Plano Internaci Calçado PDF

Internacionalizao
Guia do
Empresrio
por
Centro
Tecnolgico
do Calado
de Portugal
#3
2 3 #3 Internacionalizao Guia do Empresrio . CTCP #3 Internacionalizao Guia do Empresrio . CTCP
Indice
Introduo

Internacionalizao
O que internacionalizar?
Porqu internacionalizar?
O Plano de Internacionalizao passo-a-passo
Motivaes e Objectivos da Empresa
Mercado(s) Seleccionado(s)
Anlise PESTA
Produtos e Concorrncia
Anlise SWOT
Estratgia e Forma de Internacionalizao
Riscos Previsveis
Recursos Necessrios e Viabilidade do Projecto
Plano de Aces e sua Calendarizao
Mapas de Controlo
Concluso
Bibliografia
Anexos
Plano de internacionalizao em 10 passos
Mapas de Controlo
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Introduo
Internacionalizar significa fazer negcios nos mercados internacio-
nais.
As principais formas de internacionalizao processam-se atravs
dos seguintes mecanismos, apresentados de acordo com uma es-
cala crescente de complexidade e necessidade de recursos: a ex-
portao directa ou indirecta, o licenciamento de marcas ou pro-
dutos, o franchising, a joint-venture, as alianas estratgicas com
empresas estrangeiras e o investimento directo no estrangeiro.
A fileira portuguesa de calado exporta mais de 90% da sua produ-
o para os mercados externos, sendo uma das actividades econ-
micas mais internacionalizadas. Ser justificvel continuar a falar
em internacionalizao na fileira do calado?
Entendemos que o tema continua actual e a precisar de aprofun-
damentos no futuro. Porque, se verdade que a generalidade das
empresas portuguesas de calado j fazem negcios nos mercados
internacionais, so ainda reduzidas as formas de internacionaliza-
o mais complexas, apesar da evoluo dos ltimos anos.
O Guia Prtico de Internacionalizao pretende clarificar as diver-
sas formas de internacionalizao e apoiar as empresas na defini-
o e implementao de planos de internacionalizao de sucesso.
CTCP, S. Joo de Madeira, Outubro 2010
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8 #3 Internacionalizao Guia do Empresrio . CTCP
Numa abordagem simplista e prtica,
podemos dizer que internacionalizar
significa avanar para os mercados in-
ternacionais e a fazer negcio.
No entanto essa abordagem aos mer-
cados externos, para ser bem sucedida,
exige, por parte da empresa, alguns cui-
dados. O quadro seguinte permite que
o empresrio faa uma avaliao bre-
ve do potencial que a sua empresa ou
negcio possuem para vingar num pro-
cesso de internacionalizao e aponta
os principais requisitos que a empresa
deve cumprir para conseguir trabalhar
no mercado internacional.
Numa rpida anlise do quadro acima
exposto, verifica-se que os 3 principais
critrios que contribuem para o suces-
so de qualquer empresa em projectos
de internacionalizao so a forte mo-
tivao do prprio empresrio, os meios
humanos e materiais correctamente
organizados e ainda a solidez financeira
da empresa.
O envolvimento do empresrio permiti-
r a rpida tomada de decises e a mo-
tivao de toda a equipa.
Os meios e a sua organizao so fun-
damentais para que o processo arran-
que e se desenvolva de forma estru-
turada para, a seu tempo, produzir
resultados.
A solidez financeira, que inclui o acesso
ao crdito, importante porque qual-
quer processo de internacionalizao
exige investimento inicial e lento a
produzir resultados.
A empresa dever ser capaz de supor-
tar vrios meses de investimento, em
desenvolvimento e/ou adequao de
produtos, contratao de equipas co-
merciais qualificadas, viagens aos mer-
cados para expor os produtos em feiras
e visitar clientes, na maioria das vezes
sem conseguir resultados imediatos.
Critrio Decisivo para a Internacionalizao Ponderao
Motivao do Empresrio 35%
Estrutura Organizativa da Empresa 30%
Solidez Financeira da Empresa 20%
Pretenses de Evoluo da Empresa no
Processo de Internacionalizao
10%
Experincias Anteriores, Contactos Prvios, Intenes 5%
O que internacionalizar?
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O conceito de mercado est intima-
mente ligado a pessoas. Em ltima an-
lise, mercados so pessoas. Este indica-
dor demogrfico, juntamente com outras
variveis como o poder de compra e a
apetncia ou necessidade dessas pesso-
as para o produto em questo, permitem
que qualquer empresa possa medir o in-
teresse que tem para si, um determinado
mercado.
E ao compararmos a populao do nosso
mercado interno com a de alguns merca-
dos estrangeiros, rapidamente percebe-
mos porque to importante para qual-
quer empresa portuguesa vender nos
mercados internacionais. Como j ficou
dito, a populao, por si s, no chegar
para afirmar a dimenso e interesse de
um mercado, mas sem dvida o primei-
ro indicador de relevo.
Se Portugal tivesse um Mercado Inter-
no com a dimenso do mercado alemo,
seguramente que grande parte das PMEs
portuguesas no necessitaria de expor-
tar e venderia apenas a clientes do seu
pas.
As nossas empresas precisam de traba-
lhar l fora essencialmente para pode-
rem aumentar vendas, desenvolver o seu
negcio e conseguir crescer de forma
sustentada.
E como se devem organizar essas em-
presas para trabalhar com os mercados
internacionais?
No existem frmulas mgicas que ga-
rantam o sucesso nos negcios. Este de-
pende tambm de uma srie de factores
externos e conjunturais e no apenas do
trabalho da prpria empresa.
Mas h passos que se forem observados
aumentam a probabilidade de sucesso da
empresa.
De seguida, apresenta-se esse conjunto
de passos e regras de planeamento na
abordagem de um mercado internacional
a serem observadas pela empresa.
POPULAO
PORTUGAL 10,7 Milhes
ESPANHA 40,5 Milhes
FRANA 64,4 Milhes
ALEMANHA 82,3 Milhes
INGLATERRA 61,1 Milhes
POLNIA 38,5 Milhes
E. U. AMRICA 307,2 Milhes
Porqu internacionalizar?
Fonte: The world factbook/
CIA Central Intelligence Agency 2010
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O Plano de Internacionalizao
passo-a-passo
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Motivaes e objectivos da empresa
O empresrio e a sua equipa devero fazer
alguma reflexo sobre as seguintes ques-
tes:
> Porqu avanar para o mercado interna-
cional?
> Que desejamos conseguir?
> Que objectivos estratgicos pretendemos
nos prximos 3 anos?
> Que objectivos de vendas pretendemos
nos prximos 3 anos?
> Numa escala de 0 a 10, qual o empenho
sincero da Administrao e da sua equipa
para avanar com dedicao e pacincia
para o processo de internacionalizao?
A motivao que leva um empresrio a que-
rer trabalhar os mercados internacionais
pode ser de natureza diversa. Por exemplo,
o empresrio sente que a sua concorrncia
est toda a avanar para os mercados exter-
nos e decide fazer o mesmo para no lhes
ficar atrs, ou ainda a empresa pode ter sido
contactada por um potencial cliente estran-
geiro que mostrou interesse em fazer neg-
cio e decide aproveitar essa oportunidade
que lhe surgiu, ou ento o empresrio tem
desenhada uma estratgia de crescimen-
to e sabe que no consegue crescer no seu
mercado interno e ter de trabalhar merca-
dos estrangeiros para poder fazer crescer
o seu negcio, ou ainda a empresa trabalha
um nvel de qualidade e preo de produto ou
domina uma determinada tecnologia que o
mercado interno no valoriza muito ou no
consegue comprar. Algumas dessas motiva-
es so proactivas e outras so reactivas.
A reflexo sobre as motivaes que nos
levam a querer trabalhar um mercado es-
trangeiro importante pois permite que o
empresrio clarifique as ideias e poder, de
alguma forma, ditar o maior ou menor suces-
so ou at o insucesso que a empresa pode
experimentar nessa empreitada.
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O conceito de mercado engloba 2 com-
ponentes: uma componente geogrfica
e uma componente de consumo ou utili-
zao. Chegado o momento de pensar no
mercado ou mercados, a empresa deve
reflectir sobre essas 2 vertentes.
> Que mercados geogrficos preten-
demos abordar?
> Em que regies do mundo esto esses
mercados?
> Que informao j temos sobre esse
mercados seleccionados?
> Que informao ainda precisamos re-
colher sobre eles?
> Trata-se de pases, regies ou cidades?
O conceito de mercado no necessa-
riamente coincidente com o conceito de
pais. A Galiza ou a Catalunha podem ser
mercados interessantes para uma pe-
quena empresa que, por algum motivo,
no queira ou no tenha capacidade para
trabalhar correctamente toda a Espanha.
A cidade de S. Paulo, com cerca de 20
milhes de habitantes com um poder de
compra razoavelmente alto, poder ser
um excelente mercado para empresas
que no queiram trabalhar todo o Brasil.
Tanto o Benelux (Blgica/Pases Baixos/
Luxemburgo) ou a Escandinvia (Dina-
marca/Sucia/Noruega/Finlndia) sendo,
cada um deles, um conjunto de pases
cujas populaes e empresas possuem
gostos, necessidades, poderes de com-
pra e nveis de desenvolvimento razoa-
velmente semelhantes, podem portanto
ser considerados como um mercado.
> Que mercados de consumo / produ-
to pretendemos abordar?
> Que informao j temos sobre esses
mercados?
> Que informao ainda precisamos re-
colher sobre esses mercados?
Como acima referido, para alm da
componente geogrfica de mercado,
importante reflectir e decidir qual a com-
ponente de consumo nesse mercado que
pretendemos trabalhar.
> Vamos trabalhar o mercado masculino,
feminino ou ambos?
> Vamos trabalhar o mercado do confor-
to ou da moda pura?
> Vamos trabalhar o mercado prtico e
utilitrio ou o mercado de festa e cerim-
nia?
> Vamos trabalhar o mercado de gama
alta, mdia ou popular?
> Vamos trabalhar o mercado profissio-
nal ou de lazer?
Dependendo do tipo de produto e negcio
da empresa, esta dever efectuar uma
lista de todos os tipos de informao
geogrfica e de consumo que precisar
de recolher para poder tomar decises
sobre a forma de abordar e trabalhar es-
ses mercados.
Poderemos estruturar essa recolha de
informao em quatro etapas para selec-
cionar o mercado ou mercados a abordar.
1 - Identificao do Pas, Regio, Mer-
cado
2 - Anlise Preliminar
3 - Anlise Detalhada
4 - Seleco Final
Mercado(s) seleccionado(s)
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3 - Anlise Detalhada
Esta fase envolve a pesquisa de informa-
o especifica sobre o produto e negcio
da empresa, para avaliao de:
> dimenso do mercado;
> Informao sobre consumo do produto;
> potencial do mercado;
> crescimento previsvel do mercado;
> concorrncia existente no mercado;
> barreiras entrada e outras medidas
proteccionistas;
> outros factores que possam ter impacto
no negcio.
Essa informao poder ser conseguida
junto de:
> AICEP (www.portugalglobal.pt);
> Cmaras de Comrcio Luso-(pas ou
regio em questo);
> Associaes Comerciais e Industriais
no mercado;
> Sites de feiras do sector para ver con-
correntes e clientes do nosso sector de
actividade no mercado em questo;
> Departamentos econmicos das Embai-
xadas estrangeiras em Portugal;
> entre vrias outras fontes possveis.
importante por vezes ter acesso a Es-
tudos de Mercado especficos do nosso
sector de actividade, nesse pas.
4 - Seleco Final
A deciso sobre a seleco final de um
mercado e a forma de o abordar no deve
ser tomada antes de se
> visitar o pas, regio, mercado e visitar
feiras;
> perceber como os negcios funcionam
por l;
> efectuar uma Anlise Taxonmica dos
Mercados;
> conversar com potenciais clientes e/ou
parceiros de negcio;
> adquirir alguma experincia no terreno.
Toda essa informao subjectiva e expe-
rincia conseguida durante as visitas ao
mercado so, nesta fase, to importantes
como os dados recolhidos nas fases ante-
riores.
Naturalmente que todo este cuidado em
recolher tanta informao detalhada e de
diversa natureza e em visitar o mercado
para perceber como ele funciona e adqui-
rir alguma sensibilidade sobre esse neg-
cio, faz mais sentido quando a empresa
pretende abordar o mercado internacional
atravs de outras formas mais comple-
xas, que no a da simples exportao.
1 - Identificao do Pas, Regio, Mer-
cado
Existem vrios sites na Internet onde
poder recolher dados estatsticos de
natureza institucional, geogrfica, demo-
grfica, econmica e social sobre qual-
quer pas. Os mais interessantes so os
seguintes:
www.cia.gov The World Factbook
www.worldbank.org Countries
www.emulateme.com Choose a Country
www.geographic.org Countries
www.transparency.org CPI (Corruption Perception Index)
www.citypopulation.de Overview
2 - Anlise Preliminar
Nesta fase dever-se-o analisar alguns
indicadores macroeconmicos sobre o
mercado e os seus sectores de activida-
de. Essa informao pode ser conseguida
na Embaixada do pas, nalguns dos sites
atrs indicados e tambm nas seguintes
instituies:
OCDE www.oecd.org
Dun&Bradstreet (informao paga) www.dnb.com
The Conference Board www.conference-board.org
Portal da Unio Europeia http://europa.eu
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Anlise PESTA
Factores Poltico-Legais
Ambiente politico, polticas governamen-
tais, posio do Governo sobre tica, po-
lticas econmicas, leis respeitantes ao
meu negcio ou sector, acordos interna-
cionais que afectem o meu negcio, entre
outros.
Factores Econmicos
Taxas de juro, inflao, desemprego, pre-
vises de PIB, acesso ao crdito, entre
outros.
Factores Scio-Culturais
Religio dominante, atitude face a produ-
tos estrangeiros, estilos de vida e sua in-
fluncia no consumo do produto, esperan-
a mdia de vida, sensibilidade a produtos
ecolgicos
Factores Tecnolgicos
Tecnologia existente permite baixar cus-
tos ou aumentar qualidade? Concorrncia
domina mesmas tecnologias? Tecnologia
permite melhorar distribuio? Impacto
das tecnologias no negcio positivo ou
negativo?
Factores Ambientais
Clima afecta o negcio? H conscincia
ecolgica no mercado? Produto amigo
do ambiente? Posso diferenciar-me da
concorrncia nestes aspectos? Mercado
valoriza isso?
PESTA
A Anlise PESTA uma ferramenta de
marketing muito importante num proces-
so de internacionalizao, porque alerta o
empresrio para os diversos factores ex-
ternos que dever pesquisar no mercado
internacional e que podem ter impacto po-
sitivo ou negativo no negcio da empresa,
para esta depois incorporar essa anlise
em todos os aspectos do planeamento da
abordagem internacional.

Vejamos ento quais so esses factores
externos:
Factores Politico-Legais
Se a estrutura poltica e legal tem forte
influncia sobre a regulamentao do
negcio e/ou sobre o poder de compra
dos consumidores, dever-se-o ponderar
questes como:
> O ambiente poltico estvel no merca-
do seleccionado?
> As polticas governamentais podem in-
fluenciar as leis que regulam ou tributam
o negcio ou produto da empresa?
> Existem posies do governo sobre tica
nos negcios?
> Quais so as polticas econmicas do
governo?
> O governo tem opinio sobre questes
culturais e religiosas?
> O negcio afectado por acordos co-
merciais internacionais? (UE, NAFTA,
ASEAN, MERCOSUL, entre outros)
Factores Econmicos
Devem tambm ser pensados e conside-
rados aspectos de ordem econmica que
possam influenciar o negcio da empresa
no curto e longo prazo, tais como:
> Taxas de juro
> O nvel de inflao e taxa de emprego
> As previses do PIB per capita no longo
prazo
> Nvel de acesso ao crdito
> Outros factores econmicos que pos-
sam ser relevantes para o negcio de em-
presa.
Factores Scio-culturais
Os factores sociais e culturais variam
consoante os pases e os negcios. Alguns
dos factores que devem ser ponderados
so os seguintes:
> Qual a religio dominante?
> Que atitude tm os consumidores peran-
te produtos estrangeiros?
> Os estilos de vida das populaes tm
influncia no consumo do nosso produto?
> O nosso produto dirigido a homens, a
mulheres, jovens, crianas ou indiferen-
ciado?
> Qual a esperana mdia de vida das po-
pulaes? As populaes mais idosas em
geral vivem desafogadamente?
> As populaes em geral so sensveis a
produtos ecolgicos?
As tecnologias e o seu desenvolvimento
podem ser uma vantagem competitiva
importante. Os seguintes aspectos, entre
outros, devem ser pensados:
> A tecnologia permite baixar os custos de
produo e manter ou aumentar a quali-
dade dos produtos?
> Os nossos concorrentes tem tecnologia
igual, melhor ou pior que a nossa?
> A tecnologia permite maior rapidez e
eficcia na distribuio e promoo dos
nossos produtos?
> Em geral o impacto das novas tecnolo-
gias no negcio da empresa particular-
mente positivo, negativo ou indiferente?
> Qual o nvel de desenvolvimento tecno-
lgico do mercado seleccionado?
Factores Ambientais
O clima e a conscincia ecolgica das
populaes so factores que podem in-
fluenciar de forma significativa o negcio
da empresa e a adeso aos seus produtos.
Convm ponderar questes como as se-
guintes:
> O clima predominante afecta de alguma
forma o consumo do produto e o negcio
em geral?
> Existe uma conscincia ecolgica enrai-
zada no mercado?
> O produto amigo do ambiente ou
pode ser modificado nesse sentido?
> Faz sentido desenvolver produtos com
componentes ecolgicas para conquistar
mais facilmente uma posio no mercado
e conseguir diferenciar-se da concorrn-
cia?
Os factores acima descritos devem ser
contnua e criativamente observados e ex-
plorados de forma a retirar o mximo de
informao possvel do mercado.
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Produtos e concorrncia
Quais os produtos que pretendemos trabalhar nos mercados internacionais?
Que posio ocupamos na cadeia total de valor?
Tangveis, intangveis, ou ambos?
Existem concorrentes locais? Sua caracterizao
Que posso apresentar de diferente ao mercado em relao concorrncia?
Identificar e analisar a concorrncia, seus pontos fortes e fracos, posicionamento e
estratgia dos concorrentes, comparao dos produtos concorrentes com os nossos,
relacionamento que temos com a concorrncia.
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Anlise SWOT
Quais os nossos PONTOS FORTES em re-
lao aos concorrentes, neste processo
de Internacionalizao?
PONTOS FORTES tudo aquilo que a em-
presa faz melhor e mais forte do que a
sua concorrncia. So aspectos que a em-
presa controla e tem poder para modificar.
Quais os nossos PONTOS FRACOS em re-
lao aos concorrentes, neste processo
de Internacionalizao?
PONTOS FRACOS tudo aquilo que a em-
presa faz menos bem e pior do que a sua
concorrncia. So aspectos que a empre-
sa controla e tem poder para modificar.
Que OPORTUNIDADES existem no merca-
do visado e neste processo de internacio-
nalizao para ns aproveitarmos? Que
podemos fazer para as aproveitar antes
da concorrncia?
OPORTUNIDADES so factores que po-
dem ter impacto positivo no negcio da
empresa, e que esta pode aproveitar antes
que a sua concorrncia o faa. So aspec-
tos que a empresa no controla nem pode
modificar
Que AMEAAS existem neste mercado
ou neste processo de internacionalizao
das quais nos temos de defender? Que po-
demos fazer para nos defendermos?
AMEAAS so factores que podem ter
impacto negativo no negcio da empresa,
e dos quais esta ter de se defender. So
aspectos que a empresa no controla nem
pode modificar.
A anlise SWOT tambm uma ferramen-
ta de marketing que permite avaliar uma
empresa e a sua relao com o mercado.
Esta anlise ajuda a empresa a se conhe-
cer melhor e se concentrar nas questes
fundamentais.
Consiste num exerccio de reflexo com
o objectivo de identificar e listar os prin-
cipais Pontos Fortes e Pontos Fracos da
empresa, sobretudo em relao sua
concorrncia. Ambos so factores in-
ternos empresa e por ela controlveis,
sendo que os Pontos Fortes devem ser po-
tenciados e os Pontos Fracos devem ser
melhorados, atenuados ou mesmo elimi-
nados. A anlise SWOT consiste tambm
na reflexo, identificao e listagem das
principais Oportunidades e Ameaas, que
so factores externos empresa e que
esta no pode controlar. importante que
a empresa faa a identificao destes fac-
tores para se preparar de forma a poder
reforar os Pontos Fortes, corrigir e/ou
eliminar Pontos Fracos, aproveitar Opor-
tunidades e defender-se das Ameaas.
Nesse exerccio de reflexo muito impor-
tante que a empresa seja honesta e no
tenha vergonha de admitir e listar os seus
Pontos Fracos, pois s assim os poder
corrigir ou eliminar. Muitas empresas, du-
rante a anlise SWOT, tentam ignorar e/
ou esconder as suas prprias Fraquezas
e s identificam as Foras que possuem,
ainda que por vezes o faam sem querer.
No entanto, esta posio no lhes permi-
tir corrigir e melhorar os pontos menos
positivos na empresa.
De igual forma, a empresa deve estar
atenta no s s Oportunidades que pode
aproveitar, mas tambm s Ameaas que
possam existir, para preparar a sua defesa
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tenham um impacto forte no seu negcio e
no lhe causem grande prejuzo.
A anlise SWOT tem a desvantagem de
ser algo subjectiva, pelo facto de resul-
tar de reflexes e opinies pessoais. Por
isso, deve ser usada apenas como guia de
orientao no planeamento do negcio e
da abordagem ao mercado.
Para minimizar essa subjectividade, ser
recomendvel:
> ser realista na identificao das foras e
fraquezas da empresa;
> tentar distinguir entre onde a empresa
est hoje e onde prev que esteja no fu-
turo;
> ser conciso e especfico evitando ambi-
guidades;
> fazer comparaes entre a empresa e os
concorrentes mais directos;
> fazer uma anlise SWOT curta e sim-
ples, evitando complexidades e desenvol-
vimentos detalhados.
O resultado da anlise dever ser regista-
do em tpicos breves numa tabela com a
seguinte forma:
Pontos forte
-
-
-
Pontos fracos
-
-
-
Oportunidades
-
-
-
Ameaas
-
-
-
Por fim, quando todos os factores relevan-
tes forem identificados, devem ser trans-
formados em objectivos de marketing.
Este o verdadeiro propsito da Anlise
SWOT, ou seja, definir que medidas tomar
para:
> reforar os pontos fortes;
> corrigir ou eliminar os pontos fracos;
> aproveitar as oportunidades;
> defender-se das ameaas.
e no ser surpreendida por esses eventos
desagradveis ou at mesmo perigosos.
Um Ponto Forte pode ser, por exemplo:
> possuir uma boa fora de vendas;
> possuir um produto inovador ou diferen-
te;
> ter uma boa localizao da empresa;
> ter facilidade de acesso ao crdito;
> ser financeiramente forte;
> ter boa carteira de clientes;
> ter equipamentos tecnologicamente
avanados;
> dominar qualquer outro aspecto que
permita acrescentar valor ao seu produto
ou servio.
Assim, os Pontos Fortes detectados so a
vantagem competitiva da empresa, aquilo
que a diferencia dos seus concorrentes
e faz com que os clientes sejam e conti-
nuem a ser clientes. A empresa dever
tomar medidas para manter e reforar
esses Pontos Fortes.
Um Ponto Fraco pode ser, por exemplo:
> no possuir competncias de marketing;
> ter produtos banais e indiferenciados;
> ter reputao negativa no mercado;
> ter problemas financeiros;
> no possuir colaboradores competentes
ou especializados;
> ter custos altos de produo/operao;
> ou qualquer outro aspecto negativo que
a empresa no domine ou faa mal.
Assim, os Pontos Fracos so o calcanhar
de Aquiles da empresa e que impedem
o negcio de crescer e se desenvolver.
A empresa dever tomar medidas para
combater e corrigir esses Pontos Fracos.
Uma Oportunidade pode ser, por exemplo:
> um novo mercado em desenvolvimento;
> a possibilidade de fazer uma aliana
estratgica com um concorrente ou outro
parceiro;
> abordar novos segmentos de mercado;
> o desaparecimento de um concorrente
num determinado mercado;
> uma lei que favorece o consumo de um
produto;
> o aproveitamento de um novo canal de
distribuio do produto, como a Internet;
> qualquer outro aspecto interessante e
positivo que a empresa detecte no merca-
do e possa ajudar o negcio a se desen-
volver.
Assim, a empresa dever estar perma-
nentemente atenta a tudo o que se passa
l fora. O empresrio e sua equipa devem
pesquisar e ler regularmente informao
sobre o mercado e o negcio, que lhes
permita detectar Oportunidades e apro-
veit-las antes dos seus concorrentes.

Uma Ameaa pode ser, por exemplo:
> um novo concorrente no mercado;
> guerras de preos com a concorrncia;
> lanamento de um produto concorrente
> sazonalidade de um negcio;
> uma nova lei ou imposto que prejudica o
nosso produto;
> clima excepcionalmente adverso ao
consumo do nosso produto;
> ou qualquer outro aspecto menos posi-
tivo que exista l fora, no mercado e que
possa dificultar a actividade da empresa.

Assim, a empresa dever tomar medidas
que lhe permitam defender-se das Amea-
as que possa detectar, para que elas no
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Estratgia e forma de
internacionalizao
O processo de definio de uma estratgia
algo complexo e que exige reflexo de-
morada, seguindo uma srie de critrios,
que comea sempre pela definio dos
trs grandes pilares em que qualquer es-
tratgia assenta:
Quem? O qu? Como?
1 - QUEM sero os consumidores ou uti-
lizadores do nosso produto no mercado
visado?
2 - O QUE lhe vamos fornecer? Produto?
Servio? Ambos? para consumo final ou
para utilizao em processo produtivo?
3 - COMO posso vender e entregar o meu
O QU ao meu QUEM de forma eficiente?
De que maneira vamos organizar todo o
processo de venda e entrega e desenvol-
ver todo o negcio no mercado seleccio-
nado?
Muitos especialistas defendem que as res-
postas bem pensadas, debatidas e ama-
durecidas a estas 3 perguntas formam a
base da estratgia de qualquer empresa.
Naturalmente que as respostas a estas
questes so sempre condicionadas pela
opinio do empresrio sobre o negcio em
que ele est ou acha que est.
Se o empresrio acha que est a trabalhar
no negcio do calado tradicional, ento
ele dar respostas diferentes s 3 ques-
tes e definir uma estratgia tambm
diferente da estratgia do empresrio que
acha que est no negcio da moda pura.
O primeiro, provavelmente, continuar a
vender sapatos e s sapatos, eventual-
mente diversificando estilos de calado
que produz e/ou vende, enquanto que o
segundo poder provavelmente decidir
acrescentar outros produtos complemen-
tares aos seus sapatos e vender peas de
vesturio, cintos, chapus, cachecis ou
outros artigos de moda que combinem
com os sapatos e sejam pensados e de-
senvolvidos para o seu QUEM. Esses pro-
dutos complementares seriam natural-
mente comprados e no produzidos pela
prpria empresa.
Para facilitar essa reflexo sobre os 3
pilares da estratgia, recomenda-se que
empresrio e a sua equipa utilizem uma
ficha simples com o formato que abaixo
se sugere, adaptando-a como bem enten-
deram, s suas necessidades.
Quem? O qu? Como?
Depois de definida a estratgia de negcio,
o empresrio e sua equipa devero reflec-
tir sobre a forma de entrada no mercado
escolhido.
Vejamos resumidamente as diferentes
formas de entrada num mercado, para
que o empresrio reflicta e decida qual
delas se adequa melhor estratgia que
pensou.
As principais formas de entrada num mer-
cado externo so a exportao (directa ou
indirecta), o licenciamento, o franchising,
a joint-venture, alianas estratgicas e o
investimento directo no estrangeiro.
Uma das etapas mais importantes do pla-
no de internacionalizao de uma empre-
sa a escolha das estratgias de acesso
e formas de penetrao nos mercados
externos.
A deciso de abordar um determinado
mercado internacional e a forma como
essa aco levada a cabo, pode ter um
impacto significativo nos resultados que
sero obtidos.
Portanto ser importante que a empresa
saiba escolher a estratgia mais adequa-
da e planear toda a aco, de acordo com
a:
> a sua prpria estrutura
> as caractersticas do produto
> as caractersticas do mercado em ques-
to
> a concorrncia existente
>os objectivos que pretende atingir.
De seguida, explicar-se- de forma re-
sumida, as diversas formas possveis de
expanso dos negcios para os mercados
externos.
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ALTO
ALTO Investimentos, recursos e riscos
Investimento
Directo Exterior
Exportao indirecta
Exportao directa
Exportao integrada
Licenciamento
Franchising
Joint - venture
Aliana estratgica
Investimento directo
BAIXO
Escritrios
comerciais
no exterior
Adaptado de Bellucci, 1991
Exportao Indirecta e Directa
Forma mais simples de uma empresa de-
senvolver os seus negcios internacionais.
Envolve custos e riscos baixos e propor-
ciona empresa baixo grau de controlo
sobre o mercado.
Indirecta - venda atravs de agente no
mercado
Directa - venda a distribuidores ou reta-
lhistas no mercado escolhido
Exportao Integrada
Filial comercial prpria no mercado exter-
no visado.
Implica maior envolvimento nos merca-
dos externos (maior investimento finan-
ceiro e tempo de gesto).
Permite um maior conhecimento e con-
trolo do mercado e por vezes algumas
vantagens fiscais ou apoios pecunirios
por parte do governo do pas de origem da
empresa.
Licenciamento
Situao contratual em que uma empresa
(licenciador) cede os direitos de produo
e comercializao dos seus produtos ou
marcas a um fabricante (licenciado) para
que este possa produzir e vender esses
artigos da empresa licenciadora num cer-
to mercado ou mercados.
O licenciador remunerado atravs do pa-
gamento de um royalty pr-estabelecido
que pode ser fixo ou varivel consoante as
vendas.
Franchising
Consiste no licenciamento de um neg-
cio completo. O Franchisador licencia um
certo nmero de revendedores (franchi-
sados) para comercializarem um produto,
marca ou servio, gerindo todo o negcio
desenvolvido pelo franchisador, utilizando
o seu nome, marca registada, os seus ser-
vios, o seu know-how e os seus mtodos
de gerir o negcio.
Implica o pagamento de direitos de entra-
da e depois de uma comisso ou royalty
sobre as vendas.
Joint-Venture (Sociedade Conjunta)
Constituio de uma sociedade entre 2 ou
mais empresas para criao de uma nova
empresa independente e juridicamente
distinta, com finalidade de desenvolver
uma actividade industrial ou comercial.
Normalmente uma forma de actuar em
mercados externos, onde cada empresa
possui poder suficiente para intervir na
gesto da nova organizao mas no para
a dominar por completo.
Cinco objectivos comuns s partes numa
Joint-Venture:
> Conseguir a entrada num novo mercado
que doutra forma seria difcil;
> Partilha do risco e dos benefcios;
> Complementaridade de tecnologias,
competncias e informao para conse-
guir sinergias que permitam entrar e com-
petir no novo mercado;
> Desenvolvimento conjunto de um novo
produto adaptado ao novo mercado;
> Cumprimento das leis e regulamentos
governamentais.
Alianas ou Parcerias Estratgicas
So acordos de natureza diversa, entre
empresas privadas e/ou empresas e enti-
dades pblicas e privadas, que lhes per-
mitem expandir e desenvolver as suas
actividades, num mercado seleccionado,
atravs de, num extremo, celebrar sim-
ples acordos de subcontratao e, no
outro extremo, optar pelas fuses e aqui-
sies.
O conceito de aliana estratgica pode,
em princpio, descrever qualquer tipo de
parceria entre estes dois limites.
So normalmente acordos de longa dura-
o, e geralmente tem uma durao mni-
ma de 10 anos.
Pressupem uma ligao baseada na
igualdade e na partilha de competncias e
visam criar uma relao de confiana que
obedece a uma estratgia comum.
uma estratgia de negcios especial-
mente adequada para as pequenas e m-
dias empresas que tm de lutar contra os
gigantes do mercado.
As Alianas Estratgicas podem ser feitas
com fornecedores, clientes ou at mesmo
concorrentes.
Investimento Directo no Estrangeiro
Trata-se da propriedade total ou parcial
de uma empresa no mercado-alvo, seja
pela via da aquisio de uma empresa
existente ou da instalao de raz de uma
nova empresa (fabril, comercial ou logs-
tica).
Permite empresa-me (investidora) o
controlo do negcio e o usufruto dos be-
nefcios mas tambm requer um nvel ele-
vado de investimento, recursos e implica
maior risco.
Esta forma de implantao no mercado
faz-se geralmente quando a empresa j
est em fase avanada do seu processo
de internacionalizao e talvez j tenha
passado por vrias das formas de acesso
anteriormente mencionadas.
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Nesta etapa do plano de internacionali-
zao o empresrio e sua equipa dever
reflectir sobre os possveis riscos que
existiro no processo de abordagem de
um novo mercado, desconhecido e muitas
vezes com uma cultura, legislao, clima,
hbitos de consumo diferentes dos que
estamos acostumados no nosso mercado
interno.
Nem sempre possvel prever todos os
riscos e durante o processo de abordagem
a um mercado surgem com frequncia im-
previstos de diversa natureza que tero
de ser enfrentados e resolvidos, mas se
for feita uma reflexo sobre os possveis
riscos inerentes a essa operao, poder
ser possvel prever vrios problemas e to-
mar medidas para os eliminar, minimizar
ou contornar.
Que RISCOS existem no mercado visado
ou neste processo de internacionalizao,
que podem afectar o nosso negcio?
Risco Poltico?
A situao poltica do mercado em ques-
to poder afectar o negcio da empresa
de alguma forma?
Risco Scio-cultural?
A sociedade existente naquele mercado
pouco receptiva a produtos estrangeiros
ou vindos de determinados pases?
Existe algum impedimento de ordem reli-
giosa que dificulta o nosso negcio nesse
mercado?
Risco Ambiental?
A nossa operao compatvel com a le-
gislao ambiental em vigor nesse merca-
do? O nosso produto amigo do ambien-
te? A conscincia ecolgica da populao
nesse mercado forte e atenta a estas
questes da proteco ambiental ou valo-
riza pouco esses aspectos?
Risco Econmico-financeiro?
A situao econmica e financeira do mer-
cado em questo favorece ou no a procu-
ra e consumo do nosso produto?
O mercado est em fase de expanso, es-
tabilizao e ou recesso?
O mercado tem poder de compra para o
nvel de preos que pretendo praticar?

Risco Cambial?
Existe risco de perdas avultadas com as
operaes de cmbio? Como podemos mi-
nimizar esse risco, se existir?
H barreiras entrada nos mercados se-
leccionados? Barreiras aduaneiras, bar-
reiras tcnicas, corrupo?
Haver suficiente mercado para ns?
Haver demasiada concorrncia no mer-
cado?
Haver fornecedores prximos e mo-de-
obra qualificada, no caso de pretender-
mos abrir filial no mercado visado?
Todas estas so questes a ponderar e
acautelar previamente para evitar impre-
vistos desagradveis durante o processo
de abordagem a um mercado internacio-
nal.
Riscos previsveis
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Recursos necessrios e
viabilidade do projecto
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Dependendo da dimenso e complexidade
do mercado ou mercados a conquistar,
a empresa dever decidir que recursos
humanos, materiais e financeiros ir pre-
cisar para colocar esse projecto em mar-
cha.

Este processo de internacionalizao exi-
ge INVESTIMENTO INICIAL? Quanto?
Que Recursos HUMANOS vamos precisar
para este projecto?
Com que perfil e em que quantidade so
necessrios esses profissionais?
Que Recursos MATERIAIS vamos preci-
sar para este projecto?
Maquinaria, instrumentos, instalaes ou
outra infra-estrutura?
Que Recursos FINANCEIROS vamos pre-
cisar para este projecto?
Para investimento inicial e posteriores
custos operacionais.
Temos TEMPO suficiente para investir
neste projecto? Quanto precisamos e
quanto temos?
Para poder ter uma ideia, ainda que gen-
rica e grosseira, da viabilidade do projec-
to, o empresrio dever pedir dados sua
equipa de gesto que lhe permita efectuar
alguns clculos elementares:
> Estimativa de Custos Operacionais, por
ano, nos primeiros 3 anos;
> Estimativa de Vendas, por ano, nos pri-
meiros 3 anos;
> Comparao das estimativas de Custos
e de Receitas bem como do Investimento
Inicial para a avaliao da viabilidade do
projecto e tomada de decises quanto a
ajustes em todo o processo.
Chegada a esta fase o empresrio j ter
informao em quantidade suficiente para
comear a desenhar um plano de aco
que lhe permita trabalhar de forma orga-
nizada e com maior probabilidade de xito:
> Definio de metas precisas e realistas;
> Definio de um conjunto de aces
concretas a desenvolver (ex: estrutura-
o da coleco, elaborao de catlogo,
desenvolvimento de site, presena em
feiras, visitas ao mercado, reunies com
agentes, entre outras);
> Definio de calendrios para execuo
dessas aces;
> Definio das pessoas responsveis
pela execuo das aces;
> Definio de um oramento (quanto cus-
ta cada aco);
> Acompanhamento de todo o plano para
controlo e correco de desvios.
Falhar no Planeamento Planear o Fa-
lhano
Plano de acces
e sua calendarizao
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Mapas de controlo
Por fim, ser importante que a empre-
sa desenvolva e utilize regularmente um
conjunto de Mapas de Controlo que lhe
permitiro planear toda a operao e
efectuar o seu acompanhamento regular
para verificar o bom andamento de todo o
projecto e ir corrigindo desvios medida
que eles possam acontecer, pois quanto
mais cedo forem corrigidos menos dificul-
dades eles provocam e menor obstcu-
lo constituem ao cumprimento dos
objectivos definidos.
Apresentam-se de seguida algumas su-
gestes de mapas que o empresrio po-
der utilizar:
> Planeamento de Vendas por Mercado ou
Cliente;
> Definio de calendrios de:
> visitas ou exposio em feiras,
> visitas a mercados,
> contactos com clientes potenciais e
existentes;
> Definio das pessoas responsveis
pela execuo das aces comerciais aci-
ma mencionadas;
> Definio de oramentos previsionais
para essas aces;
> Definio de indicadores para medio
dos resultados;
> Preparao de Mapa GANTT com defi-
nio de:
> medidas para corrigir desvios,
> momentos de controle.
Para alm destes Mapas de Controlo, o
Guia Prtico de Internacionalizao apre-
senta um conjunto de fichas de trabalho
que facilitam o registo e estruturao de
toda a informao recolhida nas diferen-
tes etapas do Plano de Internacionaliza-
o.

Naturalmente que qualquer destes do-
cumentos poder ser adaptado pelo em-
presrio ou ainda outros mapas podero
ser especificamente desenhados para
o apoiar na gesto de todo o projecto de
abordagem internacional.
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LOPES DIAS, lvaro, Princpios de Marketing Internacional, Lidel, 2005
BRITO, Carlos Melo e LORGA, Susana, Marketing Internacional, 1
edio, SPI - Sociedade Portuguesa de Inovao - 1999
CZINKOTA, Michael e RONKAINEN, Ilkka, International Marketing,
Harcourt College Publishers, 2002
www.quickmba.com
www.marketingteacher.com
Bibliografia
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Em jeito de concluso, recomenda-se que
toda a equipa envolvida no projecto de
internacionalizao, preferencialmente
liderada pelo empresrio, faa tudo isto
com entusiasmo e acreditando que, mais
cedo ou mais tarde, vai conseguir vencer.
A adopo de uma atitude vencedora aju-
da a aumentar significativamente a proba-
bilidade de obter sucesso nos negcios
internacionais.
E a atitude vencedora a forma positiva
e enrgica com que se pensam, planeiam
e se executam as aces nos mercados
estrangeiros.
Concluso
Anexos
Plano de Internacionalizao em 10 passos
Mapas de Controlo
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MOTIVAES E OBJECTIVOS DA EMPRESA
Porqu avanar para o mercado internacional?
Motivaes proactivas ou reactivas?
Que desejamos conseguir?
Problemas ou situaes que pretendemos resolver
Que objectivos estratgicos pretendemos nos
prximos 3 anos?
Que objectivos de vendas pretendemos nos
prximos 3 anos?
Numa escala de 0 a 10, qual o empenho sincero
da Administrao e da sua equipa para avanar
com dedicao e pacincia para o processo de
internacionalizao?
MERCADOS SELECCIONADOS
Que mercados geogrficos pretendemos
abordar?
Que informao j temos sobre esse mercados?
Que informao ainda precisamos recolher sobre
esses mercados?
Que mercados de consumo / produto pretende-
mos abordar?
Que informao j temos sobre esse mercados?
Que informao ainda precisamos recolher sobre
esses mercados?
Plano de Internacionalizao em 10 passos
Passo 1 Passo 2
ANLISE PESTA
Factores Poltico-Legais
Ambiente politico, polticas governamentais, posi-
o do Governo sobre tica, polticas econmicas,
leis respeitantes ao meu negcio ou sector, acor-
dos internacionais que afectem o meu negcio, ..
Factores Econmicos
Taxas de juro, inflao, desemprego, previses de
PIB, acesso ao crdito,
Factores Scio-Culturais
Religio dominante, atitude face a produtos estran-
geiros, estilos de vida e sua influncia no consumo
do produto, esperana mdia de vida, sensibilidade
a produtos ecolgicos
Tecnologia existente permite baixar custos ou
aumentar qualidade? Concorrncia domina mes-
mas tecnologias? Tecnologia permite melhorar
distribuio? Impacto das tecnologias no negcio
positivo ou negativo?
Factores Ambientais
Clima afecta o negcio? H conscincia ecolgica
no mercado? Produto amigo do ambiente? Posso
diferenciar-me da concorrncia nestes aspectos?
Mercado valoriza isso?
PRODUTOS E CONCORRNCIA
Quais os produtos que pretendemos trabalhar nos
mercados internacionais?
Que posio ocupamos na cadeia total de valor?
Tangveis, intangveis, ou ambos?
Existem concorrentes locais? Sua caracterizao
Existem concorrentes estrangeiros presentes nos
mercados? Sua caracterizao
Que posso apresentar de diferente ao mercado em
relao concorrncia?
Concorrncia
Identificar e analisar a concorrncia, seus pontos
fortes e fracos, posicionamento e estratgia dos
concorrentes, comparao dos produtos concor-
rentes com os nossos, relacionamento que temos
com concorrncia
Passo 3 Passo 4
ANLISE SWOT
Quais os nossos PONTOS FORTES em relao aos
concorrentes, neste processo de Internacionali-
zao?
PONTOS FORTES tudo aquilo que a empresa faz
melhor e mais forte do que a sua concorrncia.
So aspectos que a empresa controla e tem poder
para modificar
Quais os nossos PONTOS FRACOS em relao aos
concorrentes, neste processo de Internacionali-
zao?
PONTOS FRACOS tudo aquilo que a empresa faz
menos bem e pior do que a sua concorrncia. So
aspectos que a empresa controla e tem poder para
modificar
Que OPORTUNIDADES existem no mercado visado
e neste processo de internacionalizao para ns
aproveitarmos? Que podemos fazer para as apro-
veitar antes da concorrncia?
OPORTUNIDADES so factores que po-
dem ter impacto positivo no negcio
da empresa, e que esta pode aprovei-
tar antes que a sua concorrncia o faa.
So aspectos que a empresa no controla nem
pode modificar
Que AMEAAS existem neste mercado ou neste
processo de internacionalizao das quais nos
temos de defender? Que podemos fazer para nos
defendermos?
AMEAAS so factores que podem ter
impacto negativo no negcio da empre-
sa, e dos quais esta ter de se defender.
So aspectos que a empresa no controla nem
pode modificar
ESTRATGIA E FORMA DE INTERNACIONALIZAO
QUEM sero os consumidores ou utilizadores do
nosso produto, no mercado visado?
O QUE lhe vamos fornecer? Produto? Servio?
Ambos? para consumo final ou para utilizao
em processo produtivo?
COMO lhes vamos vender e entregar o nosso
produto? COMO vamos desenvolver o negcio no
mercado visado?
Qual a forma ou formas de entrada no mercado
internacional visado?
As principais formas de entrada num mercado
externo so a exportao (directa ou indirecta),
o licenciamento, o franchising, a joint-venture,
alianas estratgicas e o investimento directo no
estrangeiro
Passo 5 Passo 6
RISCOS PREVISVEIS
Que RISCOS existem no mercado visado ou neste
processo de internacionalizao, que nos podem
afectar?
"Risco Poltico?
Risco Socio-cultural?
Risco Ambiental?
Risco Econmico-financeiro? Risco Cambial?"
H barreiras entrada nos mercados selecciona-
dos?
Barreiras aduaneiras, barreiras tcnicas, corrup-
o?
Haver suficiente mercado para ns?
Haver poder de compra para o nosso produto?
Haver demasiada concorrncia no mercado?
Haver fornecedores prximos e mo-de-obra
qualificada, no caso de pretendermos abrir filial?
Plano de contingncia
(no caso de haver desvios no plano inicial e nem
tudo acontecer como previsto)
RECURSOS NECESSRIOS E VIABILIDADE
Este processo de internacionalizao exige INVES-
TIMENTO INICIAL? Quanto?
Que Recursos HUMANOS vamos precisar para este
projecto?
Que Recursos MATERIAIS vamos precisar para
este projecto?
Que Recursos FINANCEIROS vamos precisar para
este projecto?
Temos TEMPO suficiente para investir neste
projecto?
Estimativa de Custos Operacionais, por ano, nos
primeiros 3 anos
Estimativa de Vendas, por ano, nos primeiros 3
anos
Comparao das estimativas de Custos e de Recei-
tas bem como do Investimento Inicial e tomada de
decises quanto a ajustes a todo o projecto
Passo 7 Passo 8
PLANO DE ACES E SUA CALENDARIZAO
Definio de metas precisas
Definio de um plano de aces concretas
Definio de calendrios para execuo dessas
aces
Definio das pessoas responsveis pela execuo
das aces
Definio de um oramento (quanto custa cada
aco)
MAPAS DE CONTROLO
MAPA de
Planeamento de Vendas por Mercado ou Cliente
MAPA de
Aces a desenvolver e respectivos
Responsaveis pela execuo
MAPA de
Calendarizao das Aces, incluindo
- visitas ou exposio em feiras,
- visitas a mercados
- contactos com clientes potenciais e existentes
MAPA de
Oramentos previsionais para cada aco
Definio de indicadores para medio dos resul-
tados
MAPA de GANTT com definio de
- medidas para corrigir desvios
- momentos de controle
Passo 9 Passo 10
Natureza do
Objectivo
Objectivo Responsvel Oramento
Estratgico
Estratgico
Comercial
Comercial
Comercial
Marketing
Marketing
Financeiro
Financeiro
Produo / Logstica
Produo / Logstica
MESES DO ANO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mapas de Controlo
Mapa de apoio definio de objectivos
Mercados
ou Clientes
MESES DO ANO
1 2 3 4 5 6
Previsto
Realizado
Total
previsto
7 8 9 10 11 12
Total
Previsto
Realizado
Objectivos de vendas por mercado ou cliente
Aco a
Implementar
Responsvel Oramento
semanas
1 2 3 4 5
do ano
6 7 8 9 10 11 12 13 ... 48 49 50 51 52
Mapa de implementao e controlo de aces
Ponto Fraco
Aco
Correctiva
Responsvel
semanas
1 2 3 4 5
do ano
6 7 8 9 10 11 12 13 ... 48 49 50 51 52
Plano de aco para correco de pontos fracos
Problema ou Desvio Medida Responsvel
MESES DO ANO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Medidas de controlo e correco de desvios
Quais os modelos mais vendidos da
marca?
Quais os 3 critrios mais importantes nos
quais baseia as suas decises de compra?
Que outras marcas semelhantes vende(m)
esta(s) loja(s)?
O que mais gosta no relacionamento com o
seu fornecedor da marca ...?
O que menos gosta no relacionamento com
o seu fornecedor da marca ...?
H algo que gostaria de ter, que seja
importante para o seu negcio e que nunca
nenhum fornecedor lhe deu?
Que nvel de Confiana, de 0 a 5, deposita
na marca ..., nos seus Produtos e na sua
Empresa?
Qual a reaco dos consumidores aos
preos?
Porque motivo os consumidores experi-
mentam e no compram?
O que que os consumidores mais gostam
no(a) .... (produto) e/ou marca ...?
O que que os consumidores gostam me-
nos no(a) (produto) e/ou marca ?
Que comentrios positivos fazem os con-
sumidores em relao marca ...?
Que comentrios negativos fazem os con-
sumidores em relao marca ...?
Que idade(s), em mdia, tm os clientes
que compram a marca ...?
Data Feira Local Website Responsvel
Calendrio de feiras internacionais para o ano Inqurito para o comrcio a retalho
INDICADOR / MERCADO
Periodicidade
de Controle
Mercado 1 Mercado 2
Vol. Vendas (euros)
Unidades vendidas
Preo mdio/unidade
Rentabilidade das Vendas (%)
(Result antes Impostos / Vendas)
x100%
Prazo Mdio de Recebimentos
(Clientes / Vendas) x 365
Encomendas No Entregues no
Prazo
(Quant Enc entregues fora prazo /
Quant Enc Recebidas) x100%
Reclamaes (%)
(Valor Merc Reclamada c/ ou s/
Dev / Vendas) x100%
Mercado 3 Mercado 4 Mercado 5 Mercado 6 TOTAL
Marca / Empresa Ano Acompanhamento dos indicadores de desempenho

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