Gesto de Projetos

Fornecimento
de produtos e

Planejamento e

controle do processo

servios

Recursos de
produo

Demanda de
produtos e
servios

O gerenciamento de
um conjunto nico de
atividades, com incio
e fim definidos

Consumidores
da operao
produtiva

SLACK (captulo 16)

CORREA (cap.9)

Gesto de projetos
Projeto um empreendimento com comeo, meio e fim definidos.
Seu sucesso depende de:

respeito aos prazo

respeito ao oramento previsto

atendimento qualidade especificada

satisfao das expectativas do contratante
Projetos esto normalmente associados a operaes do tipo
baixo volume/
alta variedade,
operaes nicas.

Fatores Crticos de Sucesso (FCS) de Projetos (SLACK, 1996)

apoio da alta administrao
montar a melhor equipe possvelgerente e membros do grupo de projeto competentes
aprimorar as habilidades comportamentais
continuidade do pessoal do projeto (baixa rotatividade)

canais de comunicao adequados

concentrar-se em garantir o bom funcionamento das interfaces

planejar e definir marcos intermedirios

metas claramente definidas com suficiente alocao de recursos
controlar e avaliar resultados (mecanismos de controle)

preparar-se para o inesperado com

planos de contingncias e mecanismos de ataque de problemas
administrao de conflitos

capacidades de realimentao
respostas aos clientes

Motivos de insucesso
incompetncia
ampliao do escopo
falta de experincia

imprevistos (previsveis/imprevisveis)
conflitos

falta/m distribuio de recursos

insatisfao/desistncia dos clientes
aspectos burocrticos

Planejar e definir marcos intermedirios

Conhecer os objetivos globais

Definir marcos intermedirios

Utilizar estrutura analtica
Separar o projeto em partes, pacotes de trabalho gerenciveis

Elaborar planos de contingncia

Eliminar fontes de possveis fracassos
Designar um advogado do diabo

Utilizar listas de verificao, revises e ensaios

Administrar conflitos e resistncia

Situaes de mudana geram conflitos

Trs motivos para a resistncia:

as pessoas se sentem confortveis com o status quo;

elas no entendem o motivo da mudana; ou

tm dvida sobre a capacidade de conseguir a mudana.

Modelo de Beckhard p/ Mudana Organizacional

(Beckhard, Richard Como preparar hoje a organizao do futuro, SP:Futura, 1998)

Empurro
inicial

Estado
presente

Estados
futuros

m para manter o
Viso

comprometimento

A viso de uma situao futura, interessante para a maioria

dos stake-holders pode ser utilizada como um m
concentrador de energias para manter o comprometimento.

O Modelo de Levin-Schein

Em projetos que provocam grandes mudanas

organizacionais, o ideal que a implantao seja feita aos
poucos, o que facilita o gerenciamento da mudana. Um
modelo que tem sido bem aceito o do "descongelamento"
da empresa, efetivao da mudana e "recongelamento.

Os Atores Organizacionais e
Seus Papis na Mudana
A identificao de todos os stake holders e o envolvimento de cada
um deles com a mudana desejada representam uma questo
crtica relacionada gesto de projetos com impactos mais
profundos na organizao.

comprometimento
stake

mudana benefcio resistncia capacidade disponibili- nvel

aes

dade (baixa, nenhum deixa

ajuda a
faz
recomenholder necessria percebido percebida (baixa,
mdia, alta) mdia, alta)
acontecer acontecer acontecer dadas

Elementos de um projeto (SLACK, 1996)

objetivo: um resultado final definido em termos de
custos, prazos e qualidade.
complexidade: relacionada ao nmero de tarefas
que precisam ser coordenadas no projeto.
unicidade: um projeto no , em geral, repetitivo.

incerteza: todo projeto envolve riscos.

natureza temporria: concentrao de recursos
temporria.
ciclo de vida: os recursos mudam durante o ciclo
de vida de um projeto (dividi-lo em fases).

Tipologia de projetos (SLACK, 1996)

Os projetos podem ser classificados, de acordo com o grau

de incerteza (com relao ao atingimento dos objetivos de
custo, prazo e qualidade) e o grau de complexidade (com

relao ao tamanho, valor e nmero de pessoas).

a incerteza afeta o planejamento do projeto
a complexidade afeta o controle do projeto

Gerncia de projetos em ambiente de incerteza

Pesquisa
bsica

Tratado de
Maastricht
Expedio
Antrtica
Campanha
militar

Explorao de
petrleo e gs

Desenvolv. de
produto
Campanha
publicitria

Aeroporto

Campanha das
Naes Unidas

Tnel do Canal
Comporta do da Mancha
Tmisa
Espaonave
Giotto
Auto-estrada
Airbus

Indstria
qumica
Auditoria de
empresa

Escrita de um
romance

Fbrica de
carros

Transportador
de petrleo

Casamento
Individual

Grupo

Organizao

Multiorganizao

Nacional

Multinacional

Gerncia de projetos em ambiente de incerteza

Quando o ambiente de projeto de rpida mudana, ou
incertezas, deve haver flexibilidade para renegociar seu
escopo, custos e prazos.
A incerteza inimiga de um planejamento estvel.
Aspecto de
planejamento de
projetos

Incerteza
Alta

Baixa

Objetivos de
planejamento

em evoluo

determinados

Extenso do
planejamento

mal definida

clara

Delineamento do
plano

vago

definido

Ciclo de vida do projeto

Todo projeto ocorre em quatro fases:
fase conceitual - identificao de necessidades, estabelecimento da viabilidade,
definio de alternativas, desenvolvimento de oramentos e cronogramas e
definio da equipe de trabalho
fase de planejamento - programao de RH, materiais e financeira, estudos e
anlises, gerao de prottipos, anlise de resultados e obteno de aprovao da
execuo

fase de execuo - execuo das atividades programadas, monitorao e

controle
fase final - encerramento do projeto, aceitao, treinamento do pessoal
operacional e realocao dos recursos

Ciclo de vida do projeto (SLACK, 1996)

Compreenso do

Estgio 1

ambiente do projeto

Definio do

Estgio 2
Mudanas

projeto

Planejamento

do projeto

Execuo
tcnica

Estgio 3
Aes corretivas

Estgio 4

Controle do
projeto

Estgio 5

Ciclo de vida do projeto (SLACK, 1996)

Para SLACK, so 5 as fases de um projeto:

compreenso do ambiente do projeto - fatores internos e externos que

podem influenciar o projeto
definio do projeto - estabelecimento dos objetivos, do escopo e da
estratgia para o projeto
planejamento do projeto - deciso de como o projeto ser executado

execuo tcnica - desempenho dos aspectos tcnicos do projeto

controle do projeto - garantia de que o projeto est sendo executado
de acordo com os planos

O ambiente do projeto (SLACK, 1996)

Geografia

Usurios

Economia

Consumidores

Governo

O
projeto

Concorrentes
Outros projetos

Recursos

Subcontratados

Estratgia da empresa
Cultura nacional

Fornecedores

O ambiente do projeto (situao real)

Falta de informao

Impacto na sociedade

Economia

Outros projetos
Concorrentes

Governo/poltica

O
projeto

Novas tecnologias

Clima

Finanas da empresa

Mudanas no cliente/
resistncia
Fornecedores
Questes ambientais

Objetivos do projeto (SLACK, 1996)

Bons objetivos so claros e mensurveis.

Um mtodo til para a definio de objetivos desmembr-los em trs

partes:

propsito - garantir que a produo atinja as metas estabelecidas

sejam atingidas para o nvel de produo
resultado final - um relatrio que identifique as causas de perda de

produo e recomende formase melhorar o desempenho

critrios de sucesso - o relatrio deve ficar pronto at o dia TAL,
possibilitando a melhoria da produo em X ton/ms e com custo
inferior a R$ Y

Objetivos de desempenho do projeto

Qualidade
(Projeto de um novo avio)

Custo
(Projeto de
preo fixo)

Tempo
(Evento
Comemorativo)

O Gerente de Projeto (SLACK, 1996)

As caractersticas importantes a um gerente de projeto:
conhecimento e experincia coerentes com as necessidades do projeto

experincia estratgica e liderana

experincia tcnica na rea do projeto
competncia interpessoal e habilidade com pessoas

histrico de realizaes anteriores

Universo do conhecimento da gesto de projetos

Para o Project Management Institute (www.pmi.org), gerenciar projetos
consiste em considerar oito reas (PMBoK Proj.Man.Body of Knowledge):
escopo abrangncia, delimitaes
tempo prazos, recursos

custo - oramento
qualidade especificaes
comunicaes sistema de controles
recursos humanos competncias e dimensionamento
contratos e fornecimentos - MRP

gerncia de risco variveis independentes

Recursos Humanos
Trs perspectivas diferentes da gesto dos recursos
humanos para projetos:
aspecto administrativo - recrutamento, administrao de salrios,
benefcios, frias etc.

alocao de mo-de-obra - quantidade e qualificao de pessoas

necessrias

aspecto motivacional e de comportamento - treinamentos necessrios,

gerenciamento do ambiente de trabalho e conflitos

Superposio de etapas (fast track)

Quando o tempo no for um fator importante, as diversas etapas de um projeto
podem ser realizadas seqencialmente (em srie), sem que seja necessria
preocupao maior com a coordenao de atividades.
Mas a maior parte dos projetos tm limitao de tempo, exigindo que se
superponham etapas.

Mtodo tradicional

Tarefa 1

Tarefa 2

Tarefa 3

Mtodo de superposio de etapas (GANTT)

Tarefa 1

Economia
de tempo

Tarefa 2

Tarefa 3

Planejamento de projetos (tcnico x gerencial)

Planejamento tcnico
por qu fazer ?
o que fazer ? (o como tcnico)
onde fazer ?
Planejamento gerencial
quando fazer ?
como fazer ?
quem far ?
quanto fazer ?

Atividades de Planejamento (tcnico x gerencial)

O planejamento inclui a fixao de objetivos, previso de recursos,
antecipao de dificuldades e esboo de solues.
So dois os enfoques: tcnico e gerencial.

Planejamento tcnico

Planejamento gerencial

conhecer a situao

realizar a articulao poltica

definir objetivos

selecionar pessoas-chave

fixar a estratgia

definir esquema de comunicao

identificar as atividades

identificar necessidades de treinamento

seqenciar atividades

executar treinamento

identificar recursos definir tempos

realizar auditoria gerencial

fixar datas

tomar medidas corretivas

rever tudo

monitorar aspectos comportamentais

realizar aconselhamento

PERT/CPM
Program Evaluation and Research Technique/ Critical Path Method)

Ferramenta de Planejamento, Controle e

Avaliao de projetos

Lista de Atividades

Interdependncia
Datas:

Prazos e recursos

Incio mais cedo e mais tarde

Fim mais cedo e mais tarde

Folgas
Caminho Crtico