daquilo que existe ou acontece ao
48
seu redor, e, consequentemente, suas aes e reaes

estariam baseadas na realidade percebida, e no,
necessariamente, na realidade objetiva dos fatos e
acontecimentos (p.37).
A percepo o incio do processo de mudana. As sensaes so captadas e
decodificadas
de
acordo
com
os
padres
mentais
individuais,
seus
condicionamentos e experincias. Segundo Pereira(1999) a percepo de

certa forma, uma auto iluso, porque o sistema nervoso no capta a realidade
em si, mas a interpretao que fazemos dela. Ao implementar mudanas nas
organizaes defronta-se , desde o princpio, com a dificuldade de coletivizar
as percepes.
As variveis situacionais, ligadas ao contexto organizacional, so, tanto quanto
as crenas e valores, fatores influnciveis ao processo perceptivo e
consequentemente determinantes para a assimilao proposta de mudana
(Zaltman e Duncan, 1977; Motta, 1998; Pereira, 1999).
3.2.2- Fase 2- interao
A partir da, inicia-se a fase 2 de coleta de informaes, onde, segundo
Hernandez e Caldas (2001),
os indivduos iro comparar os atributos
percebidos com as conseqncias previstas, com as suas expectativas e com

comportamentos passados. Podero, ento, adotar diferentes atitudes em
relao mudana. Para Pereira (1999) as mudanas so geradas, ampliando
o contexto perceptivo das pessoas, ou seja, captando informaes, as pessoas
podem enxergar o que antigamente no enxergavam, descobrir novas formas
de lidar com as emoes e sentimentos e desmobilizar a rigidez conceitual.
Desde
que
as
condies
vigentes
nas
organizaes
propiciem
descongelamento de padres antigos, ou degelo segundo Schein (1982).

Ainda segundo Schein (1982), a mudana s ocorrer se a pessoa se sentir
segura para abandonar as respostas antigas e penetrar na incerteza de
aprender algo novo.
49
3.2.3- Fase 3: interpretao

Na fase 3, os indivduos iro comparar a situao real com a almejada luz
dos seus sentimentos, valores e experincia passada. Podero encarar a
mudana como ameaa, quando a comparao indicar que os atributos da
mudana proposta no podero ser conciliados ou no fizerem sentido quando
comparados com os comportamentos adotados no passado. Essa rejeio
inicial, segundo Hernandez e Caldas pode ser de natureza ativa ou passiva. As
formas de resistncia apontadas por Motta (1998), Pereira(1999), Zander
(1979) e Judson (1980) sustentam esta idia.
Outra atitude extrema frente ao processo de mudana encarar a mudana
como oportunidade. Nesse caso, segundo Hernandez e Caldas, o indivduo se
mostra disposto a aceitar a mudana prontamente.
Quando o indivduo mostra atitudes de indeciso, vai se sentir estimulado a
buscar mais informaes. Para Hernandez e Caldas (2001), o indivduo ir
avaliar, mais cuidadosamente, os atributos da mudana proposta, tentando
reconciliar as inconsistncias encontradas e o seu conhecimento para diminuir
a dissonncia (p.40). O resultado a percepo da mudana como ameaa,
oportunidade ou ambas e seus comportamentos associados.
3.2.4- Fase 4: internalizao
A integrao do contexto organizacional com os aspectos cognitivos individuais
e grupais pode levar a comportamentos de resistncia, comprometimento ou de
indeciso.
O comportamento de resistncia poder ser de natureza ativa ou passiva.
Hernandez e Caldas(2001) reforam que quando a resistncia tem uma
natureza ativa, o indivduo tentar de todas as formas possveis evitar que a
organizao mude ou inove, podendo adotar comportamentos de protestos,
sabotagem ou enfrentamento. O comportamento frente a uma resistncia
50
passiva poder se manifestar ignorando as mudanas ou agindo como se nada

tivesse acontecido, ou segundo Judson (1980), seguir ordens de forma a mais
literal, ou trabalhar segundo as regras so evidncias de resistncia passiva.
Quando o comportamento se traduz em comprometimento, o indivduo atuar
como agente da mudana. Na escala dos comportamentos possveis diante de
uma mudana, Judson (1980) aponta como ltima instncia as aes de
cooperao e apoio entusisticos.
Para Hernandez e Caldas (2001), se o indivduo no for capaz de integrar
todas as informaes e as respostas cognitivas e emocionais a que foi exposto,
quando a deciso for muito complexa ou, ainda, quando a capacidade cognitiva
for insuficiente para lidar com o conflito, o comportamento permanecer de
indeciso.
Ainda, segundo os autores (Hernandez e Caldas, 2001), a deciso de superar
a resistncia ocorrer quando o indivduo no se sentir confortvel com a
deciso de resistir, seja porque ele ache que o mpeto para resistir se origina
em medos irracionais, seja porque o grupo o est pressionando a manter a
conformidade (p.41). Para Judson (1998) se a mudana for considerada como
uma ameaa estabilidade do grupo e a sua integridade constante, seus
membros podem decidir cooperar com ela, pois entre os males o menor.
Vale ressaltar o carter cclico deste processo, ou seja, em qualquer momento,
o indivduo poder rever seu comportamento em funo de novos estmulos e
incongruncias que o levariam a reavaliar os atributos e as conseqncias
potenciais da mudana. (Hernandez e Caldas, 2001).
A partir do processo de mudana ilustrado na figura 4, ressalta-se as
manifestaes de resistncia mudana e suas causas, centradas no indivduo
e no contexto organizacional, a serem pesquisadas em empresas implantando
um sistema de gesto da qualidade com base na NBR ISO 9000.
51
3.3- Variveis de pesquisa

Para melhor visualizao dos tens de pesquisa a figura 5 mostra os
comportamentos
resistentes
selecionados e as variveis teoricamente
apontadas como causais de manifestaes resistentes e apresentadas no item

anterior como ponto de partida do processo de mudana. Estas variveis foram
selecionadas, de modo que pudessem ser congruentes com a experincia da
pesquisadora.
3.3.1- Comportamento de resistncia

Como
manifestaes
de
resistncia
foram
selecionados
tipos
de
comportamentos, percebidos pela experincia da autora deste estudo e

sugeridos por alguns autores: Judson (1980), Pereira (1999), Motta(1998) e
Moura (1978) apud Nogueira (1991). Essas variveis foram aglutinadas em 3
tipos de resistncia mudana:
Resistncia ativa: procrastinao, retraimento pessoal e inrcia;
Resistncia passiva: indiferena e fazer somente o que for ordenado;
Resistncia branca: concorda, mas no faz.
3.3.1.1- Resistncia ativa

a) Procrastinao
Este comportamento, apontado por Pereira (1999) como uma das atitudes de
resistncia mudana compreendido nesta pesquisa como sendo o grau
com que os gerentes adiam suas tarefas e compromissos assumidos com o
agente responsvel pela implementao do sistema de gesto da qualidade.
Variveis individuais
Causas
Comprometimento da
Alta Administrao
Resistncia
Passiva
Canais de
comunicao
Conflitos internos
Resistncia Ativa
Processo
decisrio
Dogmatismo
Etnocentrismo cultural
Medo do desconhecido
Fatalismo
CONCORDA MAS NO FAZ
FAZER SOMENTE O QUE

FOR ORDENADO
INDIFERENA
INRCIA
RETRAIMENTO PESSOAL
PROCRASTINAO
52
Figura 5: Estrutura da pesquisa
Resistncia
Branca
Comportamentos de Resistncia
Variveis organizacionais
53
b) Retraimento pessoal
Este aspecto do comportamento diz respeito falta de participao e
envolvimento com o Sistema de Gesto da Qualidade. Assumese que no
contexto desta pesquisa pode se manifestar pela freqncia com que
sugestes so dadas na atividade de padronizao dos processos da Empresa
de forma espontnea ou solicitada pelo agente de implementao do Sistema
de Gesto da Qualidade. Diz respeito, tambm, divulgao espontnea dos
princpios e benefcios do Sistema de Gesto da Qualidade na sua rea de
trabalho.
c) Inrcia
compreendida como o grau de acomodao dos gerentes em relao aos
assuntos do Sistema de Gesto da Qualidade. Grau em que as informaes
recebidas so repassadas aos subordinados ou com que freqncia as
diretrizes consensadas so colocadas em prtica de forma espontnea.
3.3.1.2- Resistncia passiva
a) Indiferena
Esta forma de resistncia diz respeito acomodao dos Gerentes e ao no
alinhamento aos objetivos da Organizao. Implantar o Sistema de Gesto da
Qualidade compreendido como objetivo nico da Alta Direo. Motta (1998)
lembra que funcionrios apticos no se importam com os destinos da
organizao.
b) Fazer somente o que for ordenado
Diz respeito falta de esforo para priorizar as atividades necessrias a
implementao do Sistema de Gesto da Qualidade, como reunies,
treinamentos, implementaes de novos procedimentos de trabalho, etc. e
concili-las com as atividades rotineiras. Alm disso, entende-se que o
princpio de flexibilidade subjacente elaborao dos procedimentos do
Sistema de Gesto da Qualidade neglicenciado, pois os gerentes no
54
contribuem com sugestes de revises ou melhorias diante de algum impasse

vivenciado ao se seguir risca os procedimentos. Com tal cenrio, a
afirmativa mais ouvida aquela no te falei! A ISO engessa a empresa!
3.3.1.3-Resistncia branca
compreendida como o grau com que os gerentes concordam com as
atividades previstas e tarefas consensadas com o agente de implantao do
Sistema de Gesto da Qualidade, mas simplesmente no fazem, dando
desculpas para parecer que esto comprometidos e que os motivos so
realmente justificveis. Pela experincia da autora deste trabalho, pode-se
dizer que se trata da forma mais sutil de resistncia.
Os discursos so
eloqentes, mas as aes no convencem. Souza (2000) se refere s pessoas

que demonstram este comportamento como desertor disfarado.
3.3.2- Causas centradas no indivduo
Como variveis centradas nos valores e crenas individuais foram escolhidas
aquelas propostas por Hernandez e Caldas (2001) e Zaltman e Duncan (1979).
Os autores consideram como variveis ou moderadores individuais, tanto as
caractersticas dos indivduos que influenciam seu processo cognitivo como
tambm valores culturais e crenas: dogmatismo, medo do desconhecido,
fatalismo, etnocentrismo cultural.
3.3.2.1- Dogmatismo
Dogmatismo entendido por Hernandez e Caldas (2001) como a propenso a
rejeitar novas idias. Os autores afirmam que natural supor que indivduos
exibindo maior grau de dogmatismo tero uma tendncia maior a adotarem
comportamentos resistentes. Para Rogers (1962) apud Hernandez e
Caldas(2001) o grau de dogmatismo uma das explicaes para o fato de que
55
uma inovao pode ser atrativa para os inovadores e, ao mesmo tempo, ser
alvo da resistncia dos indivduos mais conservadores (p.41).
No mbito desta pesquisa, dogmatismo entendido como o grau com que os
gerentes aceitam as novas idias implcitas no modelo ISO 9000 de gesto da
qualidade, tais como: a satisfao dos clientes aumentar com a gesto pela
qualidade e a empresa se tornar mais competitiva, pois gerenciar melhor os
seus processos, medindo e comparando resultados.
3.3.2.2- Medo do desconhecido
O medo do desconhecido apontado por Hernandez e Caldas(2001) como
barreira mudana com a ressalva de que outros fatores como capacitao
tcnica, contingncias pessoais podem interferir favoravelmente na aceitao
da mudana, a despeito desta caracterstica individual de temer o
desconhecido.
3.3.2.3- Fatalismo
O fatalismo definido por Rogers(1969) apud Zaltman e Duncan(1979) como
o grau em que o indivduo percebe sua falta de habilidade para controlar o
futuro(p.69).
3.3.2.4- Etnocentrismo cultural
Etnocentrismo cultural abordado por Zaltman e Duncan (1979) como uma
barreira mudana na medida que os indivduos podem considerar que as
propostas de mudanas s se aplicam em uma cultura particular diferente da
sua, se recusando a adotar princpios de outra cultura, que diferenciam do seu
ponto de vista. Neste sentido, etnocentrismo cultural compreendido neste
estudo, como atitude de rejeio adoo de modelos originrios ou
adaptados de outra cultura, como o caso dos sistemas ISO 9000.
56
3.3.3- Causas centradas no contexto organizacional

As variveis situacionais selecionadas para este estudo se basearam,
igualmente, em Hernandez e Caldas (2001) e Zaltman e Duncan (1979):
comprometimento da alta administrao com o processo de mudana, canais
de comunicao, conflitos internos e processo decisrio.
A seleo destas variveis se justifica, tambm, porque de certa forma esto
inseridas no contexto da ISO 9001 (verso 2000).
3.3.3.1- Comprometimento da Alta Administrao
Entende-se como sendo o grau de comprometimento da Alta Administrao
com a implementao do sistema de gesto da qualidade e com a melhoria
contnua de sua eficcia. Como Alta Administrao considera-se os dirigentes
da organizao situados acima da mdia gerncia na estrutura organizacional.
Pretende-se avaliar se a Alta Administrao alm de fornecer os recursos
financeiros para a implementao do Programa se envolve na definio de
suas diretrizes e mobiliza os funcionrios para o cumprimento das metas
traadas.
3.3.3.2- Canais de comunicao
Pretende-se verificar como se d o processo de comunicao na organizao,
se os procedimentos e informaes so transmitidos verbalmente ou se h
mecanismos formais para a transmisso e assimilao das informaes
geradas. Entende-se tambm que a maior ou menor facilidade de comunicao
est ligada definio clara de responsabilidade e autoridade. Segundo a NBR
ISO 90001:2000 a Alta Direo deve assegurar que as responsabilidades e
autoridades so definidas e comunicadas na organizao.
57
Schein (1982) refora a importncia da comunicao interna afirmando que um

dos aspectos mais difceis no planejamento das organizaes como fazer
com que a pessoa certa se comunique a respeito das tarefas certas no
momento certo e com as atitudes certas de colaborao e de soluo de
problemas.
Para Morgan (1976) uma boa comunicao essencial para as pessoas
enfrentarem
os
processos
de
mudana,
diminuindo
ansiedades
desconfianas infundadas.
Segundo a NBR ISO 9000, a Alta Direo deve assegurar que so
estabelecidos na organizao os processos de comunicao apropriados e que
seja realizada comunicao relativa eficcia do sistema de gesto da
qualidade.
3.3.3.3- Conflitos internos
Trata-se de verificar a situao das relaes intergrupais. Para Chang (2000), o
conflito pode oferecer oportunidades de crescimento e criao de novas
solues, no entanto, pode destruir o progresso da equipe se no for bem
administrado. Nesta pesquisa procura-se investigar como a Alta Administrao
e a mdia gerncia lidam com os conflitos existentes.
Para Schein (1982) a competio entre grupos deve, a longo prazo, reduzir a
eficincia, pois
prejudica a comunicao interna e inibe a flexibilidade da
organizao (p.193).
3.3.3.4- Processo decisrio
Foi considerado, tambm, que o processo decisrio vigente determinante
para se obter o envolvimento das pessoas requerido pela NBR ISO 9000.
Atravs de liderana e aes, a Alta Direo pode criar um ambiente onde as
58
pessoas esto totalmente envolvidas e no qual o sistema de gesto da

qualidade pode operar eficazmente. (NBR ISO 9000: 2000, p.4).
De acordo com autores estudados (Schein, 1982; Juran, 1980; Campos, 1990)
a melhor maneira para implementar mudanas envolver as pessoas no
processo de tomada de decises. Participando do processo de elaborao dos
procedimentos e contribuindo com sugestes sobre como o trabalho deve ser
realizado, as pessoas se sentem motivadas e comprometidas com o processo
de mudana.
3.4- Metodologia
3.4.1- Mtodo de pesquisa
O conceito de mtodo de pesquisa adotado neste trabalho coaduna com a
postura de Gil (1999) em consider-lo como um conjunto de procedimentos
suficientemente
gerais,
para
possibilitar
desenvolvimento
de
uma
investigao cientfica ou de significativa parte dela (p.33).

Neste sentido, o mtodo utilizado foi identificar atravs de questionrios
fechados e entrevistas semi-estruturadas as percepes das pessoas acerca
das variveis selecionadas para este estudo. A partir da procurou-se
apreender as possveis relaes entre valores individuais e contexto
organizacional que poderiam explicar o fenmeno do comportamento de
resistncia diante de uma proposta de mudana. A construo dos
questionrios e entrevistas tem sua explicao no item 3.4.3 Instrumento
para Coleta de Dados.
Os questionrios foram tratados estatisticamente para obter o percentual de
incidncia dos valores individuais e dos comportamentos manifestados. As
entrevistas foram analisadas a partir das "falas" dos entrevistados delineando
59
assim um perfil da organizao no diz respeito s variveis selecionadas.

Portanto a pesquisa apresenta um delineamento qualiquantitativo.
A partir de Gil (1999), podese afirmar que a pesquisa possui um carter
descritivo. Para Gil so includas neste grupo as pesquisas que tm por
objetivo levantar as opinies, atitudes e crenas de uma populao. Tambm
so pesquisas descritivas aquelas que visam descobrir a existncia de
associaes entre variveis.
Pode-se considerar que este estudo tem, tambm, um carter exploratrio
dada a amplitude de abordagens sobre resistncia mudana. Neste caso,
hipteses podero ser sugeridas, preparando o caminho para pesquisas
posteriores, tornando o problema menos abrangente ou conceitual. Para Gil
(1999) as pesquisas exploratrias tm como principal finalidade esclarecer ou
modificar conceitos, formulando hipteses mais precisas para estudos futuros.
3.4.2- Sujeitos da Pesquisa
Foram selecionados 4 grupos para anlise:
O primeiro grupo foi composto pelos gerentes situados entre a Direo e os
funcionrios
operacionais.
Supervisores
Encarregados
no
foram
considerados, a priori , como pertencentes categoria de mdia gerncia, pelo

pouco envolvimento com as decises estratgicas da empresa.
O Segundo grupo foi composto por uma amostragem de subordinados da
mdia gerncia. Foi criado com o objetivo de validar as respostas dos gerentes.
O terceiro grupo comporta os dirigentes da organizao. Com este grupo
procurou-se conhecer a histria da organizao e em qual contexto interno e
externo est inserida.
60
O quarto grupo , composto pelos consultores externos, visa captar a percepo

destes em relao ao contexto organizacional, e validar informaes captadas
com os gerentes de Alta Administrao.
Este estudo procurou explicitar detalhadamente o mtodo para coleta de
dados; considerar as generalizaes como vlidas apenas para as situaes
pesquisadas e utilizar um meio analtico para registro das informaes
captadas.
3.4.3- Questes para estudo

Considerando o carter descritivo do estudo, no foram efetuadas hipteses.
De acordo com Marconi e Lakatos(1996) nos estudos de carter meramente
exploratrios ou descritivos dispensvel a explicitao formal de hipteses.
Alm disso, para Greenwood (1973) as pesquisas de carter descritivo
baseiam-se em questes cujas respostas caracterizam-se pela exposio de
semelhanas da populao em anlise. Optou-se, ento, por formular
perguntas que reforam os objetivos especficos definidos no captulo 1:
1)Quais as manifestaes de resistncia mudana, referenciadas no modelo
de pesquisa, que ocorreram na mdia gerncia das empresas implantando a
ISO 9000?
2)Qual o contexto organizacional vigente nas empresas, considerando
comprometimento da alta administrao, canais de comunicao, conflitos
internos e processo decisrio?
3)As variveis individuais referenciadas na sistematizao de pesquisa so
evidenciadas na mdia gerncia das empresas?
61
4)Os gerentes que expressaram as variveis individuais selecionadas na

sistematizao da pesquisa apresentaram maior grau de manifestaes
resistentes?
5)O cronograma previsto para implantao do sistema de gesto da qualidade
sofreu atrasos?
3.4.4- Instrumentos de coleta de dados
Neste estudo optou-se pela combinao de questionrios e entrevistas face a
face. Para identificar as formas de resistncias foi escolhido o questionrio
fechado, para garantir o anonimato das pessoas, permitir um maior
aproveitamento do tempo das pessoas, respondendo no momento que julgar
mais conveniente, e, principalmente para no expor o respondente s
influncias do pesquisador. Foram aplicados 2 modelos de questionrios
(questionrio 1 e questionrio 2) na mdia gerncia, definida como tal pelo
organograma da empresa e conversas preliminares com o profissional de
contato da pesquisadora com a organizao.
Procurou-se estruturar um questionrio simples e objetivo para garantir que
fossem respondidos.
Tendo em vista a dificuldade de medir valores e crenas, dado seu carter
complexo e multifacetado, procurou-se validar as respostas dos gerentes,
pesquisando uma amostragem aleatria dos subordinados dos gerentes
entrevistados. Procurou-se avaliar a mesma varivel com perguntas diferentes
para os subordinados em razo dos aspectos pessoais envolvidos. Dado o
baixo grau de escolaridade destas pessoas, o questionrio foi aplicado com a
assistncia da pesquisadora.
Para avaliar o contexto organizacional optou-se por entrevistas semiestruturadas com os gerentes, com a alta direo e com a consultoria externa,
62
contendo questes que pudessem medir o perfil organizacional em termos de

comprometimento da alta direo, conflitos internos, fluxo de informaes,
processo decisrio.
Para efeito de mensurao, procurou-se introduzir os graus de ocorrncia das
variveis no prprio instrumento de coleta de dados.
Para conhecer a freqncia com que a manifestao de resistncia havia
ocorrido, utilizou-se uma escala onde as opes escolhidas foram nunca,
raramente, s vezes, freqentemente, e sempre. As afirmativas foram
elaboradas procurando intercalar o sentido positivo com o negativo, para que
as pessoas no adquirissem vcios de assinalarem uma mesma tendncia.
Para conhecer os valores dos gerentes, optou-se por formular uma srie de
afirmativas acompanhadas de uma escala de valores disposta na seqncia
discordo totalmente, discordo, no concordo, nem discordo, concordo,
concordo totalmente.
O quadro 7 a seguir mostra como os elementos de pesquisa esto presentes
nos instrumentos de coleta de dados. Os questionrios e entrevistas
encontram-se em anexo.
3.4.4.1- Pr-teste dos questionrios
Segundo Gil (1999), o pr-teste de um instrumento de coleta de dados tem por
objetivo assegurar-lhe validade e preciso. Neste sentido, os questionrios
desenvolvidos para esta pesquisa foram testados em uma organizao
implantando um sistema de gesto da qualidade com base na NBR ISO 9001,
verso 2000.
A empresa escolhida foi uma construtora com cerca de 150 funcionrios. Os
questionrios 1 e 2 foram aplicados nos 4 gerentes que compem a mdia
63
gerncia, e o questionrio 3 foi aplicado em 5 funcionrios escolhidos

aleatoriamente. Na amostragem de subordinados no foi escolhido o pessoal
da rea operacional.
Com o pr-teste realizado foi possvel avaliar a complexidade das questes,
preciso na redao, exausto e se haveria alguma tendncia de medida
central.
No entanto, no caso desta pesquisa, pelas condies em que foi realizado,
questiona-se a validade do pr-teste como mecanismo para se avaliar e
prevenir possveis deformaes.
No foi possvel avaliar se as perguntas tenderiam a respostas defensivas ou
estereotipadas. O questionrio apenas foi recolhido e verificado se todas as
questes haviam sido respondidas, e se havia predominncia de respostas de
tendncia central.
64
Quadro 7: Correspondncia entre os elementos de pesquisa e os instrumentos de coleta

de dados
Elementos
Inst.
Questo
Comportamentos de resistncia
Resistncia Ativa
Procrastinao
Q1
Q3
E3
Retraimento pessoal
Q1
Q3
Q3
Inrcia
Q1
Q3
E3
Q1
Resistncia
Passiva
Indiferena
Q3
Fazer somente o que for
ordenado
Q1
Resistncia
Branca
Q3
Concorda, mas no faz
Q: questionrio
Q1
Q3
E: entrevista
1) Tenho tido necessidade de adiar reunies

previstas para a elaborao dos procedimentos
necessrios certificao ISO 9000
2) Cumpro os prazos combinados para entrega das
minhas tarefas combinadas com o Gerente da
Qualidade ou com o consultor que est orientando
a implantao do Sistema
6)Quando voc est dedicando parte do seu tempo
s tarefas do Programa ISO 9000, seu gerente
pede para priorizar outra atividade?
7)As tarefas deixadas com os gerentes so
cumpridas dentro dos prazos acordados?
3)Costumo dar sugestes para estruturao dos
procedimentos do sistema ISO 9000
2)Com que freqncia seu gerente fala dos
benefcios do SGQ?
4)Com que freqncia voc foi estimulado a dar
sugestes nos procedimentos do SGQ?
4) As informaes que recebo sobre o programa
ISO 9000,rotineiramente, repasso aos meus
funcionrios
1) Voc participa de reunies com seu gerente para
falar sobre o SGQ?
6) Qual o grau de proatividade dos gerentes?
5) Sinto que o Programa ISO e a certificao so
objetivos apenas da Alta Direo
6)Sinto que tenho muito pouco a contribuir com a
certificao ISO
3)O seu gerente fala para voc no participar de
reunies do SGQ?
7)Tenho me esforado alm do que
normalmente esperado de mm, a fim de ajudar esta

empresa a ter sucesso na implantao da ISO
9000
7)Voc se sente estimulado pelo seu gerente a
desempenhar outras tarefas alm daquelas
previstas para seu cargo?
8)costumo combinar tarefas com o Gerente da
Qualidade, sabendo que no poderei cumpri-las
9) J executei aes sabendo que estava
contrariando as diretrizes previstas em documentos
do Sistema de Gesto da Qualidade?
5)Voc sente estimulado pelo seu chefe a cumpri
os procedimentos do SGQ?
Continua....
65
Continuao
Elementos
Inst.
Questo
Causas de resistncia ligadas variveis individuais

Dogmatismo
Q2
Q3
Q2
Q3
Fatalismo
Q2
Q3
Q2
Q3
Q: questionrio
E: entrevista
1)Acredito que o SGQ aumentar a satisfao dos

clientes e trar benefcios para a empresa
1)Voc acha que seu chefe aceita ou incentiva
novas idias?
2)Com a implantao do Sistema de Gesto da
Qualidade tenho receio de perder conquistas
pessoais j alcanadas
3)Com a implantao do Sistema de Gesto da
Qualidade receio ter que executar atividades
diferentes das que tenho costume de fazer
4)Tenho receio de no aprender a tempo novas
tcnicas de gerenciamento de processo previstas
no Sistema de Gesto da Qualidade
2)Voc acha que seu chefe assume o risco de
colocar em operao novos procedimentos de
trabalho?
5)Acredito que a empresa que no implantar a ISO
9000 no ser competitiva
3)Diante de um impasse, voc acredita que seu
chefe tende a buscar solues alternativas, no
desanimando diante do desafio?
6)Acredito que a ISO 9000 aplicvel realidade
de qualquer tipo de empresa
7)A ISO um modelo fechado que no admite
solues prprias e inibe a criatividade
4)Seu chefe demonstra ser favorvel implantao
do SGQ?
Continua...
66
Continuao
Elementos
Inst.
Questo
Causas de resistncia ligadas variveis organizacionais

Comprometimento
Administrao
da
Alta
E1
E2
E3
Canais de Comunicao
E1
E2
E3
Conflitos internos
E1
E2
E3
Processo decisrio
E1
E2
E3
1) Voc considera que o Sistema de Gesto da

Qualidade tem apoio da Alta Direo?
2) A Alta Direo age dando o exemplo na
implantao do Sistema de Gesto da Qualidade?
1)Qual o seu envolvimento com o Sistema de
Gesto da Qualidade?
5)A Alta Direo se mostra comprometida com o
Programa? Voc pode dar exemplos?
8)As informaes que voc recebe so suficientes
para desempenhar sua funo?
9)Como voc repassa aos seus subordinados as
informaes necessrias execuo das
atividades, bem como as polticas da empresa?
4)Como se d o fluxo de informaes? formalidade
X informalidade
3)Qual a sua percepo sobre o sistema de
comunicao interna na empresa?
5) Na sua viso estimulado o trabalho em
equipe?
6)Voc identifica algum foco de conflito entre
reas?
7)Existem aes sendo desenvolvidas em seu
setor para integrao com outras reas?
5)Como os conflitos internos so administrados?
Com qual intensidade eles so explicitados?
4)Voc percebe reas de conflito dentro da
organizao?
3) Voc participa das tomadas de deciso,
envolvendo sua rea de trabalho?
4)Qual o processo de tomada de deciso em sua
rea?
2)Como se d o processo de tomada de decises
na empresa?
3)As decises so tomadas rapidamente, levando
em considerao uma ampla variedade de
sugestes?
1)Qual a sua percepo sobre o processo de
tomada de deciso na empresa?
2)O que voc tem a dizer sobre a velocidade para
tomada de deciso na empresa?
Cumprimento do Cronograma
E2
E3
Q: questionrio
E: entrevista
6)O Cronograma previsto para implantao do

SGQ est sendo cumprido? Como ele vem sendo
gerenciado?
8) Como est a evoluo do cronograma previsto?
9)Como foi definido o cronograma? Houve
participao?
Continua....
67

A questo central que se prope , portanto, o estudo da interao dos valores
individuais e das variveis situacionais presentes no universo organizacional
em processo de mudana representada pela implantao da Norma NBR ISO
9000.
no contexto organizacional que os valores individuais so permanentemente
confrontados com os valores organizacionais, produzindo tenses que variam
conforme o momento da organizao.
A implantao de um modelo de gesto pode acirrar este confronto elevando
tenses, com conseqncias que afetaro o prprio processo de mudana e
suas possibilidades de sucesso.
O fator tempo foi avaliado no processo ( atraso no cronograma) em funo de
ser esta uma questo fortemente cobrada pela Alta Administrao, tanto na
fase inicial de proposta das consultorias como no andamento do programa, a
despeito de no gerenciarem de perto o cronograma proposto.
Trata-se,
tambm,
partir
da
interao
dos
valores
individuais
organizacionais, de identificar o carter de sua influncia sobre o processo de

mudana e de propor formas de atuao que possam maximizar seus efeitos
positivos e minimizar os negativos.
necessrio salientar que a avaliao do modo de conduo da implantao
da ISO pelas consultorias, a despeito de poder ser determinante quanto ao
grau de resistncia suscitado, no foi cogitada neste estudo.
68
4 APRESENTAO DOS DADOS E RESULTADOS

No se pode pisar duas vezes o mesmo rio, j que as guas
continuam constantemente rolando
(Herclito 500 ac)
4.1- Introduo
Este captulo apresenta as empresas alvo desta pesquisa procurando traar
um histrico do seu crescimento, principais produtos, dificuldades encontradas
no mercado de atuao e apresentar sua estrutura organizacional. Mostra,
tambm, como os dados foram coletadas, facilidades e dificuldades
encontradas. Apresenta, por fim, os resultados encontrados com os
questionrios aplicados e entrevistas realizadas.
4.2- Caracterizao das organizaes em estudo
O presente estudo foi desenvolvido em 3 empresas de diferentes segmentos
que sero identificadas por empresa Alfa, empresa Beta, e empresa Gama.
Apesar de no ter havido nenhuma restrio em se divulgar seus nomes reais,
optou-se pelo anonimato para resguardar a imagem das organizaes e se ter
maior liberdade na descrio das percepes da pesquisadora.
4.2.1- Empresa Alfa
Empresa Siderrgica que se dedica produo e comercializao de ferro
gusa, bem como elaborao, execuo e administrao de projetos de
florestamentos e transformao em carvo vegetal para consumo prprio. Est
situada a cerca de 70 km de Belo Horizonte.
69
A empresa originou-se em 1985, da ciso de outra empresa criada em 1970

por 4 irmos de duas diferentes famlias. Dois irmos passaram a ser scios
nesta nova empresa. A partir da ciso foi consolidado o conhecimento
adquirido na operao de altos fornos a carvo vegetal.
Os dois scios possuem formao em engenharia e foram at a dcada de 70
funcionrios da Petrobrs.
Atualmente, a Empresa vm desenvolvendo mtodos e equipamentos para o
fornecimento de ferro gusa lquido a distncias prximas de 40 km da usina.
A empresa possui agregadas ao seu negcio principal, outras atividades tais
como empresa de transporte, energtica e agropastoril.
Para atender requisito da NBR ISO 9001:2000, a empresa definiu uma poltica
da qualidade embasada nas seguintes diretrizes:
- participao de todos os seus funcionrios e diretores nos esforos da
garantia da qualidade dos produtos e servios prestados aos seus clientes;
- atendimento das necessidades e expectativas dos clientes expressa em
requisitos qumicos, quantidade, prazo de entrega e preo previamente
acertados.
- desenvolvimento constante de novas tcnicas de produo e gerenciamento
de processos.
Como objetivos mensurveis da qualidade a empresa Alfa estabeleceu no seu
sistema de gesto da qualidade o consumo especfico de carbono, a
produtividade especfica de seus altos fornos, o ndice de acerto de faixa dos
diversos componentes qumicos do ferro gusa e a satisfao dos clientes.
A opo pela implantao de um programa de gesto da qualidade iniciou em
1998 com um consultor ligado rea siderrgica. Foi paralisado em funo de
oscilaes no mercado de gusa e retomado em 2000 com outro consultor.
70
De acordo com os contatos mantidos com o atual consultor e com o Assessor

da Qualidade, os motivadores para a implantao de um sistema de gesto da
qualidade com base na NBR ISO 9000 foi explicitar para o mercado a
qualidade j existente dos produtos e reduzir os problemas internos
decorrentes de informalidades de comunicao. De acordo com o Assessor da
Qualidade o objetivo explicitar o que fazemos h muito tempo e vem dando certo.
A estrutura organizacional da empresa mostrada no anexo 4, apesar de indicar
vrios cargos e 4 nveis hierrquicos, vrias pessoas ocupam mais de uma
posio. As funes de Assessor da Qualidade, Superintendente de Mercado
Externo, Superintendente Financeiro , Desenvolvimento de Projetos Civil e
Mecnico so desempenhadas pela mesma pessoa e que filho de um dos
scios. As funes de Assessora de Mercado Externo e Assessora Financeira
sero desenvolvidas pela filha do outro scio, mas que ainda no se encontra
na empresa pois est se formando em comrcio exterior. O Superintendente
Administrativo tambm desempenha a funo de Gerente de Documentao,
Regulamentos e Normas. A funo de Superintendente Comercial tambm
exercida por um filho de um dos Diretores.
Pelos contatos mantidos percebe-se no haver distanciamento entre os
diversos nveis hierrquicos e uma presena muito forte da Diretoria nos nveis
inferiores da estrutura organizacional.
4.2.2- Empresa Beta
Trata-se de uma empresa de fundio de ao para indstria mecnica que
iniciou suas atividades em 1975 fabricando bolas forjadas. Nesta ocasio
contava com 350 funcionrios. No incio dos anos 80 adquiriu outra empresa e
a partir da passou a fundir ao carbono. Est situada a cerca de 50 km de Belo
Horizonte.
71
A Empresa Beta possui dois scios que so irmos, sendo um responsvel

pela parte administrativa jurdica e financeira da empresa e o outro se
responsabiliza pela operao.
A empresa est instalada em um terreno de 45.000 m2 , cuja rea construda
chega a cerca de 20.000 m2. Adquiriu recentemente 10.000 m2 destinados
expanso e lazer.
Em 1996 iniciou, lentamente, um programa da qualidade com base nos
princpios da qualidade total. Em virtudes de problemas ambientais, o programa
foi paralisado para priorizar investimentos na rea ambiental. A licena
ambiental foi concedida em 1999 pela Fundao Estadual de Meio Ambiente
(FEAM). Em junho de 2001 foi retomado o programa da qualidade com foco na
implantao de um sistema de gesto da qualidade baseado na NBR ISO
9001. Atualmente um funcionrio (nvel mdio e administrativo) foi designado
para coordenar o processo sendo acompanhado por uma mestranda em
engenharia de produo, que est utilizando a empresa para desenvolver seu
trabalho. Portanto, no contam com consultoria especializada.
No objetivo deste trabalho verificar a interferncia da escolha do agente de
mudana para a implantao do sistema de gesto da qualidade no fenmeno
de resistncia mudana. No entanto, considerando que o consultor um
agente de mudana interagindo no contexto organizacional vigente, impactos
podem ocorrer no processo de transformao podendo se constituir em
elemento para estudos futuros. Lobos (1979), refora que a procedncia do
agente de mudana uma questo controvertida. Para o autor, durante as
etapas iniciais do processo de mudana, o agente escolhido deve ser um
consultor externo, trabalhando em conjunto com o pessoal de cpula da
empresa. Isto se justifica, segundo Lobos (1979), porque "vindo de fora, tem
uma experincia acadmica e prtica aceitvel, est livre de restries culturais
caractersticas organizao" (p. 374). Em um segundo momento, Lobos
(1979), afirma que o consultor j conhecendo as pessoas-chave na
72
organizao e o seu envolvimento no processo de mudana deve, de comum

acordo, transferir, progressivamente para elas, as responsabilidades pela
execuo e continuidade do processo.
Nos
ltimos
05
anos
empresa
efetuou
vrios
investimentos
em
equipamentos: comprou 04 pontes rolantes, espectrofotmetro para anlises

qumicas, ponte rolante especial com
velocidade e levantamento reduzido,
adquiriu plaina e adaptou inversor de freqncia com velocidade para usinar

ao mangans.
A empresa Beta conta atualmente com cerca de 200 funcionrios divididos nas
diversas reas apresentadas no organograma ilustrado no anexo 5. Pode-se
observar a existncia de poucos cargos no nvel de mdia gerncia, sendo que
vrios cargos esto subordinados diretamente Diretoria Industrial.
Sua poltica da qualidade foi expressa na busca da melhoria contnua dos
produtos e servios, em um ambiente seguro e saudvel para os colaboradores
e na preservao do meio ambiente.
Os objetivos para a qualidade definidos para atender a NBR ISO 9001:2000 se
baseiam na conformidade de produtos, atendimento de prazos acordados,
solues mais econmicas para os clientes, satisfao dos colaboradores e
aperfeioamento do plano de controle ambiental.
4.2.3- Empresa Gama
Empresa que atua na prestao de servios de transportes rodovirios de
carga, sendo seu foco o transporte terrestre de mercadorias sensveis e
transporte de malotes, documentos e encomendas para qualquer localidade do
Brasil.
73
A empresa Gama est localizada em Contagem/MG, dividida em 03 reas

distintas: logstica, administrativa e manuteno e garagem. Possui ainda uma
filial na cidade de Itatiaia - RJ, que atende unicamente o cliente Xerox.
A empresa foi fundada em 24 de setembro de 1987 por 03 irmos para atender
especificamente Xerox do Brasil Ltda. Passados alguns anos trabalhando
exclusivamente para a Xerox, a empresa resolveu, aps algumas alteraes no
seu corpo diretivo, partir para o crescimento, mudando inclusive sua razo
social.
A partir de meados de 2000, a empresa vem investindo na rea de recursos
humanos e qualidade, contratando consultorias diversas. O Programa de
gesto da qualidade com base nas normas NBR ISO 9000 foi iniciado a partir
de convnio com a prefeitura de Contagem/MG, que organiza grupos de
empresas para implantao da ISO compartilhando o custo da consultoria. Em
virtude de dificuldades internas optaram por terminar a implantao do Sistema
de Gesto da Qualidade tendo por referncia a verso 94 da Norma, uma vez
que a nova verso poderia ser mais um fator dificultador.
A empresa tem como poltica da qualidade Prestar servios de transporte de
malotes e cargas sensveis em geral, visando a qualidade, segurana e
pontualidade, com o objetivo de atender a todas as necessidades e anseios
dos seus clientes, sustentada pelos seus valores humanos, buscando a
excelncia e o crescimento da empresa.
Como objetivos da qualidade a empresa se prope:
- Apresentar solues e alternativas diferenciadas no transporte de malotes e
cargas sensveis;
- Treinamento contnuo de seus colaboradores;
- Manter os veculos e equipamentos em perfeito estado de funcionamento e
conservao, dentro das normas de segurana estabelecidas pela legislao;
- Desenvolver novos mercados na busca do crescimento econmico;
74
- Manter o ndice de retrabalho dentro da meta estabelecida.

O organograma apresentado no anexo 6, apesar de indicar 4 posies de
gerentes, a Gerncia Administrativa e Gerncia Comercial so ocupadas pelo
Diretor de Administrao e Negcios e a Gerncia de Operaes est vaga.
Portanto, para este estudo foram considerados como mdia gerncia, o
Gerente de Planejamento e Controle, o Diretor de Administrao e Negcios,
que no faz parte da sociedade, o Responsvel pelo Recursos Humanos, pelo
seu grau de articulao na empresa, e os Encarregados de Movimentao de
Cargas e Trfego e Manuteno, pelo fato de possurem o maior contingente
de subordinados da empresa. importante ressaltar que o Diretor de
Operaes atua diretamente nas atividades ligadas movimentao de cargas
e transportes.
4.3 Coleta dos dados

A coleta dos dados nas empresas Alfa, Beta e Gama ocorreu nos meses de
setembro e outubro de 2001.
Foram realizadas 13 visitas para aplicao dos questionrios e entrevistas,
englobando as 03 empresas.
Na empresa Alfa, o contato inicial foi com o Superintendente Administrativo por
indicao de um organismo de certificao de 3 parte. A receptividade foi
grande, estabelecendo-se em conjunto, um roteiro de entrevistas. Os
questionrios 1 e 2 (anexo 2) foram entregues ao Superintendente para
distribuio mdia gerncia (Superintendentes e Gerentes). Foram recolhidos
por ocasio das entrevistas.
A pesquisadora procurou deixar todos vontade, salientando que informaes
que no pudessem ser divulgadas seriam mantidas em sigilo e que nenhum
entrevistado teria seu nome divulgado. Procurou-se, tambm, realizar as
entrevistas nos locais de trabalho dos entrevistados.
75
Para a aplicao do questionrio 3 (anexo 2), a amostragem foi aleatria,

sendo que na empresa Gama, devido ao clima reinante, como redefinies no
programa ISO, conflitos entre os diretores, presso da consultoria, crescimento
acelerado da empresa, aumentou-se, dentro do possvel, o tamanho da
amostra inicialmente prevista, visando eliminar vieses.
Na empresa Beta, o contato inicial foi estabelecido com o responsvel pela
garantia da qualidade, tambm por indicao de um organismo de certificao.
Um dos diretores, por exercer, tambm, a funo de gerente das atividades de
apoio produo, tais com custo, manuteno, segurana do trabalho, etc., foi
entrevistado como alta administrao e respondeu os questionrios 1 e 2 como
gerente.
Na empresa Gama, o contato foi feito por intermdio da consultoria. A
referncia foi o Diretor Administrativo e de Negcios. Este por no fazer parte
da composio societria, foi considerado como mdia gerncia, respondendo
aos questionrios 1 e 2.
Por se tratar de uma empresa de transportes, onde parte das operaes se d
fora das instalaes, tornou-se difcil compatibilizar horrios para que os
motoristas pudessem responder o questionrio 3.
Os dados obtidos com os questionrios 1 e 2 foram tratados estatisticamente
utilizando-se os programas disponveis no Microsoft Excel 97. Os dados
qualitativos foram aglutinados, permitindo traar um perfil do contexto
organizacional no tocante ao comprometimento da alta administrao, canais
de comunicao, conflitos internos, processo decisrio, cumprimento de
cronograma.
4.4- Restries na coleta de dados

Esta pesquisa teve algumas restries na coleta de dados que devem ser
consideradas:
76
A primeira delas se refere aos fatores de mudanas embasados na NBR ISO

9001. A fundamentao terica se baseia na 3 verso da norma, publicada em
dezembro/2000 e para a qual as empresas tero at dezembro de 2003 para
adequarem seus Sistemas de Gesto da Qualidade (SGQ). Porm, as
empresas Alfa e Beta por terem iniciado o SGQ na verso anterior de 1994,
preferiram seguir neste caminho, se certificarem e s ento, fazer a transio.
A empresa Beta optou pela verso 2000.
Apesar da nova verso requerer maior evidncia do comprometimento da alta
direo e reforar o carter processual dos diversos subsistemas que
compem
organizao,
os
aspectos
de
mudana
abordados
na
fundamentao terica j existiam na verso anterior. Portanto, considera-se

que essa limitao no prejudica a anlise dos resultados.
Outra limitao diz respeito ao tamanho da amostra. Com a realizao da
pesquisa em apenas 3 empresas no se pretende efetuar nenhum tipo de
generalizao. Aspira-se, to somente, suscitar proposies para trabalhos
futuros.
Considera-se, tambm, como fator limitante o tipo de respostas s perguntas
que mediam os vrios tipos de comportamentos resistentes. As respostas
tenderam a minimizar as atitudes pessoais negativas de envolvimento com o
Programa tais como cumprimento de prazos, repasse de informaes aos
subordinados, identificao com o programa ISO, descumprimento de
diretrizes, etc..
Pareceu haver um receio de que as respostas pudessem expor os indivduos
criticas do entrevistador. Apesar dos possveis viesses introduzidos, este
comportamento no parece ter invalidado os resultados.
Este fator identificado como limitante, associa-se ao fato de que ao se
concentrar nos fatores individuais no se levou em conta os relacionamentos
77
que constituem o sistema social do qual os indivduos so parte e que influem

no seu sistema perceptivo. Isoladamente, os indivduos podem demonstrar
determinada atitude acerca da mudana, mas, conforme Schein (1982),
dependendo do seu grau de poder e vinculao com outras pessoas na
organizao (p.190), as atitudes no so confirmadas como padro de
comportamento.
4.5- Apresentao dos resultados

Os resultados da pesquisa so apresentados em relao freqncia presente
nos questionrios. Na apresentao dos dados relativos aos tipos de
comportamento, as escalas "s vezes e "raramente" foram utilizadas para
reforar as categorias mais nitidamente de negao ou afirmao do conceito,
quando parecia que os entrevistados tendiam a minimizar atitudes tidas como
negativas.
Aps os resultados dos questionrios apresenta-se o contexto organizacional
traado a partir das entrevistas com a mdia gerncia, alta administrao e
consultores. Depoimentos colhidos junto aos subordinados durante a aplicao
do questionrio 3 e mesmo durante as entrevistas, sero utilizados objetivando
reforar, justificar ou explicar os comentrios.
4.5.1- Comportamentos de resistncia
4.5.1.1- Procrastinao
Foram
realizadas
trs
perguntas
para
identificar
comportamentos
de
procrastinao como manifestao de resistncia. Duas perguntas foram feitas

mdia gerncia e uma pergunta aos subordinados. As perguntas procuraram
investigar adiamentos de compromissos, como reunies, cumprimento de
prazos e dedicao s atividades do programa ISO 9000.
78
Verificou-se (Tabela 1 e Tabela 2) que na empresa Alfa, 90% dos gerentes

"raramente" e s vezes adiam reunies e 100% cumprem os prazos, com
freqncia variando entre freqentemente e sempre. Na empresa Beta, 71%
dos gerentes "raramente" e s vezes adiam reunies, 28% declararam
raramente ou s vezes cumprir os prazos de entrega. Os gerentes da
empresa Gama declaram adiar reunies com uma freqncia de 80% e 40%
raramente ou s vezes cumprem os prazos de entrega.
A
pergunta
efetuada
aos
subordinados
para
validar
um
possvel
comportamento de procrastinao dos gerentes (Tabela 3) revelou que os 47%

dos gerentes da empresa Alfa "raramente" e "s vezes" solicitam dos seus
subordinados interromperem atividades da ISO 9000 para desempenhar outras
funes. Nas empresas Beta e Gama este percentual de 30% e 36%,
respectivamente, confirmando portanto, a manifestao do comportamento de
procrastinao.
Tabela 1: Freqncia com que os gerentes adiam reunies previstas para

a elaborao dos procedimentos necessrios certificao IS0 9000
Empresas
N de
Nunca
Raramente s vezes
Freqentemente
Sempre
respostas
Alfa
10
10%
50%
40%
0%
0%
Beta
29%
29%
42%
0%
0%
Gama
20%
20%
20%
40%
0%
79
Tabela 2: Cumprimento de prazos para tarefas combinadas

Empresas
N de
Nunca
Raramente s vezes
Freqentemente
Sempre
respostas
Alfa
11
0%
0%
0%
55%
45%
Beta
0%
14%
14%
29%
43%
Gama
0%
20%
20%
40%
20%
Tabela 3: Freqncia com que os subordinados interrompem as tarefas

da ISO 9000 por orientao do gerente
Empresas
N de
Nunca
Raramente s vezes
Freqentemente
Sempre
respostas
Alfa
19
53%
26%
21%
0%
0%
Beta
17
65%
18%
12%
0%
6%
Gama
17
65
12%
24%
0%
0%
Considerando todas as empresas pesquisadas, o comportamento de

procrastinao se evidencia em 81% dos gerentes adiando reunies (Figura 6),
18% no cumprindo os prazos combinados (Figura 7) e 40% dos subordinados
afirmando que quando esto desempenhando tarefas do Programa ISO 9000,
seus gerentes pedem para priorizar outra atividade ( Figura 8).
80
Figura 6: Adiamento de reunies

36 36
40
nunca
Percentual
30
raramente
18
20
s vezes
10
frequentemente
sempre
1
Frequncia
Figura 7: Cumprimento de prazos

50
39
percentual
40
nunca
raramente
30
s vezes
frequentemente
sempre
20
9
10
frequncia
Figura 8: Priorizao de outras tarefas em detrimento das atividades do

programa ISO 9000
70
60
Percentual
60
50
nunca
40
raramente
30
20
10
0
s vezes
19 19
0
frequncia
frequentemente
sempre
81
4.5.1.2- Retraimento pessoal

Quando os gerentes foram questionados se costumavam dar sugestes para
elaborao dos procedimentos do SGQ (Tabela 4) todos os gerentes das
empresas Alfa e Gama disseram apresentar sugestes com freqncias
variando entre s vezes, freqentemente e sempre. Somente 14% dos
gerentes da empresa Beta disseram nunca ter apresentado sugestes para
os procedimentos da ISO 9000.
Foram feitas duas questes para os subordinados visando confirmar ou no o
comportamento de retraimento pessoal dos gerentes (Tabelas 5 e 6). Na
empresa Alfa 69% dos entrevistados responderam que freqentemente e
sempre os gerentes falam dos benefcios do SGQ e 58% responderam que os
gerentes freqentemente e sempre estimulam seus subordinados a darem
sugestes ao programa ISO 9000. Na empresa Beta 58% dos subordinados
ouvem seus gerentes freqentemente e sempre falando dos benefcios da
ISO 9000 e 53% j foram solicitados freqentemente e sempre a dar
sugestes nos procedimentos da ISO 9000. Na empresa Gama este nmero
cai para 35% quando se refere proatividade dos gerentes em falar dos
benefcios do SGQ e se mantm em 53% quanto s solicitaes de sugestes
aos procedimentos do SGQ.
Tabela 4: Freqncia com que os gerentes apresentam sugestes para os

procedimentos do programa ISO 9000
Empresas
N de
Nunca
Raramente
s vezes
Freqentemente
Sempre
respostas
Alfa
11
0%
0%
36%
36%
36%
Beta
14%
0%
43%
29%
14%
Gama
0%
0%
60%
20%
20%
82
Tabela 5: freqncia com que os gerentes falam dos benefcios da ISO

9000
Empresas
N de
Nunca
Raramente
s vezes
Freqentemente
Sempre
respostas
Alfa
19
0%
11%
21%
32%
37%
Beta
17
6%
24%
12%
29%
29%
Gama
17
35%
0%
29%
6%
29%
Tabela 6: Freqncia com que os subordinados so estimulados a dar

sugestes
Empresas
N de
Nunca
Raramente
s vezes
Freqentemente
Sempre
respostas
Alfa
19
5%
37%
0%
42%
16%
Beta
17
6%
12%
29%
24%
29%
Gama
17
35%
6%
6%
29%
24%
Considerando as 3 empresas pesquisas, 43% dos gerentes costumam as

vezes dar sugestes para a estruturao dos procedimentos (Figura 9). Este
quadro
confirmado
pelos
subordinados.
55%
deles
(Figura
10)
freqentemente e sempre ouvem os gerentes falar dos benefcios da ISO.

56% j foram freqentemente e sempre solicitados a dar sugestes nos
procedimentos do SGQ (Figura 11).
83
Figura 9: Apresentao de sugestes para os procedimentos do

programa ISO 9000
Percentual
50
43
nunca
40
raram ente
26 26
30
s vezes
20
10
frequentem ente
sem pre
frequencia
Figura 10: Ouvir os gerentes falando dos benefcios da ISO 9000

35
32
percentual
30
25
21
23
nunca
raramente
s vezes
frequentemente
sempre
20
15
13
11
10
5
0
frequncia
Figura 11: solicitao para dar sugestes
Percentual
40
32
30
20
15
24
19
11
10
0
frequncia
nunca
raramente
s vezes
frequentemente
sempre
84
4.5.1.3-Inrcia
Nas empresas Alfa e Gama 100% dos gerentes afirmaram repassar,
rotineiramente, as informaes recebidas do programa ISO 9000 aos seus
subordinados (Tabela 7). Na empresa Beta esta posio se mantm, porm
mais diluda, com 17 % dos gerentes afirmando que s vezes repassam as
informaes aos seus subordinados.
Quando os subordinados foram questionados quanto varivel inrcia (Tabela
8), 68% dos subordinados da empresa Alfa e 65% na empresa Beta, afirmaram
que nunca, raramente e s vezes participam de reunies com o gerente
para falar sobre o SQQ. Na empresa Gama, este nmero sobe para 82%.
Tabela 7: Freqncia com que as informaes do Programa ISO 9000 so

repassadas aos funcionrios
Empresas
N de
Nunca
Raramente
s vezes
Freqentemente
Sempre
respostas
Alfa
12
0%
0%
0%
42%
58%
Beta
0%
0%
17%
17%
67%
Gama
0%
0%
0%
40%
60%
85
Tabela 8: Promoo de reunies com os subordinados para falar sobre o

SGQ
Empresas
N de
Nunca
Raramente
s vezes
Freqentemente
Sempre
respostas
Alfa
19
16%
5%
47%
11%
21%
Beta
17
12%
0%
53%
29%
6%
Gama
16
44%
0%
38%
13%
6%
Das trs empresas pesquisadas, apenas na Beta foi observada uma fraca
manifestao do comportamento inrcia, do ponto de vista dos gerentes. 96%
deles costumam repassar a seus subordinados as informaes referentes ao
Programa ISO 9000 (Figura 12). Por outro lado, 69% dos subordinados nunca
ou s vezes participaram de reunies com os gerentes para falar sobre o
SGQ (Figura 13).
percentual
Figura 12: Repasse de informaes aos funcionrios

70
60
50
40
30
20
10
0
61
35
frequencia
nunca
raramente
s vezes
frequentemente
sempre
86
Figura 13: Participao em reunies com os gerentes

46
50
nunca
percentual
40
30
raramente
23
17
20
10
0
12
0
frequncia
s vezes
frequentemente
sempre
4.5.1.4- Indiferena
O comportamento de indiferena (Tabelas 9 e 10) foi manifestado na empresa
Gama com 20% dos gerentes sentindo que "s vezes" o programa e a
certificao ISO no so objetivos seus. Apesar de 100% dos gerentes da
empresa Beta nunca consideraram que o programa ISO e a certificao
fossem objetivos apenas da Alta Direo, 14% deles sempre acham que tem
pouco a contribuir. Na empresa Alfa alm do percentual de gerentes que
nunca consideraram o programa ISO e a certificao objetivos apenas da alta
direo ser de 83%, apenas 8% deles consideram que tem pouco a contribuir
com o programa ISO.
Este comportamento confirmado pelos subordinados (Tabela 11), sendo que
na empresa Gama 6% dos subordinados afirmam que os gerentes sempre
demonstram um comportamento de indiferena.
87
Tabela 9: Freqncia com que os gerentes sentem que o programa e a

certificao ISO 9000 no so objetivos seus.
Empresas
N de
Nunca
Raramente
s vezes
Freqentemente
Sempre
respostas
Alfa
12
83%
8%
8%
0%
0%
Beta
100%
0%
0%
0%
0%
Gama
80%
0%
20%
0%
0%
Tabela 10 : Freqncia com que os gerentes sentem que tm pouco a

contribuir com o programa ISO 9000
Empresas
N de
Nunca
Raramente
s vezes
Freqentemente
Sempre
respostas
Alfa
12
92%
0%
8%
0%
0%
Beta
71%
14%
0%
0%
14%
Gama
80%
20%
0%
0%
0%
Tabela 11: Freqncia com que os subordinados recebem orientao para

no participar de reunies do SGQ.
Empresas
N de
Nunca
Raramente
s vezes
Freqentemente
Sempre
respostas
Alfa
18
89%
11%
0%
0%
0%
Beta
17
94%
0%
6%
0%
0%
Gama
17
82%
0%
12%
0%
6%
88
Considerando o total de empresas pesquisadas, 91% dos gerentes sentem que

o programa e a certificao ISO 9000 no so objetivos s da direo (Figura
14), compartilhando tambm deste objetivo e 91% nunca e raramente
sentem que tm pouco a contribuir com o programa ISO 9000 (Figura 15). 92%
dos subordinados nunca ou raramente recebem orientao para no
participar de reunies do SGQ (Figura 16).
Figura 14: No compartilhamento no objetivo do programa e certificao
ISO 9000
100
87
percentual
80
60
40
20
nunca
raramente
s vezes
frequentemente
sempre
frequncia
Figura 15: Pouca contribuio com o programa ISO 9000
percentual
100
83
nunca
80
raram ente
60
s vezes
40
20
0
frequentem ente
8
frequncia
sem pre
89
Figura 16: Orientao para no participar de reunies do SGQ
percentual
100
88
nunca
80
raramente
s vezes
frequentemente
60
40
20
sempre
frequncia
4.5.1.5- Fazer somente o que for ordenado

Na empresa Alfa, 90% dos gerentes afirmam que tm se esforado alm do
normal para o sucesso do programa ISO 9000 (Tabela 12). Nas empresas Beta
e Gama este nmero cai para 72 e 60% (Tabela 12).
Os subordinados no confirmam este comportamento (Tabela 13), pois na
empresa Alfa, 59% deles no se sentem estimulados a desempenharem outras
atividades alm daquelas previstas para o cargo. Nas empresas Beta e Gama
estes nmeros so de 36% e 42%.
Tabela 12- Freqncia com que os gerentes tm se esforado para ajudar

na implantao da ISO 9000.
Empresas
N de
Nunca
Raramente
s vezes
Freqentemente
Sempre
respostas
Alfa
10
0%
0%
10%
50%
40%
Beta
0%
14%
14%
43%
29%
Gama
0%
20%
20%
40%
20%
90
Tabela 13- Freqncia com que os subordinados se sentem estimulados a

desempenharem outras tarefas
Empresas
N de
Nunca
Raramente
s vezes
Freqentemente
Sempre
respostas
Alfa
19
16%
11%
32%
32%
11%
Beta
17
18%
6%
12%
29%
35%
Gama
17
18%
18%
6%
29%
29%
Nas empresas pesquisadas apenas 23% dos gerentes raramente ou as

vezes se esforam para ajudar na implantar da ISO 9000 (Figura 17). 45% dos
subordinados
nunca,
raramente
ou
vezes
so
estimulados
desempenhar outras atividades alm das estritamente previstas para o cargo

(Figura 18).
Figura 17: Esforo para ajudar na implantao da ISO 9000

45
percentual
50
40
32
30
20
14
9
10
0
0
frequncia
nunca
raram ente
s vezes
frequentem ente
sem pre
91
Figura 18: Estmulo dos gerentes para os subordinados desempenharem

outras tarefas alm das estritamente previstas
percentual
40
30
30
nunca
raram ente
s vezes
frequentem ente
25
17
20
17
11
10
sem pre
0
frequencia
4.5.1.6- Concorda, mas no faz

Apenas os gerentes da empresa Beta e Gama demonstraram algum grau de
comportamento do tipo concorda, mas no faz (Tabelas 14 e 15). Na empresa
Beta 14% disseram s vezes executar aes sabendo que estavam
contrariando procedimentos e 20% na empresa Gama s vezes costumam
combinar
tarefas
sabendo
que
no
iro
cumpri-las,
alm
de
20%
freqentemente executarem tarefas contrariando diretrizes previstas em

documentos do SGQ.
Este comportamento validado pelos subordinados (Tabela 16).
Tabela 14- Freqncia com que os gerentes combinam tarefas sabendo
que no ir cumpri-las
Empresas
N de
Nunca
Raramente
s vezes
Freqentemente
Sempre
respostas
Alfa
12
83%
17%
0%
0%
0%
Beta
67%
33%
0%
0%
0%
Gama
80%
0%
20%
0%
0%
92
Tabela 15: Freqncia com que os gerentes executam aes sabendo que
esto contrariando as diretrizes previstas em documentos do SGQ.
Empresas
N de
Nunca
Raramente
s vezes
Freqentemente
Sempre
respostas
Alfa
12
83%
17%
0%
0%
0%
Beta
57%
29%
14%
0%
0%
Gama
60%
20%
0%
20%
0%
Tabela 16: Grau com que os subordinados se sentem estimulados a

cumprir os procedimentos do SGQ
Empresas
N de
Nunca
Raramente
s vezes
Freqentemente
Sempre
respostas
Alfa
19
0%
6%
6%
22%
67%
Beta
17
18%
6%
12%
24%
41%
Gama
17
13%
0%
6%
50%
31%
Considerando as trs empresas pesquisadas, apenas 4% dos gerentes s

vezes combinam tarefas sabendo que no iro cumpri-las (Figura 19). 8% dos
gerentes s vezes ou freqentemente executam aes sabendo que esto
contrariando as diretrizes previstas em documentos do SGQ (Figura 20). 22%
dos subordinados nunca, raramente ou s vezes se sentem estimulados a
cumprir os procedimentos do SGQ (Figura 21).
93
Figura19: Descumprimento de tarefas previamente combinadas
100
nunca
raramente
s vezes
frequentemente
sempre
78
Percentual
80
60
40
17
20
0
frequncia
Figura 20: Execuo de aes contrariando as diretrizes dos

procedimentos do SGQ
percentual
80
71
nunca
60
raram ente
40
s vezes
21
20
frequentem ente
4
sem pre
frequncia
Figura 21: Estimulo para cumprir os procedimentos do SGQ

47
50
nunca
percentual
40
31
30
20
10
raram ente
s vezes
10
4
frequentem ente
sem pre
frequencia
94
4.5.2- Valores
4.5.2.1- Dogmatismo
Foram efetuadas duas perguntas para identificar o valor dogmatismo. Para a
pergunta formulada mdia gerncia (Tabela 17) todos os gerentes
concordam ou concordam totalmente que o SGQ aumentar a satisfao
dos clientes e trar benefcios para a empresa.
Do ponto de vista dos subordinados, os gerentes aceitam ou incentivam novas
idias (Tabela 18) numa escala de 71% a 79%. Os gerentes da empresa Gama
so os que menos aceitam novas idias. Sendo portanto os mais dogmticos.
Tabela 17: Grau em que os gerentes acreditam que o SGQ aumentar a
satisfao dos clientes e trar benefcios para a empresa.
Empresas
N de
Discordo
Discordo
Nem concordo,
Concordo
respostas
totalmente
Alfa
12
0%
0%
0%
17%
83%
Beta
0%
0%
0%
14%
86%
Gama
0%
0%
0%
0%
100%
nem discordo
Concordo
totalmente
Tabela 18: Freqncia com que os subordinados consideram que as

chefias aceitam ou incentivam novas idias
Empresas
N de
Nunca
Raramente
s vezes
Freqentemente
Sempre
respostas
Alfa
19
0%
0%
21%
32%
47%
Beta
17
0%
0%
24%
24%
53%
Gama
17
6%
6%
18%
24%
47%
95
Considerando as trs empresas pesquisadas, 88% dos gerentes concordam

totalmente que o SGQ aumentar a satisfao dos clientes e trar benefcios
para os clientes (Figura 22), mostrando-se abertos a este pressuposto da
Norma NBR ISO 9001. Quanto aos subordinados que responderam ao
questionrio 3, 21% consideram que as chefias s vezes aceitam ou
incentivam novas idias e 79% revelaram que as chefias freqentemente e
sempre incentivam novas idias (Figura 23).
Figura 22: Crena de que o SGQ aumentar a satisfao dos clientes e

trar benefcios para a empresa
100
88
D iscordo totalm ente

D iscordo
60
Nem concordo,nem discordo
40
C oncordo
13
20
0
C oncordo totalm ente
1
Graduao
Figura 23: Incentivo a novas idias

60
49
50
Percentual
Percentual
80
40
30
30
21
20
10
0
1
Frequncia
Nunca
Raramente
s vezes
Frequentemente
Sempre
96
4.5.2.2-Medo do desconhecido
Quando os gerentes foram questionados se tinham receio de perder conquistas
pessoais alcanadas com a implantao do SGQ, todos discordaram ou
discordaram totalmente (Tabela 19). De acordo com as Tabelas 20 e 21,
pode-se verificar que certo grau de medo do desconhecido foi evidenciado
quando os gerentes foram questionados se
tinham receio de executar
atividades diferentes das que tem costume de fazer (8% na empresa Alfa, 34%
na empresa Beta e 40 % na empresa Gama) ou de no aprender a tempo
novas tcnicas de gerenciamento de processo previstas no SGQ.
Os subordinados confirmam que os gerentes apresentam certo grau de medo
do desconhecido (Tabela 22). 16% dos subordinados da empresa Alfa,
consideram que os gerentes nunca ou raramente assumem o risco de
colocar em operao novos procedimentos de trabalho. Nas empresas Beta e
Gama este valor de 12%.
Tabela 19:Grau em que os gerentes tm receio de perder conquistas
Empresas
N de
Discordo
Discordo
Nem concordo,
Concordo
respostas
totalmente
Alfa
12
58%
42%
0%
0%
0%
Beta
67%
33%
0%
0%
0%
Gama
100%
0%
0%
0%
0%
nem discordo
Concordo
totalmente
97
Tabela 20: Grau em que os gerentes tm receio de executar atividades

diferentes das que tm costume de fazer
Empresas
N de
Discordo
Discordo
Nem concordo,
Concordo
respostas
totalmente
Alfa
12
0%
92%
0%
8%
0%
Beta
50%
17%
0%
17%
17%
Gama
40%
20%
0%
20%
20%
nem discordo
Concordo
totalmente
Tabela 21: Grau em que os gerentes tm receio de no aprenderem a

tempo novas tcnicas de gerenciamento de processo previstas no SGQ
Empresas
N de
Discordo
Discordo
Nem concordo,
Concordo
respostas
totalmente
Alfa
12
33%
58%
0%
8%
0%
Beta
43%
57%
0%
0%
0%
Gama
40%
40%
0%
20%
0%
nem discordo
Concordo
totalmente
Tabela 22: Freqncia com que as chefias no assumem o risco de

colocar em operao novos procedimentos de trabalho
Empresas
N de
Nunca
Raramente
s vezes
Freqentemente
Sempre
respostas
Alfa
19
11%
5%
32%
32%
21%
Beta
17
12%
0%
41%
6%
41%
Gama
16
6%
6%
38%
6%
44%
98
Nas empresas pesquisadas verificou-se que 100% apresentam discordncia

para a afirmativa de que teriam receio de perder conquistas pessoais j
alcanadas (Figura 24). Quando questionados se teriam receio de executar
atividades diferentes das atuais, o percentual de discordncia cai para 79%
(Figura 25). Para a aprendizagem de novas tcnicas de gerenciamento
previstas no SGQ, verificou-se que os gerentes no demonstraram receio.
(92% discordaram da afirmativa (Figura 26). Quanto aos subordinados, 14%
consideram que as chefias nunca ou raramente assumem o risco de colocar
em operao novos procedimentos de trabalho e 37% acreditam que s
vezes as chefias assumem esse risco (Figura 27).
Figura 24: Receio de perder conquistas j alcanadas
80
70
70
Percentual
60
50
D iscordo
40
30
30
20
C oncordo
10
Graduao
Figura 25: Receio de executar atividades diferentes
57
60
Discordo totalmente
Percentual
50
40
30
Discordo
Nem concordo, nem discordo
22
20
10
0
13
0
Graduao
Concordo
Concordo totalmente
99
Figura 26: Receio de aprender novas tcnicas de gerenciamento

60
54
Discordo totalmente
50
38
40
Discordo
Percentual
Figura
procedimentos de
30 27: Risco de colocar em operao novos
trabalho
20
8
10
Concordo
Concordo totalmente
Graduao
Figura 27: Risco de colocar em operao novos procedimentos de
Percentual
trabalho
40
35
30
25
20
15
10
5
0
37
35
15
10
4
Nunca
Raram ente
s vezes
Frequentem ente
Sem pre
Frequncia
4.5.2.3- Fatalismo
O valor fatalismo foi abordado atravs de duas perguntas (Tabela 23 e 24).
Apenas 8% dos gerentes da empresa Alfa discordam que a empresa que no
implantar a ISO 9000 no ser competitiva. Nas empresas Beta e Gama estes
valores so de 14 e 20% respectivamente. 68% dos subordinados da empresa
Alfa consideram que os chefes tendem a buscar solues alternativas, no
100
desanimando diante do desafio. Nas empresas Beta e Gama este valor de

83%.
Tabela 23: Grau em que os gerentes acreditam que a empresa que no
implantar a ISO 9000 no ser competitiva
Empresas
N de
Discordo
Discordo
Nem concordo,
Concordo
respostas
totalmente
Alfa
12
0%
8%
25%
25%
42%
Beta
0%
14%
14%
14%
57%
Gama
0%
20%
0%
40%
40%
nem discordo
Concordo
totalmente
Tabela 24: Freqncia com que os subordinados julgam que diante de um

impasse, a chefia tender a buscar solues alternativas, no
desanimando diante do desafio
Empresas
N de
Nunca
Raramente
s vezes
Freqentemente
Sempre
respostas
Alfa
19
0%
0%
32%
21%
47%
Beta
17
0%
6%
12%
18%
65%
Gama
17
6%
6%
12%
12%
71%
Considerando as empresas pesquisadas, o valor fatalismo se manifesta em

71% dos gerentes que acreditam que a empresa que no implantar a ISO 9000
no ser competitiva (Figura 28). No entanto, 77% dos subordinados
consideram que os gerentes no desanimam diante de um impasse, buscando
solues alternativas (Figura 29), o que no valida o grau de fatalismo
demonstrado pelas respostas dos gerentes.
101
Figura 28: Crena de que a empresa que no implantar a ISO 9000 no

ser competitiva
50
46
Percentual
40
D iscordo
30
25
20
13
17
C oncordo
10
0

Graduao
Figura 29: Busca de solues alternativas pelos gerentes

70
60
Percentual
60
50
40
30
19
20
10
0
17
Nunca
raram ente
s vezes
Frequentem ente
sem pre
4
Frequncia
4.5.2.4- Etnocentrismo cultural

Foram efetuadas duas questes para os gerentes para avaliar seu grau de
etnocentrismo cultural (Tabelas 25 e 26). Na empresa Alfa 59% dos gerentes
acreditam que a ISO 9000 aplicvel a qualquer tipo de empresa e 91% no
consideram a ISO um modelo fechado que no admite solues prprias,
102
inibindo a criatividade. Na empresa Beta 72% acreditam que a ISO 9000

aplicvel a qualquer tipo de empresa e 71% no consideram a ISO um modelo
fechado. Na empresa Gama 80% dos gerentes concordam com a aplicao da
ISO 9000 para qualquer tipo de empresa e 100% deles no consideram a ISO
um modelo fechado.
Do ponto de vista dos subordinados, os gerentes so bastante favorveis
implantao do SGQ (Tabela 27). 100% na empresa Alfa, 88% na empresa
Beta e 89% na empresa Gama.
Tabela 25: Grau em que os gerentes acreditam que a ISO aplicvel a

qualquer tipo de empresa
Empresas
N de
Discordo
Discordo
Nem concordo,
Concordo
respostas
totalmente
Alfa
12
0%
17%
25%
42%
17%
Beta
0%
14%
14%
29%
43%
Gama
0%
0%
20%
40%
40%
nem discordo
Concordo
totalmente
Tabela 26: Grau em que os gerentes acreditam que a ISO um modelo

fechado que no admite solues prprias e inibe a criatividade
Empresas
N de
Discordo
Discordo
Nem concordo,
Concordo
respostas
totalmente
Alfa
12
58%
33%
8%
0%
0%
Beta
0%
71%
0%
14%
14%
Gama
80%
20%
0%
0%
0%
nem discordo
Concordo
totalmente
103
Tabela 27: Freqncia com que os subordinados julgam a chefia favorvel

implantao da SGQ
Empresas
N de
Nunca
Raramente
s vezes
Freqentemente
Sempre
respostas
Alfa
19
0%
0%
0%
11%
89%
Beta
17
0%
0%
12%
0%
88%
Gama
17
0%
11%
0%
18%
71%
Na amostra pesquisada, 67% dos gerentes acreditam que a ISO aplicvel a

qualquer tipo de empresa, independentemente da cultura vigente e 88%
afirmam que a ISO 9000 admite solues adequadas a cada empresa e no
inibe a criatividade (Figuras 30 e 31). 92% dos subordinados acreditam que as
chefias so favorveis implantao do Sistema de Gesto da Qualidade
(Figura 32).
Percentual
Figura 30: Crena de que a ISO aplicvel a qualquer tipo de empresa

40
35
30
25
20
15
10
5
0
38
29
21
13
Discordo totalmente
Discordo
Concordo
Concordo totalmente
Graduao
104
Figura 31: Crena de que a ISO um modelo fechado, que no admite

solues prprias e inibe a criatividade
50
46
42
Percentual
40
Discordo totalmente
30
Discordo
20
10
Concordo
Concordo totalmente
0
Graduao
Figura 32: Apoio implantao do SGQ pelas chefias
100
83
Percentual
80
60
40
20
0
Nunca
Raramente
s vezes
Frequentemente
sempre
Frequencia
4.5.3- Contexto organizacional

4.5.3.1- Apoio da Alta Administrao
Na empresa Alfa, pelas entrevistas efetuadas com a Direo da empresa e
com o representante da administrao para estruturao do sistema de gesto
105
da qualidade percebe-se que a Alta Administrao apoia o SGQ, atravs do

fornecimento dos recursos financeiros necessrios, porm no se envolve
diretamente na concepo da padronizao dos processos e elaborao dos
documentos que compem o SGQ. Percebe-se que foi marcante a participao
dos diretores no seminrio organizado para que cada gerente apresentasse o
resultado do seu trabalho de padronizao dos processos.
Algumas frases ouvidas demonstram este fato:
O fato de estarem presentes com a cara na frente porque a coisa para valer.
No incio, a participao da Diretoria foi nula, mas tiveram que se envolver com o
desenvolvimento do item 4.3 (Da NBR ISO 9001/94, que diz que a empresa deve
estabelecer e manter procedimentos documentados para anlise crtica de
contrato e para coordenao dessas atividades).
"Apoiam integralmente, mas no participam diretamente na confeco."
"J seguem a rotina da ISO."
"A Alta Direo apoia as auditorias internas."
"No resistiram formalizao das rotinas."
" A idia de implantar (o SGQ) partiu deles (Diretoria). Demonstram satisfao e
elogiam o SGQ."
"Apoiam em tudo, desde a parte financeira at nas idias."
"Reconhecem que a empresa precisa mudar, renovar. So sempre acessveis".
"Trabalhou na Petrobrs, considerada modelo. Contam casos sobre gesto. O gerente
da qualidade filho do dono."
"Participando de reunies, incentivo direto, investimento em treinamento."
Na empresa Beta, a Direo (Diretor Industrial e Diretor Financeiro) afirma
apoiar o SGQ. Um dos Diretores se mantm mais afastado, mas entusiasta
dos programas da qualidade total. Nas suas palavras, foi ele quem levou a
Fundao Christiano Otoni (hoje, Fundao de Desenvolvimento Gerencial)
para a empresa em 1996. Por motivo de conteno de despesas o Programa
foi interrompido em 1998, retornado em 2001 com a estratgia de implantao
da ISO 9000. Porm, no tem envolvimento com o Programa ISO 9000. O
106
outro Diretor tm um envolvimento maior, participando dos treinamentos

efetuados.
Os gerentes responderam da seguinte forma: "A Diretoria participa em cursos, faz
cobranas, sugestes e envia recortes de jornais, livros". "Ele (um dos diretores)
muito humano, paternalista. A sala (dele) aberta. Participa dos treinamentos."
Atravs de outras entrevistas efetuadas percebe-se que o apoio da Alta
Administrao parcial, principalmente quanto investimentos necessrios
para a implantao do Sistema ISO 9000: "parte sim, parte no. Quando precisa
de investimento, a coisa segura um pouco." Quando um dos diretores foi
entrevistado sobre seu envolvimento com o sistema de gesto da qualidade
respondeu: "Nenhum. Eu trouxe a FDG (Fundao de Desenvolvimento Gerencial).
No tenho tempo. J temos todos os requisitos da ISO 14001. A ISO 9000 demorou
devido conteno de despesas."
Na empresa Gama, pelas entrevistas efetuadas com a Direo da empresa,
com o representante da administrao para estruturao do sistema de gesto
da qualidade, com a Responsvel pela Garantia da Qualidade e com o
Consultor, percebe-se que a Alta Administrao encontra-se dividida no apoio
ao Programa. "Existe boa vontade pelo certificado, o Diretor ... no participa." "O
apoio necessrio que facilitaria o trabalho no estamos tendo. O apoio est em cima da
cobrana."
So dois scios diretores, sendo que um demonstra apoiar o programa, atravs
do fornecimento de recursos financeiros. "A Diretoria apoia financeiramente, mas
no age." ou ainda "Tm (a Diretoria) conscincia da importncia do sistema, mas
no praticam." "Em parte. Um organiza mais, o outro acredita mais no participa."
Segundo
depoimentos,
prpria
Diretoria
burla
os
procedimentos
operacionais e aspectos de segurana. (as vezes uma ordem do Encarregado

contrariada pelo Diretor.)
107
Os Diretores no tm participado de reunies agendadas e no esto

participando do treinamento de desenvolvimento gerencial, ora em curso, como
estratgia para melhorar o clima organizacional.
4.5.3.2- Poder de deciso.
Percebe-se que na empresa Alfa, o processo de tomada de deciso tem
amadurecido, procurando dar mais autonomia aos gerentes. A informalidade
para tomada de decises encarada como facilitador, aumentando a
velocidade de deciso: " rpida porque informal. No h protelao."
A Diretoria considera que o nvel de autonomia vigente bom para a empresa.
As respostas dos entrevistados confirmam esta viso:
"As vezes tomamos deciso sem consultar a Direo"
" Fazemos muita reunio. Tudo discutido."
"O controle de gasto de frota est sendo implantado e o gerente responsvel participa
de tudo. No fao reunies formais, mas vou muito nas reas."
"As corriqueiras (decises) so descentralizadas. As estratgicas envolvem diversos
nveis de superintendncia. Pelo menos o nvel de Superintendncia envolvido."
" rpido o processo decisrio. H autonomia nas decises do dia a dia."
O SGQ foi encarado como facilitador para o processo de tomada de deciso.
Segundo um dos entrevistados a primeira vez que as pessoas foram
chamadas a dar suas opinies.
Existe maior participao nas tomadas de deciso entre Diretoria e nvel de
Superintendncia. Nos outros nveis da estrutura organizacional, o processo
mais centralizado nos Superintendentes.
Na empresa Beta, percebe-se que h centralizao no processo decisrio,
principalmente na rea financeira. Pela informalidade e fcil acesso dos
gerentes ao Diretor ligado rea produtiva, h uma percepo generalizada
108
dos gerentes de que participam das tomadas de deciso envolvendo sua rea
de trabalho. Os gerentes, por sua vez, no se consideram centralizadores.
Algumas frases ilustram este cenrio:
"As pessoas tm autonomia. investimentos so centralizados."
" rpido (tomada de decises), mas poderia ser mais veloz."
"Quando envolve custo demora mais. Os gerentes tm iniciativa."
Na empresa Gama, as decises esto muito centralizadas na Diretoria: "
muito centralizado no Diretor Administrativo." ou "Temos um pouco de autonomia,
mas sempre com aprovao da Direo.". A empresa cresceu muito nos ltimos
anos e a sua administrao no se profissionalizou, havendo pouca autonomia:
"Tudo que acontece vem parar na minha mo (do Diretor). J criei vrios setores." ou
"com a participao de todos, mas a gerencia d a palavra final." Os gerentes no
so proativos e nota-se, s vezes, que decises tomadas so neglicenciadas,
prevalecendo outras decises: O processo lento. Os gerentes no so proativos."
4.5.3.3- Canais de comunicao
Na empresa Alfa, a comunicao predominantemente informal. 43% das
pessoas entrevistadas afirmaram que h problemas no fluxo de informao.
Nem sempre as informaes chegam na hora certa e s vezes so
atropeladas.
Alguns depoimentos ilustram o sistema de comunicao interna:
"Fraca. insuficiente. No conversam muito, em todos os nveis."
"Flue bem. Antes era mais informal."
"Ainda existe desconhecimento de algumas reas e as informaes s vezes so
atropeladas."
"Sim, flui normalmente."
"Quando tem probleminhas entre as reas, chamo os envolvidos e tento resolver."
109
"No. So incompletas. O setor de compras muito sacrificado. As pessoas

normalmente no sabem especificar os materiais."
"De vez em quando tem problemas."
Percebeu-se falta de clareza das pessoas com relao sua posio no
organograma formal existente na empresa.
Na empresa Beta, a comunicao, tambm, predominantemente informal. O
fluxo de informaes considerado por parte da Diretoria deficiente e prioriza
essencialmente os dados necessrios produo. As informaes necessrias
ao
desempenho
das
atividades
chegam
lentamente,
segundo
os
entrevistados eles tm que correr atrs.

Na empresa Gama existe muito rudo no fluxo de informaes, que bastante
informal, como bem, ilustra a frase colhida em dos um dos depoimentos: A
comunicao informal gera falhas. ou As informaes chegam distorcidas. J se
percebe algumas melhorias com a criao do jornal interno e da gesto vista.
Segundo depoimentos, tambm existem fofocas.
O fluxo de informaes de baixo para cima mais fcil do que de cima para
baixo: As coisas acontecem e s depois ficamos sabendo. Ou como expressou um
dos gerentes: As informaes no chegam ou chegam de maneira diferente.
4.5.3.4-Conflitos
No se percebe nenhum foco de conflitos entre as reas da empresa Alfa. Uma
determinada pessoa foi citada como sendo de difcil contato pelo seu rigor com
organizao, porm no segregado.
110
Antigos conflitos existentes entre a rea de suprimentos e industrial no so

mais identificados. Um entrevistado percebe conflitos entre reas pelo medo do
novo.
No foi relatado nenhum tipo de ao formal sendo desenvolvida para
integrao das reas, porm todos foram unnimes em afirmar que aps a
implantao do SGQ, existe maior integrao e esprito de equipe, inclusive
recentemente, foi realizado um treinamento sobre relaes humanas no
trabalho.
O clima geral de bom convvio, conforme ilustra alguns depoimentos:
"No. O problema maior falta de comunicao. J melhorou."
"Sim. Pequenos atritos entre rea industrial e compras."
"No. J teve. Hoje, praticamente acabou."
"Sim, mas no grave."
"Existe um chato em uma rea, mas no segregado. at benfico. usado quando
precisa de organizao."
"Vinha acontecendo, mas hoje melhorou."
"Sim, as pessoas s vezes tm medo do novo."
Na empresa Beta os conflitos foram amenizados a partir de atividades voltadas
para a integrao da equipe, mas, conforme alguns dos entrevistados: "algumas
arestas ficaram, Usinagem e Manuteno." ou "pequenos conflitos com supervisores."
Semanalmente, s 6 feiras, realizado o caf da manh com o Diretor,
Gerentes, Supervisores e alguns funcionrios. Nesta ocasio no permitido
falar sobre assuntos ligados ao trabalho: "Isto ajuda, melhorou o relacionamento."
Foi detectado, tambm, existir conflitos entre a rea comercial e de produo,
porm, encontram-se mais controlados. Segundo um dos Diretores os conflitos
"Foram amenizados a partir do momento que houve integrao da equipe."
111
Na empresa Gama, j se percebe um maior ndice de conflitos entre as reas,

conforme os depoimentos a seguir:
"Muito, principalmente entre os dois Diretores."
Existem reas de conflito, mais com pessoal antigo, resistente mudana."
Sim, no Galpo existem conflitos entre operacional e administrativo."
Tem se conseguido administrar os conflitos, mas est lento."
Na nossa rea existe, mas no todo no."
4.5.3.5- Cumprimento do cronograma

A Direo, na empresa Alfa, no participou da elaborao do cronograma para
certificao na ISO 9002 verso 94, este foi estabelecido entre o consultor e o
Assessor da Qualidade. O processo, na verdade, foi iniciado em 1998 com
outro consultor. O 2 consultor estabeleceu um prazo de 1 ano e 3 meses para
a certificao e, hoje, o programa est com 7 meses de atraso.
Na empresa Beta, a direo no participou da elaborao do cronograma para
certificao na ISO 9001 verso 2000, apenas definiu o prazo final. O
cronograma foi estabelecido pelo consultor. A empresa optou por uma
consultoria mais distncia. Recebem orientao quinzenal de um profissional
que faz mestrado em engenharia de produo pela UFMG e desenvolve seu
trabalho de campo, assessorando na implantao do Sistema ISO 9000 com
orientao do seu professor. Convm ressaltar que este profissional no tinha
agenda disponvel para receber a pesquisadora deste trabalho e, portanto, no
foi possvel coletar sua percepo acerca do contexto organizacional da
empresa.
A pessoa responsvel pela implementao do Programa ainda est sendo
formado e no domina completamente a norma ISO 9001, verso 2000.
Foi constatado que o cronograma est atrasado e os procedimentos j
elaborados no esto implantados.
112
Na empresa Gama, o cronograma foi estabelecido pelo consultor em conjunto

com a Diretoria. Para cada item da Norma NBR ISO 9002:94 tem um
cronograma detalhado de atividades. A previso inicial para a certificao era
julho/2001. Portanto, o prazo previsto no est sendo seguido e no h nova
previso de data.

Este captulo apresentou os dados coletados, procurando evitar qualquer juzo
de valor, apesar de ser natural que o processo perceptivo da pesquisadora
esteja imbricado com a realidade percebida.
Convm ressaltar que durante a coleta dos dados foi sentido, ainda que sem
elementos evidentes, um certo distanciamento dos entrevistados, apesar da
boa vontade de todos em responder aos questionrios e entrevistas. No
momento das entrevistas percebeu-se que as respostas se mantinham em um
nvel superficial, no se abordando por inteiro os aspectos questionados. Este
comportamento
requereu
da
pesquisadora
alguns
desvios
no
roteiro
estruturado, de modo a facilitar a comunicao e extrair o maior nmero

possvel de informaes dos entrevistados.
Foram necessrias, sadas estratgicas no roteiro proposto, a fim de se
complementar as informaes obtidas. de se supor, tambm, que o pouco
contato com a pesquisadora e a colocao de questes envolvendo valores
pessoais pode ter causado inibio ou receio de expor idias vigentes.
H de se levar em conta a afirmativa de Schein (1982) de que qualquer
mensurao em um sistema humano em certa medida uma interveno
nesse sistema (p.187) e, portanto, torna-se difcil isolar os efeitos das
especficas intervenes.
113
A cognio da pesquisadora pode ter colaborado para formar atitudes, ainda

no comportamentalizadas que se refletiram nas respostas dadas. Alis, este
pode ser um tema para trabalhos futuros. Segundo Schein (1982):
"O tipo de pergunta feita, o estmulo a pensar a respeito
do programa, o grau de anonimato dos questionrios, a
troca de informaes... todos esses aspectos,
potencialmente e de formas desconhecidas, influenciam o
grupo examinado" (187).
O prximo captulo procurar responder, luz dos resultados apresentados, as
questes de estudo propostas no captulo 3.
114
5 ANLISE DOS RESULTADOS

Ns no podemos ter medo de errar.
O que ns temos que ter, isto sim, uma grande
humildade no ato da aceitao e correo dos nossos
erros. O erro produto da realizao e a correo do
erro produto da humildade e da inteligncia.
Rolim Adolfo Amaro
5.1- Introduo
Este captulo visa interpretar os resultados obtidos com base no referencial
terico utilizado, e responder s questes de pesquisa formuladas no captulo
3.
Inicialmente ser interpretado o ambiente vigente nas organizaes em estudo,
pois dele podem resultar elementos causais de diversos comportamentos. A
seguir sero sintetizados os valores predominantes da mdia gerncia e seus
comportamentos vigentes, correlacionando-os s variveis contexto e valores.
5.2- Anlise
5.2.1- Variveis organizacionais
O quadro 8, a seguir, sintetiza o ambiente organizacional vigente nas trs
empresas pesquisadas.
O comprometimento da Alta Administrao perceptvel em todas as
empresas pesquisadas, porm em graus diferenciados.
115
A empresa Alfa a que conta com maior envolvimento da direo na

implantao do Programa, seja na disponibilizao de recursos financeiros,
seja pela designao do Superintendente Financeiro e de Mercado Externo,
que filho de um dos scios, para a gesto do programa. Percebeu-se um
maior alinhamento entre as declaraes e o comportamento da Direo
visibilizado pelos empregados. Pelas declaraes dos Superintendentes,
complementando as entrevistas, percebeu-se, tambm que a Direo da
empresa Alfa mais atenta s inovaes tecnolgicas. Esta cultura
progressista pode ter influenciado o resultado encontrado, confirmando a
suposio de Hernandez e Caldas (2001) de que em uma organizao cuja
cultura valoriza a inovao, os seus membros se sintam menos inclinados a
resistir a processos de mudana.
Quadro 8: Sntese do contexto organizacional vigente nas organizaes
em estudo
Contexto
Comprometimento
da
Alfa
Beta
Gama
Considervel
Parcial
Parcial
Informal
Informal
Informal com
Alta Administrao
Comunicao interna
divergncia
Conflitos
Desprezveis
Administrados
Visveis
Processo decisrio
Centralizado
Centralizado
Fortemente
Centralizado
Cronograma
Atrasado
Atrasado
Atrasado
Quanto ao aspecto comunicao interna, unanimemente, o processo informal

e suscetvel rudos e rupturas.
116
Conflitos internos foram percebidos na empresa Gama, com reflexos negativos

na conduo do programa. Nas demais empresas, os conflitos so
administrados e parece no interferir significativamente na gesto do sistema
da Qqlidade.
Em todas as empresas, o processo decisrio centralizador nas atitudes e
comportamentos, a despeito do discurso reforar aes participativas.
O cronograma estabelecido para a certificao ISO 9000 se encontrava
atrasado em todas as empresas e no parecia haver um gerenciamento do
mesmo por parte da direo, apenas cobrana pela data final da certificao.
No foi inteno deste estudo aprofundar esta questo que poderia estar ligada
ao grau de comprometimento ou falta de instrumentos para o gerenciamento.
5.2.2- Variveis individuais
O quadro 9 a seguir sintetiza os resultados encontrados na pesquisa das
variveis individuais, referentes s crenas e valores dos gerentes.
Para a varivel dogmatismo, em todas as empresas os gerentes demonstraram
no rejeitar a crena de que o SGQ aumentar a satisfao dos clientes e trar
benefcios para a empresa. Este panorama no foi totalmente validado pelos
subordinados.
O medo do desconhecido foi percebido, quando os gerentes foram
questionados sobre o receio de executarem atividades diferentes das que tm
costume de fazer, ou de no conseguirem aprender novas tcnicas de
gerenciamento previstas. Ocorre com maior freqncia na empresa Gama. Do
ponto de vista dos subordinados baixa a incidncia do valor medo do
desconhecido entre os gerentes, sendo maior nas empresas Alfa e Gama.
117
Quadro 9: Sntese das variveis individuais encontradas nas

organizaes em estudo
Valores
Alfa
Beta
Gama
Dogmatismo
Fatalismo
(+)indica forte manifestao do valor; () indica fraca manifestao; () indica que a varivel
no foi confirmada.
G= Gerentes e S= Subordinados
Os gerentes demonstraram considervel grau de fatalismo diante da crena de

que, se a empresa no implantar a ISO no ser competitiva. A empresa Gama
foi a que o apresentou em maior grau. Esse quadro, porm, no foi confirmado
pelos subordinados.
A quarta varivel pesquisada etnocentrismo cultural - aparece em pequena
escala nas empresas Alfa e Beta e no aparece na empresa Gama. As
respostas dos subordinados tendem a confirmar que os gerentes apresentam
baixa tendncia ao etnocentrismo cultural, ou seja no vem a ISO como um
modelo fechado, no aplicvel a culturas diferentes.
5.2.3- Comportamentos resistentes
O quadro 10 a seguir apresenta a intensidade com que os comportamentos
considerados resistentes se manifestaram a partir da pesquisa efetuada com
gerentes e subordinados.
118
Quadro 10: Sntese dos comportamentos encontrados nas organizaes

em estudo
Comportamento
Alfa
Beta
Gama
Procrastinao
Retraimento pessoal
Inrcia
Indiferena
Fazer somente o que for
ordenado
Concorda, mas no faz
(+)indica forte manifestao do valor; () indica fraca manifestao; () indica que a varivel
no foi confirmada.
G= Gerentes e S= Subordinados
Concluiu-se que procrastinao se manifesta na empresa Alfa, pelo adiamento

de reunies (90%); na empresa Beta pelo adiamento de reunies (71%) e no
cumprimento de prazos para tarefas combinadas (28%) e na empresa Gama se
manifesta nos dois tipos de comportamentos (80% e 40% respectivamente).
A manifestao do comportamento de procrastinao confirmado pelos
subordinados, ao afirmarem que "raramente" e s vezes ou sempre
interrompem as tarefas da ISO 9000 por orientao do gerente, porm com
menor intensidade do que pelos gerentes. Na empresa Alfa, o percentual foi
47%, na empresa Beta 30% e na empresa Gama 36%.
119
A procrastinao pode ser explicada pelo medo do desconhecido presente

como valor. Quanto maior o risco percebido, maior a insegurana gerada, o
que implica em maior resistncia. A empresa Gama, cujos gerentes se
mostraram com mais medo do desconhecido a que est com mais
"problemas" na conduo do sistema de gesto da qualidade.
Os subordinados podem no ter sustentado este fato, pela alta taxa de
crescimento da empresa nos ltimos anos e investimentos tecnolgicos que
esto sendo realizados, fazendo transparecer um perfil de empreendedorismo
e camuflando as angustias da mudana.
Acredita-se, tambm, que o medo do desconhecido presente nas 3 empresas
possa ser um fator causal do comportamento de procrastinao desde que
associado ao contexto organizacional de pouco envolvimento da direo,
problemas de comunicao e existncia de conflitos. O que tambm justifica a
posio da empresa Gama. Quando o ambiente cria ou estimula novas
experincias sem punir os possveis erros ou quando o clima reinante de
transparncia, o medo do desconhecido no constitui fator paralisante.
Segundo Hernandez e Caldas (2000), "os seres humanos anseiam por
mudana, e tal necessidade comumente sobrepe ao medo do desconhecido"
(p.35).
O comportamento retraimento pessoal se manifesta nas trs empresas com
pouca intensidade. Os gerentes se consideram pouco retrados, apresentando
sugestes para os procedimentos do programa ISO 9000 ou falando dos
benefcios da ISO para seus subordinados.
Este panorama confirmado pelos subordinados. A empresa Alfa demonstrou
ter os gerentes menos retrados, em funo, talvez, de que o apoio da alta
direo tenha influenciado a percepo individual, diminuindo os conflitos
individuais e proporcionando segurana.
120
Alm disso, no sendo dogmticos, os gerentes parecem acreditar nos

princpios explcitos da Norma NBR ISO 9001:2000, falando com desenvoltura
que o sistema de gesto da qualidade aumentar a satisfao dos clientes e
tornar a empresa mais competitiva.
A inrcia s se manifesta na empresa Beta (17%), mesmo assim com baixa
intensidade. Porm, os subordinados demonstraram no participar de reunies
promovidas pelas chefias para falar sobre o SGQ (68% na empresa Alfa, 65%
na empresa Beta e 82% na empresa Gama).
Esta situao pode ser interpretada como um anseio dos funcionrios em
participar de reunies com os gerentes. O excesso de informalidade nas
comunicaes corrobora esta interpretao, pois os funcionrios passam a se
ressentir de um meio formal para expor suas idias, vontades e obter mais
segurana.
Enfim, a posio dos subordinados pode, no necessariamente, estar se
contrapondo posio dos gerentes, de que a inrcia no se configura um
comportamento de resistncia na amostra pesquisada.
O comportamento de indiferena segundo Judson (1980), geralmente
manifestado quando as pessoas no so suficientemente envolvidas no
processo de mudana. Como este comportamento apareceu com mais
intensidade na empresa Gama e como somente nesta, houve maior incidncia
de subordinados (18%) afirmando que receberam orientao para no
participar de reunies do SGQ, somando-se ao fato de que seus gerentes so
os que menos apresentaram sugestes para os procedimentos da ISO 9000, a
atitude de indiferena foi consistente e suportou a teoria.
O quinto comportamento com o qual este estudo se preocupou foi a resistncia
passiva de "fazer somente o que for ordenado". Ele se manifestou na trs
empresas, aparecendo com menos intensidade na empresa Alfa e maior
121
intensidade na empresa Gama. Este quadro pode ser justificado pelo ambiente
sem conflitos e com o comprometimento da direo, estimulando a proatividade
dos gerentes, entendida como a iniciativa para solicitar alteraes nos
procedimentos quando estes se mostrarem inadequados ou ineficazes, e, no
simplesmente cumprir o que est escrito ("ordenado").
Alis, este tipo de comportamento que contribuir com o processo de
melhorias advindo das inovaes e da criatividade surgida pela prtica dos
padres estabelecidos.
Comparando o comportamento de "fazer somente o que for ordenado" com o
de retraimento pessoal, percebe-se uma incoerncia. Ao mesmo tempo que os
gerentes afirmam que contribuem com sugestes para os procedimentos da
ISO, h um indcio nas empresas Beta e Gama de que no iro colaborar com
suas revises e aprimoramento, iro cumprir apenas o que estiver escrito. Este
fato, pode ser investigado em futuras pesquisas, analisando a participao dos
gerentes aps a certificao da empresa.
O comportamento concorda, mas no faz, denominado resistncia branca
neste estudo mostrou-se presente nas empresas Beta e Gama; com mais
intensidade nesta ltima, e foi confirmado pelos subordinados. Nota-se
coerncia deste comportamento com a manifestao do comportamento de
inrcia nas empresas Alfa e Beta. Na empresa Gama, apesar de se
considerarem proativos, os gerentes no executam o que foi combinado, talvez
pelos conflitos existentes e as divergncias na comunicao interna.

Constatou-se que dos comportamentos de resistncia referenciados no modelo
de pesquisa, apenas inrcia no foi identificado nas empresas Alfa e Gama e o
comportamento tipo "concorda, mas no faz" no foi evidenciado na empresa
122
Alfa. Constatou-se, tambm que a empresa Alfa foi a que apresentou menor
incidncia de comportamentos resistentes, explicado talvez, pelo contexto
organizacional com considervel comprometimento da Alta Direo e
praticamente inexistncia de conflitos internos. Este resultado confirma a teoria
de Hernandez e Caldas (2001) de que em uma organizao onde existe
conflito de interesses entre determinados grupos de se esperar que os
membros desses grupos estejam mais inclinados a resistir s mudanas
propostas.
Considerando tambm que o dogmatismo no foi evidenciado como valor dos
gerentes, sua ausncia pode, tambm, ter contribudo para a menor freqncia
de comportamentos resistentes na empresa Alfa. Segundo os autores
Hernandez e Caldas (2001) o conservadorismo pode levar a comportamentos
mais resistentes.
No obstante as restries na coleta de dados enunciadas no captulo anterior
e a limitao do tamanho da amostra desta pesquisa, foi possvel perceber
uma influncia do contexto organizacional nos comportamentos de resistncia.
Esta influncia mais marcante quanto proatividade da direo, a existncia
de conflitos e as deficincias na comunicao interna.
Com relao aos valores individuais, no foi possvel estabelecer uma relao
direta entre o nmero de variveis individuais identificadas com um maior ou
menor grau de manifestao resistente. No entanto, os gerentes que
demonstraram maior medo do desconhecido foram os que evidenciaram maior
nmero de comportamentos resistentes, o que confirma a teoria sobre
mudanas.
H que considerar, tambm, que os valores apresentados podem ter sofrido
influncias dos vieses do instrumento desenvolvido para coleta de dados
camuflando, assim, a realidade percebida e restringindo as concluses desta
pesquisa.
123
6- CONCLUSO
Transformar mudar e preservar, saber adaptar-se a
novas
conquistas,
sem
dispensar,
no
progresso
econmico e tecnolgico, os valores da dignidade

humana e da justia social.
Paulo Roberto Motta
6.1- Introduo
Este captulo sintetiza as concluses desta pesquisa, verifica o atingimento dos
objetivos propostos no captulo 1 e oferece sugestes para trabalhos futuros.
Esta dissertao teve como objetivo investigar os valores individuais e o
contexto organizacional em empresas implantando a ISO 9000, bem como
identificar comportamentos de resistncia mudana associados a estas
variveis.
Visando cumprir o objetivo proposto, trabalhou-se com as variveis
dogmatismo, medo do desconhecido, fatalismo e etnocentrismo cultural e com
as manifestaes de procrastinao, retraimento pessoal, inrcia, indiferena,
"fazer somente o que for ordenado", "concorda, mas no faz". O contexto
organizacional foi investigado atravs dos seguintes fatores: comprometimento
da Alta Direo, comunicao interna, conflitos, processo decisrio e
cronograma estabelecido.
Quanto ao objetivo especfico de efetuar uma reviso bibliogrfica referente a
resistncia
mudana,
considera-se
plenamente
atendido,
uma
vez
124
que o estudo terico acerca do tema trouxe um arcabouo que norteou e

facilitou o delineamento da pesquisa.
Na tentativa de cumprir o objetivo especfico de definir critrios e sistemtica
para analisar a resistncia mudana da mdia gerncia, foi desenvolvido um
instrumento de pesquisa atravs de questionrios fechados e entrevistas semiestruturadas que permitiram extrair informaes e atingir os objetivos
propostos. Percebe-se, porm, que o instrumento requer melhorias no seu
contedo, no sentido de integrar melhor as perguntas relativas aos gerentes e
aos subordinados. As perguntas no questionrio necessitam ser revistas para
possibilitar uma nica interpretao e evitar respostas defensivas, encobrindo a
real percepo acerca do fato.
Do ponto de vista dos gerentes, os comportamentos procrastinao,
retraimento pessoal, indiferena e fazer somente o que for ordenado foram
identificados em todas as empresas. Considerando tambm a opinio dos
subordinados, h manifestaes dos comportamentos selecionados em todas
as empresas. Inrcia no foi identificado na empresa Beta e Gama,
considerando o ponto de vista dos gerentes. Concorda, mas no faz no foi
identificado na empresa Alfa, ainda considerando os gerentes. Conclui-se,
portanto, que o objetivo de identificar se os comportamentos de resistncia
mudana indicados para este estudo ocorrem na mdia gerncia foi
plenamente atendido.
6.2- Concluses
A partir dos resultados apresentados nos captulos 4 e 5, algumas concluses
e anlises podem ser traadas, procurando identificar as causas dos
comportamentos apresentados luz do binmio valores individuais e contexto
organizacional.
125
Conclui-se que, dentre os valores selecionados para estudo, medo do

desconhecido, fatalismo e etnocentrismo cultural esto presentes nas
empresas pesquisadas. Dogmatismo no foi
confirmado como valor dos
gerentes em todas as empresas e etnocentrismo cultural no foi confirmado na

Empresa Gama, considerando a opinio dos gerentes.
Apesar do medo do desconhecido estar presente, o fato dos gerentes serem
fatalistas ( no adianta resistir porque a chegada da ISO algo irrevogvel,
fatal) pode explicar o fato de no serem dogmticos, conservadores.
O excesso de informalidade nas comunicaes, decises tomadas de maneira
informal, porm centralizadas, aliado ao medo do desconhecido pode explicar o
comportamento de procrastinao manifestado com intensidade em todas as
empresas.
Parece
haver
maior
ligao
do
contexto
organizacional
com
os
comportamentos manifestados. Comunicao informal, existncia de conflitos e

processo decisrio centralizado podem ter contribudo fortemente para os
comportamentos vigentes.
O medo do desconhecido e o fatalismo podem ter gerado angstias que
criaram
mecanismos
de
defesa,
justificando
comportamento
de
procrastinao. Este fato suporta a afirmativa de Pereira (1999) de que

descongelar padres antigos e arraigados muito difcil e gera insegurana;
sendo esta mais uma razo porque resistimos s mudanas e, s vezes, o
fazemos bloqueando inconscientemente as decises.
Conforme a teoria, desde a primeira fase do processo de mudana, que de
sensao, onde se tem a notcia da proposta de mudana, passando pela
segunda fase que de coleta de informaes, o processo de comunicao
interna fundamental para a formao de atitudes propcias mudana e para
o descongelamento de padres antigos.
126
Um clima organizacional, sem conflitos prejudiciais, com um processo de

comunicao minimamente estruturado, aliado ao comprometimento da
direo, cria condies favorveis ao processo de mudana.
Constatou-se, em todas as empresas, que o cronograma estabelecido sofreu
atrasos, porm a pesquisa no traz elementos para vincular esse atraso
comportamentos de resistncia mudana.
No obstante as restries da coleta de dados, citada no captulo 4, quanto a
forma abrupta de interveno do pesquisador no ambiente organizacional e a
limitao do tamanho da amostra dificultarem a generalizao dos dados
encontrados, concluses podem ser traadas.
A pesquisa traz elementos que confirmam a teoria, indicando no ser possvel
uma prescrio genrica de aes para minimizar ou eliminar comportamentos
resistentes, pois se trata de um processo nico e especfico de cada pessoa e
de cada contexto organizacional. No entanto, parece vivel atuar no contexto
organizacional de modo a facilitar o processo de comunicao interna,
administrar
os
conflitos
internos
obter
maior
envolvimento
comprometimento da Alta Administrao.

Isto parece lgico, pois a adoo da ISO como instrumento de mudana
envolve e requer a vontade da Alta Administrao mesmo que, no incio, esteja
pouco esclarecida sobre a extenso da mudana possvel e provvel.
possvel promover mudanas atravs da ISO 9000, mas elas s sero
provveis com o comprometimento e vontade.
Considerando a experincia profissional da pesquisadora como consultora
organizacional e o embasamento terico e prtico adquirido com este trabalho,
pode-se afirmar que a resistncia mudana um fenmeno muito comum e
desconsiderado pelos dirigentes. Estes, insistem em iniciarem e reiniciarem
127
programas de mudana sem envolver as pessoas atingidas, ou neglicenciando

o processo de comunicao interna.
A forma como as pessoas so comunicadas da deciso de mudar ou de rever
rotinas que podem levar mudanas crucial para a formao da sua
percepo a cerca da mudana, levando a comportamentos de aceitao ou de
rejeio.
Parece lcito afirmar que o acesso a informaes gera o desejo de fazer
diferente e melhor, e, portanto os agentes de mudana, sejam dirigentes,
gerentes ou consultores externos, devem se comunicar, explicar, perguntar,
responder e, sobretudo, ouvir e demonstrar sinceridade e transparncia.
Conforme afirma Motta (1998), "sabendo mais e melhor, as pessoas
estabelecero novas relaes e despertaro para novas formas de decidir e
agir" (p.217).
6.3- Sugestes para trabalhos futuros
Esta pesquisa no objetivou explicar o intricado processo de resistncia
mudana ou tirar concluses definitivas acerca de um tema to complexo.
Assim, outros estudos devero dar continuidade a esta pesquisa, procurando
ampliar o nvel de conhecimento que este assunto requer, alm de enriquecer o
campo da psicologia organizacional.
Para
trabalhos
futuros
sugere-se
um
estudo
multicaso,
comparando
organizaes, desde o incio do processo de implantao do SGQ. Sugere-se

tambm o desenvolvimento de um instrumento estatstico que permita
comparar as variveis individuais e organizacionais com os comportamentos de
resistncia.
Prope-se a seguir algumas questes e idias para trabalhos futuros:
128
Desenvolver uma metodologia de interveno no contexto organizacional de

modo a diminuir o grau de resistncia dos funcionrios a um determinado
processo de mudana;
Estudar o grau de influncia que o processo de comunicao interna nas

empresas tem sobre a resistncia mudana;
Estudar a relao entre o nvel de participao dos funcionrios no

processo de mudana e o grau de resistncia mudana;
Estudar o grau de influncia da metodologia de implantao da NBR ISO

9000 sobre os comportamentos de resistncia mudana.
129
7- ANEXOS
130
ANEXO 1
Belo Horizonte, 24 de setembro de 2001
Prezado Senhor,
Estou realizando o curso de mestrado em psicologia organizacional pela
Universidade Federal de Santa Catarina e conforme contatos mantidos com
esta empresa estou desenvolvendo aqui meu trabalho prtico .
Neste sentido, necessito de sua contribuio para fornecer as informaes
solicitadas a seguir.
Esclareo que opcional se identificar e que os dados sero totalmente
sigilosos. Alm disso, os dados aqui coletados s tero efeito para esta
pesquisa, no implicando em qualquer anlise e tomada de deciso respeito
dos mesmos por parte da organizao.
Certa de contar com sua valiosa colaborao,
Atenciosamente,
Gisela Garcia Moura
131
ANEXO 2
QUESTIONRIO 1
As questes a seguir visam avaliar o comportamento das pessoas diante da implantao
da NBR ISO 9000. Por favor, escolha apenas uma das opes que melhor retrate seu
comportamento.
1) Tenho tido necessidade de adiar reunies previstas para a elaborao dos
procedimentos necessrios certificao ISO 9000
a) nunca
b) raramente
c) s vezes
d) freqentemente
e) sempre
2) Cumpro os prazos combinados para entrega das minhas tarefas combinadas
com o Gerente da Qualidade ou com o consultor que est orientando a

implantao do Sistema
a) nunca
b) raramente
c) s vezes
d) freqentemente
e) sempre
3)Costumo dar sugestes para estruturao dos procedimentos do sistema ISO
9000
a) nunca
b) raramente
c) s vezes
d) freqentemente
e) sempre
4) As informaes que recebo sobre o programa ISO 9000, rotineiramente,
repasso aos meus funcionrios
a) nunca
b) raramente
c) s vezes
d) freqentemente
e)sempre
5) Sinto que o Programa ISO e a certificao so objetivos apenas da Alta
Direo
a) nunca
b) raramente
c) s vezes
d) freqentemente
e) sempre
132
6)Sinto que tenho muito pouco a contribuir com a certificao ISO

a) nunca
b) raramente
c) s vezes
d) freqentemente
e) sempre
7)Tenho me esforado alm do que normalmente esperado de mim, a fim de
ajudar esta empresa a ter sucesso na implantao da ISO 9000
a) nunca
b) raramente
c) s vezes
d) freqentemente
e) sempre
8)costumo combinar tarefas com o Gerente da Qualidade, sabendo que no
poderei cumpri-las
a) nunca
b) raramente
c) s vezes
d) freqentemente
e) sempre
9) J executei aes sabendo que estava contrariando as diretrizes previstas
em documentos do sistema de gesto da qualidade
a) nunca
b) raramente
c) s vezes
d) freqentemente
e) sempre
133
QUESTIONRIO 2
Uma srie de sentenas listada a seguir para representar possveis sentimentos que as
pessoas possam ter diante da implantao de um programa de gesto baseado na NBR
ISO 9000. Com respeito as seus sentimentos e atitudes durante o projeto ISO 9000 nesta
empresa, for favor indique o grau em que concorda ou discorda com cada sentena,
assinalando uma das 5 alternativas abaixo:
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
discordomente
total
discordo
nem concord
, nemodiscordo
concordo
concordomente
total
1)Acredito que o SGQ aumentar a satisfao dos clientes e trar benefcios para a empresa
1) Com a implantao do Sistema de Gesto da Qualidade tenho receio de perder conquistas

2) Com a implantao do Sistema de Gesto da Qualidade receio ter que executar atividades
diferentes das que tenho costume de fazer
4)Tenho receio de no aprender a tempo novas tcnicas de gerenciamento de processo

previstas no Sistema de Gesto da Qualidade?
5)Acredito que a empresa que no implantar a ISO 9000 no ser competitiva
6)Acredito que a ISO 9000 aplicvel realidade de qualquer tipo de empresa
7)A ISO um modelo fechado que no admite solues prprias e inibe a criatividade
134
QUESTIONRIO 3
Prezado Senhor,
Gostaria de contar com sua colaborao no sentido de responder as questes a seguir e
assim, contribuir com a minha pesquisa de mestrado na Universidade Federal de Santa
Catarina.
Atenciosamente
Gisela Garcia Moura
Belo Horizonte, 10 de setembro de 2001
---------------------------------------------------------------------------------------------------------Assinale apenas uma opo
Obs: Sistema de Gesto da Qualidade = SGQ
I Comportamento
Nunca
Raramente
s vezes
freqentemente sempre
1-Voc participa de reunies

com seu gerente para falar
sobre o SGQ?
2- Com que freqncia seu

gerente fala dos benefcios
do SGQ?
3- O seu gerente fala para

voc no participar de
reunies do SGQ?
4- Com que freqncia voc

foi solicitado a dar sugestes
nos procedimentos do SGQ?
5- Voc sente estimulado

pelo seu chefe a cumprir os
procedimentos do SGQ?
6)Quando
voc
est
dedicando parte do seu
tempo
s
tarefas
do
Programa ISO 9000, seu
gerente pede para priorizar
outra atividade?
7)Voc se sente estimulado

pelo
seu
gerente
a
desempenhar outras tarefas
alm daquelas previstas para
seu cargo?
135
II. Valores
Nunca
Raramente s vezes
freqentemente
sempre
1-Voc acha que seu chefe

aceita ou incentiva novas
idias?
2- Voc acha que seu

chefe assume o risco de
colocar em operao novos
procedimentos de trabalho?
3- Diante de um impasse,
voc acredita que seu
chefe tende a buscar
solues alternativas no
desanimando diante do
desafio?
4-Seu chefe demonstra ser

favorvel a implantao do
SGQ?
136
ANEXO 3
Entrevista com os Gerentes
Nome:_______________________________________________________________
rea: ________________________________________________________________
Data: ___/___/___
1) Voc considera que o Sistema de Gesto da Qualidade tem apoio da Alta Direo?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2) A Alta Direo age dando o exemplo na implantao do Sistema de Gesto da
Qualidade?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3) Voc participa das tomadas de deciso, envolvendo sua rea de trabalho?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4)Qual o processo de tomada de deciso em sua rea?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------5)Na sua viso estimulado o trabalho em equipe na empresa?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6)Voc identifica algum foco de conflito entre reas?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------7)Existem aes sendo desenvolvidas em seu setor para integrao com outras
reas?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------8) As informaes que voc recebe so suficientes para desempenhar sua funo?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------9) Como voc repassa aos seus subordinados as informaes necessrias
execuo das atividades, bem como as polticas da empresa?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
137
Entrevista com a Alta Direo

Nome:__________________________________________________________
rea: __________________________________________________________
Data: ___/___/___
1) Qual o seu envolvimento com o Sistema de Gesto da Qualidade?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2) Como se d o processo de tomada de decises na empresa?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4)As decises so tomadas rapidamente, levando em considerao uma ampla variedade de
sugestes?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4)Como se d o fluxo de informaes? formalidade X informalidade
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------5) Como os conflitos internos so administrados? Com qual intensidade eles so explicitados?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6)o cronograma previsto para implantao do SGQ est sendo cumprido? Como ele vem sendo
gerenciado?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
138
Entrevista com o Consultor

Nome:___________________________________ Data: ___/___/___
1) Qual a sua percepo sobre o processo de tomada de deciso na
empresa?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2)O que voc tem a dizer sobre a velocidade para tomada de deciso?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3)Qual a sua percepo sobre o sistema de comunicao interna na
organizao?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4)Voc percebe reas de conflitos dentro da organizao?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------5)A Alta Direo se mostra comprometida com o Programa? Voc pode dar
exemplos?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6)Qual o grau de proatividade dos gerentes?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------7)As tarefas deixadas com os gerentes so cumpridas dentro dos prazos
acordados?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------8)Como est a evoluo do cronograma previsto?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------9)Como foi definido o cronograma? Houve participao?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
139
ANEXO 4
Orga nog rama Em presa Al fa
S ecretaria
Diretoria
Diretor Adm. e
Mercado Externo
A ss. Mercado
Ext errno
Sup. Mercado
Externo
Ger. Mercad o
Extern o
Ass. Rec.
Florestais
S up. Admini st rativo
Setor Segurana
Trabalho
Ger. Doc. Reg.
Normas
Dir. Industrial e
M ercado Interno
Ass. Qualidade
Ass. Financeiro
Ger. Recursos
Florestais
Sup. Industrial
Ger. Laboratrio
Industrial
Ger. Sup rim en tos

Carvo
Sup. Com ercial
S up. Financeiro
Ger. Laboratrio
Central
Ger. I ndust rial
Chefe Tesouraria
Ger.
S uprimentos
Contab. Geral
Ger. RH
Chefe Estoque
Carvo
Chefe Manuteno
Indust rial
Chefe Manuteno
Civil
E ncarregado
Turno
Chefe
A lmoxarifado
Ger.
Expedio
Chefe Prio
Gusa
Chefe Tratamento
Ger.
Transportes
Chefe Ptio
Minri os
Chef e Oficina
Mecnica
Desenvolvimento
P rojetos
140
ANEXO 5
Organograma Empresa Beta

Diretor Financeiro
Diretor Industrial
Cobrana
Financeiro
Contabilidade
Jurdico
Cantina
Consultores
Manuteno e
Desenvolvimento
Compras/
Almoxarifado
Custos
Faturamento
Informtica
Segurana do
Trabalho
Transportes
Pessoal
Garantia da Qualidade
Vendas
Produo
Engenharia Industrial
e Desenvolvimento
Ambiental
PCP
Acabamento
Assistncia
Tcnica
Projetos
Modelagem
Moldagem
Usinagem e
Ferramentaria
Construo
Civil
Fechamento
Laboratrio
Expedio
Fuso
Desmoldagem
Processos
Tratamento
Trmico
141
ANEXO 6
Organograma Empresa Gama
Diretor Executivo
Presidente
Diretor
Administrativo e de
Negcios
Gerente
Planejamento e
Controle
Gerente
Administrativo
Diretor Operaes
Gerente
Comercial
Gerente de Operaes
Planejamento
Recursos
Humanos
Vendas
Movimentao de
Cargas
Faturamento
Pessoal e
Servios Gerais
Marketing
Compras
Finanas
Armazenamento e
Controle de
Materiais
Trfego e Manuteno
Contabilidade
e Custos
Garantia
da Qualidade
Inspeo de
Equipamentos
142
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Akjehaka

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Universidade Federal de Santa Catarina

COMPORTAMENTOS DE RESISTNCIA MUDANA

Universidade Federal de Santa Catarina

COMPORTAMENTOS DE RESISTNCIA MUDANA

Gisela Garcia Moura

Dissertao apresentada ao Programa de

Produo da Universidade Federal de

COMPORTAMENTOS DE RESISTNCIA MUDANA DA

Esta dissertao foi julgada e aprovada para a obteno do ttulo de

Florianpolis, 21 de maro de 2002

Prof. Gregorio Jean Varvakis Rados, Dr

Prof. David Ferreira Bomfin, Ph.D

Prof. Kleber Prado Filho, Dr.

MOURA, Gisela Garcia

1.2.2 Objetivos especficos.......................................................................... 6

2 REVISO DA LITERATURA E FUNDAMENTOS TERICOS................. 10

4.5.3.2 Poder de deciso............................................................................. 107

Figura 1: Organizao como sistema scio-tcnico aberto......................

Figura 2: O resultado de pesquisa em empresas certificadas para a

Quadro 1: Problemas humanos confrontados pelas organizaes 14

Tabela 1: Freqncia com que os gerentes adiam reunies previstas para

Os comportamentos de resistncia mudana da mdia gerncia foram

Foram pesquisadas duas empresas industriais e uma de prestao de servios,

Os resultados obtidos confirmaram as teorias encontradas sobre o fenmeno

individualizado, dependendo fortemente dos valores individuais e do contexto

Palavras chave: resistncia mudana, valores, contexto organizacional, ISO

Key words: resistance to change, values, organizational context, ISO 9000,

costumassem mudar esporadicamente quando necessidades reais e urgentes

gerenciais, ou em termos do comportamento dos gerentes. Esta ltima, a

ostensivamente contra as mudanas, ou praticam a

orientadas para o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes.

aumentando continuamente a satisfao destes. Pereira (1999), afirma que a

Efetuar reviso bibliogrfica referente a resistncia mudana;

Definir critrios e sistemtica para analisar a resistncia mudana da

Identificar se os comportamentos de resistncia mudana indicados para

Analisar as possveis causas desses comportamentos luz do binmio

Identificar os impactos no cronograma previsto para implantao do

Discutir os resultados encontrados e apresentar sugestes para trabalhos

sistemas de gesto da qualidade, e, potencializando os aspectos positivos da

crescimento na adoo do modelo ISO de gesto da qualidade pelas

voltados para a qualidade (NBR ISO

2. REVISO DA LITERATURA E FUNDAMENTOS TERICOS

2.1- Abordagens sobre mudana organizacional

A mudana das pessoas consiste na preparao do indivduo para o choque

querem controlar a mudana dentro dos limites de sua rea de ao. So os

inesperados e aproveitar oportunidades imprevistas e, finalmente,

agregar valor ao trabalho, para que a organizao adquira vantagem

gesto do conhecimento, comparao com as melhores

comunicadas na organizao (p.5).

organizacional como aes iniciadas para equilibrar as diferenas entre a

Quadro 1- Problemas humanos confrontados pelas organizaes

Fonte: Bennis (1976, p.363).

Diferentemente dos autores j citados, Lobos (1979) conceitua mudana

Quadro 2: Carter Organizacional

ALTA, ESTVEL E FORMAL

Fonte: Burns e Stalker apud Lobos, 1979. p.361

Esta idia contraposta com o conceito de autopoiesis, desenvolvido pelos

Para Morgan (1996):

projees das suas prprias identidades ou auto-imagem.

determinante do sucesso/insucesso da mudana. (Nogueira, 1991. p.37).

Quadro 3: variveis de mudana

2.2- A Norma ISO como proposta de mudana

ISO International organization for standartization

O Brasil, no cenrio da Amrica Latina , sem dvida, o pas que mais se