Relatrios de Pesquisa em Engenharia de Produo V. 7 n.

07
MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS E DESEMPENHO DOS
PROJETOS
Alessandro Prudncio Lukoseicius
Faculdades Ibmec Rio
Lui! Al"er#o Nasci$en#o Ca$%os &il'o
(
Faculdades Ibmec Rio
Helder Go$es Cos#a
)
Programa de Engenharia de Produo, ni!ersidade Federal Fluminense.
Resu$o
" gerenciamento de #ro$etos #ro!% &s organi'a(es uma gama de #rocessos gerenciais #ara
sobre!i!er num cen)rio de com#etio acirrada e escasse' de recursos. *este conte+to,
destaca,se o #a#el dos modelos de maturidade em gerenciamento de #ro$etos, uma !e' que
#ermitem a reali'ao de um #rocesso de benchmarking das #r)ticas de gerenciamento de
#ro$etos adotadas #ela organi'ao. -esta .orma, constri,se um re.erencial #ara a
im#lementao de #lanos de e!oluo que condu'am a melhorias no desem#enho dos
#ro$etos, #rinci#almente, em setores como o da ind/stria na!al, orientados a #ro$etos. Este
artigo #retende a#resentar uma relao entre maturidade em gerenciamento de #ro$etos e
desem#enho dos mesmos, mostrando im#lica(es tericas e #r)ticas #ara o cam#o do
gerenciamento de #ro$etos. 0ericas, ao esclarecer melhor esta relao, #or !e'es intuiti!a,
#or1m #ouco e+#lorada #ela literatura. Pr)ticas, ao ilustrati!amente a#licar um modelo de
maturidade em gerenciamento de #ro$etos em uma organi'ao do setor na!al brasileiro.
Palaras*c'ae+ gerenciamento de #ro$etos, maturidade em gerenciamento de #ro$etos,
modelos de maturidade, desem#enho de #ro$etos, setor na!al.
2
Faculdades Ibmec Rio
3!. Rio 4ranco, 205 6 7ala 528, 80.090,002 6 Rio de :aneiro 6 R:
0el.; <82= 9>0?,909@ ou @@8@,8A>A, Email; la.ilhoBibmecr$.br
8
Programa de Engenharia de Produo, ni!ersidade Federal Fluminense.
Rua Passo da P)tria, 2>A, 7ala ?85, 89820,890, 7o -omingos, *iteri, R:
0el; <82= 8A85,>97@ Fa+; <82= @7@7 8857
E,mail; hgcB!m.u...b
2C Verso Recebida em 0AD28D0A , Publicado em 8?D20D07
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Relatrios de Pesquisa em Engenharia de Produo V. 7 n. 07
Pro,ec# Mana-e$en# Ma#uri#. and Pro,ec# Per/or$ance
Alessandro Prudncio Lukoseicius
Faculdades Ibmec Rio
Lui! Al"er#o Nasci$en#o Ca$%os &il'o
0
Faculdades Ibmec Rio
Helder Go$es Cos#a
1
Programa de Engenharia de Produo, ni!ersidade Federal Fluminense.
A"s#rac#
0he #ro$ect management gi!e the organi'ations a lot o. management #rocess to sur!i!e in an
intense com#etiti!e scenario and #ri!ation o. resources. In this conte+t, there is a s#ecial role
.or #ro$ect management maturitE models, because alloFs to do a benchmarGing o. the #ro$ect
management #ractices o. the organi'ation. In this FaE, a re.erence is established .or
im#lementation o. e!olution #lans in order to enhance the #ro$ectHs #er.ormance, mainlE, in
sectors liGe na!al industrE, #ro$ect oriented. 0his article intends to shoF a relationshi#
betFeen #ro$ect management maturitE and #ro$ect #er.ormance, Fith the theoretical and
#ractices im#lications .or the .ield o. #ro$ect management. 0heoretical, Fhen clear this
relationshi#, sometimes intuiti!e, hoFe!er not much e+#lored in the literature. Practical,
Fhen illustrati!elE a##lE a #ro$ect management maturitE model to an organi'ation o.
4ra'ilian na!al sector.
2e.*3ords+ #ro$ect management, #ro$ect management maturitE, maturitE models, #ro$ect
#er.ormance, na!al sector
?
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Rua Passo da P)tria, 2>A, 7ala ?85, 89820,890, 7o -omingos, *iteri, R:
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( 4 In#rodu56o
3s organi'a(es esto sob #ermanente #resso. *o ambiente e+terno, en.rentam um
cen)rio de intensa com#etio, aliado a um conte+to em mutao e re#leto de incerte'as.
Internamente, de#aram,se com a realidade da limitao de recursos e a se!eridade no controle
de custos. Iomo equacionar estas .oras, a#arentemente o#ostasJ ma alternati!a 1 o
gerenciamento com sucesso dos #ro$etos organi'acionais.
" gerenciamento de #ro$etos !em recebendo cada !e' mais ateno no meio
em#resarial e acad%mico #ois #ro!% um con$unto de .erramentas gerenciais #ara abordar
alguns dos #roblemas organi'acionais de .orma organi'ada.
K neste #onto que a maturidade em gerenciamento de #ro$etos ganha cor#o. Pois,
surge a #ergunta; " que garante que os #ro$etos esto sendo gerenciados con.orme as
consideradas melhores #r)ticas, aumentando as chances de sucesso na reali'ao das
estrat1giasJ
Esta questo #ode ser tratada #elos modelos de maturidade em gerenciamento de
#ro$etos. *a organi'ao, tal .erramenta busca identi.icar o nL!el de desen!ol!imento
com#arando as #r)ticas atuais com as consideradas melhores #r)ticas, re!elar .oras e
.raque'as, bem como direcionar es.oros de melhoramento #or meio de #lanos de e!oluo.
Estas caracterLsticas indu'em associa(es entre o uso de modelos de maturidade e o melhor
desem#enho dos #ro$etos. Para :ugde! M 0homas <8008=, esta relao 1 #ouco e+#lorada #ela
literatura e+istente, atestando sua rele!Nncia terica #ara os #esquisadores de gerenciamento
de #ro$etos. Iomo com#lemento, 7GulmosGi <apud :ugde! M 0homas, 8008= atesta que Oo
cam#o de modelos de maturidade 1 relati!amente no!o e carece de su#orte em#Lrico #ara
determinar quais com#et%ncias mais contribuem #ara o sucesso dos #ro$etosP <#. ?=.
Este artigo #retende a#resentar uma relao entre maturidade em gerenciamento de
#ro$etos e desem#enho dos mesmos, utili'ando,se de re!iso da literatura e de um e+em#lo
ilustrati!o da a#licao de um modelo de maturidade em gerenciamento de #ro$etos em uma
organi'ao do setor na!al brasileiro.
" estudo en.oca o setor na!al brasileiro que a#s um #erLodo de estagnao, !oltou a
crescer. Im#ulsiona este crescimento, #rinci#almente, a encomenda de #lata.ormas de #etrleo
e embarca(es .eitas #ela Petrobras #ara o segmento de offshore <marLtimo=.
" artigo est) estruturado, #rimeiramente, na a#resentao de alguns modelos de
maturidade em gerenciamento de #ro$etos e suas origens. Em seguida, en.ocam,se conceitos
de sucesso e .racasso relacionados ao desem#enho de #ro$etos. -e#ois, a#resenta,se um
relacionamento entre a maturidade em gerenciamento de #ro$etos e o desem#enho dos
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#ro$etos. Por .im, ilustra,se a im#ortNncia #r)tica da maturidade em gerenciamento de
#ro$etos #or meio da a#licao do modelo de maturidade OPM3 <Organizational Project
Management Maturity Model= em uma organi'ao do setor na!al brasileiro.
" trabalho est) organi'ado em dois momentos; um descriti!o e um analLtico. "
re.erencial tericoDanalLtico 1 o momento descriti!o. 3 an)lise crLtica do re.erencial terico,
elaborada #elos autores, 1 o momento analLtico.
) * Ma#uridade e$ Gerencia$en#o de Pro,e#os
3s #r)ticas e t1cnicas de gerenciamento de #ro$etos so reconhecidas #or muitas
organi'a(es de di!ersas ind/strias como com#et%ncias essenciais que tra'em bene.Lcios #ara
os negcios. Estas com#et%ncias so medidas atra!1s de #rocessos de benchmarking e
modelos com#arati!os.
Qillson <800?= esclarece que o #rocesso de benchmarking tem como #ro#sito
diagnosticar .oras e .raque'as, medir a ca#acidade atual e identi.icar #ontos #ara
melhoramento. Pode ser re#etido de tem#os em tem#os #ara medir ob$eti!amente o #rogresso
da organi'ao em gerenciamento de #ro$etos. Iom isso, tem,se uma #osio do momento
#resente da organi'ao e um guia #ara seu a#rimoramento <Ileland M Ireland, 8008=.
Por1m, a e!oluo e+ige um #adro de com#arao, um modelo e!oluti!o.
-esta .orma, #ara RFaG M Ibbs <8000b= o ob$eti!o #rinci#al de um modelo 1 ser!ir
como #onto de re.er%ncia ou #adro de medida #ara uma organi'ao. 3 #artir deste #onto de
re.er%ncia, a organi'ao tem condi(es de nortear seu desen!ol!imento em gerenciamento de
#ro$etos 6 em relao as melhores #r)ticas do mercado ou em relao aos seus com#etidores 6
e buscar outros #atamares de maturidade. 3 organi'ao que com#ara suas #r)ticas em
gerenciamento de #ro$etos com as #r)ticas de organi'a(es de outras ind/strias que no se$am
com#etidoras diretas, tamb1m obt1m !antagens, #ois aumenta o a#rendi'ado sobre no!as
.ormas de se gerenciar #ro$etos, e!itando o isomor.ismo estrutural. 7egundo Sotta M
Vasconcelos <8009=, o isomor.ismo estrutural O1 a tend%ncia de as organi'a(es de um mesmo
setor #ossuir estruturas, regras, modelos cogniti!os e tecnologias similaresP <#. ?5A=.
Em relao & di.erenciao decorrente de uma maior maturidade organi'acional em
gerenciamento de #ro$etos, RFaG M Ibbs <8008= esclarecem que a maturidade em
gerenciamento de #ro$etos corres#onde ao nL!el de so.isticao das #r)ticas e #rocessos
correntes de uma organi'ao no que tange ao gerenciamento de #ro$etos. -insmore <2555=,
tamb1m, acredita que a maturidade mostra o quanto uma organi'ao #rogrediu em relao &
incor#orao do gerenciamento de #ro$etos como maneira de trabalho, re.letindo sua e.ic)cia
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em concluir #ro$etos. 0oda!ia, alerta que a maturidade no 1 #ro#orcional & idade da
organi'ao, tendo em !ista que organi'a(es centen)rias #odem se locali'ar em um nL!el
bai+o na escala de maturidade, enquanto outras com #oucos anos de !ida, encontram,se bem
#osicionadas. Em suma, os autores atestam a im#ortNncia da maturidade organi'acional em
gerenciamento de #ro$etos e seus bene.Lcios #ara a concluso bem sucedida dos #ro$etos.
)7( * Ori-ens dos Modelos de Ma#uridade
Ion.orme IooGe,-a!ies <8008=, e+istem atualmente no mercado mais de ?0 modelos
de maturidade. Estes modelos .undamentam,se nos conceitos #reconi'ados #elas )reas de
gerenciamento da qualidade <IrosbE, 2575T -eming, 25@A=. IrosbE <2575= estruturou um
modelo baseado em cinco nL!eis incrementais de maturidade #ara a adoo dos conceitos de
qualidade em uma organi'ao, chamado Quality Management Maturity Grid.
-eming <25@A= a#resentou as #r)ticas #ara o melhoramento contLnuo dos #rocessos de
gerenciamento da qualidade em uma organi'ao. 3 #artir do modelo de IrosbE e das id1ias
de -eming, o Software ngineering !nstitute <7EI= da "arnegie Mellon #ni$ersity e o
-e#artamento de -e.esa dos Estados nidos <-"- 6 %epartment of %efense= desen!ol!eram
um modelo #ara a.erir e #romo!er a ca#acidade de gerenciamento de #rocessos de software
<Paul et al, 255?=. Este modelo mante!e a di!iso em cinco nL!eis.
Em 8008, o 7EI a#resentou o modelo de maturidade ISSI <"apability Maturity
Model !ntegration= que tem #or .uno integrar e consolidar os modelos de gerenciamento de
software anteriores do instituto <7EI, 8008=. " modelo 1 organi'ado em )reas de #rocesso que
#or sua !e' so arran$adas em )reas de conhecimento e nL!eis de maturidade. 3tingir um certo
nL!el de maturidade signi.ica im#lementar todas as ati!idades deste nL!el adicionadas de todas
as ati!idades dos nL!eis anteriores. 3s )reas de #rocesso #ossuem tamb1m #r)ticas es#ecL.icas
que condu'em aos resultados #re!istos no modelo e metas es#ecL.icas que a!aliam se os
#rocessos seguem os requisitos do ISSI. " modelo ainda #re!% #r)ticas e metas gen1ricas
que abrangem !)rias )reas de #rocesso.
)7) * Modelos de Ma#uridade e$ Gerencia$en#o de Pro,e#os
Penn#acGer M Urant <800?= a.irmam que
Oos modelos de maturidade #ro!%em uma estrutura #ara a!aliao que #ermite a uma
organi'ao com#arar suas entregas de #ro$etos com as melhores #r)ticas ou contra seus
concorrentes, en.im, de.inindo uma rota estruturada #ara o melhoramentoP <#. >=
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"s autores esclarecem que os dados da a!aliao <#rocesso de benchmarking=
#ro#orcionados #elo em#rego dos modelos #odem a$udar as organi'a(es a orientar a seleo
das mais e.eti!as iniciati!as em gerenciamento de #ro$etos. 3 a#licao dos modelos de
maturidade em gerenciamento de #ro$etos #ode se dar no nL!el de setor, organi'ao ou
de#artamento de uma organi'ao. Por e+em#lo, os de#artamentos de in.orm)tica e
engenharia de uma organi'ao #odem #ossuir nL!eis de maturidade di.erentes.
Para .ins do estudo, o crit1rio #ara a#resentao dos modelos de maturidade em
gerenciamento de #ro$etos 1 a ordem cronolgica de #ublicao dos modelos na literatura
mostrando a e!oluo estrutural e conceitual dos modelos. "s modelos #resentes no estudo
so; &incher ' (e$in) Project *cellence) Project Management Maturity Model +PMMM,)
Project Management Process Maturity Model +PM,
-
) Project Management Maturity Model
+ProMMM, e Organizational Project Management Maturity Model +OPM3,.
" modelo de maturidade #ro#osto #or Fincher M Ve!in <2557= 1 baseado no modelo
de ca#acidade de gerenciamento de #rocessos de software <ISS= e tamb1m a#resenta cinco
nL!eis. *a di!ersidade de modelos e+istente, este .oi um dos #rimeiros ada#tados ao
gerenciamento de #ro$etos.
" modelo de maturidade <PS=
8
#ro#osto #or RFaG M Ibbs <8008= !isa entender e
mensurar o nL!el de so.isticao de uma organi'ao no que se re.ere ao gerenciamento de
#ro$etos. " modelo 1 di!idido em cinco nL!eis, sendo que cada nL!el 1 retratado em termos de
#rocessos cha!es do gerenciamento de #ro$etos, #rinci#ais caracterLsticas organi'acionais e
)reas cha!es de en.oque.
Este modelo baseia,se no cor#o do conhecimento em gerenciamento de #ro$etos
#reconi'ado #elo PSI <PSI, 8000= e integra as no!e )reas de conhecimento
i
com os cinco
gru#os de #rocessos
ii
de gerenciamento de #ro$etos.
" modelo de maturidade de Rer'ner <800?= descrito como PSSS +Project
Management Maturity Model, #ossui cinco nL!eis e 1 #ossL!el a sobre#osio de nL!eis,
contanto que a ordem de t1rmino dos nL!eis no se altere. Por e+em#lo, os nL!eis 2 e 8 #odem
ter alguma sobre#osio, #or1m necessariamente o nL!el 2 tem que terminar antes do nL!el 8.
3 sobre#osio de nL!eis 1 uma ati!idade arriscada, logo, sua magnitude de#ende da
tolerNncia da organi'ao a estes riscos. Rer'ner in.orma que 1 im#ro!)!el que os nL!eis 8 e ?
se sobre#onham, #ois 1 natural o com#rometimento da organi'ao com uma metodologia
/nica a#s o t1rmino do trabalho nas outras metodologias.
"s nL!eis 2 e 8 t%m graus m1dios de di.iculdade #ara obteno. " nL!el ? 1 o mais
arriscado e de maior di.iculdade #ara alcance, uma !e' que #romo!e mudanas na cultura da
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organi'ao. 3tingido o nL!el ?, os nL!eis su#eriores e+igem menor tem#o e es.oro #ara
serem alcanados. "s nL!eis ?, 9 e > .ormam um ciclo re#etiti!o com feedback cu$o giro
contLnuo condu' a organi'ao & e+cel%ncia em gerenciamento de #ro$etos. Rer'ner <800?=
alerta #ara o .ato das organi'a(es a!aliarem o custo,bene.Lcio de se atingir e manter o nL!el
mais alto de maturidade.
Qillson <800?= concebeu um modelo denominado ProSSS +Project Management
Maturity Model, com quatro nL!eis. " modelo ProSSS baseou sua estrutura nos conceitos e
modelos #ro#agados #elo ISS +"apacity Maturity Model, do 7EI, EFWS +uropean
&oundation for Quality Management, e em um modelo que a.ere as ca#acidades
organi'acionais em gerenciamento de riscos +/isk Maturity Model,. 3o contr)rio da maioria
dos modelos do mercado, que baseiam,se nas )reas de conhecimento e gru#os de #rocessos do
gerenciamento de #ro$etos #ro#agadas #elo PSI, o ProSSS #rocura abranger outros
atributos que contribuem #ara a ca#acidade em gerenciamento de #ro$etos, tais como; )reas
!itais #ara a cultura organi'acional <como se #ensa=T m1todos, t1cnicas e .erramentas que
su#ortam os #rocessos de gerenciamento de #ro$etos <como se e+ecuta=T e+#eri%ncia
indi!idual e organi'acional e+#ressas no grau de com#reenso dos #rincL#ios e #r)ticas do
gerenciamento de #ro$etos <o que se sabe e #ode ser .eito= e as#ectos #r)ticos relacionados &
im#lementao e a#licao do gerenciamento de #ro$etos <o que realmente est) sendo .eito=.
" PSI <800?= a#resentou seu modelo intitulado "PS? +Organizational Project
Management Maturity Model, a#s seis anos de #esquisa e desen!ol!imento en!ol!endo
#raticamente todos os setores. Foram analisados os #ontos .ortes e .racos dos 87 #rinci#ais
modelos contem#orNneos de maturidade em gerenciamento de #ro$etos. 3 !iso do PSI 1
criar um am#lo modelo de maturidade que se$a endossado e reconhecido mundialmente como
um #adro #ara desen!ol!er e a!aliar as ca#acidades de ger%ncia de #ro$etos em qualquer
categoria de organi'ao.
Para criar e !alidar o modelo utili'ou,se o conceito de WF- +Quality &unction
%eployment,) es#eci.icamente uma abordagem chamada house of 0uality, que .a' uso de
matri'es #ara organi'ar e relacionar dados. 3 id1ia de maturidade organi'acional em
gerenciamento de #ro$etos descre!e a habilidade da organi'ao em selecionar e gerenciar
#ro$etos de uma .orma que su#orte suas estrat1gias. Iom isso, a .uno b)sica do modelo 1
a$udar as organi'a(es a a!aliar e entender seu nL!el atual de maturidade organi'acional
#ro!endo um caminho #ara melhoramento #or meio do reconhecimento de quais
com#et%ncias da organi'ao de!em ser desen!ol!idas. Isto re.lete diretamente na ca#acidade
da organi'ao em !iabili'ar suas estrat1gias !ia seleo e concluso com sucesso de seus
2C Verso Recebida em 0AD28D0A , Publicado em 8?D20D07
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Relatrios de Pesquisa em Engenharia de Produo V. 7 n. 07
m/lti#los #ro$etos, bem como .a'er um benchmark interno e e+terno <com outras
organi'a(es= ao longo do tem#o. " modelo 1 escalon)!el e .le+L!el, o que #ermite seu uso
em organi'a(es de !)rios setores e de di!ersos tamanhos.
" "PS? #ossui di!ersas .ormas de classi.icar a maturidade em gerenciamento de
#ro$etos de uma organi'ao. Essa #ers#ecti!a com m/lti#las !is(es #ro!% & organi'ao mais
.le+ibilidade e melhor su#orte no #rocesso de tomada de decis(es, assim como no
#lane$amento de melhorias a serem im#lementadas.
3s classi.ica(es encontradas no modelo re.erem,se a; dimens(es, domLnios, gru#os
de #rocessos de gerenciamento de #ro$etos e est)gios de melhoria de #rocessos.
" "PS? 1 organi'ado em tr%s dimens(es interligadas <PSI, 800?=;
Ionhecimento; E+#lica a im#ortNncia do gerenciamento de #ro$etos no nL!el
organi'acional e como a maturidade organi'acional em gerenciamento de #ro$etos
#ode ser alcanada.
3!aliao; Sostra os #rocedimentos que #ermitem uma organi'ao se medir em
relao &s melhores #r)ticas descritas na dimenso conhecimento.
Selhoramento; 7u#orta a seleo e de.inio de alternati!as que le!ar) a
organi'ao do estado atual de maturidade a um estado dese$ado e mais adequado
de maturidade. Esta dimenso 1 acionada no modelo caso a organi'ao dese$e.
&i-ura ( * Ciclo de a%lica56o do OPM0
&on#e+ Ada%#ado de PMI 8)990:
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3 .igura 2 a#resenta o diagrama do ciclo de a#licao do "PS? com os cinco #assos
do #rocesso de a!aliao de uma organi'ao.
"s #assos do ciclo de a#licao do "PS? so;
Passo 2 <Ionhecimento= 6 Pre#arao #ara a!aliao <introduo ao
gerenciamento de #ro$etos ou linguagem comum=; no h) a#oio #ara o
gerenciamento de #ro$etos. " uso das #r)ticas de gerenciamento de #ro$etos na
organi'ao so #raticamente ine+istentes. *o h) interesse no sentido de
reconhecer quais so os bene.Lcios ad!indos da utili'ao das #r)ticas de
gerenciamento de #ro$etos. E quando e+iste algum reconhecimento, 1 meramente
#ara atender requisitos determinados #or algum cliente na contratao dos ser!ios
da organi'ao.
Passo 8 <3!aliao= 6 E+ecuo da a!aliao <#rocessos comuns=; e+iste alguma
#erce#o a cerca dos bene.Lcios obtidos com o gerenciamento de #ro$etos. 7o
#ercebidas as necessidades de im#lementar #rocessos e metodologias que
su#ortem o gerenciamento de #ro$etos. Reconhece,se a im#ortNncia de se adquirir
conhecimentos em gerenciamento de #ro$etos. " gerenciamento de #ro$etos 1 .eito
#ara o esco#o, tem#o e custo.
Passo ? <Selhoramento= 6 Plane$amento dos melhoramentos <metodologia /nica
ou #adroni'ao do gerenciamento de #ro$etos=; os #rocessos esto integrados e
e+iste a#oio da alta ger%ncia. 7o utili'adas metodologias de gerenciamento de
#ro$etos baseadas em guidelines e checklists. " treinamento em gerenciamento de
#ro$etos 1 contLnuo. " gerenciamento de #ro$etos .a' #arte da cultura da em#resa e
seus bene.Lcios so reconhecidos.
Passo 9 <Selhoramento= 6 im#lementao dos melhoramentos <#rocesso de
1enchmarking=; 1 obrigatoriamente estabelecido um escritrio de gerenciamento
de #ro$etos e este 1 dedicado ao a#rimoramento contLnuo dos #rocessos. 7o .eitas
a.eri(es <benchmarking= que abrangem os as#ectos quantitati!os e qualitati!os
dos #ro$etos.
Passo > <Selhoramento= 6 re#etio do #rocesso <gerenciamento de #ro$etos
otimi'ado ou melhoria contLnua=; so documentadas e a#ro!eitadas as li(es
a#rendidas de um #ro$eto #ara outro. E+iste #lane$amento estrat1gico contLnuo
#ara o gerenciamento de #ro$etos.
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Relatrios de Pesquisa em Engenharia de Produo V. 7 n. 07
"s con$untos de domLnios chamados de PPP <#ro$eto, #rograma e portf2lio= so
de.inidos como;
Pro$eto; em#reendimento tem#or)rio, #lane$ado, e+ecutado e controlado, com
ob$eti!o de criar um #roduto ou ser!io /nico.
Programa; gru#o de #ro$etos gerenciados de maneira a obter controle e bene.Lcios
alinhados as estrat1gias, que no seriam #ossL!eis de se obter com o em#rego de
um #ro$eto se#aradamente.
Portf2lio <carteira de #ro$etos=; coleo de #ro$etos eDou #rogramas, agru#ados
#ara alcanar as estrat1gias. "s #ro$etos e os #rogramas no necessitam ser
interde#endentes ou estarem diretamente relacionados.
"s gru#os de #rocessos de gerenciamento de #ro$etos denominados IPEII 6 iniciais
de cada gru#o , so com#ostos de; !nitiating <iniciao=, Planning <#lane$amento=, *ecuting
<e+ecuo=, "ontrolling <controle= e "losing <encerramento=. "s est)gios de melhoria de
#rocessos denominados 7SII , iniciais de cada est)gio , so com#ostos de; Standardize
<#adroni'ar=, Measure <medir=, "ontrol <controlar= e "ontinuously !mpro$e <melhoria
contLnua=.
" "PS? diagnostica o nL!el de maturidade em gerenciamento de #ro$etos de uma
organi'ao #or meio da a#licao de um question)rio com 2>2 #erguntas. E+iste um
so.tFare que su#orta a a#licao do question)rio. " modelo #ro!% uma base com A00
melhores #r)ticas a serem sugeridas. Iom base nas res#ostas do question)rio, o modelo
identi.ica o nL!el geral de maturidade da organi'ao <numa escala contLnua de 0 a 200X= e
categori'a as melhores #r)ticas <best practices= em dois gru#os; as que $) esto sendo
adotadas e as que no esto sendo adotadas <e #odero ser desen!ol!idas= #ela organi'ao. "
diagnstico tamb1m identi.ica o nL!el de maturidade em gerenciamento de #ro$etos #ara cada
um dos domLnios <PPP=, #ara os est)gios de melhoria de #rocessos <7SII= e #ara os domLnios
<PPP= em relao aos est)gios de melhoria de #rocessos <7SII=.
0 * Dese$%en'o de Pro,e#os
3 de.inio mais utili'ada #ara .racasso de um #ro$eto 1 Oquando este no atinge as
metas de desem#enho t1cnico, custo, #ra'o ou esco#oP <VeFis, 2555;87>=. Ver'uh <2555=
corrobora ao descre!er que um #ro$eto de sucesso 1 aquele cu$o #roduto 1 entregue de acordo
com o cronograma, os custos estimados e com alto nL!el de qualidade. 3 qualidade 1 !ista
como atendimento &s .uncionalidades e ao desem#enho t1cnico do #roduto do #ro$eto. "s
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Relatrios de Pesquisa em Engenharia de Produo V. 7 n. 07
autores relacionam .racasso a #erda do controle das !ari)!eis gerenciais do #ro$eto e #or
conseqY%ncia, seu sucesso 1 .ruto do controle e.eti!o destas !ari)!eis.
Wuanto ao sucesso, Ileland M Ireland <8008= atestam que Oa #ala!ra sucesso 1
em#regada quando se quer e+#rimir que .oi alcanada alguma coisa que se dese$a!a, que .oi
#lane$ada ou tentadaP <#. 8=. Por conseguinte, continuam os autores, Oo .racasso de um
#ro$eto 1 a condio in!ersa, quando os ob$eti!os es#erados no so alcanadosP <#. 8=.
Vargas <800?= tamb1m analisa o sucesso de um #ro$eto #elo #risma do #lane$amento quando
a.irma que Oum #ro$eto bem,sucedido 1 aquele que 1 reali'ado con.orme o #lane$adoP <#. 2@=.
Rer'ner <800?= insere outros elementos na de.inio de sucesso em #ro$etos e relata
que esta tem se modi.icado substancialmente nos /ltimos anos. 3ntigamente, restringia,se em
com#letar o #ro$eto dentro do #ra'o, do custo e desem#enho t1cnico es#eci.icado. 3inda
segundo Rer'ner, este conceito
OInclui com#letar o #ro$eto ;
dentro do #erLodo de tem#o alocado
dentro do custo orado
no nL!el a#ro#riado de desem#enho ou es#eci.icao
com a aceitao #elo clienteD usu)rio
com #oucas ou mutuamente acordadas mudanas de esco#o
sem atra#alhar o .lu+o #rinci#al de trabalho da organi'ao
sem mudar a cultura cor#orati!aP <#. A=
7egundo Ileland M Ireland <8008=, o sucesso ou .racasso de um #ro$eto #ode ser
#ercebido di.erentemente #elas #artes interessadas no #ro$eto <stakeholders
iii
=. Isto e+#(e a
a!aliao do desem#enho do #ro$eto & sub$eti!idade do olhar de quem o a!alia, entretanto,
segundo os autores, e+istem .atores que e!idenciam o sucesso de um #ro$eto; os ob$eti!os do
#ro$eto so cum#ridos dentro do #ra'o e do oramento, os stakeholders consideram
adequados os resultados do #ro$eto e a .orma como .oi administrado, os membros da equi#e
consideram a #artici#ao no #ro$eto uma e+#eri%ncia !aliosa, o resultado do #ro$eto gerou
lucro ou alguma !antagem com#etiti!a #ara a organi'ao. "s autores tratam tanto da
sub$eti!idade da a!aliao do desem#enho dos #ro$etos quanto da necessidade de se a!aliar os
as#ectos internos e e+ternos a organi'ao.
VeFis <2555= concorda que a !iso de sucesso !aria de acordo com a #erce#o, as
circunstNncias e as e+#ectati!as #essoais, #or isso alerta #ara a necessidade de uma de.inio
o#eracional #ara os termos sucesso e .racasso. Esta de.inio de!e criar crit1rios , acordados
#elas #artes interessadas +stakeholders, no inLcio do #ro$eto , #ara classi.icar um #ro$eto como
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Relatrios de Pesquisa em Engenharia de Produo V. 7 n. 07
bem,sucedido. Penn#acGer M Urant <800?= corroboram esta id1ia quando declaram que Oa
ger%ncia de!e se com#rometer com o sucesso do #ro$eto e estabelecer crit1rios e+#lLcitos de
sucesso #ara guiar o desem#enho do #ro$etoP <#. 9=. Ressalta,se a #re#onderNncia da
e+ist%ncia de um m1todo #ara a!aliao do desem#enho de um #ro$eto.
Pinto M 7le!in <25@@= concordam que a noo de sucesso 1 um dos temas mais
contro!ersos no cam#o do gerenciamento de #ro$etos. Iontinuam e atestam a de#end%ncia do
obser!ador no conceito de sucesso em #ro$etos
OK .amiliar #ara ns alguns #ro$etos que terminaram no #ra'o e oramento de!idos e .oram
considerados .racassos. -o outro lado, e+istem !)rios e+em#los de #ro$etos que terminaram
atrasados e muito al1m do oramento e .oram saudados como sucessos.P <P. A7=
Para de.rontar o desa.io do diagnstico do desem#enho de um #ro$eto, os autores
#ro#useram um m1todo denominado PIP +Project !mplementation Profile,. " m1todo PIP
considera tanto os as#ectos internos quanto os as#ectos e+ternos ao #ro$eto. "s as#ectos
internos so aqueles relacionados & a!aliao direta do #ro$eto;
Iusto; grau de atendimento ao oramento do #ro$etoT
0em#o; grau de atendimento aos #ra'os do #ro$etoT
-esem#enho t1cnico; grau em que o #ro$eto atende as es#eci.ica(es t1cnicas.
"s as#ectos e+ternos consideram a utili'ao do #roduto do #ro$eto #elos clientes
#rinci#ais <bene.ici)rios diretos dos resultados do #ro$eto= a#s sua im#lementao;
so; !eri.ica se o #ro$eto .oi aceito e 1 utili'ado #elos clientes #rinci#aisT
7atis.ao; grau de satis.ao dos clientes com o #rocesso #elo qual o #ro$eto .oi
com#letado <reali'ado=T
E.eti!idade; !eri.ica se o #ro$eto im#actou #ositi!amente <bene.iciou= seus
clientes diretos, #rinci#almente no nL!el da organi'ao.
3 instalao do #ro$eto no cliente #rinci#al 1 um marco rele!ante no entendimento da
im#ortNncia relati!a dos as#ectos internos e e+ternos. 3 .igura 8 <#r+ima #)gina= mostra que
a im#ortNncia dos .atores internos e e+ternos !aria com o tem#o. "s .atores internos 6 mais
su$eitos ao domLnio #ela equi#e de #ro$eto , #ossuem grande destaque at1 a instalao do
#ro$eto no cliente. 3#s a instalao do #ro$eto, os .atores e+ternos , mais relacionados ao
com#ortamento do cliente .rente ao resultado do #ro$eto , ganham maior destaque.
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Relatrios de Pesquisa em Engenharia de Produo V. 7 n. 07
&i-ura ) * ;aria56o da i$%or#<ncia dos /a#ores in#ernos e e=#ernos co$ o #e$%o


&on#e+ Ada%#ado de Pin#o > Slein 8(?@@+A9:
1 * Ma#uridade e$ Gerencia$en#o de Pro,e#os e Dese$%en'o dos Pro,e#os
Para Rer'ner <800?=, a e+cel%ncia em gerenciamento de #ro$etos 6 #erce#o de
sucesso contLnuo dos #ro$etos #elos clientes , 1 alcanada se a organi'ao conseguir um alto
grau de maturidade. " uso de metodologia #adroni'ada e o acom#anhamento de #rocessos
aumentam a #robabilidade de re#etir sucessos #assados. *o que tange & maturidade em
gerenciamento de #ro$etos e desem#enho dos #ro$etos, Penn#acGer M Urant <800?= declaram
que
Oos modelos de maturidade em gerenciamento de #ro$etos so #ro$etados #ara #ro!er a estrutura
de trabalho que uma organi'ao necessita #ara #ro#ositadamente e #rogressi!amente
desen!ol!er suas ca#acidades #ara concluir #ro$etos com %+ito, #ro$eto a#s #ro$etoP <#. 9=
" PSI, no documento que de.ine um modelo de com#et%ncias #ara um gerente de
#ro$etos, a.irma que a #erce#o de sucesso #ode !ariar considera!elmente de acordo com a
#ers#ecti!a das #artes interessadas <stakeholders=, mas de#ende .ortemente do grau em que se
atinge os ob$eti!os #lane$ados <PSI, 8008=. -e.ine ainda dois .atores crLticos #ara a
reali'ao bem sucedida de um #ro$eto; a com#et%ncia do gerente de #ro$etos e a maturidade e
ca#acidade em gerenciamento de #ro$etos da organi'ao. 3 .igura ? <#r+ima #)gina= mostra
que as com#et%ncias indi!iduais do gerente de #ro$etos .ornecem a base #ara o desem#enho
do #ro$eto, assim como a maturidade da organi'ao .ornece a base #ara o desem#enho
organi'acional do #ro$eto. 3s conting%ncias e as !ari)!eis reguladoras in.luenciam tanto o
desem#enho do #ro$eto, quanto o desem#enho organi'acional. Para o PSI, o desem#enho do
#ro$eto 1 satis.atrio quando este 1 condu'ido con.orme o #lane$ado, com o intuito de atingir
os ob$eti!os e res#eitar as restri(es de oramento e tem#o, bem como estar de acordo com as
#olLticas e #rocedimentos da organi'ao.
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2?
Fatores
Internos
Fatores
E+ternos
0em#o
Im#ortNncia
Relatrios de Pesquisa em Engenharia de Produo V. 7 n. 07
-e acordo com -insmore <2555=, #ara os tradicionais modelos de cinco nL!eis, quanto
mais ele!ado o nL!el de maturidade, melhor o desem#enho em gerenciamento de #ro$etos de
uma organi'ao. RFaG M Ibbs <8000a= concordam que a contribuio dos modelos de
maturidade em gerenciamento de #ro$etos so e!identes quando se analisa m1tricas
.inanceiras e de e.ici%ncia. Isto indica que organi'a(es com nL!el de maturidade mais
ele!ado #ossuem melhor desem#enho, #rinci#almente .inanceiros, que outras com nL!eis mais
bai+os de maturidade.
&i-ura 0 * Co$%onen#es %ara o Sucesso do Pro,e#o
i

Ionting%ncias
0i#o e caracterLstica do
#ro$eto, Iiclo de !ida,
Estruturas
Vari)!eis Reguladoras

Saturidade e
-esem#enho
do #ro$eto
Iom#et%ncias
Indi!iduais em
Uer%ncia de
Pro$etos
-esem#enho
"rgani'acional
do Pro$eto
4ase
#ara
Iom#et%ncia
do Uerente
de Pro$eto
"rgani'ao
7IE77"
-"
PR":E0"
COMPONENTES PARA O SUCESSO DO PROJETO
tem
maior
im#acto
sobre
Ia#acidade da
"rgani'ao em
Uer%ncia de
Pro$etos
Saturidade
da
4ase
#ara tem
maior
im#acto
sobre
&on#e+ PMI 8)99)+1:
B 4 IndCs#ria Naal
3#s a segunda guerra mundial, a dominNncia na #roduo na!al gradati!amente
migrou da Euro#a e Estados nidos #ara a Zsia. 3tualmente, o mercado mundial absor!e
anualmente !endas na ordem de 7[ ?0 bilh(es, o que equi!ale a ?0 milh(es de t#b
!
<toneladas de #orte bruto= somente em no!os na!ios. Ierca de 7>X das encomendas mundiais
so #rodu'idas no leste asi)tico #or #aLses como :a#o, Ihina e Ior1ia do 7ul <Vima M
Velasco, 255@=. " caso asi)tico e+em#li.ica o im#ortante #a#el da #arceira entre go!erno e
setor #ri!ado no sentido de .omentar o crescimento e #romo!er a sustentabilidade do setor
na!al.
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Relatrios de Pesquisa em Engenharia de Produo V. 7 n. 07
Vacerda <800?= esclarece os .atores que destacaram a ind/stria na!al asi)tica no
cen)rio mundial
O3lguns as#ectos que distinguiram as e+#eri%ncias asi)ticas so a im#ortNncia con.erida ao
desem#enho e+#ortador, a ca#acidade de absoro de conhecimentos e desen!ol!imento de
tecnologias, a e.ici%ncia dos go!ernos e das burocracias e a qualidade dos incenti!os criados
#elas #olLticas #ara os agentes #ri!adosP <#. 9?=
Em termos com#etiti!os, as estrat1gias so di.erenciadas entre os asi)ticos. Por
e+em#lo, o :a#o com#ete calcado em qualidade su#erior de mo,de,obra e alta #roduti!idade
das #lantas instaladas, enquanto a Ior1ia do 7ul baseia,se em bai+o custo de mo,de,obra e
melhor relao cambial <Vima M Velasco, 255@=.
-e .orma geral, os #rodutores mundiais distorcem as condi(es com#etiti!as atra!1s
de medidas #rotecionistas e concesso de subsLdios. Por e+em#lo, nos Estados nidos o
tr).ego de cabotagem 6 aquele reali'ado entre #ortos dentro do mesmo #aLs , 1 reser!ado a
na!ios de bandeira norte,americana construLdos e com manuteno no #aLs, de #ro#riedade e
tri#ulados #or cidados norte,americanos. "utro e+em#lo .oi dado #elo go!erno sul,coreano
ao a#oiar a 3yundai 3ea$y !ndustries +33!,, subsidi)ria do gru#o QEundai. " go!erno
concedeu subsLdios #ara montagem de in.ra,estrutura, garantias .inanceiras em contratos e
#ermitiu que a QQI le!antasse .inanciamentos no e+terior dando garantias go!ernamentais
#ara o em#r1stimo <Vacerda, 800?=.
*o 4rasil, o #rimeiro estaleiro .oi inaugurado #elo 4aro de Sau), no s1culo 25, em
*it1roi <Rio de :aneiro=. 7ucumbiu, em #arte de!ido a #olLtica anti,industriali'ante !igente no
im#1rio. " a#oio ao setor na!al seria retomado durante o go!erno RubitscheG <25>A,25A2=
com a criao do #lano de metas, #olLtica desen!ol!imentista que #re!ia estLmulo )
industriali'ao de di!ersos setores, inclusi!e o na!al. "s incenti!os !iriam com a entrada em
!igor da lei do Fundo de Sarinha Sercante <FSS= e seria .inanciado #or um tributo criado
#ara este .im, o 3dicional de Frete #ara Reno!ao da Sarinha Sercante <3FRSS=.
7ucederam,se !)rios #lanos e #olLticas e+#lLcitas de desen!ol!imento do setor na!al
res#ons)!eis #or alar o #aLs ao #osto de segundo #rodutor mundial na d1cada de 70. *a
d1cada de 50, !)rios .atores contribuLram #ara o declLnio da ind/stria na!al brasileira,
destacando,se concesso de subsLdios sem a e+ig%ncia de aumento de #roduti!idade, .oco
e+cessi!o no mercado interno, encomendas de#endentes do setor estatal, de.ici%ncias
gerenciais e administrati!as, #roblemas de qualidade e #ra'os de .ornecimento dos #rodutos e
longo #erLodo de instabilidade econ\mica com in.lao ele!ada <Vima M Velasco, 255@=. -ois
.atores am#liaram as #ers#ecti!as e .oram base #ara a retomada do setor na!al; a lei do
2C Verso Recebida em 0AD28D0A , Publicado em 8?D20D07
2>
Relatrios de Pesquisa em Engenharia de Produo V. 7 n. 07
#etrleo e o #rograma *a!ega 4rasil. 3 lei do #etrleo abriu o mercado de e+#lorao e re.ino
a no!os #artici#antes al1m da Petrobras e o #rograma *a!ega 4rasil mudou as condi(es #ara
concesso de cr1dito &s organi'a(es do setor. Para Pasin <8008=, estes .atores aumentaram a
demanda #or no!as embarca(es tornando o setor na!al atrati!o #ara no!os in!estimentos.
3 carteira de #rodutos do setor na!al brasileiro 1 am#la, abrange desde #equenos
barcos de madeira at1 #rodutos de alta so.isticao tecnolgica como na!ios de guerra,
embarca(es de a#oio marLtimo e #lata.ormas de #etrleo. "s maiores estaleiros esto no
estado do Rio de :aneiro, re#ons)!eis #elas encomendas de grande #orte. "s estados de 7anta
Iatarina, 7o Paulo e 3ma'onas tamb1m #ossuem im#ortantes #arques #rodutores.
3tualmente, o mercado nacional 1 segmentado entre os setores de cabotagem, na!ios,tanque,
embarca(es de a#oio marLtimo, #lata.ormas de #etrleo, trans#orte marLtimo de longo curso
<cargas e #assageiros=, na!egao interior <#equenas embarca(es e na!ios de #esca= e a#oio
#ortu)rio <Vima M Velasco, 255@T Iortes, 800?=.
3 Petrobras destaca,se no #rocesso de renascimento do setor na!al, de!ido
#rinci#almente &s encomendas de embarca(es e #lata.ormas de #etrleo no segmento
marLtimo, tamb1m chamado offshore <Ferra', 8008=. Para Pasin <8008=, a #ro$eo #ara 800>
indica que o segmento offshore <marLtimo= res#onda #or @9,8X da #roduo brasileira de
#etrleo.
"s #rinci#ais ti#os de #lata.ormas de #etrleo utili'adas #ela Petrobras so <4acia,
800?T Petrobras, 800>=;
Plata.ormas Fi+as ; Primeiras unidades utili'adas, t%m em#rego #re.erencial nos
cam#os com lNminas d])gua de at1 800 m <)guas rasas=. Em geral, so constituLdas
de estruturas modulares de ao, instaladas no local de o#erao com estacas
cra!adas no .undo do mar e so #ro$etadas #ara receber todos os equi#amentos de
#er.urao, estocagem de materiais, alo$amento de #essoal, $untamente com todas
as instala(es necess)rias #ara a #roduo dos #oos.
Plata.ormas 7emi,submersL!el <77=; 7o com#ostas de uma estrutura de um ou
mais con!eses, a#oiada em .lutuadores submersos. 7o.re mo!imenta(es de!ido &
ao das ondas, correntes e !entos. Por esta ra'o, #ara e!itar a dani.icao dos
equi#amentos de!ido aos mo!imentos, #ossui os sistemas de ancoragem e
#osicionamento dinNmico que a mant1m #osicionada na su#er.Lcie do mar.
" sistema de ancoragem 1 constituLdo de @ a 28 Nncoras e cabos eDou correntes,
atuando como molas que #rodu'em es.oros ca#a'es de restaurar a #osio do
.lutuante quando 1 modi.icada #ela ao das ondas, !entos e correntes.
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2A
Relatrios de Pesquisa em Engenharia de Produo V. 7 n. 07
*o sistema de #osicionamento dinNmico, no e+iste ligao .Lsica da #lata.orma
com o .undo do mar, e+ceto a dos equi#amentos de #er.urao. 7ensores ac/sticos
determinam a deri!a, e #ro#ulsores no casco acionados #or com#utador restauram
a #osio da #lata.orma. 3#esar de no ter #ro#ulso #r#ria, a#resentam grande
mobilidade, sendo as #re.eridas #ara a #er.urao de #oos e+#loratrios.
Plata.ormas FP7" <Floating, Production, 7torage and "..loading=; 7o unidades
.lutuantes de #roduo, arma'enamento e trans.er%ncia. 0rata,se de na!ios com
ca#acidade #ara #rocessar e arma'enar #etrleo, bem como #ro!er a trans.er%ncia
do #etrleo eDou g)s natural. -e#ois de se#arado da )gua e do g)s, o #etrleo 1
arma'enado nos tanques do #r#rio na!io, sendo #eriodicamente trans.erido #ara
um na!io ali!iador <#etroleiro= e trans#ortado #ara terra. :) o g)s com#rimido 1
en!iado #ara terra atra!1s de gasodutos eDou re,in$etado no reser!atrio.
Plata.ormas F7" <Floating, 7torage and "..loading=; 7emelhante a #lata.orma
FP7", so unidades .lutuantes <na!ios= de arma'enamento e trans.er%ncia de
#etrleo eDou g)s natural, #or1m no e.etuam a .uno de #roduo.
Em outubro de 8000, .oi a#ro!ada Ionselho de 3dministrao da Petrobras, uma no!a
estrutura organi'acional. 3 mudana se de!e aos ob$eti!os #ara atingir metas estrat1gicas de
e+#anso, internacionali'ao, rentabilidade e #roduti!idade. 3 em#resa #assa a .uncionar
com quatro )reas de negcio <EMP, 3bastecimento, U)s M Energia e Internacional=, duas
)reas de a#oio <Financeira e 7er!ios= e as unidades cor#orati!as ligadas diretamente ao
#residente. 3s )reas de negcio .oram di!idas em 90 unidades de negcio, cada uma com
autonomia nas decis(es e inde#end%ncia #ara administrar oramento e in!estimento, tendo de
cum#rir metas e sendo res#onsabili'ada #elos resultados.
Em termos de E+#lorao e Produo, a unidade de negcios da 4acia de Iam#os 1
considerada a maior reser!a #etrolL.era da #lata.orma continental brasileira. Possui em torno
de 200 mil quil\metros quadrados e se estende do estado do Es#Lrito 7anto at1 Iabo Frio, no
litoral norte do estado do Rio de :aneiro. 3tualmente, esto em o#erao mais de 900 #oos
de leo e g)s, mais de ?0 #lata.ormas de #roduo e ?.500 quil\metros de dutos submarinos.
-estaca,se tamb1m em #roduo, #ois at1 .e!ereiro de 800>, a #roduo m1dia de #etrleo
<em milh(es de barris #or dia= .oi de 2.899,80 do total brasileiro de 2.>8@,90. Portanto, a
4acia de Iam#os #rodu' so'inha, a#ro+imadamente @2X de todo o #etrleo brasileiro
#rodu'ido #ela Petrobras <Petrobras, 800>=. 3 4acia de Iam#os o#era comercialmente desde
agosto de 2577, atra!1s do #oo ?,ES,2,R:7, com !a'o de 20 mil barrisDdia, no cam#o de
Encho!a em )guas ho$e consideradas rasas, a#oiadas em #lata.ormas do ti#o .i+as, que
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Relatrios de Pesquisa em Engenharia de Produo V. 7 n. 07
consistem em $aquetas assentadas no .undo do oceano. *o!as #esquisas indica!am grande
#otencial de ocorr%ncia de #etrleo em )guas mais #ro.undas. -esta .orma, .oi descoberto em
25@> em )guas com mais de 800 metros de #ro.undidade, o cam#o de 3lbacoara, seguido
#elos cam#os de Sarlim e 4arracuda. "s crescentes in!estimentos em #esquisa, ele!aram a
Petrobras a lLder mundial na e+#lorao de #etrleo em )guas #ro.undas.
D 4 A%lica56o do $odelo OPM0 e$ u$a or-ani!a56o do Se#or Naal Erasileiro
Para e+em#li.icar a a!aliao da maturidade em gerenciamento de #ro$etos, escolheu,
se uma organi'ao do setor na!al brasileiro #or ser um setor em re!itali'ao, demonstrando
a rele!Nncia de se conhecer a maturidade de suas #r)ticas em gerenciamento de #ro$etos. Esta
organi'ao locali'ada no estado do Rio de :aneiro, atua no mercado h) mais de ?0 anos,
tendo como #rinci#ais ati!idades; gerenciamento, construo, montagem e manuteno, #ara
os setores industrial e offshore <marLtimo=. Possui como #rinci#al cliente a Petrobras e .oi
res#ons)!el #ela construo de algumas das #lata.ormas de #etrleo locali'adas na 4acia de
Iam#os.
Para a!aliao da maturidade em gerenciamento de #ro$etos desta organi'ao .oi
selecionado o modelo "PS? +Organizational Project Management Maturity Model, do PM!
+Project Management !nstitute, #ois #ossui como ob$eti!o tornar,se um modelo de re.er%ncia
#ara o mercado. -estaques deste modelo em relao aos demais listados na re!iso da
literatura;
Permite a a!aliao da maturidade #elas #ers#ecti!as de #ro$eto, #rograma e
carteira de #ro$etos +portfolio,. 3ssim, .a' #arte do modelo mecanismos #ara um
melhor alinhamento dos #ro$etos com as estrat1gias da organi'aoT
Foi elaborado #ara atender a qualquer ti#o de organi'ao e no determinados
ti#os como os outros modelos analisadosT
3!alia a maturidade de di.erentes setores da organi'ao e identi.ica as )reas que
#recisam ser a#er.eioadasT
" modelo 1 a#licado #or meio de um question)rio com 2>2 quest(es que #ermite
res#ostas OsimP ou OnoP. 3l1m disso, acom#anha um software que au+ilia na obteno dos
resultados. "s resultados obtidos so a#resentados nas .iguras >, A e 7 <#r+ima #)gina=.
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2@
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&i-ura B7 NFel de $a#uridade &i-ura A7 Do$Fnios da Or-ani!a56o
&on#e+ software Gue aco$%an'a o OPM0
&i-ura D7 Mel'ores PrH#icas da Or-ani!a56o
&on#e+ software Gue aco$%an'a o OPM0 &on#e+ software Gue aco$%an'a o OPM0
3 .igura > mostra que a organi'ao atingiu @0X de maturidade geral nas suas #r)ticas
de gerenciamento de #ro$etos em uma escala contLnua de #ercentual de 0 a 200. Este resultado
indica uma alta ader%ncia das #r)ticas da organi'ao em relao &s #r)ticas estabelecidas no
modelo "PS?. ma ra'o #ara este alto Lndice de ader%ncia #ode ser o .ato desta
organi'ao estar inserida em um setor orientado a #ro$etos, onde os clientes so muito
sensL!eis a atrasos e a no con.ormidades dos #rodutos entregues <Pasin, 8008=. 3
corres#ond%ncia direta entre o nL!el de maturidade e a quantidade de melhores #r)ticas em
e+ercLcio #ela organi'ao 1 corroborada #elos n/meros a#resentado na .igura A. *este caso,
a organi'ao e+ecuta atualmente >8? das melhores #r)ticas, restando A? #ara im#lementao.
Iomo decorr%ncia do alto nL!el de maturidade da organi'ao, os domLnios de #ro$eto,
#rograma e carteira de #ro$etos +portfolio, a#resentaram altos #ercentuais, res#ecti!amente,
@0X, 7?X e @?X. Isto indica a e+ecuo de #r)ticas que .a!orecem o gerenciamento e
alinhamento dos #ro$etos com as estrat1gias da organi'ao.
A * Conclus6o
" artigo e+#(e uma relao entre maturidade em gerenciamento de #ro$etos e
desem#enho dos mesmos #or meio de re!iso da literatura e de um e+em#lo ilustrati!o da
a#licao de um modelo de maturidade em gerenciamento de #ro$etos em uma organi'ao do
setor na!al brasileiro.
Em relao & maturidade em gerenciamento de #ro$etos, os modelos de Fincher M
Ve!in <2557=, RFaG M Ibbs <8008=, Rer'ner <800?= e Qillson <800?= baseiam,se na di!iso
#or nL!eis concebidos nas )reas de qualidade e desen!ol!imento de software. " modelo do
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IPS3 <8008= modi.icou esta abordagem baseando,se em crit1rios de a!aliao di!ididos em
se(es <gerenciamento de #ro$etos e resultados dos #ro$etos=. " modelo do PSI <800?=
adotou a id1ia de dimens(es <conhecimento, a!aliao e melhoramento= #ermitindo que a
maturidade .osse a!aliada em uma escala contLnua ao in!1s da di!iso #or nL!eis. 3 tabela 2
organi'a em ordem cronolgica alguns dos #rinci#ais modelos de maturidade #ublicados na
literatura de gerenciamento de #ro$etos com suas res#ecti!as caracterLsticas em destaque.
Ta"ela ( * Modelos de Ma#uridade e$ Gerencia$en#o de %ro,e#os
Ano Au#or8es: No$e do Modelo Carac#erFs#ica Princi%al do Modelo
(??A Fincher M Ve!in Fincher 6 Ve!in Pioneirismo, sendo um dos #rimeiros modelos
ada#tados & maturidade em gerenciamento de
#ro$etos.
)99) RFaG M Ibbs <PS=
8
4aseado na estrutura metodolgica do PSI 1
di!idido em no!e )reas de conhecimento e cinco
gru#os de #rocessos de gerenciamento de #ro$etos.
)99) IPS3 Project *cellence Sodelo !oltado a e+cel%ncia em #ro$etos a#licado
#elas #r#rias equi#es de #ro$eto cu$os resultados
so submetidos ao IPS3 que #remia anualmente
os melhores #ro$etos.
)990 Rer'ner PSSS Permite sobre#osi(es e feedback entre os nL!eis
de maturidade. "s nL!eis ?, 9 e > .ormam um ciclo
re#etiti!o rumo a e+cel%ncia em gerenciamento de
#ro$etos.
)990 Qillson ProSSS Visa com#reender atributos su#er.icialmente
tratados #or outros modelos de maturidade, tais
como; cultura organi'acional <como se #ensa=,
#rocessos de gerenciamento de #ro$etos <como se
e+ecuta=, e+#eri%ncia indi!idual e organi'acional
<o que se sabe e #ode ser .eito= e a#licao do
gerenciamento de #ro$etos <o que realmente est)
sendo .eito=.
)990 PSI "PS? 0em o #ro#sito de ser um modelo que com o
tem#o, torne,se o #adro mais re.erenciado #elas
organi'a(es #ara medir suas ca#acidades em
gerenciamento de #ro$etos. Primeiro modelo a
trabalhar com a id1ia de dimens(es em substituio
a nL!eis de maturidade.
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*ota,se que os modelos, em geral, mensuram a e!oluo da maturidade em gerenciamento de
#ro$etos ao com#arar as #r)ticas da organi'ao com as consideradas melhores #r)ticas
#resentes no modelo. 0oda!ia, essa com#arao #ossui uma .ragilidade inerente a id1ia de
modelo, que 1 a limitao #ara a escolha das melhores #r)ticas. Em suma, quanto melhor
re#resentar a realidade, mais #reciso e e.iciente ser) considerado o modelo.
Vale ressaltar a im#ortNncia de analisar a relao custo,bene.Lcio na melhoria da
maturidade em gerenciamento de #ro$etos. "s es.oros so consider)!eis #ara alcanar e
manter um ele!ado nL!el de maturidade.
Para o desem#enho de #ro$etos, salienta,se que e+iste uma sub$eti!idade inerente &
id1ia de sucesso de #ro$eto e sua de#end%ncia da #erce#o de cada stakeholder. "s autores
acreditam que os as#ectos internos <custo, tem#o e desem#enho t1cnico= e e+ternos <uso,
satis.ao e e.eti!idade= ao #ro$eto, uma !e' atingidos, so indicati!os de sucesso e #odem
in.luenciar #ositi!amente a #erce#o dos stakeholders, em concordNncia com Pinto M
7le!in, <25@@=, Penn#acGer M Urant <800?= e Rer'ner <800?=.
-a relao entre maturidade em gerenciamento de #ro$etos e o desem#enho dos
#ro$etos, #ouca e+#lorada #ela literatura <:udge! M 0homas, 8008=, in.ere,se que atingir um
nL!el mais ele!ado de maturidade em gerenciamento de #ro$etos contribui, mas no garante, a
e+ecuo de um n/mero maior de #ro$etos com sucesso. 3 maturidade ele!ada indica que a
organi'ao #ossui as ca#acidades e est) habilitada ao desem#enho com sucesso de seus
#ro$etos. Iontudo, a e+cel%ncia de#ende da #erce#o contLnua de sucesso dos #ro$etos #elos
stakeholders ao longo do tem#o.
-a a#licao do modelo de maturidade "PS? a uma organi'ao do setor na!al
brasileiro, constata,se que o diagnstico das melhores #r)ticas im#lementadas e no
im#lementadas #ela organi'ao #ermite nortea,la sobre quais a(es #ossuem maior
#robabilidade de melhorar o desem#enho dos #ro$etos. Recomenda,se a a#licao dos
modelos de maturidade em gerenciamento de #ro$etos em outros setores. 3 inteno 1 obter
uma !isuali'ao mais am#la dos bene.Lcios desta .erramenta gerencial #ara di.erentes
organi'a(es em di.erentes conte+tos.
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82
i
Uerenciamento da integrao, esco#o, tem#o, custo, qualidade, recursos humanos, comunica(es, riscos e aquisi(es
do #ro$eto
ii
Iniciao, #lane$amento, e+ecuo, controle e encerramento
iii
3queles que #ossuem seus interesses a.etados de .orma #ositi!a ou negati!a #elo #ro$eto
i!
0raduo li!re e ada#tao #elo autor.
!
nidade de medida da ca#acidade em toneladas de um na!io
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