Texto base do grupo de estudo sobre Resilincia no ambiente socioeducativo.

O tema da resilincia est em alta na atualidade e os conceitos ligados ao assunto nos

instigam a refletir de que maneira ela colabora para o sucesso pessoal e profissional
dos indivduos. As pesquisas com foco na resilincia organizacional tm ganhado fora
e apresentam dados que nos levam a pensar sobre quais caractersticas so
indispensveis a uma organizao que considerada resiliente. Mas nenhuma
organizao nasce resiliente, da mesma forma que as pessoas tambm no. Elas
precisam desenvolver tcnicas que possibilitam o despertar dessas caractersticas. Em
se tratando do tema aqui trabalhado, preciso ter a compreenso do que se entende
por ambiente socioeducativo para que depois possamos associar a resilincia a este.
Se levarmos em considerao que a socioeducao no acontece apenas nas unidades,
possvel afirmarmos que ambiente socioeducativo todo espao destinado
realizao de atividades que tenham como finalidade a concretizao do que est
previsto nas normativas que regem o funcionamento do sistema socioeducativo.
Os primeiros estudos sobre resilincia datam de 1620 e se relaciona a elasticidade dos
materiais. Sabbag contextualiza em seu livro Resilincia: Competncia para enfrentar
situaes extraordinrias na sua vida profissional, a origem do termo resilincia:
Resilincia deriva do latim resilientia, do verbo resilio (re+salio) que significa saltar
para trs, recuperar-se, voltar ao normal. Na fsica, a resilincia a propriedade de
corpos elsticos, que se deformam na aplicao de fora, absorvem energia e quando
cessa a fora aplicada, retornam a forma original, usando a energia armazenada.
Quando a fora excessiva, a deformao permanente: o corpo deixa de ser elstico,
torna-se plstico. Por exemplo, h quem durma em travesseiros de plumas; depois de
levantar da cama, por muito tempo o travesseiro ainda mostra a estampa da cabea, o
que revela baixa resilincia. Com travesseiros de espumas, ao contrrio,
imediatamente aps levantar o travesseiro, retorna a sua forma normal. Na resilincia
de materiais, o tempo que leva para voltar ao normal importante, assim como em
indivduos.
(Sabbag, 2012, p.24)

O consultor organizacional Ricardo Piovan, outro estudioso do assunto, tambm

apresenta seu ponto de vista e destaca que o termo reslio, que ele traduz como
voltar ao normal, foi criado em 1807 pelo cientista ingls Thomas Young, que
realizava estudos sobre a elasticidade dos materiais. Piovan destaca que a resilincia
foi incorporada pela fsica como sendo a capacidade que certos materiais possuem de

acumular energia quando submetidos a um esforo e assim que esse esforo fosse
cessado, os materiais retornavam ao seu estado original sem sofrer deformaes. O
consultor apresenta o exemplo da vara utilizada no salto em altura que quando um
atleta toma impulso para saltar, a vara se curva, acumula energia, projeta o atleta para
o salto e depois retorna ao seu estado normal.
Com o passar do tempo, outras reas foram se apropriando do estudo da resilincia,
tal como a psicologia, que trouxe uma amplitude ao tema. Os estudos no mbito da
psicologia so recentes. A bibliografia que trata do assunto considera que as pesquisas
na rea da psicologia tiveram incio h 40 anos. A sociologia e a administrao tambm
adotaram o tema, a primeira se props a estudar a resilincia em grupos ou
comunidades carentes, j a segunda voltou-se para a capacidade de assimilar
mudanas significativas nas organizaes.
Diversos so os conceitos de resilincia, segue alguns deles:

A American Psychological Association define resilincia como o processo e

resultado de se adaptar com sucesso a experincia de vida, difceis ou
desafiadoras, especialmente atravs da flexibilidade mental, emocional e
comportamental, e ajustamento a demandas externas e internas (APA, 2010,
P. 809);
Bonanno (2004) define a resilincia como a habilidade de manter o equilbrio
psquico estvel em situaes de trauma potencial;
Ong e colegas (2010, p.82) definem resilincia como padro de funcionamento
indicativo da adaptao positiva no contexto de risco ou adversidade. Esse
padro de funcionamento resiliente inclui no apenas atributos de
personalidade do indivduo, mas tambm atributos do contexto;
Sabbag adota a seguinte definio: Resilincia competncia de indivduos e
organizaes que fortalece, permite enfrentar e at aprender com
adversidades e desafios. uma competncia porque pode ser aprimorada:
rene conscincia, atitudes e habilidades ativadas no processo

Sabbag apresenta algumas caractersticas comportamentais associadas resilincia em

adultos que podem ser visualizadas na tabela abaixo:
AUTOEFICCIA

Crena na prpria capacidade de organizar e executar aes

requeridas para produzir resultados desjados
AUTOCONFIANA Censo de valor atribudo a si mesmo; o posto da vitimizao.
OTIMISMO
o modo de encarar o mundo de forma positiva, considerando as
APRENDIDO
dificuldades como temporrias, sem assumir para si as
circunstncias, o azar ou os atos de outros. a capacidade de
contrapor emoes positivas s negativas nos momentos difceis.

TEMPERANA

a capacidade de regular as emoes em situaes muito difceis.

Significa manter a serenidade ou frieza quando submetido a
presses. Destemperana a perda de controle das emoes
nessas situaes, provocando a impulsividade.
EMPATIA
a capacidade de compreender o outro em seu quadro de
referncia; portanto a capacidade de colocar-se no lugar do
outro, mantendo sintonia com seus prprios sentimentos e os dos
outro.
COMPETNCIA
Permite articular apoio de outros em situaes adversas, seja para
SOCIAL
obter ajuda, seja para no sentir-se desamparado.
PROATIVIDADE
a propenso a agir frente a situaes adversas. Reatividade, ao
contrrio, a propenso a apenas reagir s situaes, envolve
iniciativa, mesmo em situaes de risco e incertezas.
FLEXIBILIDADE
Maior tolerncia a ambiguidades. Os de baixa resilincia insistem
MENTAL
teimosamente em tticas mesmo quando no efetivas; os flexveis
persistem, tentando novas tticas de forma pragmtica e criativa.
SOLUO
DE Capacidade de diagnosticar problemas, planejar solues e ter a
PROBLEMAS
iniciativa de agir. uma viso prtica das situaes.
TENACIDADE
Capacidade de suportar presso e estressores sem sofrer
distresse, resistncia fsica e mental em situaes muito
demandantes.
Para medir a capacidade de resilincia em uma pessoa os pesquisadores se utilizam de
um questionrio, alguns procuram medir as caractersticas citadas na tabela acima,
outros utilizam mais elementos para mensurarem o grau de resilincia nos indivduos
pesquisados. Para um aprofundamento sobre as escalas de resilincia sugiro a leitura
do livro de Sabbag.
Piovan sinaliza no livro Resilincia: Como superar presses e adversidades no trabalho,
que as mudanas comportamentais podem ser demoradas e acontecem ao longo de
um processo de quatro estgios: Inconsciente incompetente, consciente
incompetente, consciente competente, inconsciente competente.
No estgio inconsciente incompetente, o indivduo no sabe que algo de errado
consigo, no tem conscincia que lhe falta uma competncia. Quando ele se
conscientiza que tem um problema passa para o estgio do consciente incompetente.
No estgio seguinte, o do consciente competente, ele j pratica uma competncia
com conscincia. No quarto estgio, o do inconsciente competente o indivduo
consegue praticar uma competncia de maneira automtica, sem esforo, sem ter o
que pensar.
Para visualizar os estgios pelos quais passa uma pessoa no processo de desenvolver
competncias resilientes, podemos exemplificar uma situao na qual ela apresenta
comportamentos impulsivos, mas no tem conscincia disto, no considera que tal

comportamento a prejudique em suas relaes. Neste momento a pessoa se encontra

no primeiro estgio, o do inconsciente incompetente. A partir do momento em que
ela entende que age com impulsividade, demonstrando baixa temperana, ao reagir a
certas situaes, j conquistou uma vitria ao passar para o segundo estgio,
chegando ao consciente incompetente. No estgio seguinte, o consciente
competente, que a meu ver o mais difcil, pois cercado por idas e vindas, a pessoa
tenta controlar a impulsividade reagindo com cautela s situaes adversas, mas por
vezes se pega agindo de maneira impulsiva. um treinamento dirio para a pessoa ter
que encontrar sadas para no reagir com impulsividade diante dos obstculos que se
apresentam. uma batalha tremenda e ser necessria muita persistncia para se
alcanar o ltimo estgio. No estgio inconsciente competente, a pessoa j reage de
maneira inconsciente, ou seja, aps o longo perodo de treinamento com buscas ao
controle da impulsividade, ela j adquiriu as habilidades necessrias para emitir
respostas automticas s situaes que se apresentam.

A resilincia organizacional
Apresentados os comportamentos tidos como resilientes e os estgios para que as
pessoas possam desenvolv-los, caso ainda no os tenha, passamos para o assunto da
resilincia organizacional que Sabbag aborda com perfeio em sua obra. Ele inicia o
tema destacando que h dois caminhos para ampliar a resilincia de organizaes:
mudando cultura, estrutura e processos. Sabbag enfatiza que so as crises que pem
prova a resilincia organizacional.

Crises so causadas por eventos inesperados de grande impacto. Exemplo: o ataque

terrorista de 11 de setembro de 2001 s Torres Gmeas nos EUA. Mas podem ser
causadas tambm por circunstncias que ameaam a integridade, a reputao e a
sobrevivncia de indivduos ou organizaes. Ou causadas por situaes ambguas que
demandam respostas sob presso do tempo.
Sabbag, 2012, P. 204

Sabbag pontua que nas crises, o depois vira sbito ou iminente, temor vira pnico,
desconforto vira sofrimento, supresa vira estupor, assombro ou pasmo. Segundo ele,
esse contexto provoca uma generalizao de efeitos potenciais que pode ser
amplificada por desconfianas, rumores, aes desencontradas, atos de herosmo e
ruptura nos sistemas formais, sobretudo, de comunicao institucional. De acordo com

Sabbag, muitos riscos tornam-se crises devido ao absoluto despreparo das

organizaes para enfrent-las, o que denota baixa resilincia. O autor enfatiza que se
para os indivduos a resilincia se associa capacidade de enfrentar
adversidades/desafios e recuperar-se pelo menos, ou de prosperar depois delas, o
mesmo se d com as organizaes. Ele traz algumas caractersticas, que por analogia,
as organizaes resilientes apresentam. So elas:

Maior tolerncia e flexibilidade diante de mudanas externas;

Maior flexibilidade de respostas e capacidade de aprender com a experincia;
Retorno rpido normalidade depois de crises internas ou externas;
Recuperao do funcionamento, com menor rotatividade de pessoal, atrao
de talentos e melhoria do clima e da qualidade de vida no trabalho;
Capacidade de recuperao e manuteno da reputao;
Capacidade de recuperao do valor de mercado ou do capital intelectual.

Segue os atributos das organizaes resilientes, comparados com a resilincia em

indivduos, apresentados por Sabbag:

Indivduos com
resilincia
AUTOEFICCIA

elevada Organizaes com elevada resilincia

AUTOCONFIANA
OTIMISMO APRENDIDO
TEMPERANA

EMPATIA
COMPETNCIA SOCIAL

PROATIVIDADE

Apresentam viso de futuro e preservam sua

identidade.
Atraem e retm talentos
Preservam o otimismo mesmo nos piores momentos.
Cultivam o sucesso.
Trabalho em equipe promove a temperana dos
membros. Clima organizacional saudvel preserva a
normalidade.
Apresentam coeso interna e valores esposados.
Valorizam a tica e transparncia.
Preservam senso de pertencimento dos funcionrios,
vnculos com cliente e com a rede de interessados.
Slida proximidade com a comunidade e a sociedade,
manifesta por meio da responsabilidade social e boa
reputao.
Liderana referncia inspiradora, reconhecida
dentro e fora. Redes sociais so fortemente emuladas
e promovem relaes slidas. Estratgias so
formuladas e fazem sentido frente identidade.
Manifestam capacidade empreendedora, sobretudo

FLEXIBILIDADE MENTAL

SOLUO DE PROBLEMAS

TENACIDADE

durante as crises.
Apresentam capacidade de auto-organizao depois
de crises. Manifestam flexibilidade operacional e
capacidade de aprender. Toleram mudanas, fazem
experimentos.
Apresentam capacidade de recuperao da estrutura
e sistemas de trabalho depois de crises. Apresentam
dinamismo decorrente da quantidade de projetos
executados com xito.
Demonstram buscas persistentes por estratgias e
objetivos. Advogam causas com tenacidade.

Segue abaixo o contedo do livro de Sabbag na ntegra para enriquecer nosso estudo.
Powley (2009, P. 1292) sugere que a ativao da resilincia na crise ocorre por meio de
trs mecanismos: suspenso liminar, testemunho compassivo e redundncia
relacional. O primeiro indica que no pice da crise as estruturas e procedimentos so
suspensos, permitindo novas e profundas relaes entre envolvidos internos e
externos. O trabalho rotineiro suspenso, criando espao para que todos se ajustem e
reorientem. As fronteiras sociais se tornam mais permeveis, ao mesmo tempo em
que o senso de pertencimento se refora. Em se tratando do testemunho compassivo
ele denota o fortalecimento da empatia entre os envolvidos criando uma solidariedade
autntica.
A preveno de crises cabe mais ao escalo tcnico e gerencial: eles cuidam dos
sistemas de informao, comunicao, controle, da gesto de crises, da gesto de
riscos, da gesto do conhecimento, do desenvolvimento de competncias humanas e
organizacionais. Mas quando a crise se instala, decorrncia de graves adversidades e
desafios, o dirigente de elevada resilincia assume a liderana do processo.
Sua elevada autoeficcia/autoconfiana transparece no papel simblico, reduzindo a
insegurana do pessoal. Seu otimismo aprendido permite colocar a crise em
perspectiva, defendendo a noo de que ela passar e a normalidade ser restaurada.
Enquanto todos inflam suas emoes e tem a sensao de perda de controle, o
dirigente separa as questes para trata-las em sua particularidade. Nos momentos
lancinantes, o otimismo gera o discurso positivo, que conforta. Sua temperana
fornece o sangue frio para lidar com o inusitado e o despropositado. E a empatia e
competncia social o fazem compreender as necessidades do seus pessoal, oferecendo
a eles ajuda, apoio e conforto at que eles possam assumir mais responsabilidades no
desmonte da crise.
Sapriel (2003, p.325) enfatiza um aspecto importante no processo: Nas crises, os
lderes tornam-se o repositrio dos tremores das pessoas. Servem como espelhos que
refletem aflies, ansiedades, determinao e satisfao em propores mais

avanadas do que para a maioria. So os dirigentes de elevada resilincia que

promovem a temperana durante todo o processo, reduzindo a proporo de
comportamentos inadequados do pessoal envolvido. Essa competncia social o coloca
em destaque junto a afetados, envolvidos, mdia e comunidade-eles no se escondem,
nem silenciam. Dirigentes de elevada resilincia sabem que deixar para depois
sempre mais custoso e mais difcil de solucionar; sua proatividade promove a
interveno na crise e d sentido ao processo. A empatia, como vimos, est vinculada
tica: a tica do dirigente que determina sua credibilidade, transparncia e
honestidade no conheo melhor meio para desinflar emoes, combater
maledicncia e as aes sorrateiras e oportunistas. Durante as crises, nunca h
informao consistente e oportuna suficiente para a adequada tomada de deciso.
Isso faz com que decises tticas usualmente se revelem ineficazes. O dirigente que
apresenta elevada flexibilidade mental e tenacidade faz planos sucessivos, testa novas
tticas e nunca insiste teimosamente em um curso de ao se ele no se mostrar
eficaz. Outro aspecto da tenacidade a persistncia em preservar os valores, as
causas, as estratgias e o modo de operar da organizao quando todos esto
descentes da continuidade disso depois. No ps-crise, os dirigentes de elevada
resilincia sabem confortar os afetados, e deixa que a capacidade de auto-organizao
seja ativada para a recuperao.

Em geral todo dirigente autoeficaz e autoconfiante; no consigo imaginar uma

organizao dirigida por algum que no apresente essas qualidades. Tambm
acredito que h mais otimistas que pessimistas, para chegar posio passaram por
um funil em suas carreiras, o que indica maior tenacidade que outros funcionrios. Isso
possivelmente lhes confere um grau de resilincia moderada. Todavia, o relativo
isolamento do cargo pode lhes tirar a flexibilidade mental e a soluo de problema.
Encastelando-se, os dirigentes podem perder a empatia, a capacidade de articular
apoios e a posio simblica de figura-de-proa. Ainda mais se o excesso de
autoconfiana os torna autossuficientes.
Com elevada resilincia, os diretores de fato lideram a soluo de crises. Com
resilincia moderada, eles so carregados pelo fluxo de iniciativas de outros. Com
baixa resilincia podem isolar-se, abdicando das possibilidades de lidar com a situao.
Um dirigente de elevada resilincia acelera a soluo de crises, aprende com elas e se
fortalece nessa lide. Para completar, o seu nvel de estresse durante o enfrentamento
da crise menor e menos prejudicial.
Gestores de projetos enfrentam crises, como consequncia do desafio arriscado e da
incerteza sempre presentes em projetos. Gestores resilientes esto mais aptos a
gerenciar projetos. Seu otimismo permite perceber impactos tanto negativos quanto
positivos de riscos e oportunidades, como recomenda a metodologia hegemnica
nesse campo (PMI, 2008). No temem expor aos interessados os riscos do projeto,
porque sua autoeficcia lhes d confiana em que podero agir com sucesso sobre
eles. Sua proatividade lhes d um recurso adicional: alm de planejar respostas a

riscos, como cautela, os gestores sabem praticar workaround. Proatividade que

determina iniciativa: no ficam chocando problemas at que o desfecho deles se
imponha. Sua tenacidade faz com que no percam as esperanas quando a crise se
instala. Na interveno em crises, so batalhadores incansveis e disciplinados. Com as
emoes infladas durante a crise, os gestores resilientes no ficam destemperados:
seu sangue frio garante objetividade e ateno plena. Eles conseguem colocar a
situao em perspectiva, avaliando de modo mais isento seus impactos. Crises podem
gerar vtimas. Com empatia, os gestores resilientes amparam e acolhem os afetados:
na etapa de desmonte da crise e no ps-crise, esto atentos aos sentimentos delas.
Finalmente, gestores de projeto com elevada resilincia aprendem com as crises. Em
sua histria pessoal aceitam as crises como fonte de crescimento pessoal e aceitam as
novas condies que a vida lhes impe.
Dentre os gestores de projetos que necessitam de maior resilincia esto os que lidam
com projetos sociais, pertencentes a organizaes da sociedade civil (ONG ou terceiro
setor). No s porque realizam projetos com recursos escassos e condies sempre
desfavorveis, mas tambm porque as prprias organizaes que hospedam esses
projetos convivem com ameaas sua sustentabilidade.

Aprimorando a resilincia organizacional

As seguintes sugestes representam um conjunto de recomendaes para aprimorar a

resilincia organizacional. Use-as como um check-list e procure desenvolver o mximo
delas, j que nunca se sabe qual tipo de crise poder ocorrer e qual tipo de demanda.

A)

Avalie a resilincia das principais lideranas (dirigentes, conselheiros e gestores de

projetos). Treine e coloque o tema resilincia em pauta, visando aprimorar a resilincia
pelo menos das lideranas estratgicas.

B)

Prepare um sistema de Gesto de Crises: uma governana, uma equipe ad hoc para a
gesto de crises, sistemas de monitoramento, sala de estratgia (war room). Tambm
necessrio: Normas de Segurana; Plano de Continuidade do Negcio. Treine a
equipe de gesto de crises e divulgue o processo a todos. Solicite dela um Plano de
Preveno e Desmonte de Crise. Faa uma auditoria anual para assegurar prontido
desse sistema.

C)

Prepare um sistema de Gesto de Riscos, designando o pessoal responsvel.

Divulgue o plano s lideranas, assegurando existir Plano B para cada risco severo
identificado.

D)

Prepare o sistema de Comunicao Institucional: porta-voz ou relaes pblicas,

assessorias de comunicao, ouvidoria, atendimento ao pblico etc. defina um Plano
de Comunicao visando maior presena institucional. Treine o porta-voz e algumas
lideranas em atendimento a jornalistas. Preserve canais de comunicao com a
sociedade e com a mdia pblica visando a boa reputao.

E)

Amplie a insero da organizao junto comunidade e sociedade civil. Isso pode

significar investimento social, aes de responsabilidade social, presena em fruns do
terceiro setor etc. Sobretudo advogue causas de interesse da sociedade. Avalie
quantos dentre os funcionrios praticam aes voluntrias, visando organizar e
desenvolver aes.

F)

Estabelea os valores da organizao. Treine todo o pessoal e a rede de fornecedores

nesses valores, visando reforar a identidade da organizao. Crie um hotline (linha
protegida e confidencial) para registrar e agir em casos de desvio tico. Desenvolva
transparncia para dentro e fora da organizao visando estabelecer a confiana;

G)

Promova reflexes peridicas sobre estratgia organizacional. Divulgue internamente

os objetivos estratgicos, a viso de futuro e a misso da organizao, para completar
a formao da identidade organizacional;

H)

Desenvolva a capacidade empreendedora da organizao, ampliando a competncia

em gesto de projetos, para assegurar maior dinamismo organizacional e capacidade
de transformao;

I)

Desenvolva a capacidade de soluo de problemas e de auto-organizao, por

exemplo, por meio da criao de equipes de esforo concentrado (task-forces) e da
prtica do workaround;

J)

Desenvolva o trabalho em equipes: ele gera coeso, gera pertencimento e um

excelente suporte para as situaes em que emoes so infladas. Tambm evita
aes heroicas isoladas, nos momentos de interveno em crises;

K)

Desenvolva sistema de acompanhamento psicolgico, seja para apoiar pessoal no

cotidiano, seja para apoiar esforos no ps-crise;

L)

Implante sistemas de gesto de conhecimentos: ele favorece a capacidade de

aprender de indivduos, grupos e organizaes (SABBAG, 2007): permite aprender com
as crises passadas; amplia a qualidade das respostas nos momentos de desmonte e
interveno em crises, ocasies em que faltam informaes para a deciso judiciosa
sobre o que fazer.

Bibliografia:
SABBAG, P.Y, Resilincia: Competncia para enfrentar situaes extraordinrias em sua
vida profissional, So Paulo. Elsevier, 2012.
KHOURY, K. Vire a Pgina: Estratgias para resolver conflitos. 7 Edio. So Paulo. Editora
Senac, 2005.
KHOURY, K. Liderana uma questo de atitude. 2 Edio. So Paulo. Ed. Senac, 2009.
TOMESI, P.A, RUSSO, G.M, PINHEIRO, A.C.O.S. Lideranas empreendedoras cariocas: A
resilincia como chave do sucesso empresarial. Rio de Janeiro. Sinergia, 2013.
PIOVAN, Ricardo. Resilincia: Como superar presses e adversidades no trabalho. 1
Edio. So Paulo. Reino Editorial.
FU, P. Teoria do Bambu: Como a resilincia e a coragem me tornaram ceo de uma grande
empresa de tecnologia. So Paulo. Portflio-Penguim.
ASSIS, S.G, PESCE, R.P, AVANCI, J.Q. Resilincia: enfatizando a proteo dos adolescentes.
Porto Alegre. Artmed, 2006.
IDALBERTO CHIAVENATO, Construo de talentos. Coaching e Mentoring. Rio de Janeiro.
Elsevier, 2012.