Universidade Federal da Fronteira Sul

Graduao em Administrao
Disciplina: Gesto do Conhecimento
Acadmicas: Gesibel M. Martins, Maria Do Carmo Biazus, Jaqueline Dall' Aqua, Roberta
Lima, Andriana Riva, Lidiane Agostini, Rosane Bischoff, Juliana Althoff, Maringela Tassi,
Maira Pavo, Natielli Piasson, Michele Galisnki.
A gesto do conhecimento e os processos de identificao e aquisio do conhecimento
A chamada era do conhecimento permite que os indivduos possam se destacar em
um ambiente organizacional que busca criar formas de interligar pessoas e conhecimento. A
busca por um ambiente que propicie a criao e o compartilhamento de conhecimento
organizacional de maneira constante, como um processo dinmico e que esteja inserido na
cultura organizacional, pode ser uma estratgia muito eficiente para que as organizaes
possam adquirir vantagem competitiva frente acirrada concorrncia no mercado.
Para Shinyashiki, Trevizan e Mendes (2003), atualmente para manter uma posio de
vantagem competitiva sustentvel as empresas esto investindo na aplicao de conceitos
como competncia, aprendizagem e conhecimento. Este constitui um ativo intangvel da
empresa que construdo com o tempo e no facilmente imitado por organizaes
concorrentes. Deste modo, quanto mais especfico o conhecimento for em relao a empresa,
mais ele se constituir como ativo estratgico pertencente ao capital humano e existindo com
exclusividade no crebro das pessoas.
Neste sentido, o conhecimento possui um importante papel na conquista de vantagem
competitiva para a organizao, devido o mesmo auxiliar no desenvolvimento de inovaes
contnuas, o que se transformar em vantagem competitiva da organizao e
consequentemente proporcionar maiores e melhores resultados. (NONAKA; TAKEUCHI,
1997). Wing (1997) complementa que por volta dos anos 80 as pessoas e as empresas
comearam a notar a importncia do conhecimento em virtude da competio do ambiente,
em um estudo realizado em 1989 o conhecimento j era considerado um fator relevante para o
sucesso de uma organizao e de suas atividades e j desenvolviam-se conferncias sobre o
tema.
Para Wing (s/d, p. 1997) a gesto do conhecimento entender, focar e gerir
sistematicamente, explicitar e deliberar construo de conhecimento, renovao e aplicao
isto , gerir processos de conhecimento eficientes (PCE). Ainda segundo o autor a gesto do
conhecimento apresenta dois objetivos: assegurar que a empresa trabalhe de forma inteligente
assegurando sua viabilidade e sucesso; e identificar as vantagens do conhecimento.
As empresas que trabalham focadas na gesto do conhecimento necessitam saber aproveitar o
mximo de seus bens intangveis, facilitando o acesso as informaes, compartilhando
experincias, incentivando a criatividade e inovao e desta forma criando novos
conhecimentos (BUENO et al, 2004).
A gesto do conhecimento resultado natural do desenvolvimento econmico
industrial e cultural, ela pode justificar o aumento da qualidade de vida e de riqueza das
ltimas dcadas, a mesma apresenta que tendo conhecimento as pessoas inovam e criam
produtos e servios de maior qualidade (WING, 1997).
Segundo Drucker (2002 apud Bueno et al., 2004, p. 7) na fora de trabalho
tradicional o trabalhador serve ao sistema; na fora de trabalho do conhecimento, o sistema
deve servir ao trabalhador. Assim, entende-se que o ambiente deve dar oportunidades para
que o indivduo tenha condies de adquirir e aperfeioar seus conhecimentos para que possa
inovar.

Para Leite e Costa (2007) a gesto do conhecimento est intimamente ligada ao

processo de comunicao, por envolver tcnicas de gesto da informao no que tange a
captura e armazenamento de informaes, contudo no limita-se a gesto da informao,
apenas a utiliza para gerar conhecimento.
Assim, a gesto do conhecimento pode ser considerada como mais uma funo
administrativa a ser desempenhada pelos gestores, que passa a integrar a relao das
tradicionais funes administrativas de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar,
como forma de acompanhar as mudanas ambientais que ocorrem em ritmo e complexidade
crescente (PEREIRA; SANTOS, 2001, apud DRIA; PEREIRA; SILVA, 2006).
Nonaka e Takeuchi (1997) expem que a criao de conhecimento organizacional
consiste na capacidade da organizao criar novos conhecimentos, difundi-los na empresa
como um todo e incorpor-los aos servios, produtos e sistemas, sendo que a criao de
conhecimento possui importante papel no processo de inovao das organizaes.
De acordo com Balceiros e Guimares (2007 apud BUENO et al. ,2004, p. 5) em
grandes organizaes a gesto do conhecimento caracterizado por duas atividades primrias:
atividade de conectar e de coletar. Na primeira busca-se conectar os indivduos que possuem
algum problema ou dvida ao indivduos que possam promover solues. Na segunda
atividade objetiva-se a criar uma base de conhecimento para que possa ser usada ou acessada
por outras pessoas no futuro.
No entendimento de Stefanovitz e Nagano (2009) so duas as formas pelas quais o
conhecimento adquirido. A forma explcita diz respeito ao conhecimento que pode ser
facilmente transferido, codificado e formalizado, enquanto que a forma tcita envolve
habilidade, experincia e tcnica, consideradas mais subjetivas e oriundas da personalidade de
cada indivduo.
Goulart e Angeloni (2011) enfatizam que os dois tipos de conhecimento, o tcito e o
explcito, no so excludentes e sim complementares, pois a tecnologia fornece a estrutura
para a organizao, mas no o conhecimento que est na cabea das pessoas.
A abordagem da teoria de criao do conhecimento proposta por Nonaka e Takeuchi
(1997), chamada de espiral do conhecimento ou espiral SECI, apresenta um modelo de
integrao que ocorre por meio de quatro processos de converso existentes entre o
conhecimento tcito e explicito: socializao; externalizao; combinao e internalizao e 5
condies capacitadoras, que atravs de um processo composto de 5 fases permitem que o
conhecimento humano possa ser criado e expandido atravs da relao entre indivduos.
(STEFANOVITZ; NAGANO. 2009).
J o modelo de gesto do conhecimento apresentado por Probst; Raub; Romhardt
(2002) traz a unio dos cinco processos essenciais com mais dois processos construtivos.
Esses processos iniciam-se com a identificao do conhecimento, aquisio do conhecimento,
desenvolvimento do conhecimento, distribuio do conhecimento, utilizao do
conhecimento, reteno do conhecimento e metas do conhecimento.
Por sua vez, o modelo genrico de gesto de conhecimento apresentado por
Stollenwerk (2001, apud LIMA; SANTIAGO, 2011), composto pelos seguintes processos:
identificao; captura ou aquisio; seleo e validao; organizao e armazenagem;
compartilhamento; aplicao e, por fim, criao de conhecimento. Sendo assim, o processo de
identificao do conhecimento e o processo de aquisio do conhecimento sero apresentados
na sequncia.
O processo de identificao do conhecimento envolve as questes estratgicas e as
competncias essenciais para o sucesso da empresa, alm de permitir que os gestores possam
identificar tipos especficos de conhecimento interno e externo ao contexto da organizao.
(DRIA; PEREIRA; SILVA, 2006).

Para Leite e Costa (2007) o processo de identificao do conhecimento refere-se ao

mapeamento dos conhecimentos internos da empresa, tanto tcito quanto explicito, e tambm
o mapeamento do conhecimento externo a organizao em fontes relacionadas com a
atividade desenvolvida ou de interesse do empreendimento.
No entendimento de Probst, Raub e Romharde (2002), identificar o conhecimento
significa analisar e descrever o ambiente da empresa. Dessa forma, ao identificar tipos
especficos de conhecimento, pode-se tornar visvel tanto o conhecimento interno, quanto
externo da empresa. De acordo com os autores, tornar o conhecimento interno visvel
significa identificar a situao atual da empresa de forma que seja possvel identificar suas
capacidades e, consequentemente, produzir um nvel de transparncia que possibilite aos
colaboradores encontrarem apoio e incentivo para buscar maior conhecimento externo.
Dessa forma, Stollenwerk (2001, apud LIMA; SANTIAGO, 2011), enfatiza a
importncia de identificar o conhecimento por meio de registros que estejam disponveis a
todos os membros da organizao. Para isso, algumas etapas so sugeridas pelo autor: 1)
criao de uma agenda de competncias essenciais voltadas tanto para negcios existentes
quanto para novos negcios; 2) identificao do gap entre competncias existentes e
competncias essenciais; 3) desdobramento das competncias essenciais e reas do
conhecimento que as sustentam; 4) identificao das fontes internas e externas associadas s
reas de conhecimento mapeadas; 5) proposio de solues para eliminar ou reduzir o gap
entre as competncias existentes e as necessrias. (STOLLENWERK, 2001 apud LIMA;
SANTIAGO, 2011).
Como forma de identificar o conhecimento nas organizaes, Probst, Raub e
Romharde (2002), apontam algumas tcnicas e procedimentos que podem ser utilizados:
A) Mapas de conhecimento: Permitem identificar fontes de conhecimento e onde este est
localizado na organizao. So representaes grficas de especialistas, ativos de
conhecimento, fontes de conhecimento, estruturas de conhecimento ou aplicaes de
conhecimento;
B) Topografias do conhecimento: Identificam as pessoas que possuem habilidades e
conhecimentos especficos e indicam o nvel de seu conhecimento de acordo com uma escala
pr-definida;
C) Mapas de competncia: Identificam os especialistas e as estruturas de conhecimento que
so necessrias para dar suporte a um determinado processo essencial. Tambm identificam
procedimentos, tarefas, mtodos e responsabilidades.
D) Benchmarking: Conjunto de mtodos tericos e de subsdios prticos que ajudam as
empresas a identificarem os prprios pontos fracos em relao concorrncia;
E) Listas de especialistas: Espcie de catlogo contendo as listas de problemas que ocorrem
frequentemente no desenvolvimento de produtos, juntamente com os nomes de quem tem
potencial para resolv-los.
Dessa forma, percebe-se que o processo de identificao do conhecimento exige
transparncia na gesto da organizao e de grande importncia para que a empresa possa
conhecer sua realidade atual, bem como para que possa buscar os conhecimentos que
realmente lhe interessam.
J o processo de aquisio do conhecimento diz respeito a aquisio dos
conhecimentos mapeados anteriormente e que so necessrios para propiciar a criao e
inovao dos processos e atividades (LEITE; COSTA, 2007).
Para Oliveira e Carvalho (2008, p. 8) " a aquisio do conhecimento - AC - uma das
atividades da Engenharia do Conhecimento e sua meta obter conhecimento detalhado
utilizado pelo especialista para solucionar problemas e ento transformar e transferir esta
informao para um programa de computador".

Domingues e Cunha (s/d) destacam que a aquisio do conhecimento pode ocorrer de

duas maneiras, atravs da literatura: manuais, livros, teses, dissertaes e revistas; e por meio
de um especialista - indivduo com conhecimento na rea. Alm disso, destaca neste processo
a figura do engenheiro de conhecimento, que um profissional que capta e interpreta as
informaes repassadas pelo especialista e incorpora a um sistema computacional.
Para Mastela (2004, apud COSTA; SILVA, 2005), a aquisio do conhecimento pode
ser definida como o procedimento de compreenso e organizao do conhecimento das vrias
fontes identificadas. Este conhecimento precisa ser codificado e armazenado para que
posteriormente possa ser resgatado novamente quando necessrio.
Neste sentido, Carvalho e Oliveira (2008) apresentam as fases do processo de
aquisio do conhecimento:
1- Entendimento do domnio: perodo de familiarizao com o assunto, em que busca-se uma
descrio geral do problema, uma lista de referncias bibliogrficas sobre tema;
2- Identificao do problema modelo: identificao de possveis problemas existentes a serem
trabalhados no prottipo existente;
3- Formulao dos conceitos do domnio: identificar as subtarefas que compem o domnio
ou assunto principal;
4- Representao do conhecimento: o engenheiro do conhecimento deve representar o
conhecimento de uma maneira explcita;
5- Implementao de um problema modelo: o engenheiro do conhecimento deve simular
cenrios progressivos, mantendo uma viso global do processo de resoluo do problema
permitindo uma reduo da complexidade da resoluo do problema em todos os nveis;
6- Implementao do prottipo: nesta fase o prottipo est pronto para adquirir conhecimento
necessrio e adicion-lo a base de conhecimento.
O processo de aquisio de conhecimento est recebendo muitos esforos para que
possa ser sistematizado ou automatizado. Os referidos esforos resultam em diferentes
tcnicas que podem ser manuais, semi-automticas e automticas. As manuais no so mais
utilizadas, as semi-automticas so usadas geralmente em conjunto com os manuais, no que
tange as tcnicas automticas so aquelas pelas quais o conhecimento adquirido
automaticamente sem ou com pouca interferncia humana, so exemplos: a minerao de
dados e o aprendizado de mquinas (redes neurais, rvores de deciso, etc.) (LEITE; COSTA,
2007).
Para os autores, a maior parte das tcnicas manuais esto baseadas na Psicologia e
Anlise de Sistemas, nessas tcnicas adquire-se o conhecimento das fontes e codificasse-o.
Isso pode ser feito por meio de estudos sobre o assunto em literaturas para depois entrevistar o
especialista que outra tcnica manual. Nesta, as informaes poder ser coletadas com
questionrios e podem ser auxiliados por gravadores e filmadoras, entre outros,
posteriormente as informaes so analisadas para se extrair o conhecimento desejado. Outra
tcnica utilizada o acompanhamento, que consiste em acompanhar o processo de raciocnio
do especialista em caso real, so pesquisados antecipadamente pronturios ou antigos projetos
do profissional para auxiliar na descrio. As tcnicas semi-automticas, utilizam ferramentas
computacionais e reduzem o nmero de pessoas envolvidas, aumentam a rapidez do processo
e permitem que os erros sejam detectados prematuramente.
Lira e Fantinato (s/d apud CARVALHO; OLIVEIRA, 2008) apresentam algumas
tcnicas utilizadas para aquisio do conhecimento:
- Entrevista: uma interao entre duas pessoas, em que uma delas a fonte do
conhecimento, sendo que a tcnica baseada em perguntas e respostas;
- Protocolos: so registros externos de vdeo ou udio, em tempo real ou em
retrospectivamente;


Programao Neurolingustica: trata-se da captura de informaes atravs de sinais
no verbais (viso e audio) do indivduo provedor de conhecimento;

- Traits: "Traits a tcnica em que o engenheiro do conhecimento e o especialista

estabelecem fatores e atributos caractersticos de objetos, que so refinados e ento
incorporados aplicao" (CARVALHO; OLIVEIRA, 2008, p. 09).
- Anlise: refere-se a anlise e organizao dos dados extrados, bem como a comparao com
os objetivos do domnio para esclarecer as situaes problemticas e alternativas e solues
apropriadas;
- Aquisio Automatizada: o aprendizado de mquina, onde o sistema consegue buscar
novos conhecimentos por meio de uma base de dados sintetizados e incorporados a uma base
de conhecimento inicial.
Neste sentido, a aquisio de conhecimento conta com diferentes tcnicas para
explorao do conhecimento sobre o domnio de interesse e consequentemente leva a
diferentes tipos de conhecimento. Destaca-se que quanto mais informaes estiverem
disponveis para disseminao e obteno do conhecimento, melhor ser o processo de
tomada de decises na empresa, proporcionando maior competitividade, lucratividade e
produtividade (BUENO et al., 2004).
Para finalizar esta pesquisa, conclui-se que no atual cenrio das empresas a gesto do
conhecimento revela-se como uma ferramenta estratgica para enfrentar os desafios impostos
pelo mercado. Neste ambiente, o administrador precisar ser capaz de trabalhar com a gesto
do conhecimento de sua organizao, e para isso de grande importncia que conhea as
etapas do processo de gesto do conhecimento como a identificao e a aquisio do
conhecimento abordadas neste estudo, bem como, as etapas de seleo e validao;
organizao e armazenagem; compartilhamento; aplicao e criao de conhecimento.
Complementando a pesquisa realizada, na sequencia so apresentados dois casos reais
que abordam o tema identificao e aquisio de conhecimento:
Estudo de caso 1 - Quentinho Indstria de pes
A empresa Quentinho Indstria de pes localizada na praia de Ingleses, FlorianpolisSC, a qual atua no segmento de alimentao, especificamente na rea de panificao.
Adquirida j em funcionamento no ano de 2000, a empresa foi a primeira do municpio a
atuar no sistema po assado na hora, e tendo atualmente uma demanda de 15.000 unidades
de seus diferentes produtos diariamente. Diante da elevada demanda e da rotatividade de
pessoal, a empresa percebeu a necessidade de motivar seus funcionrios a se manterem na
empresa por meio da valorizao de seu conhecimento e ainda como forma de manter os
conhecimentos j existes aos produtos da empresa, a empresa Quentinho passou a utilizar um
diagrama estruturado objetivando apresentar, seus processos e etapas de execuo das
atividades relacionadas a panificao, caracterizando as especificidades por tipo de produto,
os cuidados especiais com manuseio de materiais e equipamentos, visando melhorar o
desempenho da produo e minimizando os riscos.
Desta forma, Para cada processo existente no sistema produtivo, buscou-se a
formalizao do conhecimento tcito existente para a execuo das atividades operacionais, as
atividades de transformao no processo produtivo da Quentinho Indstria de Pes, assim as
etapas foram relacionadas conforme a estrutura que se segue:
01 Masseira
02 Cilindro
03 Corte e Peso
04 Divisora
05 Modeladora
06 Armrio ou Estufa
07 Assamento
08 Embalagem
09 Estocagem
10 Estocagem da Massa crua

11 Distribuio
A etapas tcitas assim foram descritas de maneira a explicit-las.:
Masseira: Etapa 01
Cilindro: Etapa 02
Na primeira etapa do ciclo Na segunda etapa do processo de
produtivo, processa-se a mistura produo, utilizado o cilindro para
Descrio
dos ingredientes necessrios ao alisamento da massa, tornando-a macia e
amassamento dos pes, conforme de textura homognea.
apresentado na figura ao lado.
Passo 1: Colocar farinha.
Passo 1: Pulverizar levemente o cilindro
PASSO 1
somente com farinha de trigo pura.
Passo 2: Acrescentar fermento.
Passo 2: Arremessar / introduzir a massa
na parte superior da mquina, at que a
mesma seja processada automaticamente
pelo equipamento.
Observaes:
- O tempo mdio de cilindragem varia
PASSO 2
entre 5 a 10 minutos, aproximadamente.
- Caso o processo de cilindragem no seja
executado corretamente, a massa;
- Apresentar bolhas e falta de rigidez.
- Deve-se evitar o contato com a parte
superior do cilindro estando esse ligado.
Passo 3: Adicionar gua
Passo 3: Realizar o procedimento
anterior at que a massa se apresente
Observaes:
- Se a temperatura estiver baixa, "lisa" e compacta /homognea.
utilizar a gua na temperatura
ambiente.
- Se a temperatura estiver alta,
utilizar SOMENTE gua gelada.
- Cuidar com a adio de gua:
PASSO 3
Adicionando muita gua, a massa
fica "fraca" (mole), sendo que o
po aps a fase de estiva perde o
formato.
- Adicionando pouca gua, a
massa ficar dura, pesada,
ressecada, tendo como resultado
um po endurecido.
Bater de 8 a 10 minutos at que a
PASSO 4
massa fique homognea.
Assim segue a descrio detalhada de cada um dos subprocessos anteriormente citados e desta
maneira possvel socializar estas informaes com todos os funcionrios visando o

compartilhamento deste conhecimento com os mesmos. Esta internalizao do conhecimento pode ser
feita atravs de reunies informais, gincanas e treinamentos visando a aprendizagem deste
conhecimento, agora externalizado e explcito, passando a ser parte do arcabouo de conhecimentos da
organizao, e gerando melhores resultados financeiros.

Estudo de caso 2 - Embraco CCQ

A Embraco foi fundada em 1971, em Joinville/SC e produz compressores, componentes
eltricos, de ferro fundido, e sistemas completos de refrigerao (para uso domstico e
comercial) e componentes eletrnicos (para otimizao de eletrodomsticos). Tem capacidade
produtiva superior a 30 milhes de compressores ao ano e comercializa produtos em mais de
80 pases. Emprega, diretamente, cerca de 10 mil pessoas distribudas em plantas no Brasil,
China, Itlia, Eslovquia, Estados Unidos e Mxico.
A predisposio para a mudana j faz parte da cultura da organizao e a melhoria
contnua ocorre de forma natural com base nesta cultura e no apoio concreto da organizao
para viabilizar as mudanas.
Umas das formas encontradas pela organizao para fomentar a melhoria envolvendo as
pessoas que atuam diretamente nos processos so os Crculos de Controle de Qualidade
(CCQ).
O programa foi criado em 1997 e consegue a mobilizao expressiva dos colaboradores
para melhorias relacionadas ao aumento da produtividade, melhoria da segurana do local de
trabalho, melhoria a qualidade dos produtos, reduo dos custos de produo e economia de
recursos naturais.
Os colabroradores se renem de forma voluntria, formando grupos de quatro a seis
componentes e se renem tanto na empresa quanto fora do ambiente de trabalho, com
frequncia no mnimo mensal, e tm a opo de agendar os encontros durante o horrio de
expediente se acordados com os lderes.
Os procedimentos para participar do CCQ relativamente simples. Depois de formar o
grupo, os participantes preenchem uma proposta do projeto que entregue ao superior
imediato que avalia a iniciativa. Caso seja pertinente, o projeto homologado pela Embraco e
avaliao dos projetos feita por oito coordenadores que atuam nas fbricas.
A forma de reconhecimento da empresa aos projetos apresentados feita atravs de
premiaes como jogos de panelas, home teather, panificadoras, microondas, aspiradores,
bem como sorteios para viagens com direito a acompanhante.
Os critrios de classificao consideram os resultados que geraram para a empresa ou a
comunidade e podem ficar em trs faixas: 1, 2 e 3 que definem o tipo de premiao.
A taxa de participao de cerca de 67% dos colaboradores da planta Brasil, e obtevese uma economia de 11 milhes no ano de 2012, atravs de 4.161 projetos implantados.
Os benefcios vo alm dos financeiros, h grande compartilhamento de conhecimento e
integrao dos funcionrios. A valorizao do conhecimento no grupo incentiva a atuao dos
mesmos como agentes multiplicadores de informaes de interesse da organizao.

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