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Resumo PCP

Aula 08/05/2013
IV. Conceitos Bsicos
a) Tipos de Plantas Produtivas (A, V, T)
Independe da disposio de mquinas (tratado por planejamento das instalaes), mas sim do
fluxo de materiais.

Conhecer as plantas produtivas, recuperado pela teoria das restries (A Meta).

importante conhecer as caractersticas das plantas produtivas, pois assim consegue-se


gerenciar o processo produtivo sem conhec-lo mais profundamente.
Ex: Indstria txtil e de ao Poucas matrias primas geram diversos produtos acabados, ou
seja, tem plantas produtivas comuns/semelhantes, o que tambm no garante que o
conhecimento de uma representar o conhecimento total da outras, mas de certa forma auxilia
bastante.
O tipo de planta produtiva depende da caracterstica do produto (constatao da planta e no
projeto dela).
PLANTA X ARRANJO
A planta constatada pelo produto, e posteriormente verificada a adequao com o arranjo
(ouvir udio e anotar!!!).
Buscar os problemas tpicos nas plantas x arranjo.
Cada trecho produtivo deve ser pensado separadamente.
PLANTA V

Parte de poucas matrias primas, mas gera grande diversidade de produtos acabados.
Escolhas (decises irreversveis) que diferenciam os produtos (grande diferenciao).
Recursos partilhados pela maioria dos produtos, roteiros de produo similares,
equipamentos especiais.
Mquinas dedicadas, pouco flexveis, mais especializadas. A mudana se d no
processamento, no se d pela diferena de fluxo. Normalmente organizada em linha.
Tempo de atravessamento muito longo. Cadeia amarrada pelas decises tomadas.
Irrevogabilidade das decises (custa caro voltar atrs em uma deciso tomada).
Dependente da previso, pois o tempo entre a chegada da MP e o desejo do mercado
longo. Quanto maior esse tempo, menos a chance de acertar.
Pode acontecer:
o Muito material acabado sem demanda.
o Demanda sem material.
Desafio? Errar pouco, atender a demanda certa.

Como as decises so irrevogveis, quando de percebe que o mercado mudou, a idia


realocar os estoques intermedirios para produtos que sero aceitos ou terminar de
produzir e vender em liquidao.
Tentativa de soluo:
Essncia: Depender menos de previses.
Usar a lgica de postergao: as decises mais irrevogveis so tomadas mais ao
final do processo.
PLANTA A

Muitos insumos, poucos produtos finais.


Linha de montagem mais tradicionais.
mais comum encontrar trechos de planta A dentro da fbrica (ex: Metal mecnica
mais clssica).
H convergncia de fluxo.
Mquinas no dedicadas.
Roteiros de fabricao cruzados, estgios diferentes de fabricao.

Problemas:

Sincronizao de fluxo
As escolhas pelos roteiros podem desbalancear a linha (roubo de capacidade).
Como eliminar roubo de capacidade? Problema de Programao.
Como eliminar o uso de mquinas em produtos menos prioritrios?

Roubo de capacidade Utilizao de um recurso em uma linha em um momento


desnecessrio, ocupando uma capacidade que seria necessria para outra linha, pois
estaria em um ponto crtico da produo em relao restrio.
Causas de roubo de capacidade:

Programao errada
Tentativa de manter a mquina funcionamento todo o tempo.
Mnimo de preparaes (setups) Aumentam os lotes.

A iluso dos custos do recurso:

Produz 1 Custo final unitrio: 1005


Produz 1000 Custo final unitrio: 6

Iluso: falsa sensao de que a mquina tem que funcionar todo o tempo para reduzir os
custos unitrios Gera estoque, que aumenta o ativo: mais uma falsa sensao de que
bom!
PLANTA T

Alta diferenciao
Combinao de partes finais

Desafio:
Sincronizar a produo de produtos mais importantes com as peas semi-acabadas
(cadeia de fornecimento).
Problema:
Roubo de Peas:
Aumento de estoque
Aumento de sincronizao
OUVIR E ANOTAR MAIS SOBRE.
b) Sistemas de Administrao da Produo

MRP e MRPII

MRP: foco nos materiais e no nos recursos. No trabalha com a ocupao real dos recursos.
Emite a programao sem considerar a limitao da fbrica considera capacidade infinita.
A parte boa a rvore de materiais, que um lista de componentes que integram meu produto
final. Relaciona atravs de um diagrama a quantidade de materiais consumidos para a
fabricao de um produto (ingredientes).
MRPII: roteiros de produo.
Os roteiros so seqncias de operaes pelas quais um determinado produto passa no
processo de fabricao. Inclui qual a mquina, a atividade e o tempo associados, descrevendo
a operao. Esttico, no tem data associada.
Visualiza detalhadamente como o produto ocupa cada recurso. Capacidade finita = realidade.
No entanto, cria uma simplificao janelas de tempo.

Se a janela for de 2 dias, por exemplo, o conflito ao lado ficaria invisvel. At mesmo com a
janela de 1 dia, a utilizao 100% da mquina 2 no mesmo dia (para produto A e B) no
visualizada.

Roteiro de produo X ordem de produo


Roteiro: passos do processamento (esttico: sempre o mesmo). Tem a ver com o projeto do
produto.
Ordem: no tem a ver com o sequenciamento, mas com a quantidade, prazo, necessidade de
produo, para atender a determinada demanda.

JIT/STP/KANBAN

- Pensa na reduo dos tempos.


- Ficar pronto na hora da necessidade de entrega ao cliente.
O KANBAN a ferramenta de programao do just in time.
- Distribuio de estoque ao longo da linha.
A idia reduzir estoque administrando KANBAN, por um lado, olhando para a produo, e por
outro, para o pedido. Produo puxada baseada nos consumos desses estoques
intermedirios.

TOC/TPC

Teoria das Restries.


Produo puxada.
c) Demanda:

Dependente
Independente

d) Capacidade:

Finita
Infinita

e) Produo empurrada x Puxada


Produo Empurrada:

Mquina disponvel

Material disponvel
Ento produz!!
Produo Puxada:

Mquina disponvel

Material disponvel

Necessidade
Mesmo que a necessidade seja uma expectativa.
- Previso
- Ressuprimento de estoque desejado (supermercado).

f)

Programao de Produo

Para frente: Alocao das ordens no grfico de Gantt. Essa programao feita a
partir da data de emisso da ordem de produo. Defini-se o incio, a data de
entrega conseqncia. Aloca-se o recurso a partir do primeiro momento
disponvel.

* Vantagens:
- Mais fcil de alocar recursos.
- Evita o Murphy por problemas na linha.
- Ocupa melhor o cho de fbrica, libera a capacidade o quanto antes.
* Desvantagens:
- Altos nveis de estoque de acabados.
- Concluir antes da data de entrega (prejuzo com imobilizado). Se torna uma vantagem
se o cliente pagar assim que receber.

Para trs: Alocao das ordens no grfico de Gantt, partindo da data de entrega
(no momento mais tarde que se possa produzir atendendo o prazo). A data de
incio conseqncia.

* Vantagem:
- Atende a demanda sem gerar estoque de produtos acabados.
- Consumo mais preciso dos recursos.
- Libera capacidade hoje (d at para atender uma demanda inesperada e cobrar mais
por isso).
* Desvantagem: vulnervel ao inesperado. Pode gerar buracos na linha. Entrega de A
na data 6 e de B na data 8.

Bidirecional: Fixa-se a programao a partir do gargalo, recursos anteriores so


programados para trs e recursos posteriores so programados para frente.

g) Cobertura de Estoques e Giro de estoque


A cobertura de estoque representa o tempo que o estoque consegue atender a demanda.
Como conseqncia disso, o giro de estoque (1/cobertura) a freqncia com esse estoque
renovado. Ento, se a cobertura de estoque for de 20 dias, o giro de estoque ser 18 vezes ao
ano.
h) SKU: cada produto diferente (ex: caneta preta e vermelha), portanto devem ser tratados
como itens diferentes, seno impede um gerenciamento adequado da demanda real por
aquele produto.
i)

Stockout: Indisponibilidade de entrega do produto quando necessrio. Tem determinada


demanda de produto, mas o produto no est disponvel para atender quele nvel de
demanda.
Possveis causas:

- Mau gerenciamento do nvel de estoque.


- Previso errada.
- Erro pontual (entrega, imprevisto, etc).
- Problema da produo.
Deve-se dimensionar o estoque de segurana de acordo com a variabilidade do tempo de
ressuprimento.
Ex:
1) Tr = 10 mais ou menos 1

2) Tr = 10 mais ou menos 100

O custo de carregar o estoque d at para estimar, mas o custo do stockout no. As possveis
conseqncias so:
1) Perda do pedido pontualmente.
2) Perda do Cliente.
3) Perda de parcela de mercado.
j)

rvore de materiais: Lista de componentes que integram meu produto final. Relaciona
atravs de um diagrama a quantidade de materiais consumidos para a fabricao de um
produto.

k) Roteiros de produo: so seqncias de operaes pelas quais um determinado


produto passa no processo de fabricao. Inclui qual a mquina, a atividade e o tempo
associados, descrevendo a operao. Esttico, no tem data associada.
l)

Rede de produo: Combina o roteiro de produo com a rvore de materiais, alm de


posicion-la no tempo. Usual em ciclos de produo muito longos. Em cada estgio, define
quais so os materiais necessrios. Permite um roubo de peas controlado. Ou seja,
insumos que no sero usados no incio do processo no precisam ficar estocados at que
sejam utilizados, podendo ser destinados a outro pedido que esteja necessitando com
maior urgncia. Ajuda, ainda, a visualizao para que insumos perecveis no estraguem
esperando que sejam usados. Tpica em produes prximas a projetos (exemplo, navios).

m) Ordem de produo: Comando de produo. Varivel. Oriunda da demanda. Apresenta as


informaes fundamentais: tipo de produto que se deseja, quantidade e data de entrega. O
que fabricar, quando fabricar. Instrumento que a programao tem para se comunicar com
o cho de fabrica. No tem a ver com o sequenciamento.
n) Gargalo x Restrio:
Gargalo: Capacidade < Demanda (pode ter nenhum, um ou vrios).
Restrio: Recurso que mais limita o ritmo (estrutural ou utilizao).
o) Capacidade produtiva
Mquina parada desperdcio.
Mxima eficincia do recurso.
Paranias!!!

Nominal: quantidade esperada de produo em 24 horas de trabalho. Capacidade


para a qual a mquina foi projetada, informada pelo fornecedor.

Disponvel: quanto do recurso eu vou poder alocar para a minha produo.

Ex: a empresa tem 4 turnos de 6 horas, mas a mquina s funcionar 3 turnos.


o Capacidade nominal = 2000/dia
o Capacidade disponvel = 1500/dia

Programada: a capacidade esperada, levando-se em considerao os tempos


que ela no ser utilizada, como por exemplo, durante as preparaes. (pode ser
que voc no consiga utiliz-la todo o tempo que tem disponvel).

Real: aferio da capacidade no cho de fbrica. Tempo real de produo pela


mquina. Pode ser maior, menor ou igual capacidade disponvel.

Efetiva: quantidade produzida do que realmente precisava ser produzido, ou seja,


daquilo que se converte em $.

A diferena entre a capacidade efetiva e a real, por exemplo, pode ser representada
por aquela parcela do que foi produzido por produo empurrada.
p) Tempo de Atravessamento: tempo que o insumo entra na linha at a hora que ele sai
como produto acabado. Tempo que demora todo o processo de fabricao. Inicia-se com a
liberao de uma pea e termina quando essa pea, agora parte de um produto, chega
expedio.
T atravessamento = T produo + T espera + T transporte interno
q) Tempo de atendimento ao pedido / Tempo de ressuprimento (P):
T atendimento do pedido = T pedido + T programao + T atravessamento + T entrega (transporte e logstica)
Quanto maior for o tempo de atendimento do pedido, maior dever ser o estoque de produtos
acabados ou maior o tempo que o cliente precisar aceitar esperar pelo pedido (menos
provvel).
O tempo de atendimento ao pedido deve ser igual ao tempo desejado de entrega. O estoque
serve justamente para casar esses tempos, ou seja, casar oferta e demanda.
r)

Tempo desejado de entrega (D): tempo que o cliente aceita esperar por um pedido.

s) SETUP
Como usar as horas disponveis de um determinado recurso para produzir o produto incluindo
setups?
SETUP: pode ser um ajuste (ex: calibrao em indstrias txteis cores), uma limpeza (ex:
indstria farmacutica), troca de peas (ex: furao de uma placa furos em locais
adequados).
Considerando que o setup de 20 minutos e que o tempo de produo de cada pea de 1
minuto, temos esses dois cenrios ilustrativos:

Se tiver fazendo todas essas preparaes em mquinas que no so restrio, OK!

Nesse esquema, esto representadas as capacidades de dois recursos. Para o recurso


2, no muito bom muitas preparaes, por um recurso sem capacidade ociosa.
Tempo total de preparao = n de preparaes X tempo de cada preparao
* Sistema Toyota reduzir o tempo de preparao e no o nmero de preparaes.
O problema do setup no no conseguir reduzir mais o tempo de preparao ou o
nmero de preparaes, mas sim quando essas preparaes so realizadas em uma
mquina restrio o setuo interno e irredutvel.

Interno x externo

Interno: a mquina precisa parar para que o setup seja realizado (consome
capacidade da mquina).
Externo: no faz a mquina parar (no consome capacidade), portanto no importa o
tempo de setup.

Simultneo x no-simultneo

Simultneo: no precisa que o produto esteja disponvel para que o setup acontea.
Ex: limpeza de uma mquina.
No Simultneo: precisa que o produto esteja disponvel, no pode acontecer durante
a etapa anterior. Ex: estamparia (o tecido precisa ser colocado na maquina para que
ocorra a preparao), furao de peas (a pea precisa estar na mquina para que a
calibrao dos furos ocorra).

Matriz de Setup: concatena os tempos de setup de acordo com a sequncia de


processamento, pois os tempos de setup dependem desse sequenciamento.

Portanto, preciso conhecer o sequenciamento do processo produtivo para estimar os tempos


de setup.
Ex:
A para B: 20 minutos
B para A: 2 horas
A mdia dos tempos de setup no uma boa estimativa. Conseqncias de se utilizar a mdia:
- Produto esperando.
- Mquina ociosa.
Exemplo prtico:
Tempo de troca de cores (tinturaria): da cor clara para a escura, o setup muito menor que o
da cor escura para a clara.
Tradeoff: Rouba capacidade X aumenta estoque de transferncia
No limite, se o tempo de preparao for 0, o lote de transferncia deve ser unitrio.
Espera vinculada ao lote de transferncia (a produo por clula tenta minimizar isso).

importante pensar no estoque de transferncia e no simplesmente vincul-lo ao lote de


produo, o que quase sempre ocorre...

t)

Eficincia Produtiva

A eficincia produtiva est relacionada a indicadores que utilizam como parmetro as


capacidades produtivas.
Normalmente as empresas calculam a eficincia para bonificao de funcionrios como:

Capacidade Real / Capacidade Disponvel (LOCAL):

O clculo da eficincia utiliza a capacidade disponvel e no a nominal como


denominador para ser mais justo com o trabalhador, pois no faria sentir cobrar dele
uma capacidade impossvel (tempo que a maquia nem funciona).
No entanto, mais justo que isso, seria utilizar Capacidade Real / Capacidade
Programada, pois desse modo se levaria em considerao a capacidade esperada da
mquina.
Do ponto de vista da produo, um clculo mais sensato seria:

Capacidade Efetiva / Capacidade Programada:

Pois desse modo excluir-se-ia a parcela referente produo empurrada, alm


daqueles produtos que foram retirados ao longo da linha (por defeito, por exemplo),
mas que utilizaram a capacidade real.
No entanto, esse indicador poderia prejudicar o funcionrio, j que ele no tem culpa
dos defeitos das peas, por exemplo.
Concluso: analisar todos os indicadores juntos.

Capacidade Real / Capacidade Nominal (GLOBAL):

O clculo desse maneira mais importante do ponto de vista geral da fbrica, no que
diz respeito aos investimentos.
Enquanto esse calculo no for 100%, no vale a pena comprar mais mquina
(capacidade oculta).
No livro a meta, o erro foi justamente utilizar um indicador do ponto de vista dos
investimentos aplicado produo.
Utilizavam Capacidade Real / Capacidade Nominal para medir a eficincia dos robs,
por isso produziam cada vez mais, imobilizando capital e levando os estoques em
processo ao teto.
Produtividade: mais peas em menos tempo!
Quanto usou a mquina do tempo disponvel.
u) Lote:

de produo: definido por questes econmicas ou tcnicas. a quantidade de


produto processado por vez.

de transferncia: Quantidade de produto a ser transferida de um recurso para o


seguinte. Lotes menores aumentam o custo, mas diminui o tempo de
atravessamento.

Econmico:

O custo de carregar o estoque to grande quanto maior for o lote carregado no


tempo.
O custo do pedido menos quanto maior a quantidade produzida.
Portanto, o lote econmico uma quantidade fixa, definida pelo ponto timo, que
minimiza ambos os custos simultaneamente.
Ex: pedido de 50 unidades, mas o lote econmico e de 100 unidades.
Resultado:
- Roubo de capacidade
- Aumento de custos
- Incerteza de vendas
OK para algumas situaes, como cervejarias ou petroqumicas, onde o lote no pode
ser menos devido a limitaes impostas pelo prprio processo de fabricao
(fermentao, por exemplo).
Questionar sempre por que ele no pode ser menor ou compatvel com os pedidos.

Padro: quantidade fixa a ser produzida.

Mnimo: quantidade mnima de modo a viabilizar economicamente a produo.

Ex: pedido = 120 unidades

Lote mnimo (100) = produz 120.


Lote padro (100) = produz 200.

v) Estoque:
Objetivo: casar oferta e demanda.
Material que aparece no armazm sem previso de venda no estoque, mas sim uma
produo desnecessria (empurrada).
Pra que ter estoque?

1) Tempo de ressuprimento > tempo desejado de entrega do pedido.

Estoque = Tempo de ressuprimento x Taxa de consumo


Enquanto existir tempo de ressuprimento, ter que ter estoque estoque de ciclo.
2) Variaes no tempo de ressuprimento e variaes na demanda (taxa de consumo):
sistema instvel.

Estoque Isolador: Isolar o mundo da oferta do mundo da demanda (Pleonasmo).


No preciso me preocupar com o que veio antes, me importa se o que eu quero
agora, est disponvel.

Esses tempos vo para a formao do estoque.


Necessidade de estoque <> Produo empurrada (mquina forada a produzir).

Estoque de Ciclo: Estoque necessrio para atender a demanda at a prxima


produo. Existe porque o tempo de produo no zero, ele igual ao Tempo de
Ressuprimento x Taxa de demanda.

Estoque de Segurana: Estoque projetado, dimensionado para proteger a


produo das variabilidades da demanda ou da oferta. Isola seu sistema da
variablilidade.

Funo (variao do tempo de ressuprimento, variao da taxa de consumo).


Estoque de ciclo x Estoque de Segurana:
Tempos: A= 10d 2d; B= 5d 3d. Pode se concluir que o estoque de ciclo de A > B,
porque leva mais tempo a produzir A novamente, e o estoque de segurana de A < B,
porque h mais confiabilidade na produo de A.
Obs.: quanto mais confivel seu processo e mais estvel sua demanda, menor seu estoque
de segurana.

o Nvel de servio: Atender o prazo estabelecido; combinado da vontade do


cliente; preciso no acordo.

Estoque de Antecipao: Criado para minimizar a sazonalidade (dimensionado


pela demanda da sazonalidade), no necessitando aumentar a capacidade nos
perodos de maior demanda. Isola seu sistema da sua incapacidade de variar a
oferta. Todo ciclo atendido pela produo do vale, e aos poucos vai formando

estoques. Antecipa a produo em um perodo onde tem folga de mquinas.


Antecipo, pois no vou ter capacidade de atender depois.

Estoque estratgico ou oportunidade: Associado idia de estoque de


oportunidade. Oportunidade de fazer uma compra ou antecipar uma produo, por
que tem um benefcio atrelado compra, ento se fora o aparecimento do
estoque. S tem esse estoque, pois bem mais barato comprar agora do que
deixar para comprar no futuro (previso de aumento de preos). Reflexo no valor
do material.

w) Nvel de servio: Atender o prazo estabelecido; combinado da vontade do cliente;


preciso no acordo.
x) Lgicas de Produo:

Make-to-order (produzir contra pedido):

S comea a fazer quando se conhece o pedido. Precisa-se casar com o tempo que o
cliente aceita esperar pelo pedido. O cliente aceita esperar tempo suficiente para que
eu transforme insumo em produto acabado. P=D ou P<D. Estoque s de matria prima
ou nem isso, usando buy-to-order.

Make-to-stock (produzir para estocar):

Produz-se para formar estoque. Ocorre quando T desejado de entrega = 0, ou seja, D=0. Cada
unidade consumida no estoque se torna demanda de produo.

Assemble-to-order (juntar contra pedido):

Ocorre quando D<P. Faz-se um estoque


intermedirio e monta-se conforme o pedido.
No se deve levar o produto at um estoque final se o cliente aceitar esperar um
pouco.
Estoque intermedirio: deve considerar o tempo de espera que o cliente aceita (mais vantajoso)
estoques menores e menos produtos, mais flexibilidade.
Surge das indstrias T (linha de montagem).
T ressuprimento X taxa de demanda (consumo de todas as partes que o produto pode compor).
y) Lgica de Postergao: adiar ao mximo decises irreversveis. Se for possvel, s tomlas quando o pedido for conhecido. Desse modo, minimizam-se as previses erradas
(variabilidade da demanda).
z) Roubo de Peas x Roubo de Capacidade
Roubo de peas: relacionado utilizao de peas para montagem de um produto menos
prioritrio, impedindo a sua utilizao em um produto prioritrio, que seria convertido em
entrega (atendimento demanda). Acontece, normalmente, em plantas produtivas do tipo T,
onde h grande quantidade de estoque semi-acabado aguardando ordem de montagem (etapa
de diferenciao). Nesse sentido, pode acontecer de haver uma montagem que no

necessariamente ser vendida utilizando peas que seriam fundamentais para uma montagem
importante.
Roubo de capacidade: utilizao de um recurso em uma linha em que no era necessrio no
momento (normalmente o motivo apenas manter a maquina funcionando), ocupando uma
capacidade que seria altamente necessria em outra linha, que estaria em um ponto crtico da
produo em relao restrio, atrasando a produo. Isso ocorre pela dificuldade de
sincronizao.