Indicadores e Mtricas de Desempenho

O modelo de BSC para Service Desk

Este documento emprega alguns conceitos da metodologia Balanced

Scorecard (BSC), amplamente estudados e discutidos pelo Strategic Advisory
Board do HDI, e os utiliza neste guia introdutrio para profissionais da rea de
Service Desk que pretendem definir e implementar um conjunto de indicadores
teis para acompanhar o desempenho de suas organizaes.
Comecemos ento pela pergunta bsica: o que Balanced Scorecard?
A expresso Balanced Scorecard pode ser traduzida para o portugus como
sendo Placar Balanceado.
Por que placar? Como sabemos, em uma de suas acepes, a palavra placar
significa o quadro onde os pontos nas competies esportivas so
registrados. E, de fato, o BSC , em sua essncia, um quadro (ou tabela) que
exibe os principais resultados atingidos por uma determinada organizao.
E por que Balanceado? Basicamente porque, ao contrrio dos sistemas de
medio mais tradicionais que destacam somente os indicadores financeiros
o BSC enfatiza o equilbrio entre: os indicadores financeiros e os nofinanceiros; os objetivos de curto e os de longo prazos; os indicadores de
ocorrncia e os de tendncia; e entre os aspectos internos e os externos da
organizao. Mas para que sejam efetivos, os indicadores selecionados
devem necessariamente refletir a misso e a estratgia da organizao.
Somente desta maneira ser possvel garantir que haja uma perfeita aderncia
entre os objetivos individuais de cada colaborador, os objetivos de cada setor e
departamento, e os objetivos estratgicos da organizao como um todo.
Sendo assim, a escolha de quais mtricas devem ser adotadas para melhor
representar a evoluo frente a uma estratgia um KPI Key Performance
Indicator ou indicador chave de desempenho, que deve possuir um
significado muito importante como uma informao til, bem diferente de uma
mtrica qualquer que muitas vezes um dado insignificante e intil.
De forma a assegurar, na prtica, que o placar seja balanceado e efetivo, os
autores do BSC - Kaplan e Norton - propem que as seguintes perspectivas
sejam igualmente consideradas na seleo dos indicadores chave de
desempenho - KPIs - a serem includos no BSC da organizao:

Perspectiva Financeira;
Perspectiva do Cliente;
Perspectiva dos Processos Internos de Negcio;
Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento;

-1-

O quadro abaixo mostra um exemplo de BSC corporativo:

Perspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente

Objetivos
Sobreviver

Indicadores
Fluxo de Caixa

Sucesso

Volume de vendas
trimestre
Market Share e ROI

Prosperar

Perspectiva dos Processos Internos

Objetivos
Indicadores
Excelncia da manufatura
Cycle Time
Unitrio
Introduo
produtos

de

novos

Objetivos
Novos Produtos

no

Custo

Datas planejadas versus

Real

Indicadores
% de vendas oriundas de
novos produtos
Agilidade da entrega
% Entregas dentro do
prazo
Parceria do Cliente
Quantidade de iniciativas
cooperativas
Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento
Objetivos
Indicadores
Liderana tecnolgica
Tempo para desenvolver
uma nova gerao de
produtos
Foco em produto
% dos produtos que
correspondem a 80% das
vendas

Kaplan e Norton recomendam que os seguintes passos sejam seguidos a fim

de assegurar a implementao de um BSC consistente ou seja, capaz de
assegurar o alinhamento dos objetivos individuais e com os objetivos e a
estratgia da organizao:
1.
2.
3.
4.
5.

Traduzir a estratgia em termos operacionais;

Alinhar a organizao com a estratgia;
Transformar a estratgia em tarefa cotidiana de todos;
Converter a estratgia em processo contnuo;
Mobilizar a mudana por meio de liderana forte e eficaz.

Para que haja uma perfeita aderncia entre os objetivos individuais de cada
colaborador e a estratgia da organizao, os autores sugerem que as
seguintes perguntas sejam respondidas em seqncia:
9 Qual a viso e a misso da organizao?
9 Caso a estratgia seja bem sucedida, quais sero os diferenciais da
organizao, do ponto de vista da:
o Perspectiva Financeira?
o Perspectiva do Cliente?
o Perspectiva dos Processos Internos de negcio?
o Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento?
9 Quais so os fatores crticos de sucesso para cada uma das
perspectivas assinaladas acima?
9 Quais so os indicadores chave de desempenho (KPIs) para cada um
dos fatores crticos de sucesso assinalados?
Um cuidado a ser tomado: o BSC pode se tornar irrelevante caso a informao
divulgada no seja monitorada, analisada e transformada em planos de ao.
Nesse sentido, recomendada a implementao de um processo formal de
reviso peridica dos resultados dos KPIs (ex: mensal, trimestral, etc), e que
deve incluir os diversos nveis gerenciais envolvidos na gesto da organizao.

-2-

Visando adequar o modelo do BSC realidade das organizaes de Service

Desk, o HDI prope o BSC para Service Desk que amplamente adotado no
mercado internacional baseado nas melhores prticas em gesto de mtricas.
As seguintes perspectivas so consideradas:

Perspectiva da Satisfao do Cliente;

Perspectiva da Satisfao do Empregado;
Perspectiva do Custo e Produtividade;
Perspectiva da Maturidade Organizacional.

Portanto, com base nestas quatro perspectivas (ou quadrantes) que os KPIs do
Service Desk devem ser definidos, medidos e monitorados.
Perspectiva da Satisfao do Cliente
9 KPIs
9
9

Perspectiva da Satisfao dos Empregados

9 KPIs
9
9

Perspectiva do Custo e Produtividade

9 KPIs
9
9

Perspectiva da Maturidade Organizacional

9 KPIs
9
9

A seguir vamos abordar, com mais detalhes, cada uma destas quatro
perspectivas e seus respectivos KPIs.

-3-

Quadrante 1: Perspectiva da satisfao do cliente

No BSC, essa perspectiva tem como objetivo identificar e conhecer como o
cliente percebe o valor proposto no servio ofertado.
A satisfao do cliente geralmente medida atravs de pesquisas. Para
minimizar tendncias e distores, uma empresa externa deve conduzir essas
pesquisas. Essas empresas tambm oferecem dados comparativos da
indstria e provem anlises adicionais sobre o resultado das pesquisas.
Quando isso no possvel, esforos devem ser direcionados para assegurar
que os participantes da pesquisa sejam honestos em suas respostas.
Outra abordagem de uma pesquisa de satisfao realizada em cada
transao, isto , utilizando-se de um conjunto limitado de questes baseadas
nos incidentes fechados. Essas pesquisas geralmente so focadas e com um
nmero limitado de questes especficas em um perodo de tempo determinado
e destinado a um usurio especfico que abriu o incidente.
Um exemplo simples de questes pode incluir:

Por favor, avalie a preciso da soluo oferecida.

Por favor, avalie a prontido da soluo oferecida.
Por favor, avalie receptividade inicial do tcnico com seu incidente.
Por favor, avalie o profissionalismo do tcnico de suporte que atendeu
seu incidente.
Por favor, avalie experincia geral acerca desse incidente.

Outros indicadores de pesquisa de satisfao devem incluir solicitaes

reincidentes ao servio de Service Desk e a porcentagem de respostas das
pesquisas. Se os clientes perceberem que suas respostas no so teis, eles
no respondero mais as pesquisas. Portanto, fundamental adotar aes
subseqentes e comunic-las amplamente para obter uma maior adeso e
reconhecimento do trabalho.

-4-

A tabela abaixo um exemplo de indicadores chave de desempenho (KPI) de

um Service Desk:

Total de chamadas recebidas/ms

Projetado
Atual
1500
1750
Total de chamadas atendidas/ms
Projetado
Atual
1470
1100
Nvel de satisfao
Projetado
Atual
90%
72%
Pesquisas completas
Projetado
Atual
2300
1980
Tempo mdio de atendimento (TMA)
Projetado
Atual
2 min
6,3 min
Chamadas abandonadas
Projetado
Atual
125
373
% de chamadas abandonadas
Projetado
Atual
2%
13%

Gap
+250
Gap
-370
Gap
-18%
Gap
-320
Gap
-4,25
Gap
-248
Gap
+11%

-5-

Segue abaixo sugesto de indicadores para esse quadrante.

Indicador
Total
de
ligaes
recebidas
Total
de
ligaes
atendidas
Avaliao
da
Pesquisa
de
satisfao
Pesquisas
completas
Tempo mdio
de atendimento
(TMA)
Chamadas
abandonadas
Percentual de
chamadas
abandonadas
Solicitaes
solucionadas
na
primeira
ligao
Solicitaes
reincidentes
Solicitaes
escalonadas
Percentual de
solicitaes
solucionadas
na
primeira
ligao
Percentual de
solicitaes
reincidentes
Percentual de
solicitaes
escalonadas
Tempo mdio
de resposta
Tempo total de
atendimento
Mdia
de
solicitaes
resolvidas
/
tempo
decorrido (min)

Perguntas-chave
Total de ligaes recebidas pelo
(Direcionador automtico de chamadas)

DAC

Potenciais Fontes de Informao

DAC
(Direcionador
automtico
chamadas)

Total de ligaes atendidas

DAC
(Direcionador
chamadas)

automtico

Mdia das avaliaes em um perodo de tempo

determinado

Pesquisa de satisfao do cliente

Total de pesquisas respondidas em um perodo

Pesquisa de satisfao do cliente

TMA o tempo entre o primeiro toque e o

momento do desligamento

DAC
(Direcionador
chamadas)

Diferena entre o total de chamadas recebidas e

o total de chamadas atendidas
Razo entre o total de chamadas abandonadas
e o total de chamadas recebidas

Clculo em relatrios

Solicitaes solucionadas na primeira ligao

Software de controle de atendimento

Solicitaes reabertas em um perodo

Software de controle de atendimento

Solicitaes escalonadas em um perodo

Software de controle de atendimento

Razo entre o total de solicitaes solucionadas

na primeira ligao e o total de solicitaes
fechadas em um perodo de tempo

Clculo em relatrios

Razo entre o total de solicitaes reabertas e

o total solicitaes fechadas em um perodo de
tempo
Razo entre o total de solicitaes escalonadas
e o total solicitaes fechadas em um perodo
de tempo
Razo entre o tempo total de atendimentos e o
total de solicitaes fechadas em um perodo de
tempo
Tempo total de atendimento desde seu incio at
seu encerramento
Razo entre mdia de solicitaes resolvidas /
tempo decorrido (min) e total de solicitaes
solucionadas

Clculo em relatrios

automtico

de

de

de

Clculo em relatrios

Clculo em relatrios

Software de controle de atendimento

Software de controle de atendimento

Software de controle de atendimento

-6-

Quadrante 2: Perspectiva da satisfao do empregado

O quadrante perspectiva de satisfao do empregado deve ter igual
importncia e equivalncia a com todos os demais quadrantes visto que a
chave est no equilbrio entre os mesmos.
Em qualquer organizao de servios, as pessoas que entregam os servios
so sem dvida a pea essencial ou matria prima, pois a partir do
conhecimento e do trabalho delas que os resultados so obtidos. Apesar disto,
muitas organizaes de servios, tanto Service Desks internos quanto
externos, no gerenciam propriamente ou mantm a satisfao de seus
funcionrios.
A satisfao dos funcionrios ou colaboradores geralmente medida atravs
de pesquisas feitas pelo menos duas vezes ao ano com cada funcionrio, pois
permitem a comparao dos resultados e identificar melhorias ou insatisfaes.
Estas pesquisas no devem ser confundidas com as avaliaes/revises de
performance dos funcionrios.
Organizaes que efetivamente gerenciam a satisfao dos funcionrios no
necessariamente pagam os salrios mais altos do mercado. Normalmente, nas
pesquisas de satisfao de funcionrios, o item Salrio est classificado em
terceiro ou quarto lugar, e Comunicao e Treinamento tm classificao de
maior importncia para os funcionrios. Os Service Desks bem gerenciados
que podem compatibilizar as necessidades dos funcionrios com um modelo
de entrega efetivo de servios se tornar o alvo empregador dos empregados
do futuro.
Seguem abaixo alguns exemplos de indicadores chave de performance (KPI)
de um Service Desk: rotatividade de funcionrios, dias afastados por motivo de
doena, dias/ horas de treinamento por ano, tempo para estudo....
Total de funcionrios diretos
Projetado
Atual
30
25
% Satisfao de funcionrio
Projetado
Atual
87%
69%
No. rotatividade de funcionrios
Projetado
Atual
2
2
Horas de treinamento (FTE)
Projetado
Atual
64
16
No. de pesquisas (funcionrios)
Projetado
Atual
50
45
Tempo para estudo (dias)
Projetado
Atual
100
75

Gap
-5
Gap
-18%
Gap
0
Gap
-48
Gap
-5
Gap
-25

-7-

* Alguma rotatividade de funcionrios pode ser saudvel, porm em excesso

pode ter um impacto negativo significativo nas operaes.
* O tempo mdio total de treinamento para um funcionrio do suporte a cliente
pode variar de alguns meses a um ano ou mais.
Tornando-se um sucesso a implantao/satisfao dos funcionrios, haver um
diferencial/vantagem:
9 Reduo de conflitos
9 Aumento da motivao
9 Time orientado
Alguns medidores de sucesso:
Planos de carreira claramente definidos
Treinamento de liderana para os lderes e supervisores
Treinamento extenso/abrangente
Tabela de salrios equivalente ao mercado
Indicador
Nmero Total de
funcionrios
diretos
Avaliao
da
satisfao
dos
funcionrios
Nmero
de
rotatividades
(diretos)
Horas
de
treinamento

Mdia do nmero
de
horas
de
treinamento
por
funcionrio
Quantidade
de
avaliaes
de
performance
agendadas
Quantidade
de
avaliaes
de
performance
finalizadas
Percentual
de
avaliaes
de
performance
agendadas
e
finalizadas
Quantidade
de
pesquisas
de
funcionrios

Definio
= Funcionrios tecnicos/Service Delivery

Potenciais Fontes de Informao

Sistemas/Ferramentas
Recursos Humanos

de

Avaliao da satisfao dos funcionrios com

base na pontuao das pesquisas

Processo de pesquisa de
satisfao dos funcionrios

Nmero de funcionrios diretos que vo para

outras reas dentro da mesma empresa ou que
deixam a empresa
Devemos considerar a participao em todos os
tipos de treinamento: em sala de aula, pela
internet, na prpria empresa ou outros
treinamentos informais durante o perodo
estipulado.
O clculo feito, dividindo o nmero total de
horas pelo nmero de funcionrios

Sistemas/Ferramentas
Recursos Humanos

Recursos Humanos, Sistemas

de
monitoramento
ou
Gerenciamento de incidentes

Necessidade de clculo

Nmero total de avaliaes de performance

agendadas conforme perodo estipulado

Sistemas/Ferramentas
Recursos Humanos

de

Nmero total de avaliaes de performance

finalizadas conforme perodo estipulado

Sistemas/Ferramentas
Recursos Humanos

de

Percentual de avaliaes de performance

finalizadas conforme perodo estipulado dividido
pelo nmero total de avaliaes de performance
agendadas dentro do meso perodo

Necessidade de clculo

Nmero total de pesquisas de satisfao dos

funcionrios durante perodo estipulado

Processo de pesquisa de
satisfao dos funcionrios

de

-8-

Resultados do Primeiro Trimestre de 2005

Indicador
Critrio
de Target
Medio
interno
Employee
90%
Satisfaction
Rating
Nmero
de
3
rotatividades
(externo)
Nmero
de
3
rotatividades
(Interno)
Nmero mdio
55
de horas de
treinamento
por funcionrio
%
de
100%
avaliaes de
performance
finalizadas

Mdia
da
Indstria
85%

Janeiro

Fevereiro

Maro

77%

67%

66%

60

20

17

14

100%

75%

70%

73%

-9-

Quadrante 3 : Perspectiva Custo e Produtividade

O quadrante da perspectiva Custo e Produtividade aquele que possui o
maior nmero de mtricas usualmente conhecidas pelos gestores de Service
Desk, devido a concentrar as medies de desempenho mais tradicionais
geralmente atreladas a custo.
Igualmente decorrente do maior grau de conhecimento e do impacto financeiro,
as mtricas deste quadrante so utilizadas como base de comparao entre
diversas organizaes para avaliar desempenho frente ao gasto realizado no
servio e as mais consideradas em benchmarkings. Praticamente toda
organizao de Service Desk possui um conjunto de mtricas, indicadores tais
como custo por incidente, custo por atendente, que so monitorados ao longo
do tempo dentro e fora da organizao para avaliar se o servio eficiente
para o nvel de custo contratado.
Tambm considerado um quadrante que avalia a eficincia dos servios tanto
em relao ao custo quanto produtividade, onde normalmente muitas
avaliaes se concentram em virtude de que seus indicadores so mais
utilizados ou aceitos entre as organizaes acostumadas a avaliar
exclusivamente esta perspectiva.
Tipicamente os indicadores deste quadrante avaliam se o nvel de esforo est
sendo adequado, se o volume de gasto bem empregado, e se os
dimensionamentos dos recursos so suficientes. Demonstra o grau da
eficincia da estruturao dos processos da organizao de Service Desk,
demonstrando quanto de esforo dedicado realizao das atividades frente
ao custo desprendido para sua realizao.
Essa avaliao no dever ser feita de forma independente em relao as
demais perspectivas, pois outros fatores podem distorcer o comparativo se for
realizado diretamente pelos nmeros obtidos. o mais objetivo uma vez que
a medio dos indicadores de custo produtividade de um Service Desk a
mais precisa dos indicadores entre os quatro quadrantes.
Apesar da falta de padronizao de conceitos de medio que podem divergir
entre organizaes, j chegou o momento da comunidade se juntar e acordar
um conjunto de conceitos e metodologias de mtricas de custo. Essa a nica
maneira de tornar isso possvel para termos benchmarking comparativos de
qualidade. A padronizao das mtricas de custos deve permitir s
organizaes de suporte um maior entendimento de suas estruturas de custos
e da eficincia operacional, bem como se posicionar comparativamente com
outras organizaes.
Esses indicadores devem poder responder questes tpicas como:
-

Estamos gastando pouco em infra-estrutura de suporte em relao

mo-de-obra?
Nossos custos de suporte ao correio eletrnico so muito altos?

- 10 -

Qual economia obteremos com a transformao do suporte de usurios

por telefone para o auto-atendimento?
Nossos custos so altos devido aos rateios corporativos transferidos overhead?
Quando podemos esperar retorno financeiro da introduo de novas
ferramentas de suporte?
Fazemos suporte 1.o nvel, 2.o nvel e 3.o nvel e nosso custo unitrio
por incidente superior a nossos concorrentes. Ser que entendido
que nossos concorrentes somente oferecem 1.o nvel. Ou, ser que
entendido que o concorrente somente registra e encaminha chamados?

Possibilitar anlises de custo e produtividade da organizao de Service Desk,

a principal razo para a realizao de clculos de custos em termos de custo
por unidade de trabalho ou servio entregue (ex. por incidente). A mtrica mais
importante o custo por incidente que deveria ser computado por canal de
acesso (telefone, auto-atendimento, chat, e-mail, auto-correo, etc). Essa
anlise deveria ser dividida por produtos e servios oferecidos.
Para a escolha dos indicadores chave de desempenho KPIs importante se
concentrar em 4 a 6 mtricas que possam demonstrar uma viso geral quanto
ao desempenho relacionado a custo e produtividade. Adicionalmente devem
permitir uma avaliao de curto e longo prazo para que possam ser
acompanhados ao longo do tempo alm de poder ser empregados
independente da localidade ou unidade organizacional.
Os KPIs Key Performance Indicators devem permitir realizar comparativos
com outras organizaes para que o posicionamento competitivo seja avaliado.

- 11 -

Segue abaixo sugesto de indicadores para esse quadrante.

Indicador
Usurios
atendidos

Perguntas-chave
Quantos usurios foram atendidos pelo Service
Desk ao final do perodo medido?

Potenciais Fontes de Informao

9 Sistema de controle dos chamados

SS
Solicitaes de
Servio
atendidas
Custo unitrio
por Solicitao
de Servio

Quantas solicitaes de servios registradas

foram atendidas no perodo?

Sistema de controle dos chamados

Qual o custo total do Service Desk dividido

pelo nmero de solicitaes de servio?

Informaes sobre os custos fixos e os

custos variveis
Sistema de controle dos chamados

Horas
trabalhadas em
atendimento

Qual o total de horas trabalhadas efetivamente

registradas para atendimento das Solicitaes
de Servio durante o perodo medido?

Quantidade de horas registradas no

sistema de controle de chamados /
DAC Direcionador de Chamadas

Mdia d SS
por usurio
Custo
por
usurio

Qual a freqncia mdia de SS realizadas por

usurio atendido?
Qual o custo mdio do Service Desk por
usurio atendido no perodo?

Mdia
de
usurios
atendidos por
profissional
SS atendidas
por
profissional
FTE

Qual a quantidade mdia de usurios atendida

por profissional de Service desk FTE - Full
Time Equivalent?

Clculo sobre as informaes do

sistema de controle de chamados
Informaes sobre os custos fixos e os
custos variveis
Sistema de controle dos chamados
Clculos com informaes do sistema
de controle de chamados

9
9
9

Qual o nmero de Solicitaes de Servio

atendidas por profissional do Service Desk
FTE
Qual o nmero de profissionais em tempo
integral que atuam no Service Desk?
Qual o nmero de horas alocadas pelo
suporte que foram dedicadas a viagens.

Clculos com informaes do sistema

de controle de chamados

Informaes de RH e parceiros.

Qual o nmero de horas alocadas pelo suporte

que foram dedicadas a projetos?

Qual o nmero total de horas disponveis do

FTE do Service Desk?
Qual o produto dos FTE pelos nmero de dias
pagos x 8 dividido pelo nmero de horas totais.

Sistema
de
RH,
apontamentos de horas
controle de chamados.
Sistema
de
RH,
apontamentos de horas
controle de chamados.
Calculado

Calculado

Qual o total de horas de atendimento dividido

pelo nmero total de SS do perodo medido?
Expresso em minutos.
Qual o custo total dividido pelas horas totais
do perodo medido?
Qual o nmero de dias pagos incluindo
sbados, domingos e feriados.

Calculado

Calculado

Tempo
no
disponvel

Qual o tempo relativo a feriados, frias,

descanso, treinamentos e outros

Taxa
de
utilizao
lquida
Custos totais

Calculado exatamente como o ACID porm

excluindo o tempo no disponvel.

Sistema
de
RH,
apontamentos de horas
controle de chamados.
Sistema
de
RH,
apontamentos de horas
controle de chamados.
Calculado

Quais so os custos totais incluindo custos

indiretos e corporativos de rateios?
Quais so os custos totais por FTE para o
perodo avaliado.

Horas
viagem

de

Horas
projeto

de

Horas totais
Taxa
de
utilizao
(ACID)
Mdia de horas
atendidas por
SS
Custo por hora
total
Dias pagos

Custo total por

FTE

planilhas
de
ou sistemas de
planilhas
de
ou sistemas de

planilhas
de
ou sistemas de
planilhas
de
ou sistemas de

Sistemas de Contabilidade Gerencial

por Centros de Custos
Sistemas de Contabilidade Gerencial
por Centros de Custos

- 12 -

Quadrante 4: Perspectiva de Maturidade Organizacional

Dentre todos os quatro quadrantes, aquele referente maturidade
organizacional seguramente o mais estratgico e o mais subjetivo.
Consideramos o mais estratgico, pois a maturidade organizacional influencia
e diretamente influenciada pelos demais quadrantes: se de um lado, permite
maximizar a satisfao dos clientes e dos empregados, bem como a otimizao
da estrutura de custos, de outro reflete o desempenho destes trs quadrantes.
E o mais subjetivo uma vez que a medio dos indicadores da maturidade
de um Service Desk tende a ser menos precisa do que a dos indicadores
referentes aos outros trs quadrantes: afinal, depende mais do bom senso e da
ponderao individual do que de um cronmetro ou de um sistema de telefonia.
Alm disso, o prprio estabelecimento dos objetivos a serem atingidos
(targets) tambm depender, em grande medida, da subjetividade do gestor
do Service Desk.
Segue uma relao de importantes indicadores do grau de maturidade
organizacional de um Service Desk:
Visibilidade do Suporte executivo (Score no HDI SSC Self Assessment)
Projetado
Atual
Gap
70
60
-10
Tempo para resoluo das lacunas de conhecimento (# dias)
Projetado
Atual
Gap
4
7
-3
Tempo de proficincia dos novos profissionais (# dias)
Projetado
Atual
Gap
27
32
+5
Tempo de proficincia em novos produtos (# dias)
Projetado
Atual
Gap
12
14
+2
Flexibilidade do custo (Escala de 1 a 10)
Projetado
Atual
Gap
8
7
-1
Diversidade (Escala de 1 a 10)
Projetado
Atual
Gap
6
5
-1
Eliminao do trabalho que no agrega valor (Escala de 1 a 10)
Projetado
Atual
Gap
8
6
-2
Formalizao dos Processos de TI (Escala de 1 a 10)
Projetado
Atual
Gap
8
7
-1
Certificao do Service Desk (Score no HDI SSC Self Assessment)
Projetado
Atual
Gap
85
70
-15

- 13 -

Definimos abaixo, de forma sucinta, cada um dos indicadores chave de

desempenho (ou KPIs) relacionados na tabela acima.

1. Visibilidade do Suporte executivo: grau de influncia que o executivo

do Service Desk exerce sobre a liderana da empresa; contribuio
efetiva do executivo no sentido de aumentar a visibilidade do Service
Desk entre as diversas reas da empresa, assim como de difundir a
idia de que o Service Desk um valioso parceiro de negcios.
2. Tempo para resoluo das lacunas de conhecimento (knowledge
gaps): quando novos erros so identificados, qual o tempo necessrio
para que o problema e a soluo sejam documentados; tempo mdio
que leva at que estas informaes fiquem disponveis para os analistas
de suporte, bem como para os usurios finais.
3. Tempo de proficincia dos novos profissionais: tempo mdio
necessrio para que os novos empregados se tornem efetivamente
produtivos.
4. Tempo de proficincia em novos produtos: tempo mdio necessrio
para que o Service Desk se torne proficiente no suporte a novos
produtos.
5. Flexibilidade do custo: agilidade da organizao do Service Desk no
sentido de adaptar a sua estrutura de custos (para cima ou para baixo)
s variaes do volume de trabalho. Depende, entre outros fatores, da
proporo entre os custos fixos e os custos variveis.
6. Diversidade: diversidade cultural e racial encontrada na fora de
trabalho do Service Desk. Caso a organizao tenha uma fora de
trabalho global, desejvel que os seus integrantes estejam cientes das
peculiaridades culturais referentes a cada uma das diversas localidades.
7. Eliminao do trabalho que no agrega valor: as gerncias de
problema e de mudana devem ser efetivas no sentido de eliminar o
trabalho que no agrega valor. A organizao deve ser capaz de
calcular sistematicamente o valor da reduo dos custos decorrentes da
identificao e da eliminao de erros. Convm ressaltar que, devido
prpria natureza de sua atividade, a gerncia de problemas do Service
Desk pode ser til no somente para corrigir os seus prprios desvios,
mas tambm, e principalmente, para aprimorar muitos dos processos da
organizao como um todo.
8. Formalizao dos Processos de TI: grau de integrao entre os
processos de suporte do Service Desk com os processos das demais
reas de TI da empresa. Existncia de indicadores que permitam
acompanhar o grau de integrao entre estes processos.

- 14 -

9. Certificao do Service Desk: capacidade da organizao em ter os

seus processos certificados por programas como o HDI SCC, ITIL,
CMMI ou o Malcolm Baldridge; caso j tenha sido certificada, preciso
verificar o score obtido.

- 15 -

Para cada um dos KPIs vistos acima devem ser associadas perguntas que
sero fundamentais para o estabelecimento das metas, bem como para o
clculo dos resultados atingidos. A tabela abaixo associa perguntas-chave a
cada um dos indicadores definidos, bem como identifica potenciais fontes de
informao:
Indicador
Visibilidade do
Suporte
executivo

Perguntas-chave
O executivo do Service Desk contribui
efetivamente para aumentar a visibilidade do
Service Desk entre as diversas reas da
empresa? Ele promove a idia de que o Service
Desk um valioso parceiro de negcios?

Tempo
para
resoluo das
lacunas
de
conhecimento

Quando novos erros so identificados, quantos

dias so necessrios para que o problema e a
soluo sejam documentados? Quantos dias
decorrem at que estas informaes fiquem
disponveis para os analistas de suporte, bem
como para os usurios finais?
Quantos dias so necessrios para que os
novos empregados se tornem efetivamente
produtivos?

Tempo
de
proficincia
dos
novos
profissionais
Tempo
de
proficincia em
novos
produtos

Quantos dias so necessrios para que o

Service Desk se torne proficiente no suporte a
novos produtos?

Potenciais Fontes de Informao

9 Quantidade de vezes em que o Service
Desk mencionado no material de
marketing e de vendas.
9 Quantidade de vezes em que o Service
Desk foi mencionado no house organ
da empresa.
9 Quantidade de vezes em que o
executivo do Service Desk esteve
presente no board da empresa
9 Calculo do nmero mdio de dias
necessrios para a resoluo das
lacunas por meio de um sistema
automatizado
de
gesto
do
conhecimento
9

9
9
9
9

Flexibilidade
do custo

Diversidade

Qual a agilidade da organizao do Service

Desk no sentido de adaptar a sua estrutura de
custos (para cima ou para baixo) s variaes
do volume de trabalho?

Existe diversidade cultural e racial na fora de

trabalho do Service Desk?

Eliminao do
trabalho
que
no
agrega
valor

A organizao calcula sistematicamente o valor

da reduo dos custos decorrentes da
identificao e da eliminao de erros?

Formalizao
dos Processos
de TI

Existem indicadores que permitam acompanhar

o grau de integrao entre estes processos?

Certificao do
Service Desk

O quo preparada est a organizao para ter

os seus processos certificados por programas
como o HDI SCC, ITIL, CMMI ou o Malcolm
Baldridge? Caso j tenha sido certificada, qual o
score obtido?

9
9

Nmero de dias decorridos desde a

contratao do novo recurso at que
ele demonstre efetiva proficincia oral e
escrita
Monitorao dos chamados
Nmero de mdulos includos nos
programas de treinamento referente a
novos produtos
Quantidade de horas dos cursos
focados em novos produtos
Nmero de profissionais aprovados em
certificaes na primeira tentativa.
Proporo entre os custos fixos e os
custos variveis
Existncia de mecanismo capaz de
monitorar os custos em bases dirias
Quantidade de horas dedicadas
difuso das questes associadas
diversidade
Quantidade de profissionais includos
em alguns dos grupos de diversidade
em relao ao total de profissionais do
Service Desk
Quantidade de novos procedimentos
de gerncia de problemas que foram
implementados: na semana, no ms e
no trimestre;
Quantidade de novos procedimentos
de gerncia de mudana que foram
implementados: na semana, no ms e
no trimestre;
Quantidade de iniciativas identificadas
que geraram reduo de custo: na
semana, no ms e no trimestre.
Quantidade de novos procedimentos
desenvolvidos e compartilhados entre o
Service Desk e as demais reas de TI:
na semana, no ms e no trimestre
Quantidade de reunies formais entre o
Service Desk e as demais gerncias de
TI
Score obtido
Nmero de dias dedicado obteno
de 100% de aderncia

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Por fim, para cada um dos indicadores e com base nas perguntas-chave
associadas a cada um deles - devem ser estabelecidos e/ou calculados: (a) os
critrios e a escala de medio, (b) os objetivos a serem atingidos, (c) os
valores mdios atingidos pela indstria e (d) os resultados alcanados pelo
Service Desk em cada um dos perodos de medio. O relatrio abaixo um
exemplo de como estas informaes podem ser consolidadas e apresentadas:

Resultados do Primeiro Trimestre de 2005

Indicador
Critrio
de Target
Medio
interno
Visibilidade do Score obtido no 70
Suporte
HDI SSC Self
executivo
Assessment
Tempo
para # Dias
4
resoluo das
lacunas
de
conhecimento
Tempo
de # Dias
27
proficincia
dos
novos
profissionais
Tempo
de # Dias
12
proficincia em
novos
produtos
Flexibilidade
Escala de 1 a 10
8
do custo

Mdia
da
Indstria
70

Janeiro

Fevereiro

Maro

60

60

60

30

35

33

32

15

15

14

14

Diversidade

Escala de 1 a 10

Eliminao do
trabalho
que
no
agrega
valor
Formalizao
dos Processos
de TI
Certificao do
Service Desk

Escala de 1 a 10

Escala de 1 a 10

Score obtido no
HDI SSC Self
Assessment

85

80

n/a

n/a

70

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Concluso
A responsabilidade da organizao de Service Desk sobre a qualidade da
gesto dos seus servios aumentou com a exigncia de um maior alinhamento
estratgia e objetivos da organizao em que se insere. Sendo assim, os
mtodos antigos de simplesmente reunir medies disponibilizadas pelos
sistemas de controle de chamados em apresentaes de planilhas de dados
devem ser substitudos por modelos de desempenho que empregam
indicadores chave de desempenho KPIs que tenham um significado e uma
perspectiva para tomada de aes.
O conceito de BSC Balanced Scorecard a evoluo mais avanada da
captura e uso de mtricas porque alinha as medies de desempenho
estratgia assegurando um alinhamento de aes e resultados em todos os
nveis da organizao.
Atravs de diversas pesquisas, muitas empresas que j adotaram os conceitos
do BSC como modelo de indicadores para apoiar sua gesto de negcios no
dia a dia conseguiram provar que os resultados obtidos com os esforos
contribuem para atingir as metas estratgicas da empresa. Essas empresas se
destacaram positivamente sobre as demais organizaes que no adotaram
uma sistemtica de acompanhamento de desempenho atravs de indicadores
balanceados.
Porm preciso estar atento aos Fatores Crticos de Sucesso que uma
implementao destas requer e evitando alguns percalos, tais como:

Falta de comprometimento da alta direo;

Envolvimento de poucas pessoas;
Encastelamento somente no topo ou base da organizao;
Processos de desenvolvimento muito longos e como projeto de
mensurao de ocasio nica.

Certamente quando bem implementado, a tendncia neste tipo de programa

alinhar a linguagem e o objetivo entre as unidades organizacionais. Desta
forma, as idias da equipe de Service Desk passam a ser mais bem discutidas
e flexibilizadas, para que se tornem viveis de ser implementadas, muitas
vezes minimizando a complexidade da tecnologia envolvida, os custos e os
prazos exigidos.
Portanto, a rea de Service Desk nas organizaes, deve entender a estratgia
de negcio da empresa e adaptar tecnologia, sistemas e infra-estrutura a
servio dos objetivos globais, gerando resultados facilmente medidos,
monitorados e entendido por todos.

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