EPJ
SFCSBF

*44/

-JDFODJBEP
TPC
VNB
-JDFOB
$SFBUJWF
$PNNPOT
[T]

A cadeia de valores e as cinco foras competitivas como

metodologia de planejamento estratgico
[I]

Chain of values and the five competitive forces as strategic planning methodology
[A]

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1BJN<E>
[a]

[b]

[c]

[d]

Mestranda do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Federal de Santa Maria (PPGA/UFSM), Santa
Maria, RS - Brasil, e-mail: kati_schiemer@yahoo.com.br
Doutor em Administrao pela Universidade de So Paulo (USP), professor adjunto da Universidade Federal de Santa Maria
(UFSM), Santa Maria, RS - Brasil, e-mail: mr.gmoura@smail.ufsm.br
Ps-graduada em Administrao Pblica e Gesto de Cidades pela Uninter-Facinter, Panambi, RS - Brasil, e-mail:
daiane_bueno@pb.iffarroupilha.edu.br
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Alta, RS - Brasil, e-mail: epaim@unicruz.edu.br

[R]

Resumo
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cinco foras competitivas, propostas por Porter (1990; 1992), na implementao do planejamento estratgico
1*%,$!*%(*%"*A(!9%&*-"%!"/!.-B-.*&!1#!%1'%$*&'%.'&!$.-*)%(!%:*$&,.-*%7($'+*$-*"8C%D'$%-""'9%!"#!%!"#5('%EF%5&*%
pesquisa descritiva quanto ao objetivo; qualitativa, quanto anlise; e de estudo de caso, quanto estratgia
(!%*G'$(*+!&%('%/$'G)!&*C%H!""!%"!1#-('9%:'$*&%-(!1#-B-.*(*"%*"%"!+5-1#!"%2*1#*+!1"%-1!$!1#!"%I%5#-)-<*?@'%
(*%.*(!-*%(!%2*)'$!"%.'&'%-1"#$5&!1#'%&!#'(')J+-.'%(!%/)*1!4*&!1#'%!"#$*#E+-.'F%7-8%"-"#!&*%(!%-(!1#-B-.*?@'%
(!%/'1#'"%:'$#!"%!%:$*.'"%(!%&*1!-$*%'G4!#-2*%!%!B-.*<K%7--8%"5G"6(-'%/*$*%*%:'$&5)*?@'%(!%!"#$*#E+-*"%(!1#$'%('%
/)*1!4*&!1#'%.'1(-<!1#!"%.'&%*%$!*)-(*(!%-1#!$1*%(*%'$+*1-<*?@'K%!%7---8%/!$.!/?@'%(!%/'""62!)%.'&/*$#-)L*mento e envolvimento de aes e de informaes em todas atividades primrias e de apoio da organiza?@'C%;'&%$!)*?@'%I%5#-)-<*?@'%(*"%.-1.'%:'$?*"%.'&/!#-#-2*"9%-(!1#-B-.*&M"!%.'&'%2*1#*+!1"F%7-8%*%-(!1#-B-.*?@'%
(!%2*1#*+!1"%.'&/!#-#-2*"K%7--8%*%!N/)'$*?@'%(*"%2*1#*+!1"%.'&/!#-#-2*"%-(!1#-B-.*(*"K%7---8%*%-(!1#-B-.*?@'%(!%
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/!)'%(!".'1L!.-&!1#'%#*1#'%('%*&G-!1#!%-1#!$1'%O5*1#'%!N#!$1'9%(*"%:'$&*"%!%/$'.!(-&!1#'"%&61-&'"%1!.!"srios para a gesto do empreendimento, manuteno e desenvolvimento deste. Sendo assim, considera-se que
as devidas adequaes, sem grandes investimentos, e considerando-se o longo prazo, desenham para a empresa uma possibilidade ampla de desenvolvimento e de adequao aos fatores do ambiente mercadolgico.[#]
[P]

Palavras-chave: Cadeia de valores. Cinco foras competitivas. Planejamento estratgico. [#]

[B]

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Abstract
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the methodology proposed by Porter (1990; 1992) in the implementation of strategic planning in health, more
#%'6"7"6&--.$ ",$ *!'$ 6+))'(6"&-$ &()$ +4$ *!'$ %!&()&6.$ 81(53#*+('#9:$ !'('4+(';$ "*$ "#$ &$ 1'#6("%*"2'$ <5&-"*&*"2'$ &%%(+&6!$&#$&$#*(&*'3.$*!&*$&11('##'#$&$6&#'$#*51.:$=66+(1",3-.;$>'$"1',*"7"'1$*!'$4+--+>",3$&12&,*&3'#$+4$5#",3$*!'$
2&-5'$6!&",$&#$&$)'*!+1+-+3"6&-$*++-$4+($#*(&*'3"6$%-&,,",3?$8"9$"1',*"7"6&*"+,$#.#*')$#*(',3*!#$&,1$>'&@,'##'#$
+0A'6*"2'-.$ &,1$ '44'6*"2'-.;$ 8""9$ &--+>&,6'$ 4+($ *!'$ 4+()5-&*",3$ +4$ #*(&*'3"'#$ >"*!",$ *!'$ %-&,,",3$ 6+,#"#*',*$ >"*!$
the internal reality of the organization and; (iii) perception of possible involvement and sharing of actions and
",4+()&*"+,$+,$&--$&6*"2"*"'#$B$%(")&(.$&,1$#5%%+(*$B$+4$*!'$+(3&,"/&*"+,:$C'3&(1",3$5#'$+4$*!'$7"2'$6+)%'*"*"2'$
4+(6'#$&('$"1',*"7"'1$&#$&12&,*&3'#?$8"9$*!'$"1',*"7"6&*"+,$+4$6+)%'*"*"2'$&12&,*&3'#;$8""9$'D%-+(",3$*!'$6+)%'*"*"2'$
&12&,*&3'#$"1',*"7"'1;$8"""9$"1',*"7"6&*"+,$+4$+%%+(*5,"*"'#$*+$0'$3-")%#'1$0.$*!'$+(3&,"/&*"+,$&,1E$8"29$1'2'-+%)',*$+4$*!('&*$',2"(+,)',*#$",$+(1'($*+$6&((.$+5*$%(+&6*"2'$4+(>&(1$*+$%+##"0-'$',2"(+,)',*&-$6!&,3'#:$ !'$#*51.$
1')+,#*(&*'#$*!'$4(&3"-"*.$+4$*!'$6+)%&,.F#$-&6@$+4$0+*!$*!'$",*'(,&-$&,1$'D*'(,&-$',2"(+,)',*;$*!'$)",")5)$,'6'##&(.$4+()#$&,1$%(+6'15('#$4+($)&,&3",3$*!'$1'2'-+%)',*;$)&",*',&,6'$&,1$1'2'-+%)',*$+4$*!"#:$ !'('4+(';$"*$"#$
6+,#"1'('1$*!&*$*!'$,'6'##&(.$&1&%*&*"+,#$>"*!+5*$-&(3'$",2'#*)',*#;$&,1$6+,#"1'(",3$*!'$-+,3$*'();$*!'$6+)%&,.$
1(&>$4+($&$6!&,6'$>"1'$1'2'-+%)',*$&,1$&1&%*&*"+,$*+$*!'$)&(@'*$',2"(+,)',*$4&6*+(#:
[K]

Keywords?$G&-5'$6!&",:$H"2'$4+(6'#$6+)%'*"*"2':$I*(&*'3"6$%-&,,",3:$[#]

Introduo
Desde a Antiguidade, o conhecimento da utiliza?@'% .'$$!#*% !% !B-.*<% (!% &!(-.*&!1#'"% 1'% #$*#*&!1to de doenas e enfermidades aplicado. Isso se fez
/!)'"%*1#-+'"9%O5!%5#-)-<*2*&%/$-1.6/-'"%*#-2'"%'$-51dos da natureza para o tratamento de males e dores
quaisquer; essas pessoas eram considerados boticrios, os antecessores dos farmacuticos. Desde a
5#-)-<*?@'%/$-&,$-*%(!%/$-1.6/-'"%*#-2'"%*#E%*%/$!/*rao magistral e industrializao de medicamentos
e insumos farmacuticos, se observa a notria ascenso desse segmento. O ramo farmacutico abrange
/!$.!/#-2!)&!1#!% 5&% !".'/'% "-+1-B-.*#-2'% 1'% $*&'%
comercial, incluindo indstrias, distribuidoras, farmcias magistrais e drogarias.
As drogarias so estabelecimentos que comercializam e dispensam medicamentos, insumos farmacuticos e seus correlatos prontos e em suas embalagens originais e, assim, representam grande parcela
do comrcio de frmacos, pois se considera que estas
so o principal canal de distribuio de medicamen#'"%1'%P$*"-)C%Q!+51('%!"#*#6"#-.*"%/5G)-.*(*"%1'%"-#!%
do Conselho Federal de Farmcia (CFF), no Relatrio
da Comisso de Fiscalizao com base nos Relatrios
de Atividades Fiscais enviados ao Conselho Federal
de Farmcia pelos Conselhos Regionais, no ano de
2008, existiam 72.480 farmcias e drogarias, o que
coloca o Brasil em primeiro lugar no que diz respeito

ao nmero de farmcias per capita, um nmero excessivo, em uma proporo de uma loja para cada
3,2 mil habitantes; a OMS (Organizao Mundial da
Sade) recomenda a proporo de 8 (oito) mil habitantes por farmcia. Sendo assim, percebe-se a extrema necessidade da aplicao da administrao e do
planejamento estratgico nesse setor.
A partir dessas indagaes e esclarecimentos a
respeito do setor, este trabalho aborda e faz a utilizao das ferramentas do planejamento estratgico,
e assim expe como se d sua aplicao no ramo da
Sade, em especial, no ramo farmacutico.
A aplicao do planejamento estratgico im/$!#!$62!)% /*$*% "!% &*1#!$% .'&/!#-#-2'% (-*1#!% (*"%
mudanas, sejam elas econmicas ou sociais; porm,
percebe-se claramente que esse pensamento ainda
incipiente e no aplicado no dia a dia de algumas
organizaes do segmento. Isso se d talvez pelo fato
de estar incutido na mente de muitos dos proprietrios de empresas desse setor que este apenas um
.'&E$.-'% (!% /$'(5#'"% /*$*% B-1"% &!(-.*&!1#'"'"% !%
no uma organizao que visa propriamente o lucro
e o reconhecimento como em outros setores.
Conforme Ansoff (1990), o planejamento es#$*#E+-.'% E% 5&% /$'.!""'% *1*)6#-.'% O5!9% *)E&% (!%
preocupar-se com a tomada de decises estratgicas, analisa variveis econmicas, empresariais e
tecnolgicas. Assim, este atua como um processo
que se soma s ferramentas utilizadas pela gesto

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organizacional para a empresa se manter competitiva e atuante no mercado. Atrelado ao planejamento estratgico, utilizam-se metodologias
que permitem sua melhor execuo e aplicabilidade, como o mapeamento da cadeia de valores
(PORTER, 1990), e a identificao das cinco foras
competitivas (PORTER, 1992), ambas com o intuito
de fomentar a viabilidade do planejamento como
um todo.
Neste estudo, busca-se apresentar, sob o enfoque
geral da organizao, como a cadeia de valor e a iden#-B-.*?@'%(*"%.-1.'%:'$?*"%.'&/!#-#-2*"%/'(!&%.'1#$-buir para a aplicabilidade do planejamento estratgico. A importante aplicao da anlise da cadeia de
2*)'$% 1'% "!1#-('% *&/)'% !% (*% -(!1#-B-.*?@'%(*"% .-1.'%
foras competitivas evidenciada em um estudo de
caso de uma drogaria de mdio porte de uma cidade do interior do estado do Rio Grande do Sul, Brasil.
Sob esse contexto, formula-se o questionamento: que
vantagens a utilizao das metodologias cadeia de valores e cinco foras competitivas poderiam propiciar
empresa e ao processo do planejamento estratgico
como um todo?

Administrao e planejamento
em servios de Sade
Segundo Charles J. Austin (apud Mezomo, 2001,
p. 15):
Administrao de sade planejar, organizar, dirigir, controlar, coordenar e avaliar os recursos e procedimentos pelos quais a demanda por cuidados
mdicos e de sade e as necessidades de um ambiente saudvel so atendidos, mediante a proviso
de servios a clientes individuais, organizaes e
comunidades.

Prestar servios em Sade complexo e isto

deve ser feito a partir de seus aspectos fundamen#*-"%!%#!&%"5*%)!+-#-&-(*(!%1'%$!"/!-#'%('"%/$-1.6pios de equidade, qualidade, eficincia, efetividade
e aceitabilidade. A prestao de servios em Sade
afetada por uma srie de fatores internos e ambientais que podem comprometer seus resultados
(MEZOMO, 2001).
No Brasil, deve-se repensar a Sade em um sistema, em uma estrutura, em processos e resulta('"9%(!2!%"!$%$!(!"!1L*(*%/*$*%(*$M)L!%*%!B-.,.-*%

necessria (MEZOMO, 2001). Certamente, at esse

ponto, os processos e as premissas da administrao
no diferem muito dos demais setores, porm, quando se fala sobre o planejamento em Sade, a viso e
o que se percebe so totalmente diferentes.
Planejar a arte de elaborar planos que permitam processos de mudana a partir de conhecimentos prticos e tericos interligados com a realidade
(CARVALHO, 2009).
Para Carvalho (2009, p. 1), o planejamento no setor da Sade : O instrumento que permite melhorar
'% (!"!&/!1L'9% '#-&-<*$% *% /$'(5?@'% !% )!2*$% *% !B-.,.-*%!%!B-.-R1.-*%('"%"-"#!&*"%1'%(!"!12')2-&!1#'%(*"%
funes de proteo, promoo, recuperao e reabilitao da sade.
Para planejar preciso ter todo o conhecimento
do sistema que se tem sob comando e o contexto onde
ele se insere. Na Sade, preciso ter conhecimento
tanto sobre a caracterizao dos equipamentos como
das pessoas que o utilizam. O planejamento dos servios de Sade deve vislumbrar sempre a gerao de
resultados e no apenas produtos. Assim, quando se
planeja um programa de atendimento a grupos es/!.6B-.'"9%/'$%!N!&/)'9%'%'G4!#-2'%1@'%"@'%*"%.'1"5)tas produzidas, mas sim o resultado que estas tero
sobre a sade das pessoas e o impacto que as aes
planejadas tero sobre os indicadores de sade dessa
populao (CARVALHO, 2009).
=%:*)#*%(!%5&*%(!B-1-?@'%.)*$*%(*"%/')6#-.*"9%'G4!tivos e metas de Sade, a no utilizao racional dos
recursos, a ausncia de mecanismos de acompanha&!1#'% !% .'1#$')!% !B-.*<!"% !% *-1(*% *% :$*+&!1#*?@'%
do processo decisrio tm prejudicado toda e qualquer ao gerencial no setor (BRASIL, 1990a). Para
executar, acompanhar, avaliar, controlar e gerenciar
o sistema de sade, a base deve ser o planejamento
/*$#-1('M"!%(!%5&%/!$B-)%!/-(!&-')J+-.'%(*%/'/5)*?@'%(*%*1,)-"!%('"%:*#'$!"%+!'+$,B-.'"9%(!&'+$,B-.'"9%
/')6#-.'"9% !.'1S&-.'M"'.-*-"9% .5)#5$*-"% !% -1"#-#5.-'1*-"% O5!% /'(!&% -1B)5!1.-*$% 1*% "*A(!% (*% /'/5)*?@'%
(BRASIL, 1990b).
Para Tancredi Barrios e Ferreira (1998), preciso
(!"!1L*$%!"#$*#E+-*"%/*$*%"5/!$*$%'%(!"*B-'%(!%#$*1"formar o gerenciamento do setor da sade. As estratgias so necessrias para o bom funcionamento e o
alcance dos objetivos de qualquer planejamento; no
setor da Sade, o que pode mudar um pouco o foco,
que deve estar direcionado indubitavelmente excelncia no atendimento e qualidade dos resultados
de um tratamento.

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Planejamento estratgico
O nmero elevado de concorrentes e os constantes avanos tecnolgicos colaboram para a mutao
do mercado como um todo. Diante disso, percebe-se
a suma importncia do planejamento, o qual atua
como um caleidoscpio de oportunidades, quando
bem entendido e aplicado, para uma organizao
competir nesse acirrado contexto mercadolgico
que se instalou no mundo dos negcios. mais fcil
acompanhar as mutaes que ocorrem no mercado
do que tentar entender e tomar decises em resposta
a essas mudanas, certamente a velocidade e a escala de mudanas no mercado ocorrem como nunca, o
que impacta as pessoas, as sociedades e a maneira de
fazer negcios (CHIAVENATO; SAPIRO, 2004).
O planejamento estratgico toma a empresa como
um todo; pensar estrategicamente voltar-se para a
otimizao da interao da empresa com o ambiente
em tempo real (OLIVEIRA, 1997).
Para Chiavenato e Sapiro (2004), o planejamento
estratgico um processo que envolve a formulao de estratgias para a insero da organizao
no ambiente em que desenvolve suas atividades e
no qual ela deseja manter-se competitiva e atuante.
Assim, o planejamento estratgico auxilia a organizao na seleo dos programas de ao que esta
vir a utilizar para atingir seus objetivos e a esmerada misso que considera ter no ambiente organi<*.-'1*)%!&%O5!%*#5*C%=+5?*%*-1(*%"5*"%/')6#-.*"%!%
vises proporcionando uma melhor coordenao
das aes da empresa e fornecendo padres para
que estas sejam executadas.
O planejamento estratgico est relacionado com
os objetivos, sejam eles de mdio ou longo prazo, que
de alguma maneira afetam a direo ou a viabilidade

PARTE 1

Concepo
Estratgica

PARTE 2

da empresa. Ele deve maximizar os resultados e dimi15-$%*"%(!B-.-R1.-*"%(*%'$+*1-<*?@'%*#$*2E"%(!%/$-1.6/-'"%!%.$-#E$-'"%(!%+!"#@'%.'&'F%!B-.-R1.-*9%!B-.,.-*%!%

efetividade (CHIAVENATO; SAPIRO, 2004).
Chiavenato e Sapiro (2004) dividem ainda o processo estratgico em etapas que julgam fundamentais (Figura 1). Essas so dotadas de diagnsticos,
formulaes de modelos estratgicos e dinmicos,
-&/)!&!1#*?@'%!%)-(!$*1?*%!9%/'$%B-&9%5&*%*2*)-*?@'%
e reavaliao estratgica dotada de auditorias que
mensuram o desempenho e os resultados da aplicao do planejamento estratgico.
Contemplando ainda as utilidades do planejamento estratgico, bem como as mudanas que sua
implantao requer, Motta (2003, p. 86) diz:
A adoo do planejamento estratgico requer
1'$&*)&!1#!% 5&*% &5(*1?*% G*"#*1#!% "-+1-B-.*#-2*% 1*% B-)'"'B-*% !% 1*% /$,#-.*% +!$!1.-*)% (*% &*-'ria das empresas pblicas ou privadas. Ele no
E% -&/)*1#,2!)% /'$% &!-'% (!% "-&/)!"% &'(-B-.*?T!"%
tcnicas nos processos e instrumentos decisrios
na organizao.

Para a adoo e implementao do planejamento estratgico, realiza-se uma anlise ambiental que
consiste em um processo aplicado para monitorar o
*&G-!1#!%'$+*1-<*.-'1*)9%-(!1#-B-.*$%$-".'"%!%'/'$#51-(*(!"%O5!%-1B)5!1.-*&%1*%G5".*%(*"%&!#*"%(*%'$+*nizao. Seu propsito basicamente avaliar o ambiente para que a administrao reaja corretamente
s suas mudanas e alcance o sucesso organizacional
(CERTO; PETER, 1993).
O planejamento estratgico uma vitria da organizao que comea com mudanas conceituais
na gerncia e resulta em novos comportamentos

PARTE 3

Gesto do
Conhecimento
Estratgico

Formulao
Estratgica

PARTE 4

Implementao
Estratgica

PARTE 5

Avaliao e
Reavaliao
Estratgica

Figura 1 
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administrativos, novas tcnicas, prticas, controle e

avaliao do planejamento (MOTTA, 2003).

Cadeia de valores
Para um exame das atividades executadas e do
modo como elas interagem, para um enfoque amplo
!% -(!1#-B-.*?@'% ('"% /$-1.-/*-"% B)5N'"% (!% /$'.!""'"%
da empresa, pode-se introduzir a cadeia de valores
como instrumento sistemtico para tal avaliao.
Conforme Porter (1990, p. 31):
A cadeia de valores desagrega uma empresa nas
suas atividades de relevncia estratgica para que
se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciao. Uma empresa ganha vantagem competitiva,
executando estas atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do
que a concorrncia.

Ainda para o mesmo autor, todas as atividades desempenhadas pela empresa podem ser representadas utilizando-se uma cadeia de valores, o que acaba
/'$%$!B)!#-$%"5*%L-"#J$-*9%"5*"%!"#$*#E+-*"9%'"%&E#'('"%
pelos quais as estratgias so implementadas e a economia bsica das prprias atividades.
Percebe-se, assim, a atuao da cadeia de valores
num processo de diferenciao entre empresas e seus
processos e no estabelecimento de vantagens competitivas, j que mesmo empresas atuantes na mesma indstria podem ter cadeia de valores totalmente diferentes e so essas diferenas que acabam por
compor as fontes bsicas de vantagem competitiva.
A cadeia de valores exibe as atividades de valor da
empresa, sendo que os valores representam o montante que os consumidores se dispem a pagar pelo
que a empresa lhes oferece. Ela nada mais do que
5&%&'(!)'%(!%B)5N'+$*&*%!"/!.6B-.'%/*$*%.*(*%!&/$!"*% !% .'1:'$&!% *% "5*% !"/!.-B-.-(*(!% (!% 1!+J.-'% !%
atividades desempenhadas, com subdivises interli+*(*"9%(!&'1"#$*1('%'%B)5N'%('"%/$'.!""'"%!%$!/$!"!1#*1('9%/'$%B-&9%5&%"-"#!&*%(!%2*)'$!"%!%-1:'$&*es organizacionais.
Para Porter (1990, p. 34), uma empresa rentvel se o valor que ela impe ultrapassa os custos
envolvidos na criao do produto. Criar valor para os
compradores que exceda o custo disto a meta de
qualquer estratgia genrica.

As atividades de valor, da cadeia de valores

(Figura 2), podem ser genericamente divididas em
atividades primrias, que correspondem s ativi(*(!"%!12')2-(*"%1*%.$-*?@'%B6"-.*%('%/$'(5#'%!%1*%
sua venda e transferncia para o consumidor e, assim, podem ainda ser subdivididas em cinco catego$-*"%U%V'+6"#-.*%31#!$1*9%>/!$*?T!"9%V'+6"#-.*%WN#!$1*9%
Marketing e Vendas e Servio e em atividades de
apoio, que sustentam as atividades de apoio e a si
mesmas por meio do fornecimento de insumos,
tecnologia, recursos humanos e outras funes
(PORTER, 1990).
A representao das atividades de apoio divididas em linhas tracejadas representa que a gerncia
de recursos humanos, o desenvolvimento de tecnologia e a aquisio podem ser associados a atividades
primrias, podendo apoiar, assim, a cadeia como um
todo (PORTER, 1990).
Todos esses elos da cadeia de valores representam um sistema de atividades interdependentes e
so relaes entre o modo como uma atividade de
valor executada e o custo ou o desempenho de outra. Estes podem resultar em vantagens competitivas
quando houver otimizao e coordenao e podem
*45(*$%*%$!B)!#-$%"!%L'52!$%*%1!.!""-(*(!%(!%.''$(!nar as atividades.
As inter-relaes entre os elos, ou mais especificamente sobre os setores da organizao,
possibilitam a transferncia de conhecimento e
-1:'$&*?T!"% (!% &*1!-$*% .'1#615*9% '% O5!9% 1'% /)*nejamento estratgico, auxilia no diagnstico, na
criao e na sustentao das vantagens competitivas da empresa.
=%(!B-1-?@'X&*/!*&!1#'%(*%.*(!-*%(!%2*)'$!"%(!%
uma organizao envolve desde o modelo institucional da empresa at a distribuio do produto; e tambm o relacionamento da empresa com fornecedores
e clientes, desempenhando, assim, um importante papel na estrutura organizacional propriamente dita e
no processo de planejar estrategicamente que vislumG$*%-(!1#-B-.*$9%!N/)'$*$%!%*/)-.*$%(!%&*1!-$*%2-,2!)%*"%
:'$?*"%!%/'""62!-"%2*1#*+!1"%.'&/!#-#-2*"%(*%!&/$!"*%
perante o mercado. Esse procedimento tambm est
sujeito adaptao ao contexto, s variveis tempo-conjunturais da empresa, j que os fatores de sucesso
ou insucesso mudam de mercado para mercado.
Assim, a cadeia de valores apresenta-se como uma
ferramenta de apoio execuo das atividades da em/$!"*% *G$*1+!1('% (!"(!% *% /*$#!% (!% !"#$5#5$*% B6"-.*%
at a chegada do produto ou servio ao consumidor,

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/!$&-#-1('%*%(!#!.?@'%(!%/'""62!-"%&5(*1?*"%!%*(!quaes necessrias para o xito da empresa no que

diz respeito busca pela vantagem competitiva. Alm
(!% *5N-)-*$% 1'% !N!$.6.-'% (*% /$'*#-2-(*(!% (-*1#!% (*"%
mudanas mercadolgicas, haja vista que a mesma
promove uma viso completa dos processos, atividades e relaes da organizao.

As cinco foras competitivas

Para Porter (1990, p. 3), as regras da concorrncia esto englobadas em cinco foras competitivas: a
entrada de novos entrantes, a ameaa de substitutos,
o poder de negociao dos compradores, o poder de
negociao dos fornecedores e a rivalidade entre os
concorrentes existentes.
Essas cinco foras (Figura 3) englobam as regras
da concorrncia que determinam a habilidade de empresas em uma indstria para que obtenham taxas de
retorno sobre investimentos superiores ao custo de
.*/-#*)C% 31B)5!1.-*&% '"% /$!?'"9% '"% .5"#'"% !% '% -12!"#-mento necessrio da empresa em uma indstria, determinando assim sua rentabilidade (PORTER, 1990).

Cada indstria expressa com mais ou menos vigor cada uma dessas foras, sendo que elas podem se
&'(-B-.*$%I%&!(-(*%O5!%*%-1(A"#$-*%!2')5-C%W""!%2-+'$%
uma funo da estrutura industrial ou das caracte$6"#-.*"% #E.1-.*"% !% !.'1S&-.*"% "5G4*.!1#!"% (!% 5&*%
indstria (PORTER, 1990).
A relao da empresa com o contexto do ambiente
em que est inserida de suma importncia quando
da formulao de estratgias e da implementao de
um planejamento, j que esta norteia as aes para o
suprimento das necessidades e fomentao das potencialidades da mesma.
=%-(!1#-B-.*?@'%(*%2*1#*+!&%.'&/!#-#-2*%(!%5&*%
'$+*1-<*?@'%/!$&-#!%O5!%*%+!"#@'%-1#!1"-B-O5!%'%(!senvolvimento desta para que cada vez mais se sobressaia perante a concorrncia, alm de buscar o
desenvolvimento de outras que tambm podero se
tornar vantagens competitivas.
A vantagem competitiva origina-se das distintas
atividades executadas na empresa, seja na produo, no )&(@'*",3, na entrega ou mesmo no suporte
de seu produto. So essas atividades e vrios outros
fatores similarmente diversos que criam uma base
para a diferenciao (PORTER, 1990).

Infraestrutura da Empresa
Aq

Gerncia de Recursos Humanos

o
uisi

Atividades de
Apoio

Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisio

Operaes

Logstica
Externa

Marketing &
Vendas

Servio

Ma
rge
m

Logsitica
Interna

Atividades Primrias

Figura 2 
$BEFJB
EF
WBMPSFT
'POUF
1035&3

Q


3&#3"&
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#SBTJMFJSB
EF
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EF
WBMPSFT
F
BT
DJODP
GPSBT
DPNQFUJUJWBT
DPNP
NFUPEPMPHJB
EF
QMBOFKBNFOUP
FTUSBUHJDP

O conhecimento da estrutura do setor, das carac#!$6"#-.*"%.'1.'$$!1.-*-"%!%(*"%/'""62!-"%*&!*?*"%*&bientais de suma importncia no processo de planejar estrategicamente, j que permitem uma melhor
anlise e projeo de aes dentro do plano.

Metodologia
O mtodo proposto para operacionalizar este estudo consiste em uma abordagem de natureza qualitativa que, segundo Hair Junior et al. (2006), oferece
informaes aprofundadas (maior compreenso) soG$!%*)+5&*"%.*$*.#!$6"#-.*"%('%'G4!#'%(!%*1,)-"!C%Y!%
acordo com seus objetivos, a pesquisa caracteriza-se
.'&'%(!".$-#-2*%U%*O5!)*%O5!%(!".$!2!%*)+'%.'&%*%B-nalidade de determinar, estimar ou fazer previses
!"/!.6B-.*"9% 1'$&*)&!1#!% (!% .*$*.#!$6"#-.*"% '5% :51es de mercado (MALHOTRA, 2001). A partir do arcabouo terico, a pesquisa descritiva auxilia e permite um contato direto e prolongado do investigador
com o problema e a situao que se deseja investigar.
A estratgia de pesquisa se fundamenta em um
estudo de caso, pois corrobora na compreenso da

problemtica em questo ao possibilitar a anlise

de forma intensa e profunda uma determinada unidade social (GODOY, 1995). Segundo Yin (2001),
o estudo de caso utilizado quando se examinam
acontecimentos contemporneos no seu contexto de
vida real, mas o pesquisador tem pouco ou mesmo
nenhum controle sobre os eventos, ou seja, os limites
entre o acontecimento e o contexto no esto clara&!1#!%(!B-1-('"C
A coleta dos dados deu-se em conjunto com a elaborao de uma proposta de planejamento estratgico drogaria em estudo, na qual se buscou inicialmente a elaborao da misso, da viso, dos valores
e dos objetivos organizacionais, o levantamento de
um diagnstico situacional interno e externo do ambiente em que a organizao est inserida por meio
da anlise de SWOT. Nessa anlise, foram utilizadas as
metodologias da cadeia de valores (PORTER, 1990)
levantamento que mapeou o ambiente interno para se
chegar aos pontos fortes e fracos da empresa e o levantamento das cinco foras competitivas (PORTER,
1992), para, assim, acessar as oportunidades e ameaas do referido ambiente. A aplicao da cadeia de
valores e das cinco foras competitivas propostas por

Entrantes
potenciais

Ameaa de novos
entrantes

Poder de negociao
dos fornecedores

Concorrentes na
Indstria

Fornecedores

Poder de negociao dos

compradores
Compradores

Rivalidade entre
empresas existentes

Ameaa de servios ou
produtos substitutos

Substitutos

Figura 3 
"T
DJODP
GPSBT
DPNQFUJUJWBT
'POUF
1035&3

Q


3&#3"&
3FWJTUB
#SBTJMFJSB
EF
&TUSBUHJB
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,
'
4
FU
BM

Porter (1992) serviu de metodologia para tal atividade e, a partir da anlise desses instrumentos de coleta de dados, obteve-se um diagnstico ambiental da
organizao.
W9%/'$%B-&9%B-1*)-<*1('%'%/$'.!""'%(!%/)*1!4*$%!"trategicamente, foram propostas estratgias e aes
com base nos objetivos da organizao e no contexto
mercadolgico no qual est inserida.

Resultados
O caso de uma drogaria da cidade
de Fortaleza dos Valos (RS)

Com 4.597 habitantes em uma extenso territorial

de 650 km segundo dados do Instituto Brasileiro de
Z!'+$*B-*%!%W"#*#6"#-.*%U%3PZW%7[\\]89%^'$#*)!<*%('"%
Valos tem sua economia baseada na agricultura e no
comrcio. A drogaria objeto do estudo foi fundada no
ano de 1998 e constitui uma empresa de origem familiar, inserida em um mercado estagnado, que no
*/$!"!1#*% -1(6.-'"% (!% !N/*1"@'% /'$% )'.*)-<*$M"!% !&%
5&% &51-.6/-'% $!)*#-2*&!1#!% /!O5!1'9% .'&% */$'N-madamente 5 (cinco) mil habitantes. O nmero de
compradores potenciais pequeno, j que a cidade
apresenta faixa etria jovem, a qual no constitui o
principal mercado consumidor de medicamentos.
No mercado em que a drogaria objeto do estudo
est inserida, h duas drogarias concorrentes e mais
o posto de sade que fornece medicamentos gratui#*&!1#!%I%/'/5)*?@'9%:*#'$%O5!%:$*+-)-<*%!%(-B-.5)#*%*%
expanso do negcio.
Como j citado, a organizao uma empresa familiar, e sua estrutura, costumes e atividades deixam
!N/)6.-#'%-""'K%'"%('1'"%/*$#-.-/*&%*#-2*&!1#!%(*"%*#-vidades administrativas, atuando em questes burocrticas, fazendo pedidos e, quando necessrio, vendendo.
Resumidamente, a drogaria de Fortaleza dos Valos,
no estado do Rio Grande do Sul apresenta carter fa&-)-*$9%*5"R1.-*%(!%!"#$5#5$*%*(&-1-"#$*#-2*%(!B-1-(*%
!%(!B-.-R1.-*"%!&%(-2!$"'"%/$'.!""'"%'$+*1-<*.-'1*-"%
como )&(@'*",3 incluindo servio ps-venda , ad&-1-"#$*?@'%B-1*1.!-$*%!%$!.5$"'"%L5&*1'"%U%-1.)5-1('% .*/*.-#*?@'% +!$!1.-*)C% D'$% !""*"% .*$*.#!$6"#-.*"9%
considerando igualmente o alto grau de concorrncia
e o alto grau de possibilidade de novos entrantes, o
/)*1!4*&!1#'%!"#$*#E+-.'%E%-&/$!".-1(62!)%/*$*%O5!%
a empresa se mantenha competitiva diante do mer.*('%!%(!%"5*"%/'""62!-"%&5(*1?*"C

O planejamento estratgico aplicado Sade,

&*-"%!"/!.-B-.*&!1#!%1'%"!#'$%:*$&*.R5#-.'9%(!2!%"!$%
visto, para alm de promotor, recuperador e reabilitador de sade como um gerador de resultados em
"*A(!%.'&%R1:*"!%1@'%"J%1'"%B-1"9%&*"%#*&GE&%1'"%
meios. Desse modo, o planejamento deve enfatizar
no s a reduo dos gastos no setor, mas tambm o
oferecimento de um modelo de integralidade entre a
promoo e a recuperao da sade.
O planejamento voltado estratgia e atrelado a
mtodos ou at a roteiros que facilitem sua execuo
e potencialize suas chances de sucesso pode promover a diferenciao e competitividade para a organizao. Para auxiliar e otimizar o planejamento estratgico na drogaria em questo, a cadeia de valores e
as cinco foras competitivas podem ser utilizadas no
mapeamento das potencialidades da empresa, sejam
!)*"%/'"-#-2*"%'5%1@'9%!%1*%2!$-B-.*?@'%(!%"!5%.'&/'$tamento como um todo no mercado.
Mesmo que no mesmo ramo, executando os
mesmos processos organizacionais, uma empresa possui cadeia de valores diferente, no s pela
&5(*1?*% (!% .*$*.#!$6"#-.*"9% &*"% #*&GE&% /'$O5!%
normalmente o perfil de concorrentes e clientes
muda; essas diferenas provavelmente criaro as
vantagens competitivas de cada uma em particular.
Estabelece-se, na Figura 4, a cadeia de valores da
drogaria de Fortaleza dos Valos (RS).
Tendo como base a cadeia de valor, as atividades primrias que poderiam gerar vantagem para
a drogaria diante dos concorrentes dentro da cadeia de valor esto relacionadas a: (1) operaes
que referem-se dispensao dos medicamentos
e demais produtos comercializados; (2) realizao
da assistncia farmacutica, que poderia ser trabalhada ativamente apresentando-se como um di:!$!1.-*)% (*"% (!&*-"% ($'+*$-*"% ('% &51-.6/-'K% 7_8%
)&(@'*",3, pouco desenvolvido no s pela drogaria em estudo, mas tambm pelas concorrentes;
e (4) servios, que alm da dispensao dos produtos, englobaria o ps-venda, que, nesse caso,
refere-se ao acompanhamento do paciente aps a
compra do medicamento.
="% *#-2-(*(!"% (!% */'-'9% *(&-1-"#$*?@'% B-1*1.!-$*% !%
"-"#!&*%B-1*1.!-$'9%.'&'%/'1#'"%.L*2!%(!%)5.$*#-2-(*(!%
e de gesto, poderiam ser melhoradas a partir de re.5$"'"%.'&'%.'1"5)#'$-*"%!%.5$"'"%!"/!.6B-.'"%(*%,$!*C%
A drogaria no tem controle dirio de caixa e nem
mesmo o conhecimento de seus lucros mensais e
anuais, por isso esse aperfeioamento promoveria

3&#3"&
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#SBTJMFJSB
EF
&TUSBUHJB
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BT
DJODP
GPSBT
DPNQFUJUJWBT
DPNP
NFUPEPMPHJB
EF
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FTUSBUHJDP

melhorias nos processos organizacionais e facilitaria o

alcance de sues objetivos perante o mercado.
Na atividade de apoio que envolve recursos
humanos, o sistema de treinamento e desenvolvimento dos colaboradores para atendimento ao paciente/cliente que chega ao balco solicitando dispensao de medicamentos, correlatos ou demais
produtos comercializados no estabelecimento poderia ser aperfeioado.
A atividade de gesto dessa drogaria desempenhada pelos proprietrios, os quais no possuem
$!&51!$*?@'% B-N*9% '% O5!9% /'$% 5&% )*('9% (-&-15-% '"%
custos com a gesto administrativa, mas, por outro,
impede um controle adequado de seus recursos, j
que estes so disponibilizados a qualquer momento. Uma das proprietrias concluir em breve a graduao em Farmcia generalista; isso contribuir
tambm para a reduo dos custos e possibilitar
aos gestores investir em outras necessidades relacionadas diretamente aos pontos a serem melhorados na organizao.
Com a anlise da cadeia de valores da drogaria, se
estabeleceu claramente seus pontos fortes e fracos,
inerentes ao ambiente interno, parte essa imprescin(62!)%1'%/)*1!4*&!1#'%!"#$*#E+-.'C

Na anlise do ambiente externo, para compor o

diagnstico situacional do ambiente organizacional,
*% (!B-1-?@'% (*"% .-1.'% :'$?*"% .'&/!#-#-2*"9% *)E&% (!%
permitir o desenvolvimento de estratgias empresa$-*-"% !B-.-!1#!"9% #!&% .*$,#!$% (!1'&-1*('$% (!% 2*1#*gem competitiva, permitindo manter-se frente da
concorrncia. Assim como a cadeia de valores, as cinco foras competitivas so individuais de cada organizao; as cinco foras competitivas da drogaria em
estudo se apresentam da seguinte forma:
a) Entrantes Potenciais: o investimento inicial para abrir uma drogaria no muito alto
quando comparado a outros empreendimentos, fato este que permite a entrada de novas
farmcias/drogarias no mercado. Segundo
dados do Servio Brasileiro de Apoio s Micro
e Pequenas Empresas Sebrae (2002), o investimento inicial para a implantao de uma
farmcia varia entre R$ 30 mil e R$ 240 mil,
em mdia, no caso de uma franquia de rede integrada. Se a opo for uma farmcia independente, o investimento necessrio chega a R$ 80
mil. Nesse ramo, no h exigncia de grande
experincia ou conhecimento, o importante

INFRAESTRUTURA
- Tamanho adequado (100m) - Sem Climatizao - Ausncia de rea prpria para assistncia farmacutica

EM
RG
MA

GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS

Atividades de
Apoio

- Curso de Vendas e Atendimento do SENAC

ADMINISTRAO FINANCEIRA
- Terceirizao dos servios contbeis; - Ausncia de controle de caixa; - Desconhecimento dos lucros

AQUISIO
- Representantes; - Internet; - Telefone

LOGSITICA
INTERNA

- Organizao dos
medicamentos de acordo
com a forma
farmacutica;
- Disposio dos
medicamentos em ordem
alfabtica;
- Organizalao dos
correlatos
medicamentosos de
acordo com sua funo ;
- Organizao da
perfumaria de acordo
com sua especialidade.

SERVIO

OPERAES
- Organizao dos
medicamentos de acordo
com a forma
farmacutica;
- Disposio dos
medicamentos em ordem
alfabtica;
- Organizalao dos
correlatos
medicamentosos de
acordo com sua funo ;
- Organizao da
perfumaria de acordo
com sua especialidade.

- Ps-venda: ligao
para o paciente.

Atividades Primrias

Figura 4 
$BEFJB
EF
WBMPSFT
EB
%SPHBSJB
$FOUSBM
EF
'PSUBMF[B
EPT
7BMPT
34

'POUF
%BEPT
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MARKETING
& VENDAS
- Patrocnio de time
de futebol;
- Sorteio anual.

MA
RG
EM

- Conferimento das
notas fiscais;
- Conferimento da
validade dos produtos;
- Registro dos produtos
no sistema
computadorizado;
- Definio dos preos;
- Armazenamento.

LOGSTICA
EXTERNA

20

7"3("4
,
'
4
FU
BM

estar atento legislao e ter um farmacutico durante todo o tempo em que estiver
aberta e oferecendo seus servios ao pblico;
porm, esse no um fator limitante de entrada de novos concorrentes, visto que todos os
anos formam-se novos farmacuticos. A cada
ano que passa, aumenta o nmero de farm.-*"% !% ($'+*$-*"% 1'% /*6"9% "!+51('% (*('"% ('%
Conselho Federal de Farmcia CFF (2009),
o nmero de estabelecimentos farmacuticos
do ano de 1996 a 2001 passou de 47.874 para
60.569, e no ano de 2009 o nmero subiu para
72.480, mostrando que o mercado ainda no
est saturado; pelo contrrio, encontra-se em
plena ascenso.
b) Poder de Barganha dos Compradores: o
poder de barganha dos compradores alto.
Os clientes costumam fazer pesquisas de preo e compram na drogaria que lhes oferecer
o melhor preo, haja vista que na cidade em
questo, Fortaleza dos Valos, h trs drogarias. O fato de os clientes migrarem para cidades vizinhas para fazerem consultas mdicas especializadas e terem acesso a outras
drogarias, talvez com preos bem menores
(como das drogarias pertencentes a redes,
por exemplo), acaba por aumentar o poder de
barganha dos clientes. Assim, existe a preocupao por parte dos colaboradores e proprietrios em se especializar em medicamentos
genricos, pois estes so oferecidos pelos for1!.!('$!"%.'&%/$!?'"%&*-"%G*-N'"%!%E%/'""6vel passar um preo melhor aos clientes.
c) Poder de Barganha dos Fornecedores: o
poder de barganha dos fornecedores alto.
Apenas com a compra de grande quantidade
de medicamentos e demais produtos que se
consegue barganhar preos mais baixos. O desconto oferecido pelos fornecedores proporcional quantidade de produtos pedidos. No
que se refere perfumaria, acontece da mesma
forma, porm o percentual de desconto no
#@'%"-+1-B-.*#-2'%O5*1#'%'"%(!".'1#'"%$!.!G-('"%
nos medicamentos.

produtos substitutos possuem apenas ervas

medicinais e homeopticos, produtos estes que
no tm tanta credibilidade por no terem sua
!B-.,.-*%.-!1#-B-.*&!1#!%.'&/$'2*(*C
e) Concorrentes: existem muitos concorrentes
potenciais, principalmente as redes de farmcias que tm um poder de barganha muito alto
com os fornecedores. Alm de poder oferecer
aos clientes melhores condies de pagamento, o diferencial das redes est no fato de o
cliente estar em cidade diferente e conseguir
efetuar suas compras na mesma farmcia que
possui em sua cidade e com as mesmas condies de pagamento.
Baseando-se nas cinco foras competitivas da
drogaria estudada, a vantagem percebida e que, se
explorada, poder vir a atuar como vantagem competitiva refere-se aos produtos substitutos, que tm
sua expressividade de ameaa relativamente baixa.
=% *1,)-"!% (*"% .-1.'% :'$?*"% /!$&-#!9% *-1(*9% -(!1#-B-.*$% *% !N/$!""-2-(*(!% (*% .'1.'$$R1.-*9% ('"% /'""62!-"%
entrantes potenciais e o poder de barganha de compradores e fornecedores, alm de auxiliar no direcionamento das aes estratgicas a serem tomadas
quando da elaborao e aplicao do plano estratgico dentro do planejamento, tornando-o mais vivel e
condizente com a realidade organizacional.
A roteirizao do planejamento estratgico, bem
como a diviso das atividades a serem executadas para
que estas sejam aplicadas em etapas, indubitavelmente promove a facilitao da realizao e o acompanhamento das aes do plano em conjunto com a utilizao de metodologias propostas por autores como
Porter que auxiliam a implementao do planejamento. O estabelecimento de um roteiro determinando a
5#-)-<*?@'%!"/!.6B-.*%(!%#*-"%&!#'(')'+-*"%1@'%"-+1-B-.*%
a rigidez do cronograma do planejamento; as etapas
"@'%B)!N62!-"%!%/!$&-""62!-"%*%!2!1#5*-"%*45"#!"%1!.!"srios, porm com delimitao temporal para que o
plano no se torne inacabvel ou mesmo no se consi+*9%*'%#E$&-1'9%$!*)-<*$%5&%.'1#$')!%!"#$*#E+-.'%!B-.*<%
(FISCHMANN; ALMEIDA, 1991).

Concluses
d) Produtos Substitutos: ameaa de produtos
substitutos baixa, medicamentos possuem
similares e linhas genricas, porm como

O objetivo central do estudo foi apresentar, por

&!-'% (!% 5&% !"#5('% (!% .*"'9% *"% /'""62!-"% 2*1#*+!1"%

3&#3"&
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GPSBT
DPNQFUJUJWBT
DPNP
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FTUSBUHJDP

que organizaes do ramo comercial farmacutico,

as drogarias, podem obter no s com a implementao e execuo de um planejamento estratgico para
melhorias na sua posio mercadolgica e processos
organizacionais, como tambm a utilizao de ferra&!1#*"% O5!% )L!"% (!&'1"#$!&% !"/!.-B-.*&!1#!% "5*"%
vantagens competitivas, potencialidades e pontos a
"!$!&%!N/)'$*('"%.'&%&*-"%*B-1.'C
Tendo como referncia a cadeia de valor propos#*%/'$%D'$#!$%7`]]\89%*"%2*1#*+!1"%-(!1#-B-.*(*"%"@'%
*"% "!+5-1#!"F% 7-8% "-"#!&*% (!% -(!1#-B-.*?@'% (!% /'1#'"%
:$*.'"% !% /'1#'"% :'$#!"% (!% &*1!-$*% 'G4!#-2*% !% !B-.*<K%
7--8% "5G"6(-'% /*$*% *% :'$&5)*?@'% (!% !"#$*#E+-*"% (!1tro do planejamento condizentes com a realidade
-1#!$1*%(*%'$+*1-<*?@'K%!9%7---8%/!$.!/?@'%(!%/'""62!)%
compartilhamento e envolvimento de aes e de informaes em todas as atividades primrias e de
apoio da organizao.
Baseando-se na utilizao das cinco foras com/!#-#-2*"%/$'/'"#*"%/'$%D'$#!$%7`]][89%-(!1#-B-.*&M"!%.'&'%2*1#*+!1"F%7-8%*%-(!1#-B-.*?@'%(!%2*1#*+!1"%
competitivas; (ii) a explorao das vantagens com/!#-#-2*"%-(!1#-B-.*(*"K%7---8%*%-(!1#-B-.*?@'%(!%'/'$tunidades a serem vislumbradas pela organizao;
e (iv) o desenvolvimento das ameaas ambientes
*% B-&% (!% !N!$.!$% *% /$'*#-2-(*(!% /!$*1#!% /'""62!-"%
mudanas ambientais. Uma ressalva importante: o
planejamento estratgico pode ser desenvolvido e
aplicado sob diversos enfoques, que devem ser considerados de acordo com as necessidades e desejos
da organizao em que o mesmo vir a ser implementando. A utilizao de tais metodologias d sub"6(-'%*'%/)*1'%.'&%'%-1#5-#'%(!%#'$1,M)'9%"'G$!#5('9%
aplicvel e vivel.
A partir da realizao deste estudo, percebe-se
que a falta de conhecimento e da aplicao de fer$*&!1#*"%(!%/)*1!4*&!1#'%!%+!"#@'%(-B-.5)#*%'%.$!"cimento do empreendimento, bem como pode lev-lo falncia. Cremos que a administrao familiar,
muito utilizada durante dcadas, nos dias atuais se
torna obsoleta e frgil em face das novas formas de
gesto, e, no caso do ramo farmacutico, essa nova
gesto inclui as redes de farmcia, que aumentam
a concorrncia e que, por comprarem em grande
quantidade, proporcionam um preo melhor ao consumidor. Assim, devemos observar que a farmcia
em anlise pode se utilizar do estudo realizado para
&-1-&-<*$%*"%(-B-.5)(*(!"%!%.$-*$%1'2'"%(-:!$!1.-*-"%
em sua rea administrativa visando manuteno e
ampliao do empreendimento.

O estudo tambm contribui para futuras aplicaes do planejamento estratgico, haja vista que
este demonstra duas metodologias que possibilitam
5&*%!B-.*<%*1,)-"!%('%*&G-!1#!%'$+*1-<*.-'1*)9%.'$$'G'$*1('%.'&%*%*/)-.*G-)-(*(!%('%&!"&'C%D'$%B-&9%
o planejamento estratgico como forma de buscar
competitividade, atrelado a qualquer instrumento,
E%-&/$!#!$62!)%I"%'$+*1-<*?T!"%O5!%*)&!4*&%"5.!""'%
ante constantes mutaes mercadolgicas que esto
ocorrendo no ambiente dos negcios.

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3&#3"&
3FWJTUB
#SBTJMFJSB
EF
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21

22

7"3("4
,
'
4
FU
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Recebido: 26/06/2012
Received: 06/26/2012
Aprovado: 05/09/2012
Approved: 09/05/2012

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