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UNIVERSIDADE ESTCIO DE S

CURSO DE COMUNICAO SOCIAL


HABILITAO: JORNALISMO

GERENCIAMENTO DE CRISE:
UM ESTUDO DE CASO DAS ESTRATGIAS DE COMUNICAO
NA CPI DA PETROBRAS

Jessica Silva da Gama

Rio de Janeiro
Dezembro/2012

GERENCIAMENTO DE CRISE:
UM ESTUDO DE CASO DAS ESTRATGIAS DE COMUNICAO
NA CPI DA PETROBRAS

Jessica Silva da Gama

Monografia apresentada como requisito parcial


para obteno do ttulo de bacharel, do curso de
Comunicao Social da Universidade Estcio de
S, com habilitao em Jornalismo.
Orientadora: Profa. Dra. Vnia Maria Torres

Rio de Janeiro
Dezembro/2012

DEDICATRIA

Dedico este trabalho minha me, por todo apoio


recebido desde o primeiro passo que tomei na
caminhada em busca do sonho de ser jornalista.

AGRADECIMENTOS

Agradeo, em primeiro lugar a minha me Severina Carlinda, que


com toda dedicao me acompanhou durante esta caminhada. Agradeo
a ela por todo sacrifcio empenhado, por todo amor oferecido, pela fora
incondicional transmitida, pela sua compreenso desmedida, e por todo
carinho recebido nos momentos mais difceis que passei para atravessar
esta estrada com o objetivo de me tornar jornalista.
minha orientadora, e a todos os professores e colegas de turma
pelo bom humor e experincias compartilhados durante esses quatro
anos de jornada.
Por fim, ofereo um agradecimento especial ao meu mentor
profissional, o jornalista, radialista, escritor e blogueiro, Lindinor
Laranjeira pelo incentivo e encorajamento na escolha do tema deste
trabalho. E principalmente, pela pacincia e dedicao na passagem de
sua experincia jornalstica e lies de vida.

Tratava-se, afinal de contas, de reconhecer a


irrefutvel realidade: a comunicao resvalava
para outros terrenos e espaos, ampliando o
escopo e adicionando novos campos ao
territrio da comunicao empresarial
Gaudncio Torquato

RESUMO

Este estudo analisa a importncia do uso de ferramentas de relacionamento com a


mdia durante o processo de gerenciamento de uma crise de imagem institucional. Trata-se
de entender os conceitos da estrutura utilizada na comunicao organizacional aplicada no
relacionamento com a mdia durante situaes de crise. Para isso, foi realizada uma anlise
das estratgias adotas pela Comunicao Institucional da estatal Petrobras no
gerenciamento das informaes disponibilizadas imprensa e no seu relacionamento com
a mdia durante a crise desencadeada pelo advento da instalao da Comisso Parlamentar
de Inqurito (CPI), no ano de 2009, na qual supostos atos ilegais da companhia foram
investigados, influenciando na percepo da imagem da empresa. Desta forma, pretende-se
entender como a adoo de estratgias de comunicao especficas orquestradas pela
estrutura comunicacional da empresa no gerenciamento da crise de imagem causada pela
instalao da CPI influenciou no relacionamento da instituio com a mdia e identific-los
em seus diferentes aspectos.

Palavras-chave:

comunicao

organizacional,

crise

de

imagem,

assessoria de imprensa, relacionamento com a mdia.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Nota de esclarecimento sobre o superfaturamento de obra ...............59
Figura 2: Nota de esclarecimento sobre o recolhimento de tributos .................60
Figura 3: Nota de esclarecimento sobre o pagamento de impostos ...................61
Figura 4: Esclarecimentos sobre pagamentos de tributos ..................................64
Figura 5: Petrobras divulga nota oficial sobre o blog fatos e dados ..................65
Figura 6: Sobre a nota da ANJ ...........................................................................66

LISTA DE GRFICOS
Grfico 1: Matrias positivas sobre a Petrobras .................................................68

LISTA DE SIGLAS
CPI Comisso Parlamentar de Inqurito
ANJ Associao Nacional dos Jornais
ABERJE Associao Brasileira de Comunicao Empresarial

SUMRIO

Introduo ........................................................................................................................ 10

Captulo I: Origens da comunicao na estratgia organizacional


1.1. O surgimento das atividades de assessoria de imprensa e relaes pblicas ............. 15
1.2. Panorama da comunicao organizacional brasileira ................................................. 20
1.3. A comunicao na construo da imagem organizacional ......................................... 25

Captulo II: A comunicao como estratgia em tempos de crise


2.1. A comunicao nas organizaes ............................................................................... 30
2.2. O planejamento e gerenciamento das informaes .................................................... 35
2.3. A identificao e gesto de crises ............................................................................... 40

Captulo III: Comunicao de crise: a CPI da Petrobras


3.1. Petrobras e a crise ....................................................................................................... 45
3.2. O Sistema de Comunicao de Crise Petrobras ......................................................... 47
3.3. Atuao da Gerncia de Imprensa no relacionamento com a mdia .......................... 54
3.4. Aes estratgicas utilizadas no gerenciamento da crise ........................................... 62

Consideraes Finais ........................................................................................................ 69


Referncias Bibliogrficas ............................................................................................... 72
Anexos ................................................................................................................................ 76

Introduo
Desde o impresso, passando pelo rdio e televiso at a internet, a comunicao
vem imprimindo significados atravs de seus meios, que se tornaram o espao de
referncia de informaes e expresso da sociedade. Esta caracterstica de disseminao
massificada da informao, prpria aos meios de comunicao, pode ser percebida ao
longo da histria como instrumento de diversas ordens da sociedade na impresso de
ideologias e modelos sociais. Inicialmente utilizada pelas propagandas polticas, a televiso
consolidou o uso da publicidade nos meios de comunicao, e acirrou a competio das
empresas na disputa por consumidores. Coexistindo em um espao socioeconmico
dominado pela influncia institucional de interesses pblicos e privados, as empresas se
tornaram cada vez mais presentes nas decises e no cotidiano da sociedade. Em
contrapartida, representando a opinio pblica, a mdia passou a agir como agente
fiscalizadora destas organizaes, e ao longo dos anos, colocou em pauta as aes e a
postura das empresas em uma posio de grande relevncia para o interesse pblico.
Neste contexto, assumindo a posio de principal fonte de informaes da
sociedade, a mdia tem o dever de informar apresentando assuntos de interesse pblico
com o mximo de veracidade possvel. Entretanto, para isso preciso que exista uma
apurao sria para evitar rudos e informaes falsas ou confusas que possam prejudicar
ou ferir a honra dos envolvidos em determinado evento. Por vezes, em busca da audincia,
a imprensa promove a divulgao de uma informao errada ou a m interpretao do
contexto do evento, que propagado pelo jornalista, pode causar danos irreparveis,
destruindo ou arranhando para sempre a imagem pessoal ou empresarial dos envolvidos.
Em decorrncia disto, este processo levou as empresas e instituies a despertarem para a
importncia da eficcia em se comunicar com a sociedade e manter o relacionamento entre
seus pblicos.
Hoje, muitas empresas esto despertando para a necessidade da implantao de
uma estrutura de comunicao prpria ou buscando assessorias de imprensa e de
comunicao para uma consultoria especializada no relacionamento com a mdia e seus
demais pblicos de interesse. No Brasil, a parcela de empresas preocupadas com a
manuteno ou criao de uma boa imagem institucional ainda pequena comparada aos
Estados Unidos e Europa, mas segundo pesquisa da Associao Brasileira de Comunicao
Empresarial (Aberje), os investimentos na rea de comunicao corporativa no pas

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aumentaram 300% nos ltimos dez anos. Experincias positivas que se tornaram referncia
para a estruturao de modelos de comunicao, e episdios negativos que traduziram a
falta de estrutura e sensibilidade das organizaes so responsveis por esta procura
crescente em todo o mundo. Entre estas experincias, as situaes de crise de imagem so
responsveis por expor negativamente uma organizao, testando a eficcia da estrutura
comunicacional adotada, e justamente por isso, alavancam o setor da comunicao
empresarial ou organizacional no pas.
A partir do cenrio descrito, este trabalho surgiu do interesse em compreender
como as organizaes esto adotando as ferramentas de gesto de crise no processo de
gerenciamento das informaes aplicadas ao relacionamento com a mdia. Para isso, a crise
de imagem vivenciada pela maior empresa do Brasil, a Petrobras, no ano de 2009, se
apresenta como objeto de estudo deste trabalho acadmico para exemplificar como a
experincia ocasionada pela repercusso de denncias de ilegalidade sobre a empresa na
imprensa nacional, e a consequente instalao de uma Comisso Parlamentar de Inqurito
(CPI), podem ser utilizados para entender como a estrutura de comunicao da empresa se
utilizou das ferramentas de gesto de crise recomendadas pelos estudos da rea durante a
exposio desfavorvel de sua imagem. Percebida pela Comunicao Institucional da
empresa nos primeiros meses do ano de 2009, a crise foi iniciada com a disseminao de
reportagens sobre o superfaturamento de obras, o uso de artifcios fiscais para reduo do
pagamento de tributos, e o uso indevido de verbas de patrocnio, que sob a presso da
opinio pblica e poltica, evoluram para a instalao de uma CPI de investigao das
supostas ilegalidades divulgadas.
Com nfase nos processos de gesto de crise e assessoria de imprensa existentes
na empresa at este episdio, este trabalho traz a anlise da eficcia destas ferramentas e
das aes estratgicas adotas pela equipe de comunicao de crise no relacionamento com
seus pblicos de interesse. Entre as aes desenvolvidas durante o processo de gesto de
crise, pode-se observar o uso das atividades de assessoria de imprensa como instrumento
de aproximao e administrao do relacionamento com a mdia.
Neste sentido, esta pesquisa se apresenta como justificativa da prpria
reconfigurao sociopoltica e cultural proporcionada pela alterao no fluxo de emisso
das mensagens que transformaram o interesse e a participao popular em diversas
instncias da sociedade, expandindo assim a rea de atuao da Comunicao na
modernidade. Neste ambiente, a Comunicao Organizacional pode ser apresentada pela

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concepo de Torquato (2004) como uma ferramenta essencial, no apenas para o


estabelecimento do dilogo entre as empresas, instituies e seus diversos pblicos, mas
como musculatura de um novo modelo de cidadania que relacionado produo de
contedo crtico e a mobilizao de diferentes esferas da sociedade passaram a fazer parte
do corpo social, e chamaram a ateno para a aproximao dos cidados como
consumidores e fiscalizadores da prpria sociedade. Este movimento despertou nas
empresas a conscincia do sucesso de seus empreendimentos e atividades traduzidos por
sua reputao e imagem , na vinculao com a participao e o papel poltico
desempenhado na sociedade. Com diversos apndices, a Comunicao Organizacional
entra na pauta dos estudos de Comunicao como uma rea abrangente, e atualmente vem
absorvendo muitos profissionais de comunicao, entre eles, profissionais de jornalismo
que se utilizam do conhecimento das tcnicas jornalsticas para a produo e
gerenciamento especializado do contedo no relacionamento entre a mdia e as
organizaes. Nesta dinmica, a especializao de profissionais de comunicao nos
processos de relacionamento com a mdia atravs do exerccio de um novo olhar da prtica
jornalstica se mostra cada vez mais necessria, mas ainda um tema pouco abordado
pelas universidades na formao geral destes profissionais, e por isto, esta pesquisa se
apresenta como uma oportunidade de aprofundamento desta relao.
Assim, para demonstrar como este processo foi originado, o trabalho traz em seu
primeiro captulo a origem das atividades de assessoria de imprensa e relaes pblicas,
que surgidas nos Estados Unidos, se disseminaram no incio do sculo XX com a
experincia de sucesso do jornalista norte-americano Ivy Lee na assessoria de empresas em
dificuldade de relacionamento com a mdia. Inaugurando as atividades de assessoria de
imprensa, Lee passou a se relacionar com os jornais, divulgando as aes positivas de seus
assessorados e prestando atendimento no esclarecimento das questes levantadas pela
mdia, transformando assim a imagem negativa construda por escndalos sociais
protagonizados por seus clientes. Neste cenrio, o trabalho aborda a evoluo das
atividades de assessoria de imprensa e relaes pblicas para o patamar da comunicao
organizacional no Brasil, e tambm a relao de desenvolvimento dos conceitos de
identidade, imagem e reputao.
No segundo captulo, os estudos em Comunicao Organizacional so
conceituados e apresentados sob o espectro da importncia de manuteno da reputao e
imagem organizacional atravs da estrutura e planejamento das estratgias de comunicao

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nas organizaes, que desta forma passam a influenciar na gesto corporativa e decises
administrativas na busca pela construo de uma reputao e imagem institucional
positivas. Na contramo deste processo, as situaes de visibilidade desfavorvel das
organizaes, conceituadas como crises de imagem, se apresentam como fatores de
instabilidade da percepo e associao positiva por parte dos pblicos de interesse das
empresas, e traz a gesto de crises como fator determinante para o controle e reverso do
quadro de degenerao da imagem organizacional.
Na aproximao do objeto de estudo deste trabalho, o terceiro captulo analisa a
estrutura e postura comunicacional da Petrobras associadas ao gerenciamento da crise nos
perodos influenciados pela CPI, por meio da observao do Sistema de Comunicao de
Crise Petrobras. Ainda, analisa a atuao da Gerncia de Imprensa no exerccio das
atividades de assessoria de imprensa, e o papel da Agncia Petrobras na difuso dos
esclarecimentos e respostas imprensa. Por fim, observa a iniciativa de criao do blog
Fatos e Dados que pode ser identificado como uma ao estratgica no gerenciamento
da crise atravs da gesto e disseminao do contedo para a mdia e sociedade, que
coordenado pela Gerncia de Imprensa da empresa traz a descentralizao da produo de
contedos com a abertura do espao virtual como um ambiente de aproximao de
temticas distantes, que mesmo gerando impacto direto na sociedade, eram discutidas
apenas no ambiente miditico.
Para o desenvolvimento deste trabalho foi utilizada uma metodologia amparada
pela pesquisa bibliogrfica de autores relevantes para o tema, na construo de uma
fundamentao terica sobre a histria do surgimento das relaes especializadas entre
organizao e mdia, buscando a contextualizao do papel dos profissionais de assessoria
de imprensa no relacionamento com a mdia nos processos de gesto de crise e na evoluo
da comunicao organizacional brasileira. Para a anlise de contedo do objeto de estudo
tema deste trabalho, foi realizada uma pesquisa de campo que incluiu a entrevista de dois
funcionrios diretamente relacionados aos processos de gesto de crise da Petrobras.
Foram entrevistados dois participantes da equipe de comunicao de crise estruturada na
poca do episdio, que em parceria com o comit de crise da empresa, lideraram as aes
de comunicao no processo de gerenciamento da crise. Assim, atravs de uma pesquisa
qualitativa dos dados coletados durante a entrevista, pode-se formular uma breve anlise
dos formatos assumidos pelo discurso da empresa diante dos eventos e estratgias adotados
pela equipe de comunicao. Alm disso, seguindo os procedimentos de anlise de

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contedo sugeridos por Santos e Ramires (2009), ainda na pesquisa qualitativa, foram
observadas as aes e o discurso adotado oficialmente pela Petrobras para o esclarecimento
e disseminao de sua posio no uso de meios eletrnicos disponibilizados pela empresa
para a imprensa e a sociedade de forma geral.
Desta forma, pretende-se entender como funcionou este fluxo de informaes
diante da repercusso negativa da imagem institucional da empresa na cobertura da mdia
em proporo nacional. E, como a importncia do estudo e planejamento em comunicao
amparados pelos profissionais de comunicao, os jornalistas que esto na intermediao
entre as fontes e os veculos de comunicao, principalmente em situaes de crise podem
contribuir para se evitar rudos na transmisso das mensagens e amenizar o fluxo de
informaes negativas propagadas.

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Captulo I: Origens da comunicao na estratgia organizacional


1.1. O surgimento das atividades de assessoria de imprensa e relaes pblicas
As atividades de assessoria de imprensa, como se conhece hoje, tiveram incio no
fim do sculo XIX, como resultado da consolidao de um novo cenrio socioeconmico
desencadeado pelo desenvolvimento industrial. A consolidao do capitalismo e a busca
por consumidores levaram empresas e instituies governamentais a outro patamar: ao de
uma sociedade institucionalizada que encontrou na mdia a forma mais eficaz de
manifestar seus interesses.
Conforme Chaparro (2010), esse momento foi protagonizado pelos Estados
Unidos, especificamente aps a Guerra de Secesso, que marcou o fim do poder da
aristocracia escravista do Sul do pas para concretizar o domnio de uma elite composta por
fazendeiros e capitalistas industriais. A partir disto, o pas viveu um perodo
economicamente prspero para um capitalismo selvagem, que no ps-guerra expandiu
largamente os negcios aumentando a competitividade, e com isso a explorao dos
trabalhadores na busca alucinada e sem limites pela lucratividade. Como exemplo deste
momento, a pesquisadora norte-americana Hebe Wey1 (WEY apud CHAPARRO), ilustra
o quadro social da poca como um cenrio de vandalismo social que propiciava o
surgimento de fenmenos como o dos bares ladres (robbers barons), industriais sem
escrpulos que se dedicavam a negociatas, visando o lucro fcil. Para Chaparro (2010),
este perodo ficou marcado na histria pela famosa frase na traduo brasileira o
pblico que se dane, atribuda ao presidente da maior ferrovia estadunidense, William
Henry Vanderbilt, no ano de 1882, em resposta a jornalistas que pediam esclarecimentos
sobre o fechamento de uma linha ferroviria.
Segundo Amaral (2010), com a presso de organizaes sindicais e dos jornais
transmitindo a opinio pblica em torno de eventos como este, as empresas comearam a
despertar a percepo da necessidade de difuso de uma boa imagem institucional para o
sucesso dos negcios. E assim tambm multiplicaram-se os chamados agentes de imprensa
anteriores aos atuais assessores de imprensa , estes profissionais deixaram a tica
jornalstica em segundo plano, e exageraram na busca por uma notcia favorvel a seus
clientes, inventando fatos e distorcendo a realidade a favor de interesses pessoais. Junto a
1

WEY, Hebe. O processo de relaes pblicas. So Paulo, Summus, 1986.

15

eles, a intensificao de campanhas polticas proporcionada pelo avano da democracia


trouxe a necessidade de profissionais capacitados para coordenao e execuo das
campanhas eleitorais, que passaram a ter como principal fator de sucesso a viso de uma
imagem otimista dos candidatos pela opinio pblica. Assim, neste momento de adaptao
nova realidade social, as empresas comearam a enxergar a necessidade de falar com o
pblico. Para Manuel Chaparro, este movimento de reconfigurao da sociedade
consequncia dos fenmenos sociais provocados pelos meios de comunicao:
Nos rumos da democracia e da globalizao, o mundo mudou,
institucionalizou-se, bem como os interesses, as aes, as prprias
pessoas. Globalizaram-se os processos, as emoes e, sobretudo, os
fluxos e circuitos da informao. E, nesse mundo novo, as instituies,
incluindo-se as empresas, agem pelo que dizem, em especial pelos
acontecimentos significantes que produzem, com os quais interferem
na realidade, ao usarem a eficcia difusora do jornalismo
(CHAPARRO, 2010, p.3).

Apesar da existncia de algumas experincias anteriores na rea, o surgimento


oficial das atividades de assessoria de imprensa e relaes pblicas, em consenso com a
maioria dos autores no estudo da Comunicao Social, ocorreu em 1906, com o jornalista
Ivy Lee2. Considerado o pai das relaes pblicas, Lee inovou e mudou radicalmente o
conceito de relacionamento com a mdia desempenhado pelas empresas e figuras pblicas.
Interessado no comportamento do pblico, o jornalista deixou as redaes para abrir o
primeiro escritrio de relaes pblicas do mundo para ajudar empresas em crise, em New
York, no ano de 1904. Mas foi em 1906, que a experincia e ousadia de Lee consolidaram
o surgimento da atividade especializada que hoje se denomina assessoria de imprensa com
as prticas de atendimento mdia como se conhece atualmente. No primeiro trabalho de
grande destaque na rea, Luiz Amaral detalha como Lee recuperou a boa reputao de uma
empresa com a adoo de uma postura diferenciada em meio a uma crise de imagem
causada por um grave acidente:
Contratado pela Pennsylvania Railroad, em 1906, para assessor-la no
caso do grave acidente de Gap, Lee anunciou que se empenharia em
ajudar os reprteres. Ora, num caso de acidente como esse, o instinto
dos empresrios, ontem e hoje, minimizar o fato, dar desmentidos,
afastar reprteres do local e desestimular ao mximo qualquer tipo de
cobertura. No entanto, ele inovou: levou reprteres rea por conta
prpria, colocou engenheiros disposio do grupo para explicar as
causas da tragdia, facilitou entrevistas com os dirigentes da empresa,
2

Ivy Lee, jornalista americano graduado pela Princeton University, em 1898. Trabalhou como
reprter dos jornais The New York Times, New York Journal e New York World antes de se
dedicar a prtica das relaes pblicas. In: MAFEI, 2009, p.33.

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insistiu nas medidas de atendimento s vtimas. E ganhou a parada. A


Pennsylvania Railroad sumiu das manchetes escandalosas. A
transparncia no trato com a imprensa (imagem que ele criou) e a
confisso honesta das dificuldades tcnicas da ferrovia em prestar um
servio sem falhas amainaram o mpeto sensacionalista dos jornais,
que passaram a tratar os acidentes com mais respeito e compreenso
(AMARAL, 2010, p.23).

Como descrevem Amaral (2010) e Chaparro (2010), neste momento, expandia-se


nos Estados Unidos, a prtica de um denuncismo sensacionalista pelos jornais, que
acusavam e constrangiam publicamente os grandes industriais, o que explica a relao
estratgica de adoo dos servios de assessoria pelas empresas norte-americanas na poca.
Na contramo dos escndalos sociais, Ivy Lee surgiu como uma soluo para evitar
denncias e o desprestgio diante da opinio pblica, assumindo uma nova atitude de
respeito, transparncia e credibilidade com a imprensa. Desta forma, Lee marcou o
surgimento das relaes pblicas, em seu sentido mais amplo, como a atividade que
envolve os processos de relao social de pessoas e instituies. Mais tarde, aps muitas
controvrsias no meio acadmico entre as diferenas conceituais das atividades de relaes
pblicas e assessoria de imprensa, as atividades que envolvem a prtica de assessoria, com
a qual Ivy Lee pretendia auxiliar os empresrios na divulgao de contedo informativo
noticivel na imprensa sobre as aes de interesse pblico promovidas por seus clientes,
terminaram por ser inseridas neste contexto como uma face do processo de relacionamento
com o pblico, exercida oficialmente por jornalistas.
Para cumprir o papel de informar a sociedade sob uma nova perspectiva, o
jornalista Ivy Lee, escreveu uma declarao de princpios para explicitar o trabalho que
pretendia fazer. Em forma de carta aos editores de jornais, ele marcou os preceitos ticos
fundamentais para o exerccio da atividade, estabelecendo os critrios de transparncia e
confiabilidade, que podem ser usados at os dias de hoje, conforme apresenta Chaparro:
Este no um servio de imprensa secreto. Todo nosso trabalho
feito s claras. Pretendemos fazer a divulgao de notcias. Isto no
agenciamento de anncios. Se acharem que o nosso assunto ficaria
melhor na seo comercial, no o usem. Nosso assunto exato.
Maiores detalhes, sobre qualquer questo, sero dados prontamente. E
qualquer diretor de jornal interessado ser auxiliado, com o maior
prazer, na verificao direta de qualquer declarao de fato. Em
resumo, nosso plano divulgar, prontamente, para o bem das
empresas e das instituies pblicas, com absoluta franqueza,
imprensa e ao pblico dos Estados Unidos, informaes relativas a
assuntos de valor e de interesse para o pblico (LEE, apud
CHAPARRO, 2010, p.6).

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Entretanto, para Chaparro (2010), foi em 1914 ao assumir como cliente o


empresrio John D. Rockefeller que Ivy Lee fez escola e se tornou efetivamente o pai das
relaes pblicas na histria da Comunicao. Hostilizado pela opinio pblica,
Rockefeller era intitulado como patro sanguinrio por ter sua imagem associada a um
comportamento agressivo e implacvel sensibilidade diante das questes trabalhistas. Aps
o assassinato de grevistas em sua empresa, a Colorado Fuel and Iron Co., ele procurou os
servios do jornalista para que o auxiliasse no tratamento de sua imagem com a imprensa.
Odiado pela sociedade, Rockefeller atingiu um nvel insustentvel em que para garantir sua
integridade fsica s poderia sair acompanhado de seus guarda-costas. Em cena, Lee
expandiu as atividades de assessoria de imprensa na divulgao de informaes para
prestar consultoria ao empresrio. Assim, o jornalista reverteu este cenrio catico com a
aproximao de Rockefeller do pblico, dispensando seus seguranas particulares, e
colocando em prtica os objetivos de sua declarao de princpios com a criao de fatos
noticiveis a favor de seu assessorado e o pronto atendimento no esclarecimento dos
eventos com foco na transparncia das informaes, como demonstra Manuel Chaparro:
quando o Congresso norte-americano resolveu investigar a greve em
que o dono da Colorado Fuel and Iron Co. mandara atirar sobre os
grevistas o odiado John D. Rockefeller compareceu livremente,
cooperando com a investigao. A imprensa, naturalmente, deu o
devido destaque inesperada atitude, o que nas palavras de
Teobaldo de Andrade melhorou a situao (CHAPARRO, 2010,
p.7).

Segundo Moreira3, outras iniciativas pioneiras tambm foram responsveis pela


transformao da imagem do odiado Rockefeller. Ivy Lee ainda orientou o empresrio a
fazer investimentos sociais para construir uma imagem orientada pela honestidade e
filantropia atravs do patrocnio de projetos:
As aes promovidas por Ivy Lee, tendo por objetivo mudar a imagem
do seu ilustre cliente, provocaram resultados espantosos. De patro
sanguinrio, Rockefeller passou a ser visto como benfeitor da
humanidade, grande mecenas, financiando artistas, cientistas e
organizaes de carter humanitrio. Por fim, seu nome passou a
designar uma das mais importantes fundaes de incentivo cincia e
s artes: a Fundao Rockefeller (MOREIRA, 2009).

Apesar do sucesso conquistado por Lee, nem sempre a atividade de divulgao de


contedo noticivel como sugesto de pauta imprensa foi bem aceita pelos veculos.
3

MOREIRA, Henrique. A comunicao nas organizaes: uma anlise histrica. Disponvel em:
http://publicacoes.uniceub.br/index.php/arqcom/article/view/938. Acesso em 08 de setembro de
2012.

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Muitos jornalistas ofereceram resistncia novidade, considerando o trabalho dos


assessores de relaes pblicas/imprensa apenas como uma manobra para promover o
negcio de seus assessorados de forma gratuita, evitando assim o pagamento de anncios
publicitrios. Aos poucos a viso do assessor de imprensa comeou a ser aceita nas
redaes como fonte de informao dentro do processo de apurao na busca por
informaes completas e verdadeiras, formatadas nos conceitos do rigor do texto
jornalstico e da credibilidade da notcia. Se existem divergncias entre o papel do
assessor e do jornalista de redao, existem tambm objetivos em comum. O principal
deles que ns, os assessores, trabalhamos para intensificar o fluxo de informaes entre
os meios de comunicao e a sociedade (MAFEI, 2009, p.28).
Chaparro (2010) demonstra como a crescente necessidade das instituies em
responder s demandas da sociedade e melhorar o relacionamento com os diversos
pblicos de interesse promoveu a rpida expanso da experincia do modelo norteamericano pelo mundo. Originado nos Estados Unidos, o ritmo de crescimento acelerado
na criao de assessorias chegou ao vizinho canadense em 1940. Pouco tempo depois, em
1946, a Europa iniciou o processo de instalao da atividade por iniciativa das petrolferas
Esso Standard e Shell. No ano de 1950, sete pases da Europa j haviam consolidado as
prticas de relaes pblicas pela sociedade:
margem das querelas tericas, a importncia e a influncia das
relaes pblicas cresceram vertiginosamente nas dcadas de 50 e 60,
nos Estados Unidos. Monique Augras dimensiona em nmeros o ritmo
desse crescimento: em 1936, naquele pas, seis em cada grupo de 300
empresas possuam servio de relaes pblicas; em 1961, a relao
era de 250 em 300. E, segundo ela, no livro que escreveu em 1970,
podemos supor que hoje em dia a proporo deve beirar os 100%
(CHAPARRO, 2010, p.11).

No Brasil esta expanso ocorreu depois da Segunda Guerra Mundial, se


intensificando com a posse do presidente Juscelino Kubitscheck, que abriu o pas para
grandes investimentos internacionais. As multinacionais trouxeram a experincia
americana no exerccio das atividades de relaes pblicas e assessoria de imprensa,
contaminando assim as empresas nacionais, que aprenderam e desenvolveram a
comunicao como estratgia empresarial.

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1.2. Panorama da comunicao organizacional brasileira


Iniciada com as atividades de assessoria de imprensa e relaes pblicas surgidas
no sculo XX, a estrutura conceituada pelos estudos contemporneos em comunicao
como comunicao empresarial, institucional ou corporativa, e ainda como defende
Torquato (2004), comunicao organizacional, pode ser observada por diversas facetas em
sua evoluo histrica. Segundo Torquato (2004), conceituada hoje como uma estrutura ou
sistema de comunicao plural e integrado dentro das organizaes, a comunicao
organizacional, como preferem alguns autores por abranger entidades setoriais, associaes
e terceiro setor, rene diversas atividades e campos da comunicao para alcanar um
objetivo em comum: planejar e promover aes que estimulem positivamente a imagem da
organizao perante a sociedade, seja direta ou indiretamente.
Em direo ao sucesso em um ambiente cada vez mais competitivo, as
organizaes despertaram para o uso de estruturas e ferramentas comunicacionais capazes
de inserir instituies e empresas na agenda da sociedade. Este movimento de
reposicionamento da comunicao nas organizaes mudou radicalmente as diretrizes de
relacionamento com a mdia e com os diversos pblicos de interesse, que segundo
Torquato (2004), passou a se orientar pela transparncia e visibilidade. No rumo de uma
comunicao polivalente, a tradicional atividade de assessoria de imprensa, que conforme
conceituao de Duarte (2010) pode ser definida como a gesto do relacionamento e dos
fluxos de informao entre fontes de informao e imprensa para atender s demandas por
informaes relacionadas a uma organizao ou fonte em particular, ganhou novas
caractersticas e responsabilidades. Esta atividade, praticada em significativa maioria por
profissionais graduados em jornalismo, evoluiu e expandiu o leque de atuao da rea
desde seu surgimento nos Estados Unidos, criando novas oportunidades de mercado para
profissionais e empresas. Seguindo um conceito estratgico de comunicao para a difuso
e consolidao da imagem institucional das organizaes, as assessorias tornaram-se
responsveis pela gesto da imagem organizacional, minimizando danos e criando cenrios
atravs da orientao de decises e do gerenciamento das informaes de forma
transparente e eficaz entre empresa e sociedade.
Assessores de imprensa que evitam o fundamentalismo corporativista
adquirem novos conhecimentos e habilidades e, ao mesmo tempo,
passam a compreender e valorizar outras reas, facilitando a
compreenso e a operacionalizao da comunicao como processo
global, sistmico e integrado. Administrar este processo amplo exige

20

definio de uma estratgia global, programas de informao e


relacionamento adaptados aos interesses e especificidades de cada
pblico. Tambm por isso, o desempenho de papel especfico de
intermedirio entre organizaes e imprensa tornou-se mais exigente e
apenas parte das possibilidades (DUARTE, 2010, p.69).

Mas a diversidade de atuao dos profissionais de comunicao nem sempre foi


to clara e objetiva assim. Lentamente, as organizaes se estruturaram para chegar a um
nvel sofisticado de gesto da comunicao e imagem como se apresenta hoje. Segundo
Duarte (2010), no Brasil o crescimento da atividade foi exponencial, que a exemplo do
modelo americano, atraiu grandes organizaes e instituies pblicas preocupadas em
melhorar a imagem e se comunicar com seus stakeholders4 ou pblicos de interesse. Neste
sentido, as primeiras experincias brasileiras foram marcadas pelo setor pblico. Com o
intuito de manter a popularidade, muitas autoridades e instituies pblicas fizeram uso
das atividades de assessoria de imprensa para se promover na mdia, como mostra Jorge
Duarte ao ilustrar o cenrio poltico da poca. Num perodo em que os jornais eram
engajados politicamente, Campos Sales, nosso quarto presidente (1898-1902) usou os
servios do jornalista Tobias Monteiro, do Jornal do Commercio (RJ), para divulgar sua
viagem Europa (DUARTE, 2010, p.52).
Entretanto, somente a divulgao de notcias no era suficiente para construir uma
boa imagem para todos os pblicos de interesse, e nesse momento que surge a percepo
da importncia de se relacionar com a sociedade em uma escala mais ampla. As
instituies passam a criar setores de comunicao, com profissionais qualificados para
planejar, gerir e operar o relacionamento entre organizao e sociedade, incluindo
diferentes nveis de atuao. Como exemplo deste movimento se destaca a iniciativa do
Ministrio da Agricultura, Indstria e Comrcio em uma das primeiras manifestaes de
estruturao do que hoje, se aproximaria de uma estrutura de comunicao organizacional:
J a implantao do atendimento imprensa e divulgao jornalstica
na rea pblica ocorre em 18 de novembro de 1909, quando o
presidente Nilo Peanha, ao organizar a estrutura do Ministrio da
Agricultura, Indstria e Comrcio, cria a Seo de Publicaes,
Informao e Propaganda. O setor tinha como finalidade distribuir
informaes por meio de notas ou notcias fornecidas imprensa e aos
particulares que as solicitassem e editar o Boletim do Ministrio. (...)
No regulamento, a responsabilidade de que o Boletim constitusse
fonte a mais completa possvel, de consulta e divulgao dos
4

Stakeholders, a partir da definio de Kotler (2000) pode ser classificado na linguagem


empresarial como todos os grupos de indivduos que afetam ou podem ser afetados pelas aes,
decises e objetivos de uma organizao.

21

conhecimentos teis aos lavradores, industriais e comerciantes


(DUARTE, 2010, p.52).

Esta iniciativa demonstra a preocupao do ministrio em se comunicar


diretamente com a imprensa e seus pblicos de interesse. Alm disso, por meio da
integrao entre as reparties do Ministrio para divulgar com rapidez e preciso
informaes imprensa, e a construo de uma publicao da casa, que a instituio
ajudou a formatar o sentido de comunicao organizacional difundido atualmente. No setor
privado, outras empresas comearam a se movimentar no mesmo perodo, como a
estrangeira The Light and Power Co. Ltda., que germinou a semente da comunicao como
estratgia organizacional no pas:
em janeiro de 1914, a empresa canadense The Light and Power Co.
Ltda., concessionria da iluminao e do transporte coletivo na capital
paulista, criou o departamento com o nome de Relaes Pblicas (que
alguns consideram o primeiro do mundo) e que tinha, entre outras
funes, manter relacionamento com os rgos de imprensa e os
poderes pblicos (DUARTE, 2010, p.52).

Mas, foi a partir da dcada de 50 que as aes de comunicao nas empresas se


multiplicaram. Desenvolvendo-se no ritmo da industrializao brasileira, o processo
sistmico de comunicao nas organizaes teve partida no setor privado com a entrada de
multinacionais no pas.
No setor privado, a divulgao institucional teria se estabelecido
durante os anos 50, com empresas estrangeiras, notadamente do ramo
do petrleo (Esso) e de eletricidade (So Paulo Light), e que traziam a
experincia de seus pases de origem. A Esso, no Rio de Janeiro, por
volta de 1950, hostilizada no perodo da campanha O Petrleo
Nosso, criou um departamento de Relaes Pblicas. A assessoria de
imprensa era uma rea desse Departamento e tinha a nomenclatura
Press, Analysis & Conferences os outros setores eram
Publicaes, Eventos e Relaes Institucionais (DUARTE, 2010,
p.56).

Segundo Torquato (2004), pouco tempo depois, a partir da dcada de 60, as


experincias desenvolvidas pelas multinacionais orientadas pela concepo do conceito de
comunicao utilizado nas empresas, se intensificaram com a industrializao da regio
sudeste, disseminando a prtica por diversos segmentos e provocando a mudana da
cultura organizacional.
Algumas poucas empresas, j naquela poca, deram-se conta da
existncia de uma relao forte entre elas e a sociedade. As
organizaes preocupavam-se em dizer aos empregados que deveriam
orgulhar-se do lugar em que trabalhavam. E em demonstrar
claramente aos consumidores que fabricavam produtos bons e

22

prestavam servios de qualidade. Por isso, consideravam-se honestas e


merecedoras de confiana (TORQUATO, 2004, p.2).

Apesar das transformaes ocasionadas pela implantao da comunicao nas


empresas e da expanso do mercado brasileiro, a percepo das aes de comunicao
como estratgia organizacional integrada ainda era uma questo secundria. Ao mesmo
tempo, o desenvolvimento do pas e dos meios de comunicao como a televiso
propulsora do mercado publicitrio fundamentaram a criao de estruturas capazes de
levar os objetivos da organizao a todas as instncias da sociedade. O interesse da
imprensa por pautas relacionadas economia, cultura e negcios aumentou em paralelo ao
desenvolvimento do pas, fruto do surgimento de grandes empresas estatais e privadas e do
crescimento de uma classe mdia vida por informaes (DUARTE, 2010, p.58). Assim,
o reposicionamento das empresas na sociedade foi fundamental para a profissionalizao e
o desenvolvimento da atividade do jornalismo empresarial, que se observaria nesta mesma
dcada com a criao da Associao Brasileira de Editores de Revistas e Jornais de
Empresa (Aberje), fundada em So Paulo, no ano de 1967, como explica Nassar5:
No comeo, quando se falava em Comunicao Organizacional
brasileira, tudo se resumia publicao e veiculao de boletins,
jornais e revistas para os empregados. Esse era o panorama
comunicacional vigente na segunda parte dos anos 1960, quando o
campo da Comunicao Organizacional comeava o seu processo de
organizao terica e prtica e tambm uma srie de aes afirmativas
com o objetivo de institucionalizar a atividade e o seu pensamento
dentro do universo das empresas e da universidade, alm de dignificar
os jornalistas e relaes pblicas, em sua maioria sob o comando de
reas de pessoal (NASSAR, 2007, p.33).

A criao da Aberje, que mais tarde, em 1989 se transformaria na Associao


Brasileira de Comunicao Empresarial, marcou a histria da comunicao organizacional
emergindo de um perodo autoritrio, que segundo Torquato (2004) era dominado pelo
medo que reinava nos ambientes internos e o controle das estruturas de Recursos Humanos
sobre os profissionais contratados. Segundo Bueno (2003), a dcada de 70 marcou a
consolidao da mudana cultural nas empresas com relao comunicao atravs da
chegada de profissionais, oriundos dos primeiros cursos de Comunicao do Brasil, nas
empresas privadas de mdio e grande porte, que em sua maioria comeavam a implantar
reas de Comunicao. Para Torquato (2004), os primeiros modelos de comunicao
5

NASSAR, Paulo. Aberje 40 anos: uma histria da Comunicao Organizacional brasileira.


Disponvel em: http://revistaorganicom.org.br/sistema/index.php/organicom/article/viewFile/
108/127. Acesso em 19 de setembro de 2012.

23

corporativa surgiram nessa poca. Eram estratgias focadas nos valores do associativismo
e da solidariedade nas organizaes, e que de forma primria, foram responsveis pela
germinao da estruturao de um sistema de comunicao integrado como se conhece
atualmente.
A funo da comunicao como alavanca de mobilizao aparecia
como eixo da estratgia de arregimentao dos trabalhadores em torno
da meta de dar o melhor de si organizao. Do ponto de vista
externo, a propaganda continuava a trabalhar a imagem institucional.
Notava-se ainda, forte disputa entre as diversas reas recursos
humanos, relaes pblicas, marketing, vendas e jornalismo para
comandar a comunicao (TORQUATO, 2004, p.4).

Nos anos 80, com o fim do regime militar e a redemocratizao do pas, a


comunicao organizacional teve seu impulso definitivo para se consolidar como estratgia
dentro da estrutura empresarial. Segundo Duarte (2010), nesse instante a sociedade se
encaminhava para um novo momento com o ressurgimento da democracia, acompanhada
da liberdade de imprensa, do retorno dos movimentos sindicais e dos novos padres de
competitividade mercadolgica, orientados por uma maior exigncia aos direitos sociais e
dos consumidores. Torquato (2004) caracteriza este perodo como a era da estratgia, que
fundamentada no conceito de posicionamento despertou a necessidade das organizaes
em se tornarem as primeiras do mercado.
No perodo de sada do regime militar para a democracia, era
necessrio comunicar muito alm do produto. Era fundamental
administrar a comunicao tendo como referncia a produo de boa
imagem no mbito da sociedade, do mercado e dos inmeros pblicos
empresariais. As empresas comeavam a se preocupar em alinhar as
suas imagens a uma sociedade que via no dilogo e na transparncia
atributos construtivos de uma boa imagem organizacional. A
Comunicao Organizacional brasileira entrava na era da imagem. E,
com isso, voltava os seus olhos para o ambiente no qual a organizao
estava inserida e para uma operao mais articulada de suas reas, de
seus pensamentos e de seus profissionais (NASSAR, 2007, p.37).

Pouco depois, na dcada de 90, este processo de comunicao se consolidaria


como estratgia, conforme defende Nassar (2007) ao definir a comunicao nas empresas
como instrumento formador de imagem e de posicionamento na sociedade.

24

1.3. A comunicao na construo da imagem organizacional


A consolidao do processo comunicacional nas empresas, a partir da dcada de
90, embalou novas perspectivas para o aprimoramento dos conceitos vigentes e dos
profissionais de comunicao, que se especializaram para atender as necessidades de
posicionamento estratgico, construo de imagem, identidade e reputao das
organizaes. A partir disto, as empresas passaram a se orientar nestes conceitos para
estruturar planos estratgicos e mecanismos de gerenciamento de contedo para tentar
garantir a sobrevivncia de seu negcio em meio competitividade de um mercado de
amplas possibilidades.
Segundo definio de Lasbeck6, a imagem de uma empresa formada
mentalmente pelos consumidores e stakeholders, a partir das informaes e da experincia
pessoal de relacionamento com a organizao. Para o autor, a identidade de uma
organizao pode ser observada na relao de construo entre as intenes do discurso do
emissor e as impresses desses estmulos pelo receptor, traduzidos por graus incertos que
precisam ser ocupados proativamente pelo discurso estratgico das organizaes. J a
reputao pode ser considerada como o resultado qualitativo de um processo, a longo
prazo, de conhecimento e exposio da imagem e identidade para finalmente consolidar a
opinio pblica sobre a organizao. Nesta relao, a construo de uma boa imagem e
reputao organizacional passou a exigir cada vez mais a percepo da comunicao como
estratgia nas empresas, e se tornou fator decisrio para o sucesso ou fracasso dos
negcios. Assim, aos poucos as decises da alta administrao pblica, corporativa e
setorial passaram a ser pautadas em planos de comunicao complexos elaborados por
diferentes profissionais de comunicao. Tratava-se, afinal de contas, de reconhecer a
irrefutvel realidade: a comunicao resvalava para outros terrenos e espaos, ampliando o
escopo e adicionando novos campos ao territrio da comunicao empresarial
(TORQUATO, 2004, p.1).
J em 1961, na busca pela construo de uma imagem organizacional positiva
baseada na credibilidade, a iniciativa protagonizada pela Volkswagen, utilizou uma
estratgia diferenciada para incentivar a expanso do setor automobilstico no Brasil,

LASBECK, Luis. Imagem e reputao na gesto da identidade organizacional. Disponvel em:


http://www.revistaorganicom.org.br/sistema/index.php/organicom/article/view/112. Acesso em 19
de setembro de 2012.

25

promover o interesse da imprensa com relao prestao de servios e notcias sobre


transporte, e construir um relacionamento positivo com diversos pblicos:
O setor surgiu como Seo de Imprensa e logo foi includo na
Diviso de Relaes Pblicas, com as sees de Relaes Pblicas e
de Propaganda. O jornalista Reginaldo Finotti conta que os primeiros
produtos eram chamados calhaus. Consistiam em um conjunto de
dez notas com oito ou dez linhas, redigidas para ocupar pequenos
espaos que ficassem vazios quando da diagramao das pginas. As
notas tratavam de temas como abertura de novas estradas, nmero de
carteiras de motoristas emitidas, orientaes educativas sobre o
trnsito e outras curiosidades, desde que entendidas como notcias. O
objetivo no era, necessariamente, obter a citao do nome dos
produtos ou da empresa, at porque isso era difcil. A estratgia era
tronar o tema transportes de interesse da imprensa, valendo-se de uma
divulgao baseada em prestao de servios, que criasse
credibilidade para que a Volks se tornasse fonte dos veculos de
comunicao (DUARTE, 2010, p.57).

Esta experincia trouxe credibilidade empresa e ajudou a formar a reputao da


organizao, que passando a ser vista como uma instituio socialmente ativa se tornou
referncia e fonte de informaes para os consumidores e imprensa. Outra iniciativa de
destaque que demonstra a fase de reestruturao da cultura organizacional de comunicao,
iniciada a partir da dcada de 70, tem como exemplo histrico dessa transio o caso da
Rhodia brasileira, apresentado por Bueno (2003), que em 1985 marcou a histria da
comunicao organizacional no pas ao inovar com a implantao de uma poltica de
comunicao de portas abertas, orientada por uma postura de transparncia e
compromisso social.
Tratava-se de iniciativa pioneira no mercado, porque, antes dela,
nenhuma outra empresa ou entidade havia sistematizado e tornado
pblico o seu projeto de comunicao. A Poltica de Comunicao
Social (PCS) da Rhodia foi o primeiro best-seller da rea, com
seguidas reedies, para atender aos pedidos dos profissionais e das
empresas, que tinham como referncia, esta experincia no campo da
comunicao (BUENO, 2003, p.7).

Esta iniciativa transformou o cenrio dos investimentos em comunicao nas


empresas, que passaram a enxerg-la como uma estratgia de negcio responsvel pela
construo da reputao, posicionamento e credibilidade perante a sociedade. Para
Torquato (2004), a consolidao deste processo ocorreu no s nas estruturas, na
linguagem, na forma dos veculos, nas estratgias, e na definio de programas, mas
tambm na profissionalizao dos quadros transformando a comunicao organizacional
em um processo multidisciplinar que criou novas esferas de atuao prtica e terica para

26

os profissionais de comunicao. A ampliao do mercado de comunicao criou


oportunidades e desafios para as organizaes que cada vez mais cobradas pela sociedade,
precisaram aumentar os esforos para a construo e manuteno de uma imagem
organizacional positiva, por meio da estruturao de polticas, sistemas e estratgias de
relacionamento, o que aumentou a responsabilidade dos profissionais de comunicao em
posio estratgica.
Apesar do trabalho contnuo de construo e manuteno da imagem
organizacional, qualquer instituio est sujeita a sofrer um revs em sua estabilidade e ver
a reputao conquistada se desintegrar rapidamente se no estiver preparada para situaes
de crise, sejam elas previsveis ou no. Segundo Prestes7, a partir da dcada de 90, a
conscincia da preveno e do controle de informaes sobre ocorrncias de repercusso
negativa nas organizaes foram disseminados para evitar situaes de risco imagem
organizacional e a sua prpria existncia. Este processo que pode ser conceituado como
gesto de crise estruturou reas, planos e estratgias como resposta s situaes de
emergncia atravs do gerenciamento da crise, da comunicao durante a crise, da
comunicao de risco, do plano de crise, do manual de comunicao de crise e do estudo
de vulnerabilidades.
Neste caminho, a preocupao com a manuteno da imagem organizacional
colocou em pauta dentro da estrutura de comunicao das empresas, o planejamento e o
relacionamento com a mdia na preveno de crises. Bueno (2003) mostra o outro lado do
relacionamento com os stakeholders, e explica como o trabalho de relacionamento com a
mdia e o gerenciamento das informaes fundamental para evitar o desgaste da imagem
organizacional em situaes desfavorveis.
Todo empresrio, executivo ou profissional de comunicao tem
conscincia de que um bom relacionamento com a mdia essencial
para o sucesso de sua organizao. A imprensa potencializa a
divulgao de fatos relevantes associados a uma empresa ou entidade,
o que repercute positivamente entre os pblicos de interesse e perante
a opinio pblica. Eles sabem tambm que, se as coisas no andam
bem, a imprensa pode amplificar situaes de crise, expondo
resultados desfavorveis, comunicando deslizes administrativos ou
prticas comerciais ilegtimas. Enfim, diferentemente das publicaes
por elas prprias editadas, as organizaes no tm controle sobre os

PRESTES, Eduardo. Comunicao de risco, elemento-chave na gesto de crises corporativas e


um desafio para o sculo XXI: a teoria na prtica, situao atual e tendncias. Disponvel em:
http://www.revistaorganicom.org.br/sistema/index.php/organicom/article/view/93/225. Acesso em
28 de setembro de 2012.

27

meios de comunicao, que agem quase de maneira independente,


merc de seus interesses e compromissos (BUENO, 2003, p.63).

Buscando evitar ou minimizar situaes de crise, Bueno (2003) concebe o


relacionamento com a imprensa como uma prtica fundamental que deve ser construda
atravs de contatos regulares e sistemticos, baseados no profissionalismo e transparncia
das informaes, e estabelece a obrigatoriedade da comunicao de fatos relevantes por
mais que sejam comprometedores para a organizao.
bom lembrar sempre que os jornalistas tm oportunidade e interesse,
quando for o caso, de acessar outras fontes concorrentes, sindicatos,
ONGs, etc, , que estaro dispostos, sobretudo nessas horas, a dar sua
verso e revelar, desde sua tica, aquilo que a empresa ou entidade fez
o possvel para ocultar. A notcia estar de qualquer forma na mdia.
No h dvida de que o impacto ser menos desfavorvel se a
empresa tiver mantido canais limpos com a imprensa ao longo de sua
vida, e se agir como se espera, tica e transparentemente, numa
situao em que esteja em desvantagem (BUENO, 2003, p.77).

Como exemplo deste relacionamento transparente com a imprensa, Bueno (2003)


apresenta o caso do acidente ocorrido em So Paulo, em 1996, com um avio da
companhia area TAM que caiu sobre um bairro paulista, para demonstrar a importncia
de comunicar a verdade em qualquer situao, e como isto pode mudar os rumos de uma
crise de grande dimenso.
A companhia, por sua cultura de atendimento, tinha um crdito com
os jornalistas e, sobretudo, agiu com transparncia e lisura durante o
momento de crise. (...) A mdia no a culpou e soube esperar os
resultados da investigao para descobrir qual havia sido,
efetivamente, o motivo da queda. Evidentemente, algo permaneceu,
pois as famlias das vtimas tinham queixas importantes contra o
processo de indenizao, tratando-se de uma questo que, ao que
parece, no foi at hoje bem resolvida. No entanto, as aes da
empresa, a adeso dos seus clientes fiis e os seus resultados no
foram abalados (BUENO, 2003, p.77).

Este episdio trgico de escala nacional, e internacional, no um caso isolado e


se repetiu com esta e outras companhias areas, que a exemplo, conseguiram reestabelecer
sua imagem e reputao atravs de um intenso trabalho de relacionamento e transparncia
com seus stakeholders. Ainda no mbito dos grandes acidentes, os desastres ecolgicos
tambm so responsveis por arranhar a imagem e trazer muitos problemas para as
empresas que trabalham com operaes de risco, principalmente se estas no estiverem
preparadas para lidar com a situao de crise. Como exemplo disto, o episdio ocorrido
com a Petrobras em 2000, no vazamento de um duto da Refinaria Duque de Caxias

28

(Reduc)8, que despejou cerca de 1,3 milho de litros de leo na Baa de Guanabara, ilustra
o momento decisivo em que a empresa precisa estar preparada para atender as demandas
da mdia com credibilidade e transparncia.
Vale lembrar o posicionamento da Petrobras diante do vazamento de
petrleo na Baa da Guanabara, no Rio de Janeiro, que rendeu
imagens fortes para as emissoras de TV sobre o arrasador efeito que o
acidente causou ao meio ambiente. Numa entrevista, um dos
executivos da companhia estava diante do cenrio desolador das guas
cobertas de leo negro. Questionado sobre as medidas tomadas pela
empresa, interrompeu a pergunta do reprter para corrigi-lo em
relao quantidade de petrleo derramado. O problema que o dado
exato era minimamente inferior ao citado pelo jornalista. O porta-voz
deveria fazer tal correo, mas de maneira ponderada, argumentando
que o mais preocupante no era a quantidade exata de leo, mas os
prejuzos que o acidente provocou na regio (MAFEI, 2009, p.113).

Esta experincia gerou um custo operacional altssimo para reverter os estragos


causados, alm de implicaes jurdicas e a necessidade emergencial de recuperar a
imagem da organizao diante de seus stakeholders, sejam acionistas, consumidores ou a
mdia. A postura adotada pela empresa com relao mdia na poca no foi exemplar,
transformando assim o trabalho de recuperao de sua imagem mais complexo do que
deveria ser. Para Mafei (2009), esta situao demonstra a importncia da dinmica de
transparncia e proatividade no estabelecimento de um discurso eficaz que ir garantir a
sobrevivncia e estabilidade das organizaes em situaes adversas, amenizar os danos
inevitveis causados sua imagem e reafirmar os valores inerentes sua reputao para a
sociedade.

ISTO online O preo do descuido. Disponvel em:


http://www.istoe.com.br/reportagens/32105_O+PRECO+DO+DESCUIDO+. Acesso em 20 de
setembro de 2012.

29

Captulo II: A comunicao como estratgia em tempos de crise


2.1. A comunicao nas organizaes
A comunicao sempre esteve intrnseca no desenvolvimento da humanidade e no
decorrer da histria pode ser caracterizada e percebida em diferentes sentidos. Marcada
pela evoluo da sociedade, a comunicao assumiu diversas formas fsicas e subjetivas
que ocasionaram na pluralidade de significados sobre sua conceituao. Para Martino
(2010), desde a inveno da escrita pelas civilizaes mais antigas, passando pela criao
da imprensa, rdio e televiso at as novas mdias como se conhece hoje, o conceito de
comunicao foi marcado pela polissemia de significados, e por isso, diante desta
diversidade de significaes pode-se entender a comunicao a partir da associao das
relaes entre os seres humanos. Segundo Martino (2010), a origem do termo comunicao
vem do latim communicatio e pode ser distinguida em sua etimologia em trs elementos:
uma raiz munis, que significa estar encarregado de, que acrescido do
prefixo co, o qual expressa simultaneidade, reunio, temos a ideia de
uma atividade realizada conjuntamente, completada pela terminao
tio, que por sua vez refora a ideia de atividade (MARTINO, 2010,
p.12 e 13).

Para o autor, o sentido original de tornar uma ao em comum inaugurou o


significado no vocabulrio religioso onde o termo apareceu pela primeira vez com a ideia
de ruptura do isolamento tpico da vida eclesistica. No se trata pois de relaes sociais
que naturalmente os homens desenvolvem, mas de uma certa prtica, cuja novidade dada
pelo pano de fundo do isolamento (MARTINO, 2010, p.13). Entretanto, segundo Martino,
para definir o que comunicao no se pode restringir sua significao condio de ter
algo ou realizar uma ao em comum, preciso ir alm da simples decomposio do
termo.
Pode-se dizer que o termo comunicao no se aplica nem s
propriedades ou ao modo de ser das coisas, nem exprime uma ao
que rene os membros de uma comunidade. Ele no designa nem o
ser, nem a ao sobre a matria, tampouco a prxis social, mas um
tipo de relao intencional exercida sobre outrem (MARTINO, 2010,
p.14).

Conforme Martino (2010), desta forma pode-se entender a comunicao em sua


definio conceitual como uma ao em comum, desde que se considere este algo em
comum como referncia a um mesmo objeto de conscincia compartilhado.

30

A ao realizada no sobre a matria, mas sobre outrem,


justamente aquela cuja inteno realizar o ato de duas (ou mais)
conscincias com objetos comuns. Portanto, em sua acepo mais
fundamental, o termo comunicao refere-se ao processo de
compartilhar um mesmo objeto de conscincia, ele exprime a relao
entre conscincias (MARTINO, 2010, p.14).

Neste sentido, Martino (2010) apresenta a comunicao como uma relao de


transmisso de mensagens prpria ao domnio humano, e que pode encontrar no suporte
material oralidade, escrita e imagem diversas formas de se manifestar. Comunicar
simular a conscincia de outrem, tornar comum (participar) um mesmo objeto mental
(sensao, pensamento, desejo, afeto) (MARTINO, 2010, p.23). Para Hohlfeldt (2010),
este processo caracterstico exclusivamente da habilidade humana responsvel por
transformar a comunicao em um fenmeno social, j que pode ser percebida na relao
entre pessoas ou grupos e est diretamente ligada ao desenvolvimento social atravs das
relaes e avanos dos processos comunicacionais.
a comunicao, ao permitir o intercmbio de mensagens, concretiza
uma srie de funes, dentre as quais: informar, constituir um
consenso de opinio ou, ao menos, uma slida maioria persuadir
ou convencer, prevenir acontecimentos, aconselhar quanto a atitudes e
aes, constituir identidades, e at mesmo divertir (HOHLFELDT,
2010, p.63).

esta relao caracterstica das funes da comunicao que nos permite entender
a atuao de seus mecanismos os processos comunicacionais como instrumentos da
produo de sentido. Ao longo da histria esses processos se multiplicaram e assumiram
diferentes formatos para atender s emergentes necessidades das relaes humanas, e se
aprimoraram em todos os campos comunicacionais para formar o cenrio socioeconmico
atual. Nas empresas e instituies no foi diferente, a necessidade de informar, persuadir,
construir significados e identidades evoluiu para um sofisticado processo de impresso de
significados simblicos na sociedade como fruto da competitividade poltica e econmica.
Assim, cada vez mais necessrios, os processos comunicacionais passaram a fazer parte da
estrutura e estratgia das empresas.
Para compreender a importncia da comunicao nas empresas no espectro que
envolve a imagem organizacional e suas variantes, pode-se entender a comunicao nas
empresas ou organizaes a partir da concepo da comunicao como uma estratgia
sistemtica e multidisciplinar de atividades.
A comunicao empresarial se utiliza de muitas linguagens que no
tm necessariamente como objetivo imediato o processo de vendas.

31

Mas que no deixam, por isso, de ser ferramentas fundamentais no


marketing da empresa. Dentre essas linguagens esto a das relaes
pblicas, a de imprensa e a de atendimento direto ao consumidor. As
aes dessas reas de comunicao empresarial, se no so
diretamente mensurveis num balano contbil, podem significar, no
mnimo, a simpatia da sociedade, a fidelidade dos consumidores, um
bom relacionamento com trabalhadores e sindicatos (NASSAR;
FIGUEIREDO apud TOMASI; MEDEIROS, 2010, p.56).

Esta concepo de definio da comunicao empresarial ou organizacional no


caso de associaes, sindicatos e terceiro setor como ferramenta estratgica de
relacionamento com a sociedade traz o planejamento e a estrutura comunicacional das
organizaes como exigncia e requisito para a eficcia do processo de construo e
transmisso de contedo. Para Tomasi e Medeiros (2010) o sentido de comunicao
evoluiu da transmisso de mensagens para a impresso de significados, o que para uma
organizao representa a articulao das informaes em um fluxo hierrquico na recepo
e elaborao de contedos dentro de um sistema de redes internas e externas. Desta forma,
a integrao das partes como um todo agiria como orientao central para a coerncia e
qualidade das informaes, e sem isto, seria impossvel construir e gerenciar a imagem
institucional em seus diversos ambientes.
Nesse complexo sistema de redes e fluxos, quantidade de informao
no significa qualidade. Sem as condies bsicas de entendimento,
persuaso, resposta, a comunicao pode ser seriamente afetada, isto
, se houver desequilbrio entre os mecanismos de produo e
recepo, a comunicao poder enfrentar problemas, como:
sobrecarga de informaes, ausncia de entendimento da mensagem,
falta de convico, ausncia de respostas ou respostas negativas e
comprometimento da imagem e da identidade da empresa (TOMASI;
MEDEIROS, 2010, p.34).

Para Torquato (2004), a imagem e identidade das organizaes so elementos


fundamentais para a construo do maior patrimnio de qualquer organizao, que
considera como o seu nome ou reputao. Por isso, para construir uma associao positiva
com relao ao nome da empresa preciso manter um bom relacionamento e saber se
comunicar com os stakeholders. Ao se comunicar com os consumidores, uma empresa
est levando a mensagem de seu nome. E quando adquire um produto, na verdade, o
consumidor est adquirindo o conceito globalizante de identidade e imagem
(TORQUATO, 2004, p.97). Segundo Torquato (2004), responsvel pelo sucesso desta
relao, a comunicao organizacional atua diretamente no gerenciamento da identidade e
imagem organizacional na transmisso de contedos simblicos para a sociedade.

32

A identidade se refere ao plano dos contedos lgicos, concretos,


apreendidos pelo nvel do consciente. A construo de uma identidade
h de levar em considerao valores e critrios, tais como o foco, a
essncia; a capacidade de permanncia; a singularidade, que preserva
a especificidade e a unicidade, que garante a coerncia. Ou seja, a
identidade o conceito-mor que define os limites, os contornos e as
possibilidades do posicionamento da marca. A imagem se refere ao
plano dos simbolismos, das instituies e conotaes, apreendidas
pelo nvel do inconsciente. A identidade se projeta na imagem, graas
ao estabelecimento de uma marca para carimbar o produto e ao
desenvolvimento de tcnicas de comunicao e marketing voltadas
para posicionar o produto na mente do consumidor (TORQUATO,
2004, p.104).

Mesmo com a estruturao de um sistema comunicacional nas organizaes, a


fragilidade do processo de articulao das mensagens se torna evidente no momento em
que a ocorrncia de falha no fluxo das mensagens pode comprometer seriamente a imagem
da organizao. A integrao dos envolvidos no fluxo comunicacional responsvel pelo
sucesso do processo de impresso de significados, e consequentemente, da construo
positiva da imagem institucional, podendo ser caracterizada pela atuao sistemtica e
planejada de diversos profissionais que consolidam as estratgias e as atividades de
comunicao nas organizaes.
A comunicao empresarial no pode ser considerada apenas uma
definio de dicionrio, um conjunto de mtodos e tcnicas de
comunicao dentro da empresa dirigida ao pblico interno e ao
pblico externo. Ela o somatrio de todas as atividades de
comunicao da empresa. Deve ser elaborada de forma
multidisciplinar, com base em mtodos e tcnicas de relaes
pblicas, jornalismo, lobby, propaganda, promoes, pesquisa e
marketing e dirigida sociedade, formadores de opinio,
consumidores e empregados, e deve ter como referncia o
planejamento estratgico da empresa (TOMASI; MEDEIROS, 2010,
p.56).

Segundo Tomasi e Medeiros (2010), a construo da imagem institucional depende


diretamente da integrao e da competncia da organizao na execuo destas atividades
de forma eficaz e estratgica para a construo de uma imagem slida. Para a manuteno
desta imagem, a comunicao organizacional precisa se orientar prioritariamente no
planejamento, qualificao e na preveno de situaes desfavorveis desencadeadas por
possveis rudos em seu sistema que possam comprometer esta imagem.
A comunicao empresarial moderna e excelente tem entre seus
principais atributos: o monitoramento dos ambientes nos quais a
empresa se insere, para detectar as ameaas e as oportunidades
simblicas; a seleo de informaes e as oportunidades simblicas; a
seleo de informaes importantes para tomada de deciso da gesto;

33

o mapeamento dos pblicos estratgicos; a velocidade nas emisses e


respostas; a formatao impecvel e adequada de mensagens; a
seleo de mdias adequadas que cheguem aos pblicos estratgicos; a
habilitao, em comunicao, de todas as pessoas da organizao; as
pesquisas; o planejamento e a operao de oramentos (NASSAR
apud TOMASI; MEDEIROS, 2010, p.57).

Para Torquato (2004), estas atividades consolidam os objetivos gerais da


comunicao nas organizaes diante de seus pblicos, pois so fundamentais para o
alinhamento da instituio a suas crenas e valores, alm de serem indispensveis para o
desenvolvimento de formas de comunicao adequadas ao ambiente social e s
necessidades especficas da empresa. Na direo dessas atividades e aes estratgicas para
a organizao, esto as reas de jornalismo empresarial, relaes pblicas, relaes
corporativas, marketing e eventos, publicidade, editorao e identidade visual, e a frente do
relacionamento e contedo veiculado pela mdia, a assessoria de imprensa. O trabalho
desenvolvido por essas reas influi diretamente na manuteno da imagem organizacional,
assim as organizaes precisam estar preparadas para criar e gerir planos de contingncia
em situaes de crise que possam arranhar a imagem da organizao.
Conforme Faria (2010), exercendo um papel de representao da opinio pblica, a
mdia pode ser considerada como a grande propulsora da construo ou destruio da
imagem organizacional diante da sociedade nas situaes de crise originadas por falhas ou
descuidos da organizao, onde essa fora pode se mostrar ainda maior na disseminao do
contedo negativo sobre a instituio atingida.
Ao construir um sistema simblico por intermdio da linguagem, da
imagem e de sons, a imprensa se transforma numa organizao
estruturante da sociedade. Ao erigir um sistema simblico, a imprensa
constri ao mesmo tempo um tipo exclusivo de capital, a saber, o
capital simblico (FARIA, 2010, p.137).

Do outro lado, na posio estratgica de relacionamento com a mdia, a assessoria


de imprensa, aliada s outras reas do sistema comunicacional, operacional e
administrativo das organizaes, desempenha a funo de gerenciamento sistemtico da
imagem institucional diante da sociedade no acompanhamento do contedo veiculado, e
para isso realiza seu planejamento, aes e gesto de forma integrada para atender as
demandas do comportamento social marcado pela competitividade no atendimento
imprensa. A contribuio que a assessoria pode oferecer justamente dimensionar os
fatos das organizaes de acordo com os movimentos e interesses detectados no espao
pblico (FARIA, 2010, p.139).

34

2.2. O planejamento e gerenciamento das informaes


Para alcanar um nvel satisfatrio de relacionamento com a imprensa, evitar
rudos e a defasagem das informaes, a assessoria de imprensa e a comunicao de toda
organizao precisam desenvolver um plano estratgico para orientar as aes e tomadas
de deciso, principalmente em ambientes desfavorveis ou desconhecidos. O conceitochave do sucesso em qualquer atividade, inclusive na Assessoria de Imprensa, vincula-se
diretamente a um planejamento estratgico, que se cria, se atualiza e se recria para atingir
objetivos definidos (RIBEIRO; LORENZETTI, 2010, p.216). Na construo deste
planejamento, Ribeiro e Lorenzetti (2010) definem como conceitos para orientao deste
plano a traduo da identidade da organizao, a criatividade, flexibilidade, adaptao
novas situaes, previso e instalao de mecanismos que possam garantir a
implementao das aes, processos de tomada de deciso orientados na misso e valores
da organizao, o estabelecimento de objetivos que gerem estratgias, e o
acompanhamento e avaliao do plano e das aes.
Apresentado em cinco fases, Ribeiro e Lorenzetti (2010), trazem como primeiro
passo de um planejamento estratgico a pesquisa e diagnstico da organizao, onde o
mximo de informaes sobre a instituio, incluindo seus objetivos, cultura,
posicionamento de mercado e histrico na imprensa devem ser levantados. esta fase
inicial de observao do cenrio atual da organizao que possibilitar a definio de
objetivos slidos, que sero fundamentados em informaes precisas para que se possa
gerar estratgias e aes eficazes. Quanto mais detalhada e abrangente for a pesquisa,
mais confiveis os parmetros que teremos para planejar. Se falharmos nesse comeo,
poderemos comprometer todo o nosso planejamento, por vcio de origem (RIBEIRO;
LORENZETTI, 2010, p.224).
A segunda fase, classificada por Ribeiro e Lorenzetti (2010) como anlise e
interpretao corresponde ao desdobramento da pesquisa e diagnstico para o
estabelecimento dos pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaas que envolvem o
ambiente organizacional estudado. Concluda, com xito, a fase de Pesquisa e
Diagnstico, o profissional passa a ter em mos um material precioso, que revela como
vista a empresa naquele momento e como ela pretende ser percebida (RIBEIRO;
LORENZETTI, 2010, p.225). A partir disso possvel identificar e definir os desafios
futuros, pontos de melhoria e prever situaes de ameaa imagem organizacional a fim

35

de posicionar estrategicamente a organizao para uma associao positiva e solucionar os


problemas emergentes.
Com isso possvel definir: (...) a partir das ameaas, como atuar para
evitar que se concretizem e, no caso de se concretizarem, as
contraofensivas que podero ser implementadas para enfrent-las,
inclusive com a adoo de um plano de gerenciamento de crise
(RIBEIRO; LORENZETTI, 2010, p.225).

Partindo dessas informaes e da interpretao do cenrio organizacional


possvel iniciar o processo de definio de um planejamento para as aes envolvidas no
relacionamento com a mdia. Segundo Ribeiro e Lorenzetti (2010), a terceira fase de
planejamento de relaes com a imprensa precisa conter em sua base a fundamentao de
mensagens-chave, a listagem de veculos estratgicos e a preparao de porta-vozes.
Mensagens-chave definir quais so as mensagens que vo contribuir
para que a empresa tenha o posicionamento buscado em seu
planejamento estratgico e que devem ser sempre disseminadas.
Veculos estratgicos listar os veculos que tm coerncia com o
posicionamento e objetivos buscados e com os quais a organizao
deve e quer manter e estreitar relacionamento. Preparao de portavozes preparar os porta-vozes, ou seja, as pessoas que vo falar em
nome da organizao, tendo em vista que de nada adianta iniciar um
trabalho de relacionamento com a imprensa se os porta-vozes no
estiverem preparados para conversar ou ser entrevistados por
jornalistas (RIBEIRO; LORENZETTI, 2010, p.225).

Aps o estabelecimento desses critrios orientadores, Ribeiro e Lorenzetti (2010)


definem para as ltimas etapas a aplicao prtica das aes e atividades acompanhadas de
sua mensurao. Na penltima fase, chega-se ao momento de execuo das aes rotineiras
e especficas que sero implementadas no trabalho dirio da assessoria imprensa atravs do
monitoramento da imprensa, acompanhamento e apresentao de fontes, resposta
solicitao de entrevistas, divulgao de eventos e atividades especiais por meio de
mensagens direcionadas imprensa. Por fim, a mensurao de resultados ir avaliar se
essas aes empreendidas esto gerando os resultados esperados em alinhamento aos
objetivos da organizao, e no caso de no estarem, atravs desse relatrio de medio
peridica, a equipe poder traar novos caminhos e aes para transformar a imagem da
organizao na mdia.
Na operacionalizao deste planejamento, encontram-se elementos importantes
que orientam a construo de um relacionamento eficaz com a mdia. Operando no dia-adia dos profissionais de comunicao responsveis pela organizao alguns mecanismos
so importantes para garantir bons resultados. Apontando os principais mecanismos,

36

Ribeiro e Lorenzetti (2010) trazem o mailing de imprensa como uma das primeiras
providncias para a atuao da assessoria de imprensa na facilitao e agilizao dos
contatos com a mdia. O importante que seja atualizado permanentemente e que possa
ser manejado de acordo com a segmentao desejada (RIBEIRO; LORENZETTI, 2010,
p.243). Outro importante ponto de partida para o contato com a imprensa, a seleo do
que notcia, pois nem todo assunto relevante para a imprensa e consequentemente no
render publicaes. A insistncia na distribuio de press releases sobre um assunto
irrelevante pode gerar desgastes no relacionamento com os jornalistas.
Se for uma notcia comum, importante para a organizao, mas sem
grande relevncia em termos de opinio pblica, poder se pensar
numa estratgia pontual de divulgao. E se for algo relevante, adotar
uma estratgia compatvel com a importncia do que vai ser
divulgado. (RIBEIRO; LORENZETTI, 2010, p.243).

Para Ribeiro e Lorenzetti (2010), aliada do processo de relacionamento com a


imprensa, a internet tanto pode ser usada para facilitar a circulao e confirmao das
informaes organizacionais, quanto de comunicados imprensa. Segundo os autores,
preciso ter cuidado com a quantidade e o formato de envio das mensagens para no
exagerar e se tornar uma fonte indesejvel. Neste sentido se apresentam tambm a
proatividade, preveno e reao da equipe como matizes do relacionamento com a
imprensa. Segundo Ribeiro e Lorenzetti (2010), a proatividade da equipe de imprensa no
gerenciamento das informaes e no relacionamento com os jornalistas deve ser posta em
cheque constantemente atravs da iniciativa de mobilizao da organizao, interlocuo
direta entre fonte e imprensa, e sugesto de novas abordagens que gerem oportunidades de
pauta para a mdia. O aspecto preventivo se caracteriza pela busca e identificao de
ameaas para a correo de possveis pontos vulnerveis de exposio desfavorvel da
imagem organizacional que possam gerar impactos negativos.
So incontveis as situaes dentro de uma organizao que, mal
conduzidas, se transformaro em combustvel para notcias
sensacionalistas na imprensa. Uma greve, um acidente de trabalho, um
desequilbrio ambiental, uma ao da Polcia Federal, um grande
desfalque, um caso de corrupo. Numa atuao preventiva, a
Assessoria de Imprensa analisa todas as variveis dos problemas, para
recomendar atitudes que possam ser tomadas e que minimizem o
impacto na mdia e na imagem da organizao (RIBEIRO;
LORENZETTI, 2010, p.244).

37

J o aspecto reativo caracterizado por Ribeiro e Lorenzetti (2010) como a


qualidade de atendimento imprensa em situaes facultativas, que embora no sejam
diretamente atribudas a empresa, envolvem a solicitao da participao e posicionamento
organizacional diante da sociedade.
Podem ser demandas favorveis, como saber a opinio da empresa
sobre determinada medida governamental, repercutir alguma
tendncia de mercado, dar depoimento sobre alguma efemride, etc.
(...) quando sero postas prova a agilidade e a capacidade de
interlocuo no ambiente jornalstico, cujos pressupostos bsicos so a
transparncia, a tica, a objetividade e o culto verdade dos fatos
(RIBEIRO; LORENZETTI, 2010, p.244).

Fundamentais no trabalho dirio de relacionamento com a imprensa, todos esses


elementos so orientadores do gerenciamento das informaes transmitidas mdia em
situaes comuns ou especiais para garantir a propagao positiva da imagem
organizacional. Em situaes desfavorveis imagem da organizao, geralmente
caracterizadas por crises de imagem, a comunicao da organizao ou a empresa
prestadora de servios responsvel pelo gerenciamento das informaes se tornam
ferramentas estratgicas e definidoras na superao do evento, e geralmente se utilizam de
um plano de crise para orientar decises. Nesses casos, o trabalho desenvolvido a partir do
planejamento estratgico em assessoria de imprensa passa a incluir o gerenciamento das
informaes de forma mais cautelosa e a reviso do plano para melhor adaptao ao
ambiente social. A comunicao na crise deve ser gil, direcionada a diminuir as
incertezas, atenuar as expectativas, criar padres de entendimento e cordialidade, a fim de
que a empresa possa passar pela crise sem grandes impactos (TORQUATO, 2004, p.60).
Nesta dinmica, a preparao e sinergia da organizao no processo de tomada de
decises e confirmao das informaes podem ser fatores decisivos para atenuar ou piorar
a imagem organizacional na mdia. Para Mafei (2009) importante enfrentar a situao de
forma gil e transparente, prestando esclarecimentos oficiais de interesse pblico, e
administrando o problema da forma mais correta possvel. A gesto bem-feita da crise o
principal remdio para reverter uma imagem (MAFEI, 2009, p.112). Facilitador desta
gesto, o plano de crise pode ajudar as organizaes no processo de tomada de decises e
orientar a estrutura organizacional a fim de reduzir os rudos e falhas de comunicao.
A assessoria de imprensa deve buscar, pelo menos, alcanar o
equilbrio entre as verses da mdia para os fatos. E isso s ser
possvel se a equipe de comunicao participar efetivamente do
crculo de tomada de decises sobre como agir diante da crise. Em vez
de ser acionada apenas para repassar aos jornalistas o que a

38

organizao ou a personalidade resolveu fazer, o assessor deve


interferir na escolha do que, efetivamente, deve ser feitos nessas horas
(MAFEI, 2009, p. 112).

A falta de uma estrutura eficaz no processo de tomada de decises pode levar a


organizao a cometer erros graves no gerenciamento das informaes e piorar a situao
da imagem organizacional, sobre isto Molleda (2010) destaca a necessidade da organizao
em estabelecer uma estrutura de tomada de decises entre a comunicao e o corpo
diretivo das instituies.
Apesar de cada organizao ter sua hierarquia e cadeia de comandos,
empregados que precisam ter uma interao rpida e eficiente com
pblicos externos importantes devem estabelecer um acesso direto s
fontes de que necessitam para explicar a posio pblica da
organizao (MOLLEDA, 2010, p.160).

Segundo Rinaldi e Barreiros9 para obter a fluncia e integrao necessrias aos


processos de gerenciamento da informao e tomada de deciso nas organizaes, a
comunicao de riscos um instrumento importante que pode ajudar na orientao deste
processo por ser uma ferramenta de otimizao da capacidade de dilogo das organizaes
com seus pblicos de interesse no gerenciamento dos riscos organizao.
Ao se incorporar tais princpios no processo de tomada de deciso,
contribui-se para que diferentes partes interessadas desenvolvam
correta percepo a respeito da dimenso dos riscos existentes para,
dessa forma, buscarem consenso a fim de compatibilizar interesses
aparentemente divergentes (RINALDI; BARREIROS, 2007, p.139).

A partir de tcnicas e avaliaes do ambiente organizacional e das aes tomadas


em situaes especficas, a organizao pode identificar o nvel de percepo que seus
pblicos esto sofrendo, e que muitas vezes pode ser uma percepo equivocada pela falha
no modo de se comunicar com a sociedade prejudicado a imagem organizacional.
Os erros em interpretar dados, as disputas entre os diferentes veculos
de comunicao, a cobertura prematura de informaes cientficas e,
em algumas situaes, o sensacionalismo demasiado da mdia
culminam em m interpretao por parte do pblico, que incorpora
uma percepo equivocada a respeito da possibilidade da ocorrncia
de um determinado evento (COVELLO apud RINALDI;
BARREIROS, 2007, p.142).

RINALDI, Alexandra; BARREIROS, Dorival. A importncia da comunicao de riscos para as


organizaes. Disponvel em:
http://www.revistaorganicom.org.br/sistema/index.php/organicom/article/view/96. Acesso em 25
de outubro de 2012.

39

2.3. A identificao e gesto de crises


Para identificar e gerenciar uma crise, primeiro preciso esclarecer os conceitos
que envolvem esse tema emergente na discusso interna das organizaes, pois nem toda
divulgao negativa caracteriza necessariamente uma situao de crise de imagem. Parte
do prprio cenrio de competitividade e legitimidade poltica e social, as crises constituem
as fraquezas expostas das organizaes, que atingidas pela inconformidade aos direitos e
valores da sociedade podem abalar qualquer tipo de organizao.
Nenhuma empresa, por mais slida, admirada e moderna que seja, est
imune crise. (...) No importa a intensidade. Existem crises
devastadoras, que s no acabam com a empresa, custa de altos
investimentos em publicidade, aes de relaes pblicas e
compensao de prejuzos. Outras, de menor intensidade, podem
surgir de notcias ou fatos insignificantes em sua dimenso, mas
complicados em seus desdobramentos (FORNI, 2010, p.388).

Geralmente ligadas a eventos como catstrofes e acidentes provocados por erro


humano, falhas administrativas e denncias de ilegalidade, as crises so comumente
enxergadas como um evento ou ocorrncia imprevisvel com possibilidades de repercusso
negativa descontrolada, que podem ameaar a segurana e estabilidade do ambiente
subjetivo de pessoas ou organizaes, causando danos e comprometendo sua reputao e
existncia. Mas para Shinyashiki e Fischer10 esta ideia de imprevisibilidade no tem lugar
na gesto de crise das organizaes, que por trabalharem com situaes de risco inerente
ao negcio, devem prev-las em seu planejamento.
Essa necessidade de preveno demonstra que a crise no um evento
to sbito quanto pode parecer primeira vista, mas, sim, um processo
progressivo de degenerao. Portanto, crises podem ser definidas
como processos de degenerao e ameaas organizao que se
manifestam em eventos sbitos, os quais podem colocar em risco a
sobrevivncia da empresa ao provocar perdas humanas, financeiras ou
de reputao (SHINYASHIKI; FISCHER, 2007, p.153).

Segundo Forni (2010), uma crise no derivada somente de eventos de grande


porte que alcanam publicidade natural, e por isso importante se preocupar com fatos
simples e aparentemente insignificantes que podem assumir dimenses bem maiores do
que o imaginado. Em sua anlise da pesquisa anual realizada pelo Institute for Crisis
Management, dos Estados Unidos, Joo Forni demonstra que nos ltimos dez anos, das
10

SHINYASHIKI, Roberto; FISCHER, Rosa Maria; SHINYASHIKI, Gilberto. A importncia de


um sistema integrado de aes na gesto de crises. Disponvel em:
http://www.revistaorganicom.org.br/sistema/index.php/organicom/article/view/97/229. Acesso em
29 de setembro de 2012.

40

crises que passam pela mdia em todo o mundo, cerca de 80% ocorrem por erros de gesto
ou envolvimento de empregados e somente 20% teriam origem em outras causas. Este
quadro reafirma a possibilidade de que a maioria das crises de imagem pode ser evitada e
superada se seguir princpios bsicos de gesto de crise na conduo iminente de situaes
crticas de ameaa reputao.
Para Forni (2010) no existe um padro de crises, entretanto, cerca de 65% das
situaes apresentam sinais prvios de identificao da possibilidade desta ocorrncia.
mais fcil a crise ter origem em cochilo da empresa ou da personalidade pblica do que
essa crise ter sido provocada por ao de terceiros (FORNI, 2010, p.391). Dentro deste
ambiente de previsibilidade dos acontecimentos possvel evitar situaes desfavorveis
organizao e manter o controle fazendo uso da transparncia e do bom relacionamento
com a mdia. No caso de constatao de um fato desfavorvel que possa tomar propores
maiores, recomendvel que a organizao comunique-o oficialmente imprensa e se
mostre aberta a esclarecimentos sobre o assunto.
Um reprter, por exemplo, passa longo tempo pesquisando matria
polmica, que pode ser fruto de denncia ou at de investigao
iniciada pela prpria empresa. A organizao acompanha essa
apurao, presta todas as informaes, mesmo sabendo dos
desdobramentos negativos na imprensa. Ainda que no saiba a verso
final da publicao, o interessado tem como prever as consequncias
com certa dose de acerto. E pode at planejar as aes posteriores
(FORNI, 2010, p.391).

Conforme Forni (2010), essa postura consolida a premissa de que nos casos de
crise, muitas vezes, a verso da organizao mais importante do que os fatos, e com a
instalao da crise a organizao precisa estar integrada para atender s demandas da
imprensa. Nesse momento deve surgir a atuao do comit de crise para realizar o
gerenciamento de situaes crticas, definindo as aes e estratgias para solucionar o
problema. A estrutura de um comit de crise no possui um padro fixo, mas segundo
Forni (2010) precisa ser constitudo de um grupo pequeno de pessoas com poder de
deciso ligadas a alta administrao, que em geral incluem o presidente da organizao,
executivos ou representantes de reas estratgicas, jurdico, reas de comunicao e
consultores. A formao desta equipe fundamental na gesto da crise deve se orientar pelo
conhecimento da organizao, autonomia no processo de tomada de decises e capacitao
para o relacionamento e resposta imprensa. Alm disso, o comit responsvel por
identificar e corrigir os erros e falhas que desencadearam a crise. Um comit bem afinado

41

e uma diretoria bem atenta certamente iro detectar as vulnerabilidades da organizao,


tendo presente que no existe a hiptese de total invulnerabilidade ou imunidade a
qualquer tipo de crise (FORNI, 2010, p.401).
Outra responsabilidade do comit de crise a escolha do porta-voz para levar o
discurso que a organizao deseja disseminar. Forni (2010) concebe a escolha de um
representante como o elemento-chave de resoluo da crise, que deve ser baseada na
eleio de uma nica pessoa que transmita credibilidade, conhea profundamente a
organizao, possua treinamento para lidar com a mdia, ouvir e expressar-se, e domine os
aspectos da crise. O porta-voz, escolhido por sua qualificao e conformidade com o
problema, tem a misso de posicionar, esclarecer e transmitir o discurso da organizao
para a sociedade. E justamente este posicionamento da organizao que vai definir o
rumo das propores alcanadas pelo evento e agravar ou diminuir os riscos imagem.
No basta uma empresa ser extremamente competente para solucionar
os transtornos de um acidente, por exemplo, no momento em que
acontece. A imprensa acompanha os desdobramentos, a forma de
relacionamento com os pblicos atingidos, o respeito e ateno
sociedade. Tudo isso impacta na imagem das corporaes, com o
rescaldo muitas vezes indigesto do evento negativo (FORNI, 2010,
p.392).

Para Forni (2010), a necessidade da adoo de uma postura transparente em


situaes de crise torna-se mais evidente com as novas tecnologias, que tornam as
situaes de crise ainda mais delicadas, quando a imprensa fica sabendo dos
acontecimentos antes dos prprios interessados, por meio de cidados comuns, que no
papel de produtores de contedo, comunicam diretamente seu testemunho e opinio.
Com a difuso de blogs, sites de relacionamento, celulares e cmaras
de vdeo, divulgar notcia no mais exclusividade dos meios de
comunicao. A empresa no centraliza mais as informaes e a mdia
chega atrasada. Qualquer pessoa pode ser produtor de contedo
(FORNI, 2010, p.393).

Bueno (2003) destaca a proatividade das organizaes na preveno de situaes


como esta. Para isto preciso que a empresa se antecipe e avalie os possveis riscos para
tentar evitar e se preparar para as crises iminentes, mas no caso de uma crise surgir, a
organizao deve pensar e agir antes para se antecipar imprensa e dar a sua verso sobre
os fatos.
O jornalista saber recompensar esta boa vontade, esta disposio de
interagir, ouvindo com ateno e pesando com equilbrio as
informaes que receber. Se, como j foi dito, conhece a empresa,
assim como seus profissionais, e a respeita por sua transparncia e

42

postura tica, a crise estar atenuada, pelo menos no que diz respeito
repercusso na mdia. No vai sair nada que no esteja prximo da
verdade no dia seguinte. E isto que uma empresa socialmente
responsvel, cidad, deve pretender (e trabalhar para isso) do seu
relacionamento com a mdia, quando a crise chega (BUENO, 2003,
p.78).

esta proatividade que ir fundamentar o processo de gesto de crise para que as


coisas no saiam do controle e se dizime a possibilidade de consequncias imprevisveis
conforme Shinyashiki e Fischer.
pode-se definir a gesto de crise como um conjunto de aes
realizadas pelos gestores com o objetivo de evitar, previnir e
solucionar as situaes de risco de degenerao enfrentadas pelas
empresas, de modo a recuperar suas condies normais de
funcionamento, rentabilidade e competitividade (SHINYASHIKI;
FISCHER, 2007, p.155).

Segundo Forni (2010), assumir o controle o primeiro passo para reverter a


situao quando a crise emerge. Se a empresa no conseguiu intervir antes da divulgao
de ocorrncias negativas, a sada apurar tudo, rapidamente, para divulgar uma verso
plausvel e convincente imprensa (FORNI, 2010, p.394). preciso tambm que a
organizao, e especificamente a rea de assessoria de imprensa, assuma o gerenciamento
das informaes na mdia, assessorando, prestando informaes e esclarecimentos precisos
de forma gil aos jornalistas, alm de facilitar o acesso s fontes da organizao para evitar
que o contedo veiculado contenha informaes erradas ou mal interpretadas que possam
manchar ainda mais a imagem da empresa.
Nessa hora, acionar quem deve ser acionado. Buscar esclarecimentos
rpidos, pelo menos para amenizar a pressa do jornalista, ainda que,
depois seja combinada uma estratgia melhor com as reas
envolvidas. No se pode presumir que o reprter saiba ou deva saber
tudo sobre a empresa. O ideal conseguir uma fonte credenciada, com
capacidade de explicar o assunto com clareza (FORNI, 2010, p.395).

Durante a crise, ainda preciso observar as aes e evitar atitudes que possam
comprometer negativamente a organizao como deixar os jornalistas sem retorno sobre as
informaes ou se omitir deixando margem para verses incompletas e distorcidas da
realidade dos fatos.
A omisso nas pautas negativas d ao jornalista o direito de escrever o
que bem entende. As fontes devem, portanto, interferir na matria, se
tiverem explicaes plausveis. (...) Desmentir, se for o caso, ou
admitir, quando o fato irreversvel, informando as providncias
tomadas. Ignorar uma pauta pode significar para o jornalista o medo
da empresa em se explicar, o que supe culpa (FORNI, 2010, p.396).

43

Para Forni (2007), no caso de uma publicao negativa a organizao precisa


analisar muito bem as dimenses da matria e ter segurana para conversar com o
jornalista ou enviar uma resposta de esclarecimento redao, mas preciso ter cuidado
para que a soluo no repercuta e vire alvo de polmica. Por isso, mesmo com
publicaes desfavorveis organizao, os relacionamentos tambm precisam ser
mantidos nas situaes de crise e a empresa deve agir com transparncia e flexibilidade
para contornar a crise, e enxergar oportunidades de reverso no processo de degradao da
imagem organizacional.
Shinyashiki e Fischer (2007) apresentam como recomendao no processo de
gesto de crises a preveno atravs do planejamento e formalizao de aes estratgicas
de minimizao das consequncias negativas. Entre estas aes a necessidade de
identificao e especial ateno aos pblicos envolvidos pela crise so fundamentais para a
organizao. preciso traar estratgias de comunicao e contedo direcionados para
cada tipo de relacionamento em articulao com planos de comunicao emergenciais para
atingir todos os stakeholders de forma eficaz.
Apesar do risco que afeta a imagem organizacional, o processo de gerenciamento
de crises tambm pode ser uma oportunidade de aprendizado e sucesso para as
organizaes, que atravs do reconhecimento de seu discurso e o crdito obtido nos valores
organizacionais pela sociedade como resposta sua transparncia pode encontrar lugar
para reforar sua imagem.

44

Captulo III: Comunicao de crise: a CPI da Petrobras


3.1. Petrobras e a crise
Diretamente relacionada a fatores como a competitividade, fiscalizao e
exposio da imagem organizacional, hoje a sobrevivncia, estabilidade e sucesso das
organizaes so influenciados cada vez mais pela eficcia nas estratgias de comunicao
e pela habilidade de adaptao a novos ambientes. Mesmo grandes organizaes que j
construram uma boa reputao e possuem uma estratgia de comunicao bem estruturada
esto suscetveis a vivenciar situaes desfavorveis que podem desencadear uma crise de
imagem. Para as organizaes de uma forma geral, Forni (2010) alerta que nenhuma
empresa por mais solidez, bom posicionamento e boa reputao que possua est livre de
vivenciar uma crise de imagem, e como exemplo desta premissa pode-se utilizar a maior
empresa do Brasil para demonstrar esta afirmao.
Lder do ramo petrolfero, a Petrobras11 considerada a maior empresa do Brasil e
uma das cinco maiores empresas de energia do mundo. Instalada em 28 pases, referncia
internacional de produo da rea, atuando nas atividades de explorao e produo de
petrleo, refino, comercializao e transporte, petroqumica, distribuio de derivados, gs
natural, biocombustveis e energia eltrica. Fundada em 3 de outubro de 1953, como
consequncia da presso popular e poltica originada com a campanha "O petrleo
nosso", no ano de 1946, a Petrobras foi criada pelo ento presidente Getlio Vargas para
executar atividades no setor petrolfero em nome da Unio. Instituda como estatal, a
empresa uma sociedade annima de capital aberto, onde o acionista majoritrio o
Governo Federal.
Atualmente com 100 plataformas de produo, 16 refinarias, 30 mil quilmetros
em dutos e mais de seis mil postos de combustveis por todo territrio nacional, a empresa
possui um corpo de aproximadamente 80 mil empregados para a gesto deste complexo
sistema administrativo e operacional. Em consequncia de uma histria corporativa
diretamente ligada ao desenvolvimento nacional, a empresa marca uma grande presena
atravs de seus produtos e servios no cotidiano e na memria da populao brasileira. E
por ser uma estatal geralmente observada pela sociedade, e especificamente pelos
cidados brasileiros como parte do patrimnio nacional, explorando assim o sentimento de
11

Este texto contm informaes retiradas do site institucional Petrobras. Disponvel em:
http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/. Acesso em 09 de novembro de 2012.

45

pertencimento e fiscalizao por parte da sociedade, que segundo Tomasi e Medeiros


(2010) faz parte da tendncia do mercado e exige uma nova postura comunicacional das
empresas.
Atuando com operaes de risco, a empresa j experimentou variadas situaes de
crise de imagem, em especial nos episdios que envolveram acidentes com perdas
humanas e ambientais. Entre os exemplos mais recentes de casos de grande repercusso na
mdia12 esto o vazamento em um duto da Refinaria Duque de Caxias (Reduc), em 2000, e
ainda no mesmo ano, o acidente na Refinaria Presidente Getlio Vargas13 no Paran, que
ocasionou o derramamento de 4 milhes de litros de leo nos rios Barigui e Iguau. Pouco
tempo depois, o acidente com a maior plataforma de petrleo do mundo na poca, a P-3614,
que afundou na Bacia de Campos, gerou 11 vtimas fatais em 2001 e abalou novamente a
imagem da empresa. Aps estes eventos, a empresa utilizou a experincia adquirida nestas
crises para melhorar sua gesto e instrumentos de trabalho nos processos operacionais e
comunicacionais com a estruturao de um Sistema de Comunicao de Crise, a fim de
evitar falhas de comunicao e conter a exposio desfavorvel de sua imagem na mdia e
sociedade.
Porm, no incio de 2009, a estrutura de comunicao da companhia foi testada
por uma nova crise de imagem que se instalou na empresa aps uma srie de reportagens
realizadas por grandes veculos de comunicao do pas ao denunciarem supostas
irregularidades no pagamento de tributos, gastos com obras de novos empreendimentos e
no uso de verbas de patrocnio. Mesmo com sistemticos esclarecimentos oficiais por parte
da Petrobras, a exposio na mdia e a presso poltica sobre a companhia desencadearam a
instalao de uma Comisso Parlamentar de Inqurito (CPI) para investigar os supostos
atos ilegais da empresa. Segundo o Requerimento n 569, de 200915 do Senado Federal, as
atividades investigadas foram:

12

Folha de So Paulo online Os principais vazamentos da Petrobras nos ltimos 25 anos.


Disponvel em: http://www1.folha.uol.com.br/folha/cotidiano/ult95u5494.shtml. Acesso em 24 de
novembro de 2012.
13
Reportagem publicada na Revista Veja on-line. A mancha da impunidade. Disponvel em:
http://veja.abril.com.br/260700/p_110.html. Acesso em 10 de novembro de 2012.
14
Reportagem publicada na Revista Veja on-line. Desastre em alto-mar. Disponvel em:
http://veja.abril.com.br/210301/p_036.html. Acesso em 10 de novembro de 2012.
15
Requerimento n 569, de 2009. Documento disponvel em:
http://www.senado.gov.br/atividade/materia/getPDF.asp?t=58130&tp=1. Acesso em 12 de
novembro de 2012.

46

a) indcios de fraudes nas licitaes para reforma de plataformas de explorao de


petrleo, apontadas pela operao "guas Profundas" da Polcia Federal;
b) graves irregularidades nos contratos de construo de plataformas, apontadas
pelo Tribunal de Contas da Unio;
c) indcios de superfaturamento na construo da refinaria Abreu e Lima, em
Pernambuco, apontados por relatrio do Tribunal de Contas da Unio;
d) denncias de desvios de dinheiro dos "royalties" do petrleo, apontados pela
operao "Royalties", da Polcia Federal;
e) denncias do Ministrio Pblico Federal sobre fraudes envolvendo pagamentos,
acordos e indenizaes feitos pela ANP a usineiros;
f) denncias de uso de artifcios contbeis que resultaram em reduo do
recolhimento de impostos e contribuies no valor de 4,3 bilhes de reais;
g) denncias de irregularidades no uso de verbas de patrocnio da estatal.

Requerida oficialmente em 15 de maio de 2009, e instalada em julho do mesmo


ano com previso de durao de 180 dias, os reflexos da CPI sobre a imagem da empresa
se estenderam ao longo de todo ano corrente e tiveram ateno especial da imprensa at o
relatrio final que inocentou a empresa de ter cometido atos ilegais. Considerada pelo
ento presidente da empresa na poca, Jos Srgio Gabrielli, como a maior crise da histria
da Petrobras, este exemplo pode ser utilizado para entender como as estratgias e o
processo de gesto de crise podem influenciar e ajudar no controle da exposio negativa
da imagem organizacional.

3.2. O Sistema de Comunicao de Crise Petrobras


Aps uma sequncia de crises vivenciadas pela Petrobras entre 2000 e 2002, a
empresa criou um Sistema de Comunicao de Crise para facilitar o processo de
identificao e gesto de crises. Delineado por um manual, este produto contm
orientaes e procedimentos que devem ser adotados diante de situaes que ofeream
risco imagem da empresa, sejam elas operacionais ou corporativas. O Sistema de
Comunicao de Crise Petrobras se apresenta como um guia impresso e eletrnico para

47

todos os colaboradores em posio de liderana, sobre os procedimentos de segurana que


devem ser acionados para evitar a exposio negativa da imagem da empresa.
Neste sentido, o Guia pode ser observado como uma ferramenta desenvolvida
com o objetivo de possibilitar o controle da organizao sobre os eventos prejudiciais
percepo de sua imagem pela sociedade, o que segundo Mafei (2009), importante para
no deixar que a crise siga seu prprio rumo e a organizao possa tomar as rdeas da
situao, e com isto, esteja preparada para tomar as decises corretas e se tornar a principal
fonte de informaes da imprensa.
Hoje comum que as grandes organizaes contem previamente com
um plano de contingncia, pronto para ser acionado em situaes de
crise. Esse roteiro de aes emergenciais deve ser implementado
quase que automaticamente j que, nessas horas, preciso tomar
medidas que no paralisem a instituio e que ajudem as decises a
flurem melhor, tirando o assessorado da crise o quanto antes
(MAFEI, 2009, p.110).

Composto por 14 captulos, o Guia do Sistema de Comunicao de Crise


Petrobras aborda o tema de forma abrangente e direcionada para a empresa, se
aprofundando e adequando algumas aes comuns da gesto de crise realidade de seus
processos internos e pblicos de interesse. Atravs da anlise dos captulos fundamentais
que envolvem os conceitos centrais para a compreenso deste sistema, como primeira
etapa no captulo 1, denominado como Comunicao de Crise, pode-se observar o que o
documento define como crise na inteno de possibilitar a compreenso por parte da
equipe de trabalho do que poderia se classificar assim diante de uma determinada situao:
Crise qualquer evento ou percepo negativa que possa trazer danos
imagem da Petrobras ou prejudicar seu relacionamento com a
sociedade, clientes, acionistas, investidores, parceiros, rgos
reguladores e poderes pblicos, entre outros. So eventos operacionais
(vazamento, exploso e incndio, por exemplo) e qualquer outro no
qual a imagem da Companhia possa vir a ser afetada negativamente
(greve, demisso de executivo, denncias e conflito com as instncias
do Poder Pblico, entre outras). Neste caso, so chamadas de crises
corporativas (PETROBRAS, S/D, p.16).

Neste trecho observa-se que a definio adotada pela empresa segue os princpios
fundamentais da conceituao de crise sugeridos por Forni (2010), e essencial para a
conscientizao do papel dos envolvidos no processo de transmisso das informaes
sobre o evento. Crise qualquer situao que est ameaando ou pode ameaar prejudicar
pessoas ou propriedades, interromper seriamente o negcio, ameaar a reputao ou
impactar negativamente o valor de mercado (BERNSTEIN apud FORNI, 2010, p.388).

48

Alm disso, o Guia esclarece e situa a organizao no ambiente social de competitividade


mercadolgica, demonstrando que a Petrobras como qualquer empresa tambm est
suscetvel a viver uma situao de crise. Crises surgem a qualquer momento e sem aviso
prvio. Nenhuma empresa est livre delas, principalmente a Petrobras, devido
complexidade de seu negcio (PETROBRAS, S/D, p.16).
Esta fase de entendimento do que crise para a empresa tambm apresenta de
forma simples uma breve contextualizao das premissas e objetivos da comunicao de
crise, com nfase na velocidade de transmisso e no alcance das informaes na sociedade.
O Guia traa um perfil de trabalho orientado pela rapidez e transparncia das informaes
durante a crise, demonstrando o que para Mafei (2009) o principal remdio para a
superao da crise. Se os fatos esto diante de todos e impossvel fugir, ento o que os
envolvidos tm a fazer prestar esclarecimentos de interesse pblico e administrar o
problema da maneira mais correta (MAFEI, 2009, p.112).
Explicitando a necessidade de uma comunicao eficaz nas iminentes situaes de
crise, o Guia orienta a empresa a estabelecer uma postura de cautela com relao a eventos
que considerados insignificantes para a totalidade, podem evoluir para uma crise de grande
repercusso na mdia. Como exemplo, destaca a possibilidade de uma informao errada
ou mal interpretada que disseminada rapidamente pela imprensa local possa atingir um
nvel de abrangncia nacional, como afirma Forni ao relacionar pequenos incidentes a
velocidade da informao proporcionada pelas novas tecnologias da informao.
Nos momentos difceis, conturbados, ou mesmo nos pequenos
incidentes, que possam ter desdobramentos, a empresa tem que ser
gil nas respostas. Hoje, na maioria dos casos, a imprensa fica
sabendo dos acontecimentos negativos antes dos prprios interessados
(FORNI, 2010, p.393).

Desta forma, o conceito se apresenta no Sistema de Comunicao de Crise


Petrobras como um risco s atividades e sobrevivncia da empresa, que podem ser
impactados a qualquer momento pela repercusso negativa de um evento regional que no
foi bem esclarecido imprensa.
A internet e os noticirios on line elevaram o risco de expanso rpida
da repercusso de um problema aparentemente local. Hoje no
existem mais notcias locais: qualquer evento pode ganhar repercusso
nacional ou internacional em minutos. Notcias sobre a Petrobras
podem gerar oscilao imediata da cotao de suas aes,
principalmente se a Companhia no for gil o bastante para esclarecer
a situao e demonstrar ao pblico a verdadeira dimenso do ocorrido.
Como consequncia, negociaes que vinham acontecendo h meses

49

podem ser prejudicadas, e os acionistas (entre eles milhares de


brasileiros que adquiriram aes com o FGTS) verem seu patrimnio
ser reduzido da noite para o dia (PETROBRAS, S/D, p.17).

Com o estabelecimento de critrios como a transparncia e a proatividade em


esclarecer os eventos, o Guia destaca a necessidade de rapidez nesta ao por parte das
equipes de trabalho, visando a preveno de uma divulgao incorreta dos fatos ocorridos
por parte da imprensa, e consequentemente, uma exposio desfavorvel da imagem da
empresa como pode ser observado a seguir.
A Comunicao de Crise um trabalho desafiador, pois se desenvolve
em ambiente ao mesmo tempo voltil e de grande nervosismo. A
Petrobras precisa estar pronta para responder rapidamente e de forma
transparente a qualquer crise que esteja se delineando. Para isso, deve
seguir o Plano de Comunicao de Crise, uma vez que tais ocorrncias
tm potencial para gerar emoes, fragilidade e paralisia,
especialmente nos primeiros momentos. A partir do planejamento e do
treinamento, os empregados podem concentrar-se nos aspectos
racionais e agir com a firmeza necessria (PETROBRAS, S/D, p.17).

Neste sentido, pode-se relacionar a eficcia desta estrutura de comunicao


integrao da organizao no processo de articulao das mensagens, ao levar em
considerao os papis e responsabilidades dos envolvidos no fluxo comunicacional de
produo e transmisso das mensagens como apresentam Tomasi e Medeiros. Tambm
no deve a comunicao empresarial depender de aes individuais. Deve estar conectada
a sistemas implantados. E precisa estar relacionada com os altos escales da empresa
(TOMASI; MEDEIROS, 2010, p. 56). Esta relao com as posies de liderana da
empresa trazem o treinamento e a capacitao de pessoas no relacionamento com a mdia
como fator determinante para o sucesso do discurso que a empresa pretende disseminar.
O elemento mais importante de uma resposta bem-sucedida crise a
integrao de todos os setores da Companhia envolvidos na
mensagem a ser distribuda sociedade. O trabalho conjunto permite
preparar uma resposta institucional que abranja todos os pblicos
atingidos pela ocorrncia. A probabilidade de a Petrobras fazer
prevalecer sua posio na cobertura da mdia depois de uma crise
aumenta muito se todas as medidas recomendadas forem seguidas
respondendo de maneira pr-ativa aos investidores e mdia
internacional e buscando validao para as aes da Empresa junto a
especialistas externos, por exemplo. A indefinio de papis e
responsabilidades, a ausncia de planejamento e a baixa capacidade de
prever ocorrncias so as mais graves barreiras ao bom gerenciamento
de crise (PETROBRAS, S/D, p.18).

Esta racionalizao das aes da gesto de crise atravs de mecanismos


orientadores de como a empresa deve agir e se posicionar diante da sociedade para evitar
50

danos a sua imagem e reputao a ideia central do Sistema de Comunicao de Crise


Petrobras, que apresenta como objetivo principal a reduo do impacto negativo na
imagem da empresa.
O melhor resultado sair da crise aps convencer todos os pblicos,
inclusive a mdia, de que no houve negligncia por parte da Petrobras
e de que a situao foi resolvida sem maiores impactos. O ideal
oferecer resposta rpida e abrangente, que impressione
favoravelmente pela seriedade e responsabilidade na atuao da
Empresa. Uma resposta bem-sucedida ajuda a criar boa vontade da
imprensa e da opinio pblica e estimula uma cobertura mais
favorvel em crises futuras (PETROBRAS, S/D, p.18).

Utilizando esta relao de impresso das caractersticas qualitativas da Petrobras


sobre a imagem da empresa na mdia, o Guia faz uso de mensagens-chave a serem
utilizadas no discurso da organizao para a sociedade durante a crise. Atravs do
posicionamento da empresa realizado a partir de sua misso institucional, pode-se perceber
em seu discurso a seriedade e responsabilidade que caracterizam sua reputao implcitos
na traduo de sua misso.
Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e
ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo
produtos e servios adequados s necessidades dos clientes e
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde
atua16.

J no ambiente operacional da gesto de crise, o Sistema de Comunicao de


Crise Petrobras apresenta as premissas de comunicao de crise mais comuns entre os
autores da rea, como a rapidez; o uso da tecnologia da informao; a transparncia; o
compromisso total da liderana nos processos de aprovao das informaes e de tomada
de decises; a integrao; comunicao; e incorporao das melhores prticas j
experimentadas. Aplicadas no captulo 2, titulado como Sistema de Comunicao de
Crise da Petrobras, as orientaes prticas para o incio efetivo do processo de gesto de
crise podem ser observadas. Nesta fase em que o sistema de comunicao efetivamente
apresentado no Guia, pode-se destacar uma importante prtica que para Forni (2010)
sinaliza a sensibilidade da empresa para com o problema: a criao do comit de crise.
Embora no seja uma prtica sistematizada pela Companhia, a
Petrobras j adotou a figura do Comit de Crise durante ocorrncias
como a da Baa de Guanabara e no acidente da P-36, entre outras.
16

Petrobras Quem somos Estratgia corporativa. Disponvel em:


http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia-corporativa/. Acesso em 14 de novembro
de 2012.

51

Consagrado nas principais companhias petrolferas do mundo como


um elemento-chave no gerenciamento de crises, o Comit um grupo
a ser convocado pelo gerente geral da Unidade, pelo diretor gerente da
rea de Negcios, pela Diretoria ou at mesmo pelo presidente.
formado por representantes das reas tcnicas envolvidas no combate
ocorrncia e por empregados de reas com interesse estratgico,
como Comunicao, Jurdico, Recursos Humanos e Finanas
(PETROBRAS, S/D, p.23).

Responsvel pelo gerenciamento de situaes crticas, o Guia apresenta a


necessidade de instituio do comit de crise diante de ocorrncias que ganhem
repercusso entre todos os pblicos de relacionamento da empresa, em nvel nacional e
internacional, mesmo que o evento ocorra em apenas uma Unidade de Negcios, como
estabelece o captulo 3, Nveis de Repercusso de Crises. Esta situao, caracterizada
pelo Sistema de Comunicao de Crise Petrobras como uma situao de nvel 3 mximo
nvel de classificao pode ser identificada durante a crise de 2009, com a instalao da
Comisso Parlamentar de Inqurito (CPI) da Petrobras.
Aps a repercusso nacional de uma srie de reportagens realizadas pelos maiores
veculos de comunicao do pas, que denunciaram supostos atos ilegais da empresa, e
logo depois, com o requerimento de uma CPI para investigao das questes denunciadas
pela mdia, a Petrobras decidiu estruturar um comit de crise com as reas envolvidas
diretamente nos temas alvo de denncias. Conforme orienta o Guia, o corpo do comit foi
institudo com base na alta administrao da empresa, contando com a presena do
presidente, de representantes indicados por reas de interesse, e com participao direta do
gerente executivo da Comunicao Institucional e do Gerente de Imprensa. Esta iniciativa
considerada por Forni (2010) como uma importante deciso para o diagnstico e
identificao das vulnerabilidades da empresa. A partir do diagnstico, o trabalho
corrigir os pontos fracos (FORNI, 2010, p. 401).
O Comit dirigido por um lder, que conduz reunies dirias durante
a crise. Nesses encontros, normalmente realizados no fim da tarde, os
integrantes fazem um relatrio completo sobre suas reas de atividade
e compartilham as informaes com o grupo. O lder d instrues e
determina estratgias para o combate emergncia e para a
comunicao institucional. Conta com o apoio do representante da
Comunicao, que sempre deve fazer parte do Comit, e do porta-voz
designado. Embora seja provvel que o lder mantenha contato com os
membros do Comit no decorrer do dia, a reunio a melhor maneira
de as reas se manterem atualizadas e integradas e coordenarem
melhor a resposta que est sendo dada pela Companhia
(PETROBRAS, S/D, p.24).

52

No episdio da CPI, pode-se observar que a liderana do comit e o exerccio da


atividade de porta-voz durante a crise foram exercidos pelo ento presidente da empresa na
poca, que simultaneamente comandou tanto o levantamento e aprovao de informaes
no comit, quanto a disseminao da posio da Petrobras para a imprensa. Apesar da
instituio de um comit de crise como orienta o Sistema de Comunicao de Crise
Petrobras, esta equipe no era responsvel pelas aes de comunicao no processo de
gesto da crise. O comit era responsvel por reunir informaes para a prpria companhia
sobre todos os temas envolvidos nas denncias que precisavam ser apresentados a
parlamentares na CPI. J as aes de comunicao eram planejadas por um segundo grupo
de trabalho que coexistia dentro da rea de Comunicao Institucional da empresa, e
denominado pelo Guia como equipe de comunicao de crise.
A equipe de comunicao de crise o grupo de empregados que ir
coordenar todas as atividades de comunicao durante uma
ocorrncia, incluindo relaes com a mdia, empregados e
comunidades, alm de prestar apoio rea de Relacionamento com
Investidores e demais setores que necessitem fazer contato com outros
pblicos (por exemplo, clientes, fornecedores e empresas parceiras).
Apesar de tambm no ser uma prtica j sistematizada pela
Companhia, a eficcia da formao da equipe j foi comprovada em
crises anteriores (PETROBRAS, S/D, p.27).

Exercendo um papel fundamental para o controle da exposio negativa da


imagem da empresa, a equipe formada por quatro integrantes dois Assessores de
Comunicao, o Gerente de Imprensa e o Gerente de Responsabilidade Social exerceu
um papel fundamental na agilizao do fluxo comunicacional e na validao direta das
informaes solicitadas pela mdia com o presidente. Em um nvel hierrquico de
autonomia e poder de deciso, pode-se apontar que a equipe de comunicao de crise
prestava informaes de todas as aes realizadas ao comit de crise. Entretanto, estas
aes de comunicao eram executadas a partir da determinao direta do presidente em
acordo com as demais orientaes estabelecidas no comit.
Ainda sob o aspecto operacional do Sistema de Comunicao de Crise Petrobras,
o Guia apresenta a necessidade de acionamento imediato do Plano de Comunicao de
Crise para facilitar o fluxo de informaes e a conscientizao das responsabilidades nos
processos de tomada de deciso. O plano apresenta um formato atemporal e
estruturalmente hierrquico da organizao, que deve ser adotado e adaptado aos diferentes
nveis e tipos de crise estabelecidos no Guia pela empresa.

53

O Plano de Comunicao de Crise deve ser posto em prtica sempre


que o Plano de Contingncia da UN ou da regio for acionado,
tornando-se um processo paralelo e complementar s providncias
tcnicas. No caso de crises no-operacionais (demisso de executivos,
denncias, conflito com as diversas esferas do Poder Pblico, entre
outras), o Plano de Comunicao entra em operao
independentemente do Plano de Contingncia, nas UNs ou na Sede.
acionado pelo gerente de Comunicao da UN ou pelo gerente
executivo da Comunicao Institucional, com aprovao do gerente
geral ou do Gabinete da Presidncia, dependendo do nvel de
repercusso (PETROBRAS, S/D, p.30).

Alm disso, o plano se destaca como uma ferramenta de priorizao do processo


de confirmao das informaes por parte das equipes de trabalho envolvidas com a crise,
com o objetivo de evitar falhas ou a defasagem das informaes no processo de divulgao
do contedo na imprensa por parte da Comunicao.
Duas prioridades conflitantes encontram um meio-termo no Plano de
Comunicao de Crises: resposta rpida e disciplina das mensagens. A
imposio de um sistema rigoroso de checagem e rechecagem das
informaes pode aumentar o tempo necessrio para responder
mdia. Em contrapartida, a resposta ser mais precisa ao consolidar-se
em torno de um contedo aprovado. Ao tomar tal precauo, a equipe
de comunicao de crise aumenta suas possibilidades de influenciar a
cobertura dada pela imprensa, protegendo a imagem da Companhia
(PETROBRAS, S/D, p.31).

3.3. Atuao da Gerncia de Imprensa no relacionamento com a mdia


Composta por 23 jornalistas, dentre eles, 15 responsveis pela assessoria de
imprensa, e mais 6 ajudando a coordenar a atividade no Brasil e no exterior, a Gerncia de
Imprensa da Petrobras responsvel por atender a demanda por informaes, organizar
coletivas e fazer a intermediao entre as fontes internas da empresa e a mdia.
No incio de 2009, especificamente a partir do ms de fevereiro, a Gerncia de
Imprensa da Petrobras viu o nmero de demandas da imprensa se multiplicar
exponencialmente. As solicitaes de esclarecimentos e entrevistas, por parte dos grandes
jornais do pas, relativos a patrocnios culturais, sociais e ambientais, e de solicitaes de
relatrios preliminares do Tribunal de Contas da Unio (TCU) referentes construo de
refinarias e unidades de refinarias, chegou a pautar as publicaes nacionais em uma mdia
de 3 vezes por semana at o ms de abril. A crise se anunciava, era uma amostra do que

54

viria pela frente com a futura instalao da CPI, e para atender a esta intensa demanda por
parte da imprensa, a Gerncia de Imprensa percebeu a necessidade de intensificar o
acompanhamento real das informaes publicadas diariamente. E tambm, de aumentar a
velocidade no processo de internalizao deste contedo para os gerentes e executivos da
empresa.
Neste processo de intensificao do acompanhamento do contedo publicado pela
mdia sobre a Petrobras, pode-se observar como principal ferramenta o clipping uma
atividade sistmica da empresa , que se apresenta como um importante instrumento no
retorno e esclarecimento das informaes imprecisas publicadas. Coordenado pela
Gerncia de Imprensa, o clipping realizado por uma empresa externa, que executa o
servio com base nas especificaes que a rea fornece. Esta empresa contratada repassa o
material coletado em sua busca diria para a Gerncia de Imprensa, que fica responsvel
pela anlise e classificao dessas informaes para a produo do clipping interno da
Petrobras, que contendo as publicaes mais relevantes para a empresa, direcionado para
todos os gerentes e a diretoria da organizao.
Segundo o Gerente de Imprensa da empresa, Lucio Pimentel17, durante a crise,
para atender a velocidade e o alcance necessrio do monitoramento das informaes
publicadas pela imprensa foi preciso adotar uma cultura do tempo real, tendncia esta, que
possvel observar em uma escala global nas empresas como afirma Forni (2010).
A escala do tempo mudou de modo irreversvel. Para a empresa no
basta ter uma cultura da comunicao; imperativo criar uma cultura
de comunicao em tempo real. Isso significa que a agilidade da rea
de comunicao deve-se irradiar organizao (FORNI, 2010, p.
393).

Em complemento ao clipping, a empresa contou com o aprimoramento de uma


ferramenta interna j existente em seu dia-a-dia de trabalho, um banco de dados eletrnico,
chamado de Central de Contedo, que disponibiliza todas as publicaes, vdeos e udios
relacionados empresa em escala global. Esta ferramenta foi responsvel pelo aumento da
capacidade de resposta da companhia aos veculos que publicaram informaes erradas ou
imprecisas sobre a empresa, e ajudou a Petrobras a se posicionar com agilidade diante de
todas as publicaes desfavorveis nos perodos mais intensos da crise.

17

Lucio Pimentel Gerente de Imprensa da Petrobras e concedeu entrevista autora deste trabalho
acadmico no dia 29 de outubro de 2012, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 4.

55

Do outro lado da mdia, o projeto Agncia Petrobras18, criado em 2006, empresta


o conceito de uma agncia de notcias ao processo de assessoria de imprensa da empresa,
facilitando a dinmica entre a organizao e a mdia. Conforme definio do Gerente de
Imprensa da Petrobras idealizador do projeto , o site corporativo funciona como uma
agncia de notcias, que utilizando um sistema nico, permite que colaboradores de todos
os pases em que a empresa est presente informem e supram sua prpria necessidade de
informaes atravs da postagem de releases e outros materiais, que tambm so
disponibilizados mdia geral.
Neste sentido pode-se observar que o site proporciona a sinergia entre dois
pblicos-alvo diferentes: a imprensa e o pblico interno da empresa. Ao mesmo tempo em
que a agncia permite que equipes localizadas nas regionais, refinarias e exterior postem
todos os dias o contedo divulgado imprensa em nvel local ou publiquem releases para a
divulgao de aes regionais, simultaneamente, a imprensa possui acesso imediato s
informaes publicadas e pode buscar neste banco de notcias informaes segmentadas
para a construo das publicaes.
Apesar da importncia para os processos internos de integrao entre as equipes
da empresa, pode-se identificar a Agncia Petrobras como um produto de comunicao
direcionado mdia geral. A agncia tem o objetivo de possibilitar que profissionais de
comunicao de todos os veculos de comunicao, nacionais e internacionais, possam se
cadastrar gratuitamente e pautar suas matrias em informaes sobre as atividades da
empresa como conceitua o site da agncia.
A Gerncia de Imprensa da Petrobras busca ser proativa no
relacionamento com a imprensa e para isso conta com profissionais
especializados em seis editorias: Economia, Internacional, Cultura,
Esporte, Social e Meio Ambiente. Para complementar o trabalho dos
jornalistas, seja na cobertura de eventos ou em coletivas, foi criado
um site exclusivo para a imprensa: a Agncia Petrobras. O conceito
de um site ferramental de apoio imprensa, onde jornalistas de todo o
mundo encontram, em portugus, ingls e espanhol, releases, avisos
de pauta, textos complementares, apresentaes, fotos em alta
resoluo, ilustraes, gravaes de udio e vdeo, entrevistas e
transcries de entrevistas (AGNCIA PETROBRAS, 2012)19.

Alm disso, o projeto Agncia Petrobras tambm aborda a capacitao de


funcionrios em posio de liderana para o relacionamento com a mdia. O media training
18

Agncia Petrobras. Disponvel em: http://www.agenciapetrobras.com.br/


Agncia Petrobras Sobre o Site. Disponvel em: http://www.agenciapetrobras.com.br/sobre.asp.
Acesso em 19 de novembro de 2011.
19

56

realizado para gerentes e executivos da empresa percebido pelo Gerente de Imprensa,


Lucio Pimentel, como o principal responsvel pela melhoria dos processos internos de
validao e confirmao das mensagens, principalmente durante situaes de crise. Sem
esse gerente entendendo qual o papel dele nesse processo, eu no aprovo rapidamente
uma informao que necessito, eu no obtenho uma informao rapidamente como eu
preciso, e eu no tenho porta-voz pra passar essa informao como necessito20. Esta
priorizao da capacitao de fontes e porta-vozes para a conscientizao da importncia
dos processos de imprensa no atendimento s demandas, na proatividade empreendida no
trato com a mdia e no aproveitamento de oportunidades, demonstram o que Ribeiro e
Lorenzetti (2010) afirmam sobre o planejamento em assessoria de imprensa que deve ser
pensando a mdio e longo prazo na estratgia de comunicao das equipes.
Preparar os porta-vozes, ou seja, as pessoas que vo falar em nome da
organizao, tendo em vista que de nada adianta iniciar um trabalho
de relacionamento com a imprensa se os porta-vozes no estiverem
preparados para conversar ou ser entrevistados por jornalistas
(RIBEIRO; LORENZETTI, 2010, p.226).

Em oposio ao sistemtico trabalho de relacionamento com a mdia, e a esta


estrutura de comunicao orientada pela velocidade das informaes, a Petrobras
vivenciou desde os primeiros meses do ano, pouco antes da instalao da CPI, a perda do
espao reservado ao direito de sua verso na imprensa. Com o aumento do nmero de
matrias envolvendo denncias empresa, a Gerncia de Imprensa tambm precisou
aumentar o nmero de cartas e esclarecimentos enviados aos veculos de comunicao.
Mesmo com seguidas notas e cartas oficiais divulgadas sobre os assuntos alvo de
denncias, as reportagens negativas continuaram sob a mesma abordagem ofensiva. Nesta
situao, Forni (2010) alerta que qualquer pessoa ou organizao injustamente atacada pela
divulgao equivocada e inconsequente de contedo prejudicial sua imagem por parte da
mdia nunca deve aceitar passivamente, e sempre despender a isto uma reao
proporcional.
A verso da imprensa sobre pessoas ou entidades atingidas nem
sempre correta. A mdia, por mais poderosa que seja, no tem o dom
da infalibilidade. Por isso, necessrio estar atento s apuraes
apressadas que redundam em deslizes da imprensa. Muitas matrias
bombsticas no resistem a uma anlise cuidadosa (FORNI, 2010,
p.398).
20

Entrevista concedida autora deste trabalho acadmico, conforme mencionado anteriormente na


nota de nmero 17.

57

Para no deixar nenhuma matria publicada com informaes imprecisas e


prejudiciais empresa sem resposta, a Gerncia de Imprensa precisou reforar sua equipe
de trabalho, contando assim com profissionais mais experientes na gesto de crise. Nesta
mecnica, o Gerente de Imprensa destaca que apesar das respostas oficiais enviadas sobre a
verso da Petrobras, a empresa no encontrou espao equivalente visibilidade que as
denncias alcanaram no pas.
Um determinado jornal oferece um espao para que voc possa
manifestar sua opinio sobre as matrias que saram, que o Carta aos
Leitores, mas bvio que entre uma chamada, uma manchete de
primeira pgina, uma matria de meia pgina, uma pgina inteira ou
duas e trs pginas, e uma carta que o jornal limita a caracteres, que
no passam normalmente de trs a quatro pargrafos, existe uma
diferena descomunal. Ento a Petrobras enviou centenas de cartas
nesse perodo, aos maiores jornais brasileiros, algumas no foram
publicadas, a maioria foi publica verdade, mas o efeito de uma carta
publicada mnimo sobre o estrago de uma manchete de primeira
pgina21.

Com um trabalho focado no monitoramento e esclarecimento das denncias


divulgadas pela mdia, a equipe utilizou a Agncia Petrobras como uma ferramenta aliada a
este processo. Para tentar diminuir o volume de matrias ofensivas reputao da empresa,
e em contrapartida s informaes erradas e imprecisas veiculadas nos noticirios pode-se
identificar que a Gerncia de Imprensa utilizou ativamente o site Agncia Petrobras para
publicar notas, esclarecimentos e matrias explicativas com o objetivo de colaborar para
uma apurao mais precisa da imprensa.
Como se pode observar na Figura 1, com pouco mais de um ms antes do
requerimento oficial da CPI, a companhia utilizou o site Agncia Petrobras para se
posicionar e esclarecer detalhadamente as questes abordadas nas denncias de
superfaturamento da Refinaria Abreu e Lima, um dos primeiros tpicos a se tornar alvo de
denncias na imprensa desde maro de 2009. Com a nota de esclarecimento oficial, a
empresa informou que estava prestando esclarecimentos ao rgo responsvel e reafirma
que no houve superfaturamento em suas obras, apresentando as respectivas variantes
fiscais em torno do assunto.

21

Entrevista concedida autora deste trabalho acadmico, conforme mencionado anteriormente na


nota de nmero 17.

58

Figura 1: Nota de esclarecimento sobre o superfaturamento de obra

Esclarecimento publicado em 08/04/2009 em resposta s matrias sobre o suposto


superfaturamento das obras da Refinaria Abreu e Lima.
Fonte: http://www.agenciapetrobras.com.br/materia.asp?id_editoria=8&id_noticia=6404

J a nota de esclarecimento da Figura 2, foi publicada em resposta ao jornal O


Globo, que na data de 10/05/2009 publicou a matria bombstica Manobra Bilionria em
sua verso impressa, onde afirma que a Petrobras deixou de recolher R$ 4,3 bi em
impostos pelos clculos da Fazenda. No mesmo dia o jornal publica na ntegra em seu site,

59

na editoria de economia, o texto publicado22 pela Agncia Petrobras, e no dia seguinte, a


carta enviada pela empresa na seo Cartas do Leitor.

Figura 2: Nota de esclarecimento sobre o recolhimento de tributos

Esclarecimento publicado em 11/05/2009 em resposta matria do jornal O Globo dos dias


10 e 11/05/2009 sobre o uso de artifcios contbeis para a reduo do recolhimento
de impostos e contribuies fiscais.
Fonte: http://www.agenciapetrobras.com.br/materia.asp?id_editoria=8&id_noticia=6567

Dois dias depois da publicao do jornal O Globo, e a consequente repercusso da


notcia em diversos veculos do pas, a Gerncia de Imprensa publicou novamente uma
nota de esclarecimento sobre o assunto, que desta vez, trouxe em seu contedo uma
22

O Globo on-line Nota de esclarecimento Petrobras. Disponvel em:


http://oglobo.globo.com/economia/petrobras-divulga-nota-para-negar-realizacao-de-manobracontabil-3163162. Acesso em 17 de novembro de 2012.

60

abordagem tcnica e explicativa de como foi realizada a contabilidade e o pagamento de


tributos da empresa Receita Federal como pode-se identificar na Figura 3.
Figura 3: Nota de esclarecimento sobre o pagamento de impostos

Esclarecimento publicado em 13/05/2009 em resposta s informaes


imprecisas divulgadas no noticirio geral sobre o pagamento de impostos.
Fonte: http://www.agenciapetrobras.com.br/materia.asp?id_editoria=8&id_noticia=6578

Cerca de um ms aps a publicao dos esclarecimentos apontados pela Figura 2


e 3, e da oficializao do requerimento da CPI, o jornal O Globo publicou em sua edio
do dia 17/06/2009 a matria Garras menos afiadas, onde novamente afirmava que a
Petrobras realizou mudanas sem amparo legal em seu regime tributrio. No dia seguinte,
o jornal retificou a matria com a publicao da carta enviada pela Petrobras na seo
Cartas do Leitor. Este e outros casos semelhantes se repetiram na rotina da empresa, e s
chegaram ao fim a partir do momento em que novas aes estratgicas para o
gerenciamento da crise foram adotadas pela Petrobras.

61

3.4. Aes estratgicas utilizadas no gerenciamento da crise


Em um ciclo de respostas negativas por parte dos maiores veculos de
comunicao do pas com relao aos esclarecimentos produzidos pela Petrobras sobre as
denncias publicadas nos meses que antecederam a instalao da CPI, a equipe de
comunicao de crise da empresa precisou adotar novas estratgias para o controle da
crise. Ao longo da atividade diria de anlise do contedo veiculado pela imprensa para a
produo de respostas s publicaes incorretas, a equipe percebeu que a imagem da
empresa estava cada vez mais desgastada pela incessante sequncia de acusaes dirias
protagonizadas pela imprensa. Entretanto, mesmo com o bom relacionamento conquistado
pelo trabalho constante da Gerncia de Imprensa na ateno e proatividade na prestao de
informaes mdia, o que teoricamente ajudaria a melhorar a situao como demonstra
Forni (2010), o nmero de acusaes no diminuiu. Reputao e credibilidade no so
importantes apenas para o mercado. A mdia tambm tem alta considerao, na hora de
julgar comportamentos e atitudes (FORNI, 2010, p.409). Para estes casos, Forni (2010),
apesar de considerar como ao mais efetiva a ser adotada para a administrao da crise o
bom relacionamento com a imprensa, admite que em casos extremos, quando a
organizao no consegue espao para a divulgao de sua verso pode fazer o uso da nota
paga.
A propsito da nota paga (anncio), trata-se de uma resposta crise
para casos extremos, quando a organizao no consegue ter um
espao na mdia espontnea ou precisa dar uma explicao rpida e de
interesse pblico. (...) Paga-se caro por um anncio que poucos iro
ler. Ou pelo menos levar em conta. Receber a imprensa, informando
tudo com transparncia, funciona melhor. D muito mais credibilidade
resposta (FORNI, 2010, p.413).

Com uma enorme quantidade de matrias negativas e esclarecimentos que


pareciam no ganhar espao na mdia, a equipe de comunicao de crise comeou a
discutir e estudar outras formas de abrir espao para a exposio da verso da Petrobras na
sociedade. Desta discusso, entre as alternativas analisadas pela equipe de comunicao de
crise da empresa, a opo do uso da nota paga foi descartada rapidamente, e a escolha final
foi por colocar as informaes na internet, o que Forni (2010) afirma como uma ao
positiva para o gerenciamento da crise. Um sinal muito positivo para os clientes e os
empregados numa crise a competncia na utilizao da Internet. O cliente, diante de uma
notcia de que a empresa enfrenta uma crise, corre logo para o site para saber informaes
e acompanhar os acontecimentos (FORNI, 2010, p.407). Porm, com esta escolha um
62

novo problema surgiu para a comunicao, que seria a definio do formato utilizado para
esta ao. Aps vrias reunies entre os membros da equipe, a utilizao de um blog
pareceu a alternativa mais eficaz por ter um formato aberto interatividade e a troca de
opinies, conforme explica o Gerente de Imprensa, Lucio Pimentel.
Ento, a ideia do blog foi exatamente essa, ns vamos provocar um
rudo de comunicao pra chamar a ateno da sociedade e dos
veculos de imprensa de que a Petrobras no est sendo ouvida.
Porque durante todos esses meses que eu falei, das matrias que foram
pautadas de fevereiro a abril, e isso continuou pela CPI, de cada dez
perguntas que eu respondia no mximo uma resposta era publicada,
quando era publicada. Ento ns percebemos que faltava um
mecanismo que desse transparncia absoluta e total s perguntas dos
reprteres e s respostas da Petrobras, para que a sociedade fizesse o
seu juzo de valor sobre o que estava acontecendo23.

Entretanto, no haviam critrios bem estabelecidos para o uso corporativo de um


canal de comunicao como este pela empresa, e ao apresentar a ideia diretamente para o
ento presidente da Petrobras, Jos Srgio Gabrielli, a equipe recebeu a ordem de criao
do novo canal de comunicao institucional. Segundo entrevista concedida pelo Assessor
de Comunicao, Erasmo Granado, um dos grandes desafios da criao do blog girou em
torno da questo da interatividade com relao ao formato institucional que a Petrobras
precisava adotar.
O blog tinha como componente adicional a interatividade, o blog
uma ferramenta interativa, e a grande discusso que ns tnhamos era
como lidar com a interatividade, como estabelecer critrios pra voc
manter o carter institucional da companhia, publicar a posio da
companhia sobre todas as coisas e respeitar a opinio de quem
interagisse conosco24.

Aps a deciso de criao do blog, a equipe de comunicao de crise iniciou o


trabalho de formatao do canal em conjunto com a gerncia setorial de Multimeios, que
a responsvel por toda comunicao eletrnica da empresa. Em cerca de quatro dias este
processo chegou ao fim, e no dia 2 de junho de 2009, o acesso ao blog Fatos e Dados25
foi disponibilizado ao pblico geral com a publicao direta das perguntas e respostas
oferecidas imprensa. Responsvel por 85% do contedo publicado no blog, a Gerncia de
23

Entrevista concedida autora deste trabalho acadmico, conforme mencionado anteriormente na


nota de nmero 17.
24
Erasmo Granado Assessor de Comunicao do Gabinete da Presidncia da Petrobras e
concedeu entrevista autora deste trabalho acadmico no dia 24 de setembro de 2012,
posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 3.
25
Fatos e Dados. Disponvel em: http://fatosedados.blogspetrobras.com.br/

63

Imprensa, j no segundo dia de disponibilizao do acesso, realizou uma postagem em


esclarecimento s acusaes de manobras contbeis para a reduo do pagamento de
tributos como mostra a Figura 4.

Figura 4: Esclarecimentos sobre pagamentos de tributos

Fonte: http://fatosedados.blogspetrobras.com.br/2009/06/03/esclarecimentos-sobre-pagamentos-de-tributos/

Anteriormente publicado no site Agncia Petrobras direcionado imprensa ,


agora esta postagem traz o esclarecimento de forma reduzida e encaminha o leitor para
links explicativos, e inclusive para a prpria nota de esclarecimento da agncia. Apesar de
ter recebido apenas 9 comentrios, a postagem marca o incio efetivo da misso do blog de
levar sociedade, sem edies, a verso da empresa.
64

Com a publicao das perguntas e respostas enviadas pela imprensa a partir do dia
4 de junho de 2009, o blog ganhou visibilidade, principalmente devido resistncia da
imprensa a respeito do contedo divulgado antes mesmo da publicao dos jornais. Em
consequncia a isto, os veculos de comunicao passaram a publicar reportagens ofensivas
iniciativa e acusaram a empresa de vazar informaes. Em contrapartida, a Petrobras
postou uma nota oficial onde esclarece que o objetivo do blog de possibilitar a mxima
transparncia possvel de seus processos e relacionamento com seus pblicos de interesse
como apresenta a Figura 5.
Figura 5: Petrobras divulga nota oficial sobre o blog fatos e dados

Fonte: http://fatosedados.blogspetrobras.com.br/2009/06/07/petrobras-divulga-nota-oficial-sobre-o-blogfatos-e-dados/

65

Na anlise da Figura 5 pode-se identificar que com cinco dias aps o seu
lanamento, o blog teve um aumento exponencial no nmero de participaes por
postagem, que se iniciando com 9 comentrios passou para a contagem de 294 comentrios
postados, onde 165 destas participaes podem ser observadas correspondendo a
mensagens diretas de incentivo, cumprimentos e apoio empresa.
Ainda no mbito do conturbado relacionamento com a mdia durante a crise, aps
a consecutiva publicao das matrias e solicitaes da imprensa na ntegra, a Gerncia de
Imprensa e a Petrobras como um todo receberam diversas reclamaes de reprteres e
editores de jornais, que se sentiram lesados pela veiculao do contedo no blog antes de
sua publicao. Chegando a receber crticas da Associao Nacional dos Jornais (ANJ),
como resposta a empresa esclareceu novamente os objetivos do blog.

Figura 6: Sobre a nota da ANJ

Fonte: http://fatosedados.blogspetrobras.com.br/2009/06/08/sobre-a-nota-da-anj/

66

Com a postagem Sobre a nota da ANJ, o assunto mais uma vez ganhou
repercusso e colocou em pauta a iniciativa do uso da ferramenta eletrnica como
instrumento de transmisso da posio oficial da Petrobras sobre as informaes
divulgadas na mdia. Atravs da publicao na ntegra de entrevistas concedidas
imprensa e editoriais de opinio da prpria companhia sobre a acusao de edies
publicadas anteriormente, pode-se observar nos anexos 5, 6 e 7, publicados durante o ms
de junho o primeiro aps o requerimento oficial da CPI , que as postagens mantm a
regularidade de participaes. Sobre os comentrios recebidos a partir da disponibilizao
do blog, o Assessor de Comunicao, Erasmo Granado ressalta a importncia do apoio da
sociedade que ao ter acesso s informaes sem edies, pde fazer uma analogia do
comportamento e abordagem da mdia com relao s informaes oficiais fornecidas.
O efeito do blog pra ns encheu a gente de fora, porque as
manifestaes de solidariedade, os comentrios positivos foram
geniais, o que deu um gs pra gente impressionante. Aquilo nos deu
um ar, um vigor novo e conseguimos superar, foi muito importante
sob este aspecto e tambm por incrvel que parea o blog mudou a
forma de como os jornalistas perguntam as coisas pra gente26.

Depois da criao do blog, aos poucos o nvel de matrias ofensivas imagem da


empresa diminuiu, e quando a CPI efetivamente foi instalada com o incio dos trabalhos a
partir do ms de agosto, as acusaes empresa se tornaram mais pontuais e restritas
apurao das investigaes e reunies realizadas pelo Senado Federal. Segundo Dantas27,
como sinal da repercusso do blog Fatos e Dados na sociedade pode-se observar o
nmero de visitaes crescente do blog, que na data de 22 de junho de 2009 atingiu a
marca de 500 mil visitantes; 1 milho em 21 de julho de 2009; e 2 milhes em 24 de
novembro de 2009, quando a CPI j se aproximava do relatrio final divulgado em 17 de
dezembro de 2009.
Alm da grande recepo por parte da sociedade, os reflexos da criao do blog
como uma ao estratgica no gerenciamento da crise podem ser observados em uma
anlise do nmero de matrias positivas publicadas ao longo do ano de 2006, que
comparadas ao ano da crise, e posteriormente ao ano de 2011, demonstram um aumento

26

Entrevista concedida autora deste trabalho acadmico, conforme mencionado anteriormente na


nota de nmero 24.
27
DANTAS, Daniel. A argumentao como elemento discursivo na mdia digital: Um estudo sobre
o Blog Fatos e Dados. Disponvel em: http://fatosedados.blogspetrobras.com.br/wpcontent/uploads/2009/11/A_argumentacao_como_estrategia_discursiva_na_midia_digital.pdf.
Acesso em 20 de novembro de 2012.

67

significativo da visibilidade positiva da imagem da empresa (Graf.1). Esta anlise


comparativa reflete a disseminao de uma imagem institucional positiva diante da opinio
pblica, que alcanando um nmero cerca de quatro vezes maior que a mdia anual de
2009 pode ter este aumento relacionado s aes desempenhadas durante a crise.

GRFICO 1: Matrias positivas sobre a Petrobras

68

Consideraes finais
A reconfigurao socioeconmica e cultural ocorrida a partir do sculo XIX, com
a consolidao do capitalismo e o aumento da difuso massificada das informaes
proporcionada pelos meios de comunicao, transformou o ambiente de participao da
sociedade, e trouxe a insero de temas relacionados s empresas e organizaes para a
pauta da opinio pblica. A partir disto, inicialmente surgido com as atividades de
assessoria de imprensa e relaes pblicas que criaram novas formas de comunicao e
adequaram a postura das organizaes ao novo ambiente social, o campo de estudos na
rea da Comunicao Empresarial ou Organizacional evoluiu significativamente e ampliou
sua atuao. Desde ento, com a conscincia da necessidade emergente de
aperfeioamento das formas de comunicao com a mdia, as organizaes passaram a
promover suas aes e prestar esclarecimentos de suas atividades como uma forma de
prestao de contas sociedade.
Do outro lado, como principal representante da sociedade, a mdia passou a
exercer o papel de fiscalizao das organizaes, disseminando assim informaes
positivas e negativas a respeito de suas atividades que ganharam cada vez mais destaque
para o interesse pblico. Em um ambiente social e mercadolgico orientado pela imagem,
as situaes desfavorveis experimentadas pelas organizaes passaram a ser cada vez
mais questionadas pela mdia e opinio pblica em geral. Desta forma, o campo de
especializao da comunicao organizacional aprimorou as tcnicas de assessoria de
imprensa para manter a estabilidade da imagem das organizaes, e entre elas a gesto de
crises ganhou espao e ateno dos profissionais de comunicao. O episdio vivenciado
pela Petrobras com a repercusso intensa de denncias e a instalao da CPI demonstram a
importncia deste segmento e pode ser observado neste trabalho como um exemplo
relevante no processo de gerenciamento de crises.
A partir da observao do interesse da Petrobras em desenvolver uma estrutura de
comunicao para a preveno e gesto de crises pode-se identificar a sensibilidade da
empresa para o tema, e a inteno de conscientizao de seus empregados de que a
organizao, como qualquer outra, est sujeita a experimentar situaes que afetem
negativamente sua imagem. Com a anlise do Sistema de Comunicao de Crise Petrobras
foi possvel identificar na composio do Guia conceitos orientados pelos principais
estudos da rea adequados realidade da empresa. Como principais conceitos, o Guia

69

apresentou a transparncia e proatividade na orientao das aes e processos de


comunicao, ressaltando a importncia de procedimentos de contato, atendimento e
exposio na mdia amparados por estes fundamentos. Buscando manter a estabilidade e
amenizar a exposio negativa da imagem da empresa, o Guia trouxe recomendaes
tericas importantes no processo de gerenciamento de crises como a agilidade no
atendimento a mdia, rapidez na apurao e validao das informaes, alm da escolha de
porta-vozes, e a estruturao do comit e da equipe de comunicao de crise.
Ainda, possvel perceber a preocupao da empresa em integrar os processos de
tomada de deciso e conscientizar suas lideranas para o papel exercido dentro do processo
de circulao das informaes entre a Petrobras e a mdia, com o objetivo de agilizar e
evitar falhas no fluxo de informaes que possam comprometer ainda mais a imagem
organizacional. Com isto pode se observar que durante a CPI os conceitos e procedimentos
descritos pelo Sistema de Comunicao de Crise Petrobras foram aplicados em sua
maioria.
Neste sentido, a atuao da Gerncia de Imprensa, que exercendo as atividades
inerentes aos processos de assessoria de imprensa, apresentou um desempenho orientado
pelo planejamento, agilidade, e segurana com a utilizao de ferramentas de
monitoramento da mdia j existentes que facilitaram e agilizaram o processo de
acompanhamento das matrias sobre a Petrobras. Apesar de uma gil atuao no processo
de atendimento e esclarecimento s informaes imprecisas publicadas durante a crise, a
Gerncia de Imprensa no conseguiu alcanar um retorno positivo no aspecto do contedo
publicado sobre a empresa. Entretanto, pode-se perceber que as aes da Gerncia foram
orientadas pelos conceitos tericos em acordo com os procedimentos apresentados no
Sistema de Comunicao de Crise Petrobras. Alm disto, o uso de meios eletrnicos pode
ser observado como um importante fator de contribuio para o processo de
relacionamento com a mdia, que atravs do site Agncia Petrobras um banco de pautas
eletrnico sobre a empresa disponibilizado imprensa geral , se apresentou como um
diferencial na dinmica de contato e disseminao das informaes oficiais com a
publicao direta de esclarecimentos oficiais como resposta s matrias ofensivas
noticiadas.
Em funo da resposta negativa da imprensa aos procedimentos de gerenciamento
de crise adotados pela Petrobras e a contnua veiculao de denncias sem a exposio da
verso oficial da empresa, as aes estratgicas no gerenciamento de crises surgem neste

70

episdio de forma emergencial. Novamente com o uso de meios eletrnicos, a criao


estratgica do blog Fatos e Dados, se destaca como uma iniciativa pioneira ao publicar
na ntegra as perguntas e respostas da imprensa antes mesmo de sua publicao, alm de
editoriais de opinio em esclarecimento veiculao de notcias relativas a denncias. A
significativa recepo da sociedade por meio de comentrios nas postagens do blog pode
ser identificada em contrapartida s crticas negativas da grande imprensa a esta iniciativa
como uma reposta positiva ao.
Desta forma, ao relacionar o nmero total de notcias positivas sobre a Petrobras
no ano da crise com anos anteriores, pode-se observar que o aumento deste nmero foi
cerca de 4 vezes maior. Assim, possvel concluir que este efeito justificado pelo
sucesso da ao estratgica adota no gerenciamento da crise com a criao do blog Fatos
e Dados. Alm disso, a partir da observao destes nmeros com os anos seguintes
possvel perceber um aumento crescente na publicao positiva de notcias sobre a
empresa, o que demonstra a recuperao de sua imagem diante da opinio pblica.
Esta experincia, apresentada com a crise ocasionada com a CPI da Petrobras
pode ser percebida como uma importante oportunidade para o estudo de caso das prticas
de assessoria de imprensa e da rea de atuao da Comunicao Organizacional, no
aprofundamento da pesquisa de seus processos e ferramentas, refletidos na contribuio
para o exerccio profissional da comunicao.

71

Referncias Bibliogrficas

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RINALDI, Alexandra; BARREIROS, Dorival. A importncia da comunicao de riscos
para as organizaes. Artigo publicado como paper digital para a Revista Organicom. Ano
4, Nmero 6, 2007. Disponvel em:
http://www.revistaorganicom.org.br/sistema/index.php/organicom/article/view/96. Acesso
em 25 de outubro de 2012.

73

SHINYASHIKI, Roberto; FISCHER, Rosa; SHINYASHIKI, Gilberto. A importncia de


um sistema integrado de aes na gesto de crises. Artigo publicado como paper digital
para a Revista Organicom. Ano 4, Nmero 6, 2007. Disponvel em:
http://www.revistaorganicom.org.br/sistema/index.php/organicom/article/view/97/229.
Acesso em 29 de setembro de 2012.
DANTAS, Daniel. A argumentao como elemento discursivo na mdia digital: Um estudo
sobre o Blog Fatos e Dados. Ano 2012. Disponvel em:
http://fatosedados.blogspetrobras.com.br/wpcontent/uploads/2009/11/A_argumentacao_como_estrategia_discursiva_na_midia_digital.
pdf. Acesso em 20 de novembro de 2012.

Sites consultados
ISTO online O preo do descuido. Disponvel em:
http://www.istoe.com.br/reportagens/32105_O+PRECO+DO+DESCUIDO+. Acesso em
20 de setembro de 2012.
Agncia Petrobras Sobre o Site. Disponvel em:
http://www.agenciapetrobras.com.br/sobre.asp. Acesso em 19 de novembro de 2011.
Agncia Petrobras. Disponvel em: http://www.agenciapetrobras.com.br/
Folha de So Paulo online Os principais vazamentos da Petrobras nos ltimos 25 anos.
Disponvel em: http://www1.folha.uol.com.br/folha/cotidiano/ult95u5494.shtml. Acesso
em 24 de novembro de 2012.
O Globo on-line Nota de esclarecimento Petrobras. Disponvel em:
http://oglobo.globo.com/economia/petrobras-divulga-nota-para-negar-realizacao-demanobra-contabil-3163162. Acesso em 17 de novembro de 2012.
Petrobras Quem somos Estratgia corporativa. Disponvel em:
http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia-corporativa/. Acesso em 14 de
novembro de 2012.
Petrobras. Disponvel em: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/. Acesso em 09 de
novembro de 2012.
Revista Veja on-line. A mancha da impunidade. Disponvel em:
http://veja.abril.com.br/260700/p_110.html. Acesso em 10 de novembro de 2012.

74

Revista Veja on-line. Desastre em alto-mar. Disponvel em:


http://veja.abril.com.br/210301/p_036.html. Acesso em 10 de novembro de 2012.

Documentos consultados
Requerimento n 569, de 2009. Documento disponvel em:
http://www.senado.gov.br/atividade/materia/getPDF.asp?t=58130&tp=1. Acesso em 12 de
novembro de 2012.
Guia de Comunicao de Crise Petrobras. S/L, S/E, S/D.

75

ANEXO

76

Anexo 1

Requerimento da Comisso Parlamentar de Inqurito, de 15 de maio de 2009.

77

Anexo 2

Roteiro de entrevista
A crise:
Em que momento a comunicao da companhia considerou a instalao de uma crise?
A comunicao da companhia chegou a prever a possibilidade desta situao de crise de
imagem?
Em qual nvel a comunicao poderia considerar esta experincia?
Como funcionou a relao de integrao da Gerncia de Imprensa com as outras reas neste
perodo delicado?
Quais foram os elementos fundamentais na superao e gesto desta crise?
Blog Fatos e Dados:
Como surgiu a ideia de criao do blog?
Como foi e quanto tempo durou o processo de criao do blog para a comunicao?
Como funcionou o gerenciamento das informaes no blog?
O blog influenciou no relacionamento com a imprensa? Como?
Em mdia, os comentrios positivos de apoio companhia foram maiores que os negativos?
Existem nmeros?
Relacionamento com a mdia:
Como foi o ritmo da Gerncia de Imprensa no acompanhamento das informaes fornecidas
oficialmente pela empresa no desdobramento pela mdia?
Em situaes de publicaes errneas ou fora do contexto das informaes oficiais fornecidas,
como foi o processo de esclarecimento por parte da Petrobras?
Existe alguma situao de destaque que gerou algum tipo de conflito no relacionamento entre
a mdia e a companhia?
Aproximadamente quantos profissionais e reas foram envolvidos no monitoramento das
informaes?
Como foi o monitoramento dos resultados dirios durante e aps a crise?
Ps-crise:
Na viso de vocs como a imagem da companhia se apresentou durante a crise?
E com o fim da crise, aps o relatrio final da CPI?
Quais foram as prticas positivas e experincias que ficaram para a Petrobras desta situao?

78

Anexo 3
Entrevista concedida pelo Assessor de Comunicao do Gabinete da Presidncia da
Petrobras, Erasmo Granado, em 24 de setembro de 2012.
Sobre a crise
Uma matria clssica a do jornal O Globo de sbado que da numa manchete Multa
Petrobras derruba a secretria da Receita Federal, que a quebra da secretria da
receita. Todo o motivo que levou a instalao da CPI foi uma mudana de clculo de
contabilidade contbil da companhia, que algum considerou que era irregular mudar no
meio do perodo do ano fiscal. Mas depois ficou claro, comprovado que todo o
procedimento estava de acordo como previa a lei, at porque como a Petrobras a maior
contribuinte da receita do Brasil, a Petrobras se rene a cada 20 dias com a receita. Ento,
o jornal reproduziu esta notcia em todos os dias na matria, e todos os dias ns mandamos
cartas pra eles. At que um dia na nota de rodap, debaixo da Carta aos Leitores estava l
realmente que a Petrobras no foi multada, mas foi a comisso da Petrobras que derrubou o
secretrio. E na poca, o que tambm era uma mentira, mas de qualquer forma eles
acabaram a reconhecer que no tinha multa.

O comit de crise
Em virtude das denncias a companhia decidiu montar um comit com as reas
envolvidas nesses temas, e a alm das reas envolvidas diretamente, outras reas que
tinham envolvimento direto: segurana empresarial, jurdico, comunicao. reas que
obrigatoriamente tinham que estar participando deste processo. E ainda rea de negcios
da companhia: Abastecimento, Explorao e Produo, Servios Compartilhados, etc.,
efetivamente as reas que estavam envolvidas nas denncias. Os nomes foram
apresentados pelas reas a respeito da companhia pra participar da comisso. Foi uma
comisso de alto nvel da companhia, de executivos da companhia. Voc tinha na
comunicao, um esquema de comunicao de crise e o gerente executivo da Comunicao
Institucional. (...) O comit tratava das informaes que tinham que ser levadas para
parlamentares, levantando informaes para a prpria companhia sobre todos os casos, e
neste momento a prpria companhia se perguntou se havia algo errado. E tudo isso foi
revisitado e trabalhado para estarmos realmente seguros do que estvamos fazendo. Esse
era o papel do comit, o comit tinha uma ao de se reunir periodicamente pra apresentar
todas as informaes que estavam sendo solicitadas. Por outro lado as aes de
comunicao eram trabalhadas nesse grupo de trabalho que acontecia na Comunicao
com a validao direta do presidente. A comunicao no comit prestava informaes de
tudo o que ela estava fazendo, mas as aes de comunicao eram executadas a partir da
determinao do presidente sem se chocar evidentemente com aquilo que estava sendo
estabelecido no comit.

79

Criao do blog Fatos e Dados


A questo do blog no passa pelo comit, ns tnhamos todos os dias, alm do comit,
ns tnhamos na comunicao um grupo de trabalho especfico que analisava todas as
questes que estavam sendo veiculadas com o nome da companhia todos os dias, nos
reunamos todos os dias de manh, ermos quatro, o gerente de Imprensa e de
Responsabilidade Social, e mais dois assessores, eu e outro. Ns nos reunamos todos os
dias de manh, analisvamos tudo que tinha sado de notcia na imprensa e tirvamos uma
pauta de atuao naquele dia respondendo as coisas erradas que tinham sado na imprensa.
Ns percebemos que tudo que a gente falava e explicava a imprensa no retratava, era um
problema isso, ns estvamos tendo por dia uma infinidade, uma quantidade enorme de
matrias negativas contra a Petrobras. A imprensa nos demandava, ns respondamos
imprensa porque surgiam denncias de todos os lados. Ns respondamos as denncias
com a justificativa da companhia mostrando que no havia nada errado, e o que acontecia
era que tudo que a gente falava no aparecia nas matrias. E a ns comeamos a discutir
ento como que ns iriamos fazer pra posio da Petrobras sobre esses diversos casos
fosse conhecida. Uma coisa ns sabamos, no dava pra colocar matria paga no jornal. E
a o que aconteceu, ns decidimos que isso no era alternativa, ento ns fomos pensando
em vrias alternativas, uma delas segundo as ideias que surgiram era colocar na internet a
posio da Petrobras, e a nessa discusso de colocar na internet existiam vrias formas:
criar um hotsite onde ns deixssemos ao pblico todas as verses da Petrobras e uma
outra ideia que surgiu era a do blog. O blog tinha como componente adicional a
interatividade, o blog uma ferramenta interativa, e a grande discusso que ns tnhamos
era como lidar com a interatividade, como estabelecer critrios pra voc manter o carter
institucional da companhia, publicar a posio da companhia sobre todas as coisas e
respeitar a opinio de quem interagisse conosco. Foi preciso vrias reunies para discutir
esse fato, era preciso que a gente tivesse critrios bem estabelecidos pra poder fazer isso,
foi quando em uma conversa que ns tivemos com o presidente Gabrielli apresentando a
ele todas as possibilidades que ns tnhamos, o nosso problema de que a posio da
Petrobras no era veiculada nas matrias, e o presidente decidiu ns vamos fazer o blog.
E a partir da comeou-se ento o trabalho de preparao do blog, que foi uma coisa muito
rpida, no foi demorada, dentro da Gerncia de Relacionamento, que tem a gerncia
setorial de Multimeios que cuida de toda comunicao eletrnica da Petrobras. E esse
procedimento foi discutido, esse grupo discutiu, validamos com o presidente e a partir da
isso foi colocado no ar. (...) E a saiu aquela ideia do blog de publicar as perguntas que
eram feitas e as respostas para que o leitor pudesse comparar com o que era publicado, o
que ns respondemos e o que o jornal publicou. (...) Tem uma coisa que pra mim foi
inesperada, mas teve um papel fundamental pra ns, que pra mim foi sob o aspecto
psicolgico porque quando estvamos no meio da mar de ataques da imprensa, denncia,
parlamentares, aquela confuso toda, a impresso que voc tinha no primeiro momento era
que o mundo est contra voc, s que quando entrou o blog, comeou a funcionar, e a
interatividade com as manifestaes de apoio que aconteciam nos posts era uma
quantidade muito maior do que as manifestaes em contrrio, isso deu pra gente um vigor

80

novo que voc percebia que apesar da imprensa no retratar a posio da companhia nas
matrias, as pessoas estavam apoiando a Petrobras, a sociedade estava apoiando a
Petrobras. A primeira coisa muito curiosa disso: o efeito do blog pra ns encheu a gente de
fora, porque as manifestaes de solidariedade, os comentrios positivos foram geniais, o
que deu um gs pra gente impressionante. Aquilo nos deu um ar, um vigor novo e
conseguimos superar, foi muito importante sob este aspecto e tambm por incrvel que
parea o blog mudou a forma de como os jornalistas perguntam as coisas pra gente.
Aquelas perguntas sacanas, de o cara perguntar isso ficou muito escancarado, as pessoas
comearam a criticar. O cara falseava a pauta, o cara perguntava uma coisa sobre uma
questo tributria por exemplo, mas ele estava querendo pegar a histria da Receita e a a
matria que saia vinha numa lgica totalmente diferente. O fato de publicar deu outra
lgica pra isso. Essa ao do blog teve um papel valiosssimo.

Sobre o Sistema de Comunicao de Crise Petrobras


O Plano de Comunicao de Crise da companhia foi criado em 2002, e ele foi criado a
partir de tudo que aconteceu entre o acidente da Baa de Guanabara em janeiro de 2000 e o
afundamento da P-36 em maro de 2001. Este perodo foi um perodo de muitos problemas
de comunicao, falhas enormes que levaram a criao deste sistema. (...) Para as pessoas
do lado de fora que no conhecem esses detalhes (informaes tcnicas sobre a quantidade
de leo derramado na Baa de Guanabara), essa impreciso nossa da informao, leva a
ficar pensando ou to querendo nos enganar ou no conhecem o negcio deles e a
passam a desacreditar na gente, e quando voc cai em descrdito o sindicalista, o
ambientalista, o padre, o pastor, o lder comunitrio, o cara do clube de futebol, o
pipoqueiro da pracinha, o que eles falam tem tanto peso quanto o que voc fala. E a voc
fica mal, porque voc vai ver que todo esforo pra reconquistar a confiana daquelas
pessoas muito, muito grande. Por isso hoje trabalhamos sempre, primeiro, a premissa
fundamental: todas as informaes divulgadas em situaes de crise tem que ser
confirmadas, no tem como no ser assim. Elas tem que ser confirmadas, vo ser
aprovadas pelo executivo da companhia, e a gente sempre trabalha na relao, da
divulgao da informao na relao custo-benefcio com a velocidade. Porque um outro
aspecto muito importante e isso em todas as companhias que se voc tem um problema,
seja o primeiro a comunicar, no esconda o problema. Esconder o problema: a voc vai ter
dois trabalhos, um de comunicar e outro de corrigir as informaes que esto erradas. (...)
Essa ao de comunicar rpido uma coisa fundamental, se voc tem um problema que
voc informa, as pessoas esto vendo que voc est preocupado em dar satisfao a
sociedade, e a quando voc passa que est preocupado com isso, voc da a ideia de que
est preocupado em resolver. Se voc tenta esconder, as pessoas vo desconfiar de voc se
realmente tem um bom intencionamento. Esta ao proativa, que, alis, o que estabelece
a poltica de comunicao da Petrobras de ser transparente e proativa, ela diminui muito a
quantidade de problema que voc vai ter.

81

A coisa estava organizada assim: eu como gestor do sistema de comunicao de crise era
responsvel por lidar com todas as demandas, tudo o que chegava de demanda vinha pra
mim. A minha funo era interagir com todas as reas, com o comit, levantar todas as
informaes, entender o caso, fechar as informaes, e fazer o processo de aprovao
interno, e depois que a informao estivesse pronta ia para a Gerncia de Imprensa pra
resposta e para o blog, e a comunicao interna. Ou seja, era uma ao simultnea, tudo o
que dizia respeito ao tratamento com a imprensa era feito na Gerncia de Imprensa e tudo o
que dizia respeito ao meio eletrnico era feito na equipe da Gerncia de Multimeios, mas
era um trabalho todo ajustado, integrado.

O fim da crise
Esta foi uma experincia riqussima e acho que definitivamente foi uma histria de
sucesso. Para voc ter uma ideia, teve fins de semana que ns integrantes do comit de
crise chegvamos a trocar 200 e-mails. Era o tempo inteiro, ao ponto de esperar o jornal de
domingo estar saindo no sbado tarde e j comeava a trabalhar. Teve uma coisa que foi
fundamental em tudo isso, ns no deixamos uma denncia, um questionamento sequer
sem resposta. A cada matria que saia, a gente enviava carta para o jornal, publicava no
blog. Cada informao errada a gente corrigia. Foi um trabalho muito intenso, extenuante.
Entrvamos na empresa e s saamos s 11 horas. (...) O jornal no fazia uma outra
matria, mas o blog atuava de maneira a preservar a imagem da companhia. medida que
o blog comeou a ser conhecido, medida que o blog foi ganhando destaque s respostas,
o posicionamento da companha foi cada vez mais conhecido e como a gente conseguia
responder e demonstrar que a companhia tinha razo em todas as coisas que ela tinha
adotado, que apesar das denncias a gente desmontava, explicava realmente o que estava
por de traz daquela denncia, o que no comeo era um tsunami de denncias foi caindo e
quando a CPI comea efetivamente a funcionar, instalada no comeo de julho, veio o
recesso e comeou em agosto, o nvel de ataque da imprensa contra a Petrobras j estava
bem baixo. Maio, junho e julho, julho j um pouco menos, mas foi um perodo muito
intenso. O que fez esse trabalho intenso nesses meses? Provocou que quando a CPI
comeou efetivamente funcionar, ns j tnhamos conseguido desmontar a grande maioria
das denncias e a credibilidade da companhia estava em alta. Ento esse foi um aspecto
muito importante que nos permitiu atravessar o perodo do funcionamento da CPI mesmo
muito mais tranquilo. Foi muito positiva essa ao, esse perodo, muito cansativo, mas
positivo pra companhia nos primeiros meses antes do comeo da CPI. (...) um case de
sucesso, porque a gente conseguiu em um mar de denncias responder a todas elas, sem
exceo. E a o que aconteceu? Ns chegamos ao final disso e fomos acompanhando a
imagem da companhia, o que demonstrou que a gente saiu desse processo. Ento foi muito
valioso, tanto que hoje a Petrobras foi eleita duas vezes consecutivas pelos jornalistas
como a empresa mais transparente e que melhor se comunica. Ento essa ao um case
de sucesso que merece ser conhecido.

82

Anexo 4
Entrevista concedida pelo Gerente de Imprensa da Comunicao Institucional, Lucio
Pimentel, em 29 de outubro de 2012.

Percepo da crise
No incio de 2009 ns percebemos na Gerncia de Imprensa que estava aumentando em
muito o nmero de solicitaes dos grandes jornais do pas sobre patrocnios culturais,
sociais e ambientais, enfim, uma pauta atrs da outra, e tambm aumentou muito o nmero
de solicitaes em virtude de relatrios preliminares do TCU (Tribunal de Contas da
Unio) sobre construo de refinarias ou construo de unidades de refinarias. E o
noticirio entre fevereiro e abril, se concentrou nisso, mais praticamente 3 vezes por
semana, nesses dois a trs meses a grande imprensa pautou matrias desse tipo, ento
estava evidente que tinha algum interesse por trs dessas matrias de algum ou algum
grupo poltico ou no, pautando estes jornais com relao a estes assuntos. E a ns
percebemos claramente que tnhamos que aumentar ainda mais o nosso acompanhamento
em tempo real das informaes que so publicadas, e aumentar a velocidade de internalizar
essas informaes para gerentes e para os grandes executivos da companhia.

Durante a crise
Quando a empresa teve a informao, atravs do seu acompanhamento, no Congresso
Nacional de que havia uma ideia de instalar uma CPI em relao Petrobras basicamente
para esmiuar estes dois assuntos, obras de refinaria e patrocnios, na Gerncia de
Imprensa, por exemplo, ns melhoramos e aprimoramos uma ferramenta que temos
internamente que um banco de dados, o qual chamamos de Central de Contedo. Com
que objetivo? Bom, se ns vamos ter que aumentar a velocidade e o alcance do
monitoramento de informaes que so publicadas na imprensa, isso em tempo real, em 24
horas por dia, ns vamos ter que ter tambm internamente uma capacidade de resposta
rpida pra que essas informaes que em tese e potencialmente so negativas no se
propaguem. Ento, a gente passou a melhorar os procedimentos e processos internos
buscando essa melhor e maior capacidade de resposta. Quando a crise propriamente se
instalou com o envolvimento do presidente da empresa e gerentes executivos ns j
tnhamos esses processos melhor desenhados e mais eficazes. Alm desse banco de dados
que era a Central de Contedos, o pessoal do clipping, por exemplo, passou a sair s 2
horas da manh porque a nossa atividade de clipping na verdade de anlise, o clipping
quem faz uma empresa externa com base nas especificaes de servio que a Petrobras
d, a minha atividade aqui a anlise dessas informaes que essa empresa busca atravs
desse trabalho de clipagem, a classificao dessas informaes, e a sim consequentemente
a produo desse clipping interno da Petrobras que circula pra todos os gerente e a

83

diretoria. S que esse clipping no para e a empresa contratada tambm no para, ento na
medida em que eu tenho que ter informao em tempo real, tanto este clipping,
principalmente com base no impresso, quanto esse em tempo real, eles so o incio e o
final deste meu processo de assessoria de imprensa. Ele o incio quando eu obtenho uma
informao que ela no precisa, ela no completa ou ela est errada, e o que eu tenho
que fazer? Imediatamente eu tenho que ter uma capacidade de resposta de dar mais
preciso aquela informao imprecisa, de dar mais amplitude aquele dado que estava
incorreto ou de corrigir aquela informao que estava errada. Este exerccio se deu muito
durante a crise de 2009, inclusive sbado, domingo e feriados, a nossa prontido online
com os nossos executivos da empresa e com o prprio presidente chegava at meia-noite
digamos assim, todos os dias, incluindo sbado e domingo. E a ordem do nosso executivo
maior na poca era de que nada pode ficar sem resposta e ns no podemos demorar a
responder, claro que sempre voc pensando no mantra de crise que responder
rapidamente, de forma gil porm precisa. No adianta voc ser rpido e ser impreciso e
tambm no adianta voc ser preciso e ser demorado. Ento na imprensa nos pegamos esse
mantra risca. Ns tivemos que reforar a equipe de assessoria de imprensa, de jornalistas
nesse perodo, inclusive com pessoas de fora da Petrobras que tivessem mais experincia
com crise e que trabalharam conjuntamente com a equipe interna da Petrobras. (...) Ento
na Gerncia de Imprensa a gente estruturou melhor este banco de dados, estruturamos
melhor a redao, ampliamos o horrio de 05 da manh at s 02 da manh todos os dias,
sbado e domingo planto assim como nos dias de semana com dois telefones celulares
ligados para o mundo inteiro. E, a ordem desde ento mantm no deixar nenhuma
pergunta sem resposta, responder rapidamente e principalmente intervir no noticirio em
tempo real quando a informao imprecisa ou incorreta.

O blog Fatos e Dados na imprensa


No dia 2 de junho de 2009 foi lanado o blog Fatos e Dados e a Gerncia de Imprensa foi
responsvel por 85% desse contedo. Hoje fora da crise caiu um pouco, mas eu acredito
que a gente esteja em torno de 70 75%. O blog foi criado como um rudo de
comunicao, quando a comunicao clssica, conservadora que seja, ela no surte efeito,
voc pode abrir mo de um recurso que se chama rudo de comunicao. Ento, a ideia do
blog foi exatamente essa, ns vamos provocar um rudo de comunicao pra chamar a
ateno da sociedade e dos veculos de imprensa de que a Petrobras no est sendo
ouvida. Porque durante todos esses meses que eu falei, das matrias que foram pautadas
de fevereiro a abril, e isso continuou pela CPI, de cada dez perguntas que eu respondia no
mximo uma resposta era publicada, quando era publicada. Ento ns percebemos que
faltava um mecanismo que desse transparncia absoluta e total s perguntas dos reprteres
e s respostas da Petrobras, para que a sociedade fizesse o seu juzo de valor sobre o que
estava acontecendo. Ento isso no durou quatro dias, isso foi de 2 a 6 de junho de 2009

84

que ns colocamos no ar as perguntas e as respostas para os veculos antes que as matrias


fossem publicadas. O blog assim como um site, uma pgina no Facebook, Twitter, uma
coisa relativamente fcil e rpida de se fazer, eu acho que o mais importante que d uma
responsabilidade maior a deciso de se colocar no ar, uma vez que voc entra nas redes
sociais dificilmente voc vai sair, a no ser que as prprias redes sociais se modifiquem.
(...) Por isso o blog continua at hoje, porm no mais com essa pegada de rudo de
comunicao, mas como mais uma ferramenta de comunicao da Petrobras para a
sociedade como um todo, afinal este o princpio bsico das redes sociais. (...)Um
determinado jornal te d um espao para que voc possa manifestar sua opinio sobre as
matrias que saram, que o Carta aos Leitores, mas bvio que entre uma chamada, uma
manchete de primeira pgina, uma matria de meia pgina, uma pgina inteira ou duas e
trs pginas, e uma carta que o jornal limita, que a no sei quantos caracteres, que no
passam normalmente de trs a quatro pargrafos, existe uma diferena descomunal. Ento
a Petrobras enviou centenas de cartas nesse perodo, aos maiores jornais brasileiros,
algumas no foram publicadas, a maioria foi publica verdade, mas o efeito de uma carta
publicada mnimo sobre o estrago de uma manchete de primeira pgina. Ento era
desproporcional o peso da acusao sobre a defesa, da foi criado o blog. Na medida em
que voc me pergunta dez coisas e eu te respondo dez coisas, a sociedade tem o direito de
saber ento o que eu estou respondendo, tanto o que voc est perguntando quanto o que
estou respondendo j que o jornal no publica 90% do que eu respondo, e obviamente as
cartas por terem que ser concisas e reduzidas tambm no vo dar espao pra responder as
dez coisas que eu respondi. Na verdade um avano da democracia, a sociedade criando
mecanismos para que a informao completa dos dois lados como a gente aprende da
faculdade de jornalismo de fato ocorra.

Agncia Petrobras de Notcias


Na gerncia eu tenho 15 jornalistas fazendo a assessoria de imprensa e mais seis me
ajudando a coordenar toda essa atividade tanto no Brasil quanto no exterior. Ento eu
tenho 23 profissionais pra cuidar de um processo de assessoria de imprensa que global e
a gente chamou de Agncia Petrobras de Notcias. O projeto Agncia Petrobras de Notcias
foi criado em 2006, e ele consiste, como o nome diz, em emprestar o conceito de uma
agncia de notcias ao processo de assessoria de imprensa da Petrobras. Que pressupe o
que uma agncia de notcias composta de N colaboradores espalhados por um pas ou
pelo mundo inteiro, e no nosso caso, no mundo inteiro. Uma agncia de notcias tem um
sistema nico em que esses colaboradores postam essas informaes e tambm suprem sua
necessidade de informao. E isso foi criado ento com o site da Agncia Petrobras de
Notcias que corporativo em trs idiomas, que visa atender a imprensa do mundo inteiro,
e atravs dele esses colaboradores que inclusive esto fora da Gerncia de Imprensa nas
regionais de comunicao, nas refinarias, nas empresas do exterior, e postam todos os dias
o que eles divulgam pra imprensa a nvel local. Ento voc passa a ter uma agncia de

85

notcias de atividades da Petrobras. E isso pressupe uma dinmica completamente


diferente do que existia at ento onde cada um atuava isoladamente sem essa sinergia.
Este processo j foi concebido pensando na velocidade da informao, na velocidade da
resposta da Petrobras, no uso de ferramentas eletrnicas, e em um clipping corporativo
mundial, na medida em que voc consiga velocidade na obteno da informao publicada
pra que voc pudesse ter velocidade na resposta informao que foi publicada. O projeto
tambm j pressuponha o treinamento de executivos no relacionamento com a imprensa,
que o media training e hoje a gente j passa de 1.400 gerentes treinados de 2006 para c.
E por fim o projeto j pressuponha tambm, cursos para os jornalistas entenderem melhor
as atividades da Petrobras, e isso desde a rea de explorao e produo at o projeto
social, por exemplo. E bvio por fim, indicadores globais que medissem a eficcia desse
processo de assessoria de imprensa para a Petrobras. Bom o que aconteceu ento, que ns
melhoramos o processo de redao interna, ns melhoramos as ferramentas de
comunicao interna, ns melhoramos ou deixamos mais claro o papel do gerente da
empresa nesse processo, o que super importante. Sem esse gerente entendendo qual o
papel dele nesse processo, eu no aprovo rapidamente uma informao que necessito, eu
no obtenho uma informao rapidamente como eu preciso e eu no tenho porta-voz pra
passar essa informao como eu necessito. Bem, em 2006 a Petrobras tinha 4.973 matrias
positivas, isso nos grandes veculos de comunicao sobre a Petrobras, em 2009, o ano da
crise ns fechamos com 20.947 notcias positivas, em 2011 ns alcanamos 35.096
notcias positivas, e provavelmente em 2012 a gente ir superar esse nmero. A
sistematizao de um processo de assessoria de imprensa na Petrobras, alm de trazer
ganhos operacionais, trouxe um enorme ganho de imagem para a empresa. Em resumo foi
assim que a gente se preparou, e eu diria que por sorte a gente teve uma crise como a de
2009 pra testar esses nossos processos que j existiam. E a crise de 2009 nos deu a
oportunidade de melhorar ainda mais esses processos. Eu diria que de 2009 pra hoje ns
no estamos fazendo muita coisa diferente, ento eu acho que a gente chegou em um
patamar qual com a crise de 2009 que ns j estamos mais do que testados.

Relacionamento com a imprensa


Acho que no incio (sobre a criao do blog) teve bvio uma resistncia, afinal existe
uma expresso que define isso, foi uma quebra de paradigma como uma empresa que
solicitada a esclarecer ao que um jornal pergunta coloca no ar tudo o que ela responde
quando at ento s o jornal tinha o poder de publicar ou no ao seu critrio o que ele
gostaria ou no de publicar, ento foi a quebra de paradigma. Ento nesse primeiro
momento houve sim vrias reclamaes, principalmente de editores, de reprteres nem
tanto porque voc afeta de alguma forma, apesar de claro que o objetivo no era esse, o
objetivo era de apenas dar transparncia s informaes, mas voc afeta o produto. Porque
se voc fura o produto jornal X, o outro jornal que concorrente se aproveita da
informao, ento voc comea a ferir o princpio lgico do furo de reportagem que a rigor
o diferencial do produto do jornal X. Mas repito, a ideia no era ferir, digamos assim

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comercialmente o jornal, era dar transparncia absoluta s informaes que a Petrobras


disponibilizada. Eu respondi isso ao presidente da Federao Nacional dos Jornalistas, a
alguns presidentes de Sindicatos de Jornalistas, alguns colegas de imprensa de que o
objetivo no era furar ningum, no era prejudicar ningum, o objetivo s chamar
ateno pra um determinado fato, ns respondemos dez perguntas e vocs no publicam
ns respondemos dez perguntas e no mximo vocs publicam uma pra validar a matria.
Eu acho que a sociedade tem o direito de ter acesso a essa informao de forma clara e
irrestrita.

Sobre o fim da crise


Eu acho que o nosso grande acerto, claro que seguindo orientao do lder, do presidente,
foi no ter deixado nenhuma pergunta sem resposta. As pesquisas de opinio que so feitas
pela rea de comunicao e os nmeros relativos a notcias positivas nos do a certeza de
que, claro houve um prejuzo de imagem para a Petrobras, porm ela saiu da crise com
uma imagem forte. (...) No me recordo assim de dois ou trs exemplos de crticas
Petrobras por estar disponibilizando a informao sem retoques. (...) O Gabrielli
(presidente da Petrobras), considerou como a pior crise da Petrobras, e eu vou dizer com
toda sinceridade que ele tem toda razo, porque tem muito mais peso uma crise
institucional de imagem em que houve um movimento tentando de alguma forma tentando
atingir a confiana o acionista, o brasileiro, as pessoas tem na Petrobras do que uma
plataforma afundando, que uma atividade operacional e que todos sabem que pode
acontecer, de risco e faz parte da indstria do petrleo. Ou o derramamento de petrleo
na Baa de Guanabara, que foi uma crise muito intensa, mas da atividade. Uma crise
institucional de imagem que vai repercutir no valor da ao, na idoneidade das pessoas e da
prpria empresa muito mais grave.

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Anexo 5

Fonte: http://fatosedados.blogspetrobras.com.br/2009/06/14/respostas-ao-jornal-folha-de-s-paulo/

88

Anexo 6

Fonte: http://fatosedados.blogspetrobras.com.br/2009/06/17/cartas-da-petrobras-aos-jornais/

89

Anexo 7

Fonte: http://fatosedados.blogspetrobras.com.br/2009/06/18/manobras/

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