O PROJETO DE CONSULTORIA E AS

EXPECTATIVAS DO CLIENTE
de Tushar Khosla
Os consultores cada vez mais tentam
descrever os resultados bons ou
maus - dos projetos em termos das
expectativas do cliente. Se estiver
falhando gerenciar as expectativas ou
gerenciando
para
exceder
as
expectativas, tudo tem a ver com
expectativas!
Em
funo
das
expectativas do cliente terem emergido
com a preocupao central, parece ser
pertinente enxergar o negcio de consultoria a partir desta perspectiva.
Esse artigo procura oferecer um modelo para o negcio de consultoria
a partir do ngulo das expectativas do cliente.

Consultoria a partir da perspectiva

das expectativas
A partir da perspectiva das expectativas
do cliente, o negcio de consultoria
pode ser visto na forma de um modelo
de trs fases que pode ser chamada de
modelo 3-D (D de dimenso); a Fase
de Descoberta onde as expectativas do
cliente so reveladas, a Fase de
Definio onde dado o contorno, a
forma e os limites a essas expectativas
e a Fase de Execuo onde as
atividades so empreendidas para
atender as expectativas que foram
definidas. Essas fases so predominantemente seqenciais, ainda que
pequenas alteraes ao longo do caminho possam ser permitidas, se o
cliente e o consultor concordarem. Enquanto essa seqncia 3-D pode
normalmente ser um ciclo em si mesmo (Figura 1.1), ela pode algumas
vezes tomar uma forma de espiral (Figura 1.2), dando condies dos
consultores descobrirem novas expectativas no momento de entregar
aqueles produtos que foram originalmente contratados.

D2: Definir

D1: Descobrir

Expectativas
do Cliente

D3: Executar

Figura 1.1: Modelo de Expectativas 3-D para o Negcio de

Consultoria
Cada uma das fases acima ser agora examinada em detalhe,
estratgias e tcnicas sero propostas para que possamos auxiliar os
consultores a lidar melhor com essas fases.

D3

Ciclo-2

D2
D1

D2

Ciclo-1
D1

D3

Figura 1.2: O Caminho Espiral das Expectativas

Fase 1: Descobrindo as expectativas do cliente

Oportunidades de consultoria surgem em razo do desejo dos clientes
de empreender mudanas dentro das suas organizaes e essa
realizao exige um auxilio externo. Existem diversas razes que
podem levar a direo a imaginar a necessidade de mudana, incluindo
razes externas tais como alteraes na concorrncia, no mercado, na
legislao, na tecnologia e razes internas tais como alterao das
expectativas do interessado-envolvidos, da direo, a redefinio da
viso e do papel da empresa.

Entretanto, o desejo de mudar deve ser apoiado pela motivao de

empreender a mudana. Algumas vezes essa motivao pode no ser
muito grande, ou em razo de pouco descontentamento com a situao
atual ou em razo da ausncia uma viso clara da situao futura.
Outras barreiras tais como falta de percepo de alternativas, recursos
financeiros limitados, experincias anteriores de iniciativas de mudana
frustradas ou a ausncia de um patrocinador para a mudana pode
tambm atrasar uma ao.
Os pontos fortes da lgica empresarial para a mudana e os nveis de
motivao do cliente so parmetros de prospeco de clientes para
oportunidades de consultoria. A figura 1.3 classifica a situao de
preparao dos clientes em quatro quadrantes e tambm indica a ao
a ser tomada pelos consultores em cada caso.
Alta

B
Apresentao
de uma
perspectiva

Motivao
para
empreender
a mudana

Candidato
para uma ao
mais intensa
na fase D2

Por que se
preocupar?

Superando as
barreiras
motivacionais

Baixa
Baixa

Necessidade de mudar

Alta

Figura 1.3: Prospectando clientes com base na sua preparao

para a mudana
O primeiro passo empreender uma investigao pr-proposta para
estabelecer a posio do cliente em relao aos quatro quadrantes.
Essa investigao necessita ser empreendida objetivamente e os seus
resultados devem ser confirmados atravs de diversas fontes, incluindo
as sugestes recebidas durante os contatos iniciais com o cliente. O
fato de o cliente haver convidado proponentes no significa que o caso
j est dentro do quadrante D; ele pode estar, em vez disso, no
quadrante B. O coordenador de projeto do cliente pode s vezes
projetar o quadrante D em vez do quadrante B, deixando a situao real
a ser descoberta, uma vez que os consultores reconhecem a ausncia
de sinais ou h sinais conflitantes vindo de outros lugares na empresa.
Claramente, desenvolver negcio com clientes no quadrante A no
uma prioridade enquanto os clientes no quadrante D so merecedores
de uma ao mais intensa por parte dos consultores. Clientes nos
quadrantes B e C necessitam de uma ateno especial. Com respeito
aos clientes no quadrante C, a necessidade de mudana j est bem

estabelecida na sua lgica empresarial; os consultores necessitam

identificar as barreiras para uma ao e dirigir os seus esforos de
acordo. Em tais casos, esforos proativos por parte dos consultores iro
provavelmente de aumentar o nvel de motivao do cliente e ir movlo para dentro do quadrante D.
Por exemplo, vrias empresas encaram a necessidade de utilizar a
tecnologia da informao para melhorar as operaes da empresa, mas
no sabem como faz-lo. Tais empresas necessitam de suporte tcnico
para encoraj-las a tomar uma deciso no sentido de implementar
solues de TI. Isso explica a presteza das empresas de consultoria em
desenvolver estudos de planejamento tecnolgico em consideraes
insignificantes. Do mesmo modo empresas que envolvem consultores
no planejamento estratgico procuram algum compartilhamento de
risco por parte dos consultores para assegurar uma implementao
bem sucedida. Alm disso, espera-se que empresas de consultoria
demonstrem criatividade na estrutura de honorrios para superar as
barreiras financeiras do cliente.
No caso de clientes no quadrante B, a investigao preliminar do
consultor pode revelar que a motivao do cliente est desproporcional
em relao necessidade atual de mudana. Deve-se ir em frente e
efetivar a oportunidade de negcio? Tais casos impem um desafio
tico. Antes de decidirmos sobre uma abordagem apropriada para tais
situaes, vamos ver porque e quando elas ocorrem.
s vezes um caso do cliente desenvolver uma simpatia por uma
soluo bem estruturada (com uma abundncia de siglas de som
impressionante!) independente da intensidade do seu problema ou da
relevncia da soluo para o seu contexto. O processo de raciocnio do
cliente tende a ser os nossos concorrentes j fizeram isso, a minha
empresa anterior j fez isso e eles esto tendo um bom desempenho
(percebendo o questionvel relacionamento de causa-efeito); alm
disso, a aprovao oramentria tambm pode ser obtida. Isso motiva
o cliente, mesmo que outros problemas mais urgentes aguardem
soluo.
Alternativamente, pode ser que os consultores durante a execuo e a
entrega de um servio tenham identificado ou descoberto uma tnue
expectativa e ampliado desproporcionalmente os requisitos, da
influenciando a sua credibilidade e aproximao com o cliente para
programar um novo servio. A outra razo pode ser o entusiasmo
genuno por um novo fornecedor que poder vir a prestar servio para a
organizao.
Frequentemente, a soluo proposta muito sofisticada e evoluida para
a organizao em questo. Mesmo que os sistemas estejam instalados,
os benefcios esperados podem no aparecer, pelo negcio no os
solicitar ou pelas prticas de trabalho atuais no os apoiam. Ns vemos
diversos casos de sistemas de gerenciamento de informao
sofisticados que foram instalados, mas que no esto sendo utilizados
em funo do esforo necessrio para manter uma grande quantidade
de dados atualizados no sistema no se justifica em termos de
vantagem empresarial.
Uma verso mais simplificada da soluo poderia ter sido muito mais
apropriada para as necessidades do cliente. Nesses casos, o consultor
saiu com o pagamento e a satisfao de ter fornecido um sistema no
estado da arte, mas que nada mudou para o cliente. Em vez disso a
imprudncia do apoiador da iniciativa torna-se uma parte integrante do
folclore da empresa. Pior, isso incorporado aprendizagem

organizacional, afundando diversas outras iniciativas de mrito e

tambm fecha portas para os consultores por muito tempo.
Quando encontrar tal situao (Quadrante B), o consultor necessita
atrair o cliente para um dilogo a respeito do problema que deve ser
solucionado (propositalmente evitando discutir a soluo em si) e
estabelecer a comparao do custo e do benefcio para solucionar esse
problema. Essa discusso deve estabelecer a urgncia e a prioridade
de atender essa questo entre outros pontos. A seguir, pode ser
possvel sugerir ao cliente encarar essas questes sob um contexto
diferente (escopo reconfigurado) ou empreender numa abordagem
modular (passo-a-passo). H muitos riscos em se empreender o projeto
dessa forma, porque o cliente pode alterar sua perspectiva no meio do
trabalho, o patrocinador motivado pode ser transferido, a soluo pode
no funcionar e a integridade profissional do consultor pode vir a ser
questionada.
Ainda que solicitar informaes a consultores seja comum, no
trazendo nenhuma questo de ego ou de tica, algumas organizaes
ainda podem ser resistentes a fazer isso. As razes podem ser uma
percepo da perda de imagem (aquela de especialista ou pioneiro),
acreditar que a sua operao muito especfica para que terceiros
possam agregar valor, aspectos de segurana ou uma experincia
anterior amarga com consultores. Os consultores iro necessitar utilizar
o seu juzo para decidir se persiste no caso ou retorna em um ambiente
mais favorvel.
Tendo se convencido sobre as expectativas descobertas, o momento
para o consultor passar para a fase 2, aquela na direo de definir as
especificidades do projeto.

Fase 2: Definindo as expectativas do cliente

Essa fase estabelece os limites do projeto e ao mesmo tempo relaciona
as expectativas descobertas do cliente com os requisitos especficos.
Estas exigncias requerem contribuies especficas dos Consultores e
Clientes para ser elaborada sob uma estrutura institucional satisfatria
e orientada pelas particularidades da tarefa.
A figura 1.4 define os trs componentes da Fase 2, isto definindo as
expectativas.
Estrutura institucional para
Entrega

Papel do Consultor

D2
Fase de Definio

Especificaes do Projeto
Tcnica, Financeira e Contratual

Figura 1.4: Os trs componentes da definio de expectativas

Definindo o Papel do Consultor: Pode haver alguma confuso sobre

isso? A resposta sim, especialmente quando o cliente espera que o
consultor desempenhe o papel de especialista enquanto o consultor
acredita que o seu papel deva ser aquele de facilitador (orientador e
guia). Se existe uma diferena de perspectiva sobre o papel do
consultor, o cliente pode solicitar ao consultor pronunciamentos
especficos e orientaes prescriptivas (adjudicando conflitos internos e
distribuio justa de favores), enquanto o consultor re-enfatiza a
necessidade de um processo consultivo de soluo do problema e
fornece um conjunto de opes deixando a escolha para o cliente.
claro que, mesmo se estiver interpretando um papel de facilitador, o
consultor deve realizar a sua prpria anlise e apresentar alternativas
com os seus mritos e limitaes.
importante para o consultor ter claro na sua mente o seu papel
predominante, se ele um especialista tcnico ou um facilitador de
processo e chegar a um acordo claro com o cliente sobre essa questo.
A escolha do papel deve ser definida pelo tipo de contexto e pelo tipo
de problema definido e no pelo estilo preferido do consultor ou pela
convenincia do cliente. Algumas vezes, a definio do papel pode
necessitar ser re-enfatizada atravs da afirmao clara das informaes
especficas que no devem ser esperadas do consultor.
Definindo claramente o papel do consultor com antecedncia
descrevem-se os termos do acordo, dos produtos e serve como uma
referncia para atender qualquer divergncia na interpretao das
responsabilidades especficas do cliente e do consultor durante a
execuo do projeto.
Definindo a estrutura organizacional para a execuo importante
igualmente para o consultor que o cliente estabelea uma estrutura
organizacional apropriada para executar o projeto de consultoria. Isso
envolve decidir quem ir liderar o esforo do lado do cliente e qual deve
ser o mecanismo de monitoramento e coordenao. importante
assegurar que todas as partes afetadas e influenciadoras (outros
fornecedores, subcontratados) estejam representadas na estrutura
organizacional proposta com as suas responsabilidades bem
estabelecidas e um mecanismo de coordenao adequado.
No caso do resultado final do projeto ser percebido como algo
desagradvel (enxugamento, privatizao ou encerramento das
atividades do negcio) ou como sendo algo que provvelmente ir
afetar no todo ou em parte a organizao, a iniciativa dever ser tambm
liderada pela alta direo, pelo presidente ou pelo diretor geral da
organizao.
Lderes de segundo escalo, no importam quo competentes, tendem
a ter limitaes em funo da falta de autoridade para comentar ou
decidir sobre a organizao como um todo.
Definindo as Especificaes do Projeto: As especificaes do
projeto podem ser classificadas em termos de aspectos tcnicos,
financeiros e contratuais. Esse artigo considera somente os aspectos
tcnicos j que os outros dois aspectos so importantes o suficiente
para serem apoiados por polticas, diretrizes da empresa e uma grande
quantidade de normas internas. Aspectos tcnicos envolvem o
seguinte:
Definio do termo de referncia
Definio dos produtos
Definio do cronograma

Definindo o Termo de Referncia. Para iniciar, o consultor necessita

acabar com o mito de considerar o Termo de Referncia (TR)
como o produto final esperado do projeto. O objetivo especfico do
TR capturar as expectativas do cliente em relao ao projeto.
Normalmente o TR considerado o escopo, o critrio a partir do qual a
concluso do projeto de consultoria ser avaliada/julgada. Ainda que
seja verdade que os TRs so preparados com alguma idia sobre o
problema em mos e alguma informao sobre a disponbilidade
externa do tipo de especialidade para auxiliar a solucionar o problema,
eles so no mximo a declarao de inteno do cliente, desenvolvida
inicialmente para obter a aprovao oramentria para o projeto e
convidar proponentes.
Isso fica revelado na maneira na qual o TR est redigido e o nmero de
itens sempre crescente dentro dele. Alguns TRs realmente parecem
muito como componentes da metodologia e se definido de tal maneira
restrigem severamente os consultores em realizar ajustamentos na
metodologia se as investigaes assim exigir.
do interesse do consultor definir o TR para refletir corretamente as
expectativas do cliente. A melhor maneira para fazer isso reunir-se
com o representante de nvel mais alto da organizao e discutir o
contexto sem referncia ao TR. Pergunte por duas ou trs questes
especficas sobre quais so as maiores reas com problema e em qual
delas o cliente deseja que o consultor comece a trabalhar. Defina as
principais areas de preocupao e compare com o TR (se ele j lhe foi
entregue) para assegurar-se que ele abrange aquelas questes.
Se no, leve ao conhecimento do cliente. Dessa forma o cliente estar
em condies de estabelecer prioridades bem definidas. A menos que
isso seja feito, a tendncia do consultor ou dispersar um esforo
equanime entre todos os componentes do TR ou estabelecer
prioridades que so mais influenciadas pelos seus prprios interesses e
habilidades. Em certos casos a maneira como os TRs so redigidos
deixam muita margem para intepretao, especialmente em termos da
Especificidade das Recomendaes. Qual o nvel no qual as
recomendaes devem ser feitas: organizao, diviso, grupo, projeto,
individual?
Para um projeto de consultoria relacionado com estratgia empresarial,
aonde as recomendaes devem parar: na identificao da
necessidade de diversificao, nas reas possveis de diversificao,
na estratgia para diversificao, em possveis parceiros para
empreendimentos conjuntos (joint ventures), na abertura do capital; a
lista pode continuar. Para uma estratgia de TI, ela pode significar o
exame da necessidade de ERP, identificao de mdulos,
funcionalidades, ERP apropriado, fornecedor adequado, custo ou um
subconjunto disso.
Para melhor atender essa questo, converta os componentes da TR em
um conjunto de questes e obtenha a aprovao do cliente sobre o
escopo e a totalidade da lista. Explique claramente os detalhes
necessrios para assegurar que nenhuma dvida persista sobre a
especificidade das recomendaes esperadas. O cliente pode
acrescentar mais ou suprimir algumas questes como algo que no
necessariamente parte do projeto, mas uma vez aceito, essa lista tornase uma referncia importante para o resto do projeto. Isso ser o
critrio comum de avaliao para julgar o resultado do projeto. Se no
for feito no estgio de pr-proposta, faa esse exerccio dentro do
primeiro ms do projeto e inclua o resultado no relatrio inicial.

Entre as vrias espectativas no declaradas, a que necessita de um

esclarecimento da responsabilidade do consultor em relao
transferncia de conhecimento e habilidades (desenvolvimento de
competncias) e o suporte ao novo sistema implementado. de
interesse do consultor que o cliente desenvolva capacidade e
qualificao interna suficiente para se manter sozinho quando o
consultor for embora. Entretanto, esse esforo tem os seus custos e
deve ser planejado e negociado antecipadamente. Se o TR no cobre
esta questo, importante ter isso explicitamente declarado.
Definindo os Produtos: Algumas vezes um grande nmero de
produtos a serem gerados reflete a necesside de controle do cliente em
cada etapa ou a crena de que o custo elevado da consultoria s pode
ser justicado atravs de um grande nmero de produtos.
A razo financeira pode ser o desejo do cliente de distribuir os
pagamentos em cada um dos diversos marcos. importante discutir
com o cliente o objetivo tcnico de cada produto a ser gerado. O
propsito de cada produto a ser gerado fornecer uma oportunidade
para a organizao tomar conhecimento do progresso do projeto, dos
resultados intermedirios e isso envolve o comprometimento de
recursos e gerenciamento do tempo por parte do cliente.
Algumas vezes, entretanto, o nmero de produtos a serem gerados
to grande e a sua apresentao to freqente que pode no ser
possvel para o cliente devotar a ateno e o tempo adequado,
comprometendo os objetivos dos produtos intermedirios.
Parece que o tempo da alta direo sempre muito exguo e ocup-lo
com os produtos intermedirios tornam-se uma restrio para o
coordenador do projeto. Entretanto, cada produto aumenta o esforo de
documentao e contabilizao de ambos os lados.
melhor analisar criticamente o propsito de cada produto, o seu
escopo e a sua forma (relatrio ou apresentao) com o cliente no
estgio inicial e remover qualquer um que seja desnecessrio. Uma
opo pode ser fornecida para permitir que o cliente acrescente
produtos durante o desenvolvimento do projeto se ambas as partes
sentirem essa necessidade. Pois nem todos os produtos necessitam
necessariamente envolver um compromisso financeiro associado.
Definindo o Cronograma. raro um cliente que no faa uma
estimativa de tempo para o projeto que no seja pelo menos 40%
menor do que a estimativa do consultor. Uma razo pode ser a
diferena na compreenso do TR e a especificidade das
recomendaes. Esse problema deve ser solucionado nesta fase.
Se a diferena nas estimativas ainda persistir, ela pode ser um reflexo
da implicao financeira da durao do projeto, que funciona de forma
diferente para o cliente e para o consultor.
O fato das propostas financeiras serem baseadas no esforo de
homem/ms (por sua vez relacionado durao do projeto) e o valor
hora, do interesse do cliente subestimar o homem/ms e o consultor
superestimar. Isso se torna claro, uma vez que o projeto tenha iniciado
e o consultor reconhece que o cliente est desejando conceder
extenses e mudar as datas finais, mas sem a elevao de preo.
Apesar das diversas formulas pretenciosas e promissoras, eu ainda
acredito que muita intuio e experincia esto envolvidas nas
estimativas de prazo. Quando as estimativas de prazo so

significativamente diferentes, pode-se considerar a negociao de

preo e de esforo separadamente da durao do projeto.
H limites at quanto um cronograma pode ser encurtado, no importa
quantos recursos esto sendo alocados no servio. Quanto mais
dependncias fora do domnio de controle do consultor, mais
necessrio o instrumento para a absoro de impactos. s vezes,
incluir perodos intermedirios de inatividade do consultor enquanto o
cliente elabora a sua resposta, pode ajudar a conter o custo dentro da
durao total definida. Esses perodos de inatividade no necessitam
ser predifinidos no cronograma, mas o perodo total pode ser indicado.

Fase 3: Entregando as Expectativas do Cliente

Elaborao de
Diagnsticos

Elaborao de
Recomendaes

Gesto de Relacionamento

Gesto de Projeto

Incio

Fase de Execuo

Concluso

Figura 1.5: Componentes da Fase de Execuo

A fase de servio inicia com a assinatura do contrato e encerra-se com
o recebimento do pagamento final do cliente. A figura 1.5 descreve os
diferentes componentes da fase de entrega. Os componentes de
gesto de projeto e de gesto de relacionamento ocorrem atravs da
fase de execuo. As empresas de consultoria encaram na maioria das
vezes o seu servio como projetos e desta forma desenvolveram
ferramentas razoavelmente padronizadas e sofisticadas para rastrear
recursos, custos e produtos a serem gerados. Da o componente de
gesto de projeto da fase de entrega no ser discutido aqui. Entretanto,
existem peculiaridades em outros componentes que necessitam nfase
e isso discutido brevemente a seguir.
Gesto do Relacionamento. O relacionamento cliente-consultor uma
relao lateral baseada na eqidade e na parceria na qual cada um
interpreta o seu papel predefinido.
Ela necessita ateno especial para assegurar que o relacionamento
no degenere numa relao do tipo cliente-subordinado. Vrios clientes
esto acostumados com uma postura de comando e controle. Esses
clientes ficam desconfortveis com esse tipo de relacionamento. Assim

o nus pela gesto desse relacionamento ao longo do projeto recai

sobre o consultor.
Os consultores devem demonstrar sinceridade, confiana e
competncia profissional nas primeiras interaes com o cliente, de
modo a conquistar a sua confiana e ser tratado como parceiro no
relacionamento diferentemente dos outros contratados, fornecedores,
empresas terceirizadas ou auditores externos.
Uma vez que o relacionamento est estabelecido, o consultor deve ter
disciplina e autocontrole suficiente para evitar influenciar a dependncia
do cliente ou usurpar o seu poder. O consultor necessita ter autoridade
com o cliente e no acima ou abaixo dele. Meu teste bsico para saber
se um relacionamento correto est instituido quando qualquer um de
ns (cliente e consultor) est igualmente confortvel para alterar um
compromisso, se ns no estamos 100% preparados para a tarefa
definida para a reunio.
Um sinal a mais de um relacionamento saudvel que o consultor no
aceita obedientemente (quase automaticamente) cada demanda que
venha a ser feita; nem ele espera que o cliente se comporte essa
maneira. Enquanto estiver preparando as atas de reunio aps cada
encontro, o consultor pode fornecer alguma idia dos aspectos
comportamentais e emocionais do encontro de forma a captar
quaisquer sinais antecipados de mudana de equilbrio.
Elaborao de diagnsticos: A natureza do projeto, o papel do
consultor e a metodologia devem ditar a extenso do diagnstico a ser
empreendido. Apesar disso, os consultores algumas vezes investem
em diagnsticos com rendimentos decrescentes.
Como consultor, ningum pode conhecer a organizao to bem
quanto o seu pessoal interno. O consultor deve se concentrar em trazer
o conhecimento tcnica para domnio do problema, desenvolver
hipteses e testa-las. O cliente e o seu pessoal interno devem apontar
qualquer hiato na compreenso de aspectos especficos da empresa.
Essa a razo do porque importante obter a aceitao formal
(assinatura) do cliente para as bases (por ex.: aceitao geral e
validade dos dados) do diagnstico e da anlise antes de compartilhar
o resultado desse estudo.
Em funo disso, por que o consultor ainda investe tempo
excessivo na anlise da organizao interna? As razes para isso
so to interesantes quanto elas so reveladoras. Algumas vezes a
coleta de dados detalhados empreendida para aumentar a confiana
do cliente que a soluo apropriada (ou adequadamente adaptada)
para as suas necessidades organizacionais, que levar em conta as
peculiaridades da sua organizao; muitos clientes parecem ser
demasiadamente sensveis em relao a isso. Em muitos casos, o
volume de material coletado pode representar uma medida equivalente
que demonstra o esforo empreendido, os relatrios complicados e a
justificativa para os honorrios elevados.
As reunies no so somente realizadas para obter dados, impresses
e vises, mas tambm para assegurar que todas as pessoas
importantes e os stakeholders parmaneam de bom humor e lhes seja
assegurado as oportunidade de contribuir.
Essas aes podem ser justificadas como uma resposta realidade
poltica da organizao, mas elas no devem ser muito extensas
porque elas tm um custo. Entretanto, algumas vezes os consultores

10

tendem a ampliar a fase de coleta de dados para ganhar tempo para

procurar por uma outra soluo.
Existem limites para aonde a anlise pode lever o consultor (na maioria
dos casos no mais aonde ela leva o cliente) e a criatividade e a
experincia que preenche a lacuna entre a anlise e as
recomendaes.
Mas quando que ocorre a sndrome da paralisia de anlise, o consultor
deve reconhecer o obstculo intelectual que algum est enfrentando, e
solicitar ajuda para outros consultores (outros especialistas na sua
empresa) e determinar se o problem insolvel de origem ou se a
equipe de consultoria no tem a capacidade, a experincia e a
criatividade adequada para solucionar o problema. A ao subseqente
torna-se evidente (tambm do mesmo modo conclui o projeto, redefine
o escopo ou redefine a equipe), mas deve ser conduzida com completa
autenticidade e o mais cedo possvel.
Elaborao de Recomendaes: Existem s vezes vrias solues
possveis disponveis para atender a questo e mesmo se o cliente
concorda com o consultor com relao natureza e a extenso do
problema, ele pode no aceitar a soluo proposta.
A elaborao de recomendaes exige grande sensibilidade contextual
por parte dos consultores, especialmente em trs reas:
Apetite do cliente pelo risco
Nvel de conforto do cliente com a tecnologia
Prticas organizacionais predominantes
Apetite do cliente pelo risco: Nestes dias de reformas, ns
recentemente sugerimos uma opo de restruturao para uma
organizao governamental, que poderia ter gerado ganhos
significativos para todos os stakeholders. O plano estava bem apoiado
em argumentos racionais e lgicos assegurados para um perodo
extenso em todos os nveis dentro da organizao.
A proposta foi apresentada aos funcionrios mais graduados do
governo e eles pareciam estarem convencidos sobre o mrito, at um
deles perguntar: Algum j implementou isso, em algum lugar? e
enquanto eles no receberem um Sim, o seu entusiasmo em relao
proposta evaziou-se.
Eles no estavam simplesmente prontos para experimentar; para eles o
risco associado de trabalhar sem nenhum precedente era muito grande.
A mesma averso ao risco freqentemente observada nas empresas
do setor privado, especialmente empresas que esto indo muito bem. A
conseqncia de insucesso sendo mais severa (fatal), o setor privado
pode arriscar uma mudana quando persiste no presente a indicao
de um perigo iminente.
Entretanto, eles tambm procuram se assegurar de situaes
anteriores mesmo que elas sejam de setores fora do seu ramo de
atividade especfico (as empresas do ramo de aviao aprendem com
as empresa do setor de hotelaria). Essa averso em correr risco e de
mapear um novo territrio a razo das Melhores Prticas se tornaram
to populares.
importante que o consultor avalie nos primeiros contatos qual o
apetite do cliente em relao a correr riscos e as novas idias, de
outro modo uma soluo radical ao final pode no vir a ser aceita pelo
cliente. O histrico das iniciativas do cliente e da sua reputao no setor
oferece alguma indicao sobre a sua capacidade de assumir riscos e

11

isso pode ser confirmado novamente elaborando algumas propostas

audaciosas para o cliente durante a conversao nos estgios iniciais.
Nvel de conforto do cliente com a tecnologia: A tecnologia da
informao pode auxiliar uma empresa a melhorar a documentao e a
comunicao, aumentar a eficincia dos seus processos internos ou
fornecer uma vantagem competitiva estratgica.
Diferentes empresas esto em diferentes estgios tecnolgicos e as
razes podem ser especficas do setor ou da empresa. Propor solues
para equipes gerenciais super entusiasmadas (com recursos para
serem comprometidos), que estejam alm da capacidade de absoro
da empresa pode ser uma loucura financeira longo prazo.
Os consultores devem apontar os prerequisitos para uma absoro
tecnolgica bem sucedida, incluindo os recursos, o comprometimento
da direo, os riscos associados e estarem apropriadamente
convencidos sobre a justificativa empresarial da soluo proposta antes
de recomend-la ao cliente.
Prticas organizacionais predominantes: Cada organizao possui o
seu prprio conjunto de prticas; o modo como as coisas so realmente
feitas naquela organizao. As prticas so o resultado do histrico
organizacional, do processo evolucionrio e das preferncias dos
controladores. Elas representam uma negociao equilibrada entre
interesses conflitantes e grupos de presso com poder na organizao.
Algumas vezes quando as recomendaes so declaradas como
impraticveis uma das razes que elas desafiam as prticas
predominantes.
Pode ser que o cliente no deseje perturbar a organizao atual,
podem criar-se problemas maiores do que aqueles que se est
procurando solucionar.
Os consultores devem manter em mente a interconectividade e a
interdependncia dos vrios elementos organizacionais. Desafie as
premissas, mas com senso de empatia em relao ao que existe.
Prticas incrustadas levam tempo para serem mudadas. Os consultores
podem realmente beneficiar-se considerando a natureza, a razo e a
fora das prticas predominantes (alm das polticas e dos
procedimentos) enquanto est definindo as variveis e as restries
para a gerao de solues.
As recomendaes devem ser as razes para as mudanas nas
prticas, atravs de planos de transio que permitam recursos
adicionais, flexibilidade no cronograma e o abrandamente das medidas
de desempenho de curto prazo. Muitas vezes os gerentes operacionais
no so contra as recomendaes, mas sim contra o mecanismo de
implementao e o cronograma.
A necessidade de sensibilidade contextual exige do consultor a adoo
de uma orientao de processo durante o projeto. Por isso a nfase na
literatura em se dar ateno igual para o processo de evoluo das
recomendaes como o contedo das recomendaes.
Diversas tcnicas padres de envolver o cliente numa soluo conjunta
dos problemas so conhecidas e podem ser adequadamente
escolhidas.
As recomendaes desenvolvidas atravs de um processo deliberado e
colaborativo com sensibilidade contextual suficiente tm uma alta
probabilidade de serem aceitas. Ao mesmo tempo, uma vez ou outra,

12

todo consultor encontra um cliente que aceita qualquer coisa. Como

consultores, ns devemos ser cautelosos para no ser atrados para a
armadilha de tomar atalhos para tais clientes.
Algumas vezes, o coordenador do cliente novo na rea de
conhecimento da consultoria e possui um nvel de competncia tcnica
muito baixa para avaliar a qualidade do resultado gerado pelos
consultores; em tais situaes at mesmo um trabalho abaixo do
padro pode passar. Alternativamente, o cliente pode no ter f e nem
interesse no projeto de consultoria mais vai em frente diante de
algumas compulses. Em qualquer um dos casos, os consultores
devem se fixar nos padres internos de qualidade profissional.
Existem outras pessoas mais exigentes, competentes e interessadas na
organizao do cliente, que podem julgar o resultado mais tarde no final
do dia. Em um caso, onde ns estvamos envolvidos no fornecimento
de uma soluo tecnolgica, o coordenador do cliente no se sentia
confortvel com a tecnologia da informao e poderia aprovar a maioria
dos produtos sem muita dificuldade.
Era mais difcil ter os produtos aprovados pelo nosso especialista
interno de qualidade do que pelo cliente. A tentao de tirar vantagem
da ignorncia do cliente e tomar atalhos foi severamente restringido
pela presena dessa barreira intolervel chamada de reviso de
controle interno. Mas o mrito do sistema foi reconhecido na parte final
do projeto, quando o coordenador do projeto do lado do cliente foi
substituido por um especialista no assunto, especialmente contratado
para orientar o projeto no seu encerramento e implementao.
Nesse exemplo torna-se claro que a qualidade do produto de
consultoria deve ser sempre o maior dos dois: os padres de qualidade
profissional do prprio consultor e as expectativas do cliente.
O mais importante, o trabalho realizado pelo consultor um reflexo
permanente das suas habilidades e a sua melhor oferta de marketing.
Ningum ir lembrar das razes e das restries situacionais sob as
quais o trabalho foi elaborado, mas a soluo ser julgada eternamente
pela sua qualidade. Esse perigo onipresente sempre que um
consultor aceita grandes tarefas com um oramento de poucos
recursos, sob forte presso competitiva. O fato de o projeto ser parco
em recursos no uma razo suficiente para justificar a no
conformidade em termos de qualidade.
As pessoas que avaliam os relatrios de consultoria no se preocupam
em observar o custo, o esforo homem/hora ou as limitaes
situacionais sob as quais o trabalho foi realizado, mas esperam um
resultado da melhor qualidade possvel. Tomar atalhos e fazer
concesso na qualidade perigoso.

Concluso
Esse artigo define o negcio de consultoria a partir da perspectiva das
expectativas do cliente. Existem desafios especficos enfrentados pelos
consultores durante as fases de descoberta, definio e execuo dos
projetos. E qualquer desafio tratado inadequadamente em qualquer
fase tem um impacto disfuncional nas fases posteriores.
Portanto, esses desafios especficos devem ser reconhecidos e
atacados. Alguns desses aspectos tendem a ser no considerados, se

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o projeto de consultoria gerenciado utilizando somente o paradigma

de gesto de projetos. O artigo identifica alguns dos vrios desafios
emergentes e estratgias possveis. Os desafios reais que emergem
iro depender do escopo da consultoria (organizacional ou funcional), o
tipo de cliente (setor privado ou pblico), do contexto operacional
(economias desenvolvidas ou em desenvolvimento) e a experincia
anterior do cliente e dos consultores envolvidos. Qualquer que seja o
caso, os consultores necessitam estar equipados para lidar com os
desafios esperados e inesperados durante o desenvolvimento do
projeto. Afinal, o negcio de consultoria tudo relacionado s
expectativas do cliente!

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Sobre o autor:
Tushar Khosla um especialista em gerenciamento que trabalha nas
reas de consultoria estratgica e organizacional. Ele trabalha na Tata
Servios de Consultoria e atualmente est baseado em Nova Deli. Ele
tem prestado servios de consultoria para instituies governamentais,
agncia multilaterais de financiamento e empresas do setor privado,
principalmente no setor de infra estrutura. Atualmente, ele est
envolvido com o Programa de Modernizao Governamental do
Governo de Kerala, ndia. Para discusso e comentrios sobre o texto
tushar.khosla@tcs.com ou
acima, por favor escreva para
tusharkhoslam@hotmail.com.
Pesquisa e traduo de Srgio Mylius da Silva, reviso e editorao de
Helio Enir Marodin. Ambos so diretores da Mylius & Marodin Gesto
de Projetos. Mais textos como esse voc poder encontra na biblioteca
virtual do site www.myliusemarodin.com.br

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