Fichamento

..../.../2013

ABORDAGEM SISTMICA, GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

Carga horria

E GESTO DE PROCESSOS
Prof. Renato Lacerda

A Abordagem Sistmcia de Administrao uma decorrncia da Teoria Geral de Sistemas desenvolvida pelo
bilogo alemo Von Bertalanffy. Essa teoria interdisciplinar procura demonstrar o isomorfismo das cincias,
permitindo a eliminao de fronteiras entre elas. Possui uma postura totalizante em que um sistema deve ser
compreendido em sua totalidade, conquanto o estudo isolado e exclusivo de uma de suas partes no permite a
compreenso do sistema.
Enquanto a abordagem clssica tinha como paradigma o reducionismo, o pensamento analtico e o
mecanicismo, novas abordagens sero definidas para essa Teoria de Administrao. Agora fala-se expansionismo,
pensamento sinttico e teleologia.

1 . EXPANSIONISMO: o princpio que sustenta que todo fenmeno parte de um fenmeno maior. O desempenho
de um sistema depende de como ele se relaciona com o todo maior que o envolve e do qual faz parte. O
expansionismo no nega que cada fenmeno seja constitudo de partes, mas a sua nfase reside na focalizao do
todos do qual aquele fenmeno faz parte. Em sntese, pressupe o enunciado bsico do que se convencionou
chamar de viso sistmica.
2 . PENSAMENTO SINTTICO: o fenmeno visto como parte de um sistema maior e explicado em termos do
papel que desempenha nesse sistema maior. Os rgos do organismo humano so explicados pelo papel que
desempenham no organismo e no pelo comportamento de seus tecidos ou estruturas de organizao. A TGS est
mais interessada em juntar as coisas do que em separ-las.
3 . TELEOLOGIA: Conjunto das especulaes que se aplicam noo de finalidade e s causas finais. o princpio
segundo o qual a causa uma condio necessria, mas nem sempre suficiente para que surja o efeito. Em outros
termos, a relao causa-efeito no uma relao determinstica ou mecanicista, mas simplesmente probabilstica. A
teleologia o estudo do comportamento com a finalidade de alcanar objetivos e passou a influenciar
poderosamente as cincias.
Com esses trs princpios a TGS desemboca no estudo da Ciberntica, o que proporcionou profunda
influncia sobre a administrao, no apenas em termos de conceitos e idias, mas principalmente por seus
produtos como mquinas inteligentes e computadores. Por essa rea de conhecimento passou-se a estudar os
sistemas. Um sistema pode ser conceituado como conjunto de elementos dinamicamente relacionados, formando
uma atividade para atingir um objetivo operando sobre dados/energia/matria para fornecer
informao/energia/matria.

PARMETROS DOS SISTEMAS: Parmetros so constantes arbitrrias que caracterizam, por suas propriedades , o
valor e a descrio dimensional de um sistema especfico ou de um componente do sistema. So considerados
parmetros bsicos dos sistemas:
- Entrada ou insumo (input) a fora de arranque(ou de partida) do sistema que fornece o material ou energia para
a operao do sistema.
- Sada, resultado ou produto (output) a finalidade para a qual se reuniram elementos e relaes do sistema. A
sada deve ser coerente com o objetivo do sistema.
- Processamento, processador ou transformador(throughput) o fenmeno que produz mudanas, o mecanismo
de converso das entradas em sadas.
- Retroalimentao, retroao ou retroinformao (feedback) a funo de sistema que visa a sada com um
critrio ou padro prviamente estabelecido. A retroalimentao tem por objetivo o controle.
- Ambiente o meio que envolve o sistema. O ambiente serve como fonte de energia para o sistema. Sistema e
ambiente esto em constante interao.O ambiente estando em constante mudana, o processo de adaptao do
sistema um processo dinmico.
Essa nova abordagem desloca a viso internalizada da Administrao para outra mais ampla e abrangente.
Introduz conceitos, como entrada, sada, retroao, homeostasia e informao, bem como a necessidade da
automao e a informtica nas discusses administrativas. Nitidamente, tem enfoque no estudo das organizaes de
fora para dentro dela. Representao dos sistemas por modelos;

TIPOS DE SISTEMA:
a) Quanto sua constituio:
1) Sistemas fsicos ou concretos quando compostos de equipamentos, de maquinaria e de objetos e coisas
reais.Hardware.
2) Sistemas abstratos quando compostos de conceitos, planos hipteses e idias. Os smbolos representam atributos
e objetos, que muitas vezes s existem no pensamento das pessoas. Software. Em certos casos, o sistema fsico
opera em acordo (consonncia) com o abstrato: Centro de processamento de dados o equipamento e circuitos
processa programas de instrues ao computador.
b) Quanto natureza :
1) Sistemas fechados so aqueles que no apresentam intercmbio com o meio ambiente onde esto, pois so
isolados das influncias ambientais. A rigor, literalmente, no existem sistemas fechados. O termo empregado
sistemas cujo comportamento plenamente determinstico e programado e que opera com muito pequeno
intercmbio de matria e energia com o meio ambiente.
2) Sistemas abertos so os que apresentam relaes de intercmbio com o meio ambiente, atravs de entradas e
sadas. Os sistemas abertos trocam matria e energia regularmente com o meio ambiente, so adaptativos, evitam o
aumento da entropia atravs da interao ambiental. O conceito de sistema aberto pode ser aplicado a diversos
nveis de abordagem indo de um microssistema at um supra-sistema, vai da clula ao universo.

Conclui que o conceito de sistemas complexo: para sua compreenso, torna-se necessrio o conhecimento
de algumas caractersticas dos sistemas propsito, globalismo, entropia e homeostasia bem como dos tipos
possveis e dos parmetros dos sistemas: entrada, processo, sada, retroao e ambiente.

1 . Propsito ou objetivo: Os elementos ou unidades, bem como os relacionamentos, definem um arranjo que visa
sempre a um objetivo a alcanar.
2 . Globalismo ou totalidade: todo o sistema tem uma natureza orgnica, pela qual uma ao que produza mudana
em uma das unidades do sistema, com muita probabilidade dever produzir alteraes em todas as demais unidades
deste.
3 . Entropia : a tendncia que os sistemas tm para o desgaste, para desisntegrao, para o afrouxamento dos
padres e para um aumento da aleatoridade. A medida em que a entropia aumenta, os sistemas se decompem em
estados mais simples. A entropia aumenta com o decorrer do tempo. medida que aumenta a informao, diminui
a entropia, pois a informao a base da configurao e da ordem. Negentropia a informao como meio ou
instrumento de ordenao do sistema.
4 . Homeostasia : o equilbrio dinmico entre as partes do sistema. Os sistemas tm uma tendncia a se adaptarem
a fim de alcanarem um equilbrio interno em face das mudanas externas do meio ambiente.

Definies de Qualidade:
Ishikawa: qualidade o desenvolvimento, projeto, produo e assistncia de um produto ou servio que seja o mais
econmico e o mais til possvel, proporcionando satisfao ao usurio.
Juran: qualidade adequao ao uso, satisfazendo as necessidades do usurio.
Misuno: qualidade deve ser definida em termos de vantagens ao consumidor.
Feigenbaum: qualidade o melhor para certas condies do cliente. Essas condies so o verdadeiro uso e o preo
de venda do produto.
Crosby: define qualidade como o atendimento das especificaes definidas para satisfazer o usurio.
Deming: define qualidade como atender continuamente s necessidades e expectativas dos clientes a um preo que
eles estejam dispostos a pagar.
OBS: Segundo as vrias definies elencadas, sintetiza-se que a qualidade tem relao com a produtividade,
diminuio de tempos e custos, bem como conformidade com o projeto original. Porm, mais que essas
caractersticas e adequalidade ao uso e projeto, qualidade pensada em termos de satisfao de seus clientes. Para
tanto, diversas tcnicas so utilizadas e difundidas, sendo necessrio o uso sistemtico de conhecimentos acerca de
gesto de processos, com seu mapeamento, anlise, redesenho e melhoria contnua.
HISTRICO DA QUALIDADE NAS ORGANIZAES
I . Inspeo em Massa: Garantia da qualidade dada pela inspeo
II . Controle Estatstico da Qualidade: Auxlio matemtico na inspeo e controle dos processos
III . Gesto da Qualidade Total: Desenvolvimento de novos produtos, foco nos processos e em toda a cadeia
produtiva, sendo responsabilidade de todos na organizao em uma abordagem TOP-DOWN.

Comea com a produo em massa

Clientes percebem a qualidade em funo dos atributos de desempenho, utilidade e durabilidade do
produto
Abandono da inspeo manual e incio da padronizao
1920: inspeo de qualidade como papel oficial nas empresas, mas ainda sem trabalho estatstico
1930: desenvolvimento e adaptao de ferramentas estatsticas para uso do controle de qualidade
Qualidade somente verificada no final do processo
Todas as reas de produo devem exceder seu desempenho e no somente a operacional, logo a qualidade
deve ser verificada ao longo de toda a cadeia produtiva (TQM Qualidade Total)

Ganha importncia o trabalho em equipe e o controle das funes administrativas constantes do processo
organizacional (PODC)

QUALIDADE TOTAL TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

multidisciplinar e formada por um conjunto de programas, ferramentas, mtodos.

Busca obter bens e servios pelo menor custo e melhor qualidade
Quer atender as exigncias e satisfao dos clientes.
Primeiramente aplicada por empresas japonesas nas dcadas de 50 e 60, tornando-se popular nas empresas
americanas em 80.
Competitividade da indstria japonesa.
uma forma de controle descentralizado no burocrtico.
Os prprios funcionrios podem realizar o controle no h necessidade de que parta de cima.
Antigamente o conceito de qualidade levava em considerao a conformidade com o projeto, ou seja,
ausncia de defeitos, a partir da metade do sculo XX, o cliente passa a definir a qualidade
A qualidade, uma vez alcanada, precisa ser no s mantida, mas melhorada cada vez mais. (KAIZEN)
Reduo de custos pode meio da eliminao de desperdcios. (JUST IN TIME)
Quem define qualidade o cliente;
A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao;
O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;
A qualidade deve ser buscada continuamente;
Custos menores e eliminao de desperdcio.

CONTRIBUIES DOS TERICOS PARA A QUALIDADE NAS ORGANIZAES

1 - Feigenbaum
Definiu, nos anos 50, o conceito de controle da qualidade total: "um sistema eficiente para a integrao do
desenvolvimento da qualidade, da manuteno da qualidade e dos esforos de melhoramento da qualidade dos
diversos grupos numa organizao, para permitir produtos e servios mais econmicos que levem em conta a
satisfao total do consumidor".
Entende serem quatro as tarefas do controle da qualidade:
- Controle de novos projetos;
- Controle do material recebido;
- Controle do produto; e
- Estudo dos processos especiais.
TQC e seus 10 subsistemas:
1- Avaliao da qualidade de pr-produo.
2- Planejamento da qualidade de produto e processo.
3- Avaliao e controle do material comprado.
4- Avaliao e controle do produto e processo.
5- Realimentao da informao sobre qualidade.
6- Informao da qualidade do equipamento.
7- Treinamento, orientao e desenvolvimento da mo de obra em qualidade.
8- Servio de ps-produo.
9- Gerenciamento da funo qualidade.
10- Estudos especiais sobre qualidade.
2 Crosby
Crosby definiu a poltica de qualidade como o estado de esprito dos funcionrios de uma organizao sobre
a forma como devem fazer o trabalho. Se no existir uma poltica formal estabelecida pela gesto da qualidade, cada
um estabelece a sua.
Props um programa para melhoria da qualidade em 14 etapas, retiradas de seu livro "Qualidade
investimento"

14 etapas de qualidade para Crosby:

1- Comprometimento da Gerncia: A gerncia deve ser esclarecida em relao aquilo que significa qualidade e assim
decidir, ela mesma, o que deve ser melhorado. Essa deciso ser traduzida na forma de uma poltica da qualidade,
tornada conhecida de todos na empresa.
2- A equipe de melhoria da qualidade: a base para o bom andamento do programa de melhoria da qualidade.
Como a qualidade o resultado do esforo de todos fundamenta que todos participem deste processo. Entretanto,
isto no deve significar que a equipe dever ser a nica responsvel pelo esforo de melhoria da qualidade, que deve
ser dividido entre todos na empresa.
3- Clculo da qualidade: Os problemas existentes de no conformidades devem ser identificados, de modo a permitir
as respectivas avaliaes e aes corretivas. Os dados precisam ser corretamente registrados, seno se tornam
inteis.
4- O custo da qualidade: Identificar os diversos componentes do custo da qualidade (ou decorrentes da m
qualidade) e mostrar a todos a sua utilidade como instrumento de gerncia. O custo da qualidade mostrar a todos
as vantagens do investimento no esforo de melhoria da qualidade. Como afirma Crosby (1983) O custo da
qualidade tira a qualidade do abstrato, focalizando-a em termos de dinheiro concreto. Sbito, aparece um potencial
de realizao. De repente, ele uma idia lucrativa, e no negativa.
9- Dia zero defeito: A criao de um evento de lanamento do zero defeito deve procurar envolver a todos na
empresa para o sucesso do empreendimento. O momento deve ser de estabelecer cumplicidade entre todos na
empresa, cumplicidade para o sucesso da qualidade.
10- Fixao de metas: A definio de metas no deve se confundir com fixao de quotas. Metas devem ser
estabelecidas por cada rea ou grupo, ou at individualmente. Metas devem ser fixadas de comum acordo com
supervisores e estes com seus gerentes e assim por diante, de maneira que estas metas sejam factveis e
alcanveis. As metas no devem, entretanto, ser de fcil alcance. Nem serem impossveis. Crosby (1983) A fixao
de metas ocorre quando um grupo determina a realizao pela qual se empenhar como equipe, selecionando
depois as medidas que a refletem.
11- Erradicao da causa de erros: A dificuldade de grande parte dos funcionrios da empresa em comunicar suas
dificuldades administrao um entrave para a soluo de problemas. necessrio criar mecanismos e canais que
permitam que todos possam relatar o que os impede de realizar seu trabalho. Solicitar que todos cumpram o que
lhes determinado, entretanto fundamental criar meios para que a tarefa possa ser realizada.
12- Reconhecimento: Segundo Crosby (1983) As pessoas no trabalham por dinheiro. Saem para o trabalho por
essa razo, mas uma vez estabelecido o salrio, querem ser valorizadas. Reconhea sua contribuio de modo
pblico e ruidoso, mas no as deprecie, atribuindo um preo a tudo. Valorizar os que participam ponto
importante para a motivao dos funcionrios. As pessoas precisam saber que elas so necessrias e sua ajuda
importante para a gerncia.
13- Conselhos da qualidade: O grupo que trabalha com a qualidade deve se reunir regularmente, pois isto permite
consistncia nos propsitos e aes. Comunicar os objetivos esperados a todos por meio dos conselhos da qualidade
uma maneira rpida e eficaz de divulgar as propostas e resultados alcanados pelo programa de melhoria da
qualidade.
14- Recomear do princpio: Todo mundo precisa ver o resultado de seus esforos, entretanto neste momento que
h um grande risco de interrupo do processo, pois surge a sensao de que tudo que deveria ser feito, j o foi. A
qualidade uma luta permanente e constante, precisando ser recomeada sempre, pois ela sempre pode ser
aperfeioada. O programa de melhoria da qualidade no termina nunca.
3 Juran
Um dos pioneiros do estudo da qualidade, Juran entende que o gerenciamento da qualidade inclui muitos aspectos,
mas destaca especialmente os seguintes:
Qualidade responsabilidade da alta gerncia.
Um programa da qualidade deve comear a partir da alta direo.
Principais executivos devem aprender como gerenciar a qualidade. Gerenciar voltado produo e ao lucro
no suficiente.
Gerncia deve adotar a trilogia da qualidade.
Gerncia deve suportar e incentivar um programa contnuo de melhoria da qualidade.
Gerenciamento deve prover liderana que assegure que todos na organizao so guiados pela qualidade e
pela melhoria da qualidade.
Gerenciamento da qualidade significa que a prioridade dada aos desejos, preferncias e necessidades dos
clientes e usurios.

Gerncia tem total responsabilidade de ver que problemas crnicos so resolvidos e que as falhas do
sistema so corrigidas.
Gerncia deve tomar todos os cuidados necessrios para a auto-educao e autodesenvolvimento a fim de
capacit-los a assumir a liderana do programa de melhoria da qualidade atravs de toda a empresa.

Trilogia da qualidade de Juran: Para Juran a gesto da Qualidade tem 3 pontos fundamentais (trilogia), todos
pautados na atuao da alta direo:
1) O planejamento da qualidade: Identificar os clientes, determinar as suas necessidades, criar caractersticas
de produto que satisfaam essas necessidades, criar os processos capazes de satisfazer essas necessidades e
transferir a liderana desses processos para o nvel operacional.
2) A melhoria da qualidade: Reconhecer as necessidades de melhoria, transformar as oportunidades de
melhoria em uma tarefa de todos os trabalhadores, criar um conselho de qualidade que selecione projetos
de melhoria, promover a formao da qualidade, avaliar a progresso dos projetos, premiar as equipes
vencedoras, divulgar os resultados, rever os sistemas de recompensa para aumentar o nvel de melhorias e
incluir os objetivos de melhoria nos planos de negcio da empresa.
3) O controle da qualidade: avaliar o nvel de desempenho actual, comparar com os objectivos fixados, tomar
medidas para reduzir a diferena entre o desempenho atual e o previsto.

4 Deming
considerado um dos maiores expoentes na rea da qualidade pela sua contribuio e o impacto que suas
idias causaram nas estratgias competitivas na segunda metade do sculo XX. A viso bsica de Deming, e seu
enfoque principal em relao ao controle do processo atravs de mtodos estatsticos, sendo o inspirador da JUSE
(Unio dos Cientistas e Engenheiros Japoneses) para que os mtodos estatsticos fossem largamente aplicados na
indstria japonesa.
Em 1950, Deming previu que dentro de cinco anos, os produtos japoneses invadiriam os mercados do
mundo inteiro, baseado nas caractersticas da mo-de-obra, dedicao, f e vontade de aprender da alta
administrao e da ampliao da educao pela J.U.S.E. que at 1970 ensinou mtodos estatsticos a 14.700
engenheiros e milhares de supervisores num verdadeiro "esforo de guerra".
Deming sempre deu muita nfase aos medidores da produtividade, utilizando-se da estatstica para a
aferio constante das aes implementadas no sistema, afinal imprescindvel saber se o jogo est ou no sendo
ganho. Coadunou o aspecto estatstico das variaes do processo com o raciocnio sistmico que caracteriza o
funcionamento das organizaes.

DEMING E OS 14 PRINCPIOS DA QUALIDADE:

1. Estabelea constncia de propsitos para a melhora do produto e do servio:
Dedicao melhora da posio competitiva
Inovar, alocar recursos para planejamento de longo prazo;
Alocar recursos para pesquisa e formao;
Melhorar constantemente o projeto do produto ou servio.
2. Adote a nova filosofia:
Mudana do padro norte americano de administrar.
3. Cesse a dependncia da inspeo em massa:
A qualidade no deriva da inspeo, mas sim da melhora do processo produtivo.
4. Acabe com a prtica de aprovar oramentos apenas com base no preo:
O preo deve considerar em conjunto medidas de qualidade, no pensando em custo inicial mais baixo,
mas em custo global mais baixo.
5. Melhore constantemente o sistema de produo e de servio:
A qualidade deve existir no produto j na etapa do projeto
6. Institua treinamento no local de trabalho:
A administrao precisa de treinamento para aprender e conhecer a empresa, desde o recebimento de
materiais at o cliente.
7. Adotar e instituir liderana:
A administrao deve trabalhar as fontes de melhora, ao invs de s ter enfoque nos resultados.
8. Afaste o medo:
9. Elimine as barreiras entre os departamentos:
10. Eliminar slogans, exortaes e metas para a mo-de-obra que exijam zero de falhas e estabeleam novos
nveis de produtividade:
Exortaes e cartazes geram frustraes e ressentimentos.
11. Suprima as quotas numricas para a mo-de-obra:
12. Remova as barreiras que privam as pessoas de se orgulharem de seu desempenho:
O sistema avaliao traz resultados negativos porque um sistema arbitrrio e injusto, que desmoraliza
os empregados, alimenta o desempenho imediatista, aniquila o trabalho em equipe, estimula o medo e
a mobilidade administrativa, j que as pessoas mal avaliadas tendem a procurar outros empregos.
13. Estimule a formao e o auto-aprimoramento de todos:
14. Tome iniciativa para realizar a transformao:
A administrao dever assumir e enfrentar os 13 princpios acima.
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE: Para se garantir a qualidade preciso que se formule um planejamento para que,
com base em um plano, efetue-se o controle da qualidade. Definem-se nesse planejamento:
a) Identificao dos clientes;
b) Determinao das necessidades desses clientes;
c) Desenvolvimento de produtos ou servios que atendam essas necessidades;
d) Otimizao das caractersticas dos resultados atendendo organizao e aos clientes (qualidade de projeto);
e) Desenvolvimento de processo apto a gerar o produto final (sequncia de processos);
f) Otimizao do processo (busca pela eficincia, tempo, menor custo);
g) Prova de que o processo poder produzir o produto em condies de operao (conformidade);
h) Transferncia do processo operao (certificao do processo para produo daquele produto).

CICLO DE GARANTIA DA QUALIDADE: Juran afirma que a garantia da qualidade fornece proteo sob a forma de
avisos antecipados, que permitem a conduo aes corretivas antes do desastre. Para tanto, esse ciclo de garantia
inicia-se no cliente, perpassa todo o processo produtivo e no termina com a entrega do resultado ou produto final,
mas estende-se assistncia e acompanhamento do grau de satisfao ao longo do tempo, voltando-se novamente
ao cliente. Esse o ponto de partida e chegada da garantia de qualidade.
OBS: Ishikawa, expoente da qualidade no contexto organizacional, alm de introduzir a idia de cliente interno,
estabeleceu sete ferramentas de qualidade que foram utlizadas pelos Crculos de Controle da Qualidade:
1. Grfico de Pareto: Na sua base est o Princpio de Pareto que refere que um pequeno nmero de causas
(geralmente 20%) responsvel pela maioria dos problemas (geralmente 80%). Faz um levantamento quantitativo
das causas. Em suma, preceitua que 80% das causas triviais reponde por cerca de 20% dos resultados mais
significativos, ao passo que 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes. Em
Desse modo, existem poucos itens vitais e muitos itens triviais a se considerar. Trata-se ento de uma tcnica
universal para separar os problemas em duas classes: os poucos que so essncias e os vrios que so triviais,
trazendo a possibilidade de classificao e de priorizao de problemas.

2. Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa): permite estruturar hierarquicamente as

causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Por isso
chamado de Causa e Efeito. Trs uma anlise qualitativa das causas. E sua essncia representa a relao entre o
efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para esse efeito. Considera as variveis das
causas que afetam um processo. A exemplo do que ocorre na maioria das empresas, os pontos fracos acabam por
gerar inmeras dificuldades e problemas operacionais, com grandes e inevitveis reflexos negativos sobre o meio
organizacional.
As causas ou fatores complexos podem ser decompostos em seus mnimos detalhes, sem com isso perder a
viso de conjunto;
Em geral, as causas so levantadas em reunies brainstorming;
Permite Identificar todos os problemas existentes, para posterior anlise e avaliao, estabelecendo as
prioridades de acordo com o tamanho do estrago que cada um deles vm causando empresa;
frente (na cabea do peixe) do diagrama, coloca-se o efeito e nos elementos da espinha, nos retngulas,
colocam-se os fatores de avaliao com as causas levantadas;
Pode ser implementado pelo a partir dos 6 Ms, bem como do 5w2h
Quanto mais informaes sobre os problemas forem disponibilizadas, maiores sero as chances de livrar-se
deles.
Ishikawa e os 6Ms

Mo de obra = inclui todos os aspectos relativos ao pessoal que, no processo, podem influenciar o efeito
desejado.
Medida = inclui a adequao e confiana nas medidas que afetam o processo como aferio e calibrao dos
instrumentos de medio.
Meio ambiente = inclui as condies ou aspectos ambientais que podem afetar o processo, alm disso, sob
um aspecto mais amplo, inclui a preservao do meio ambiente.

3. Histogramas: Na estatstica, um histograma uma representao grfica da distribuio de freqncias de

determinados eventos, normalmente um grfico de barras verticais.

4. Folhas de verificao: um formulrio estruturado para coleta de dados que torna fcil o registro e a anlise de
dados, facilitando a coleta de dados, bem como sua organizao e recuperao.

5. Grficos de disperso: constitui maneira de visualizar a relao entre duas variveis quantitativas. Atravs da
coleta de dados aos pares de duas variveis (causa/efeito), busca-se checar a existncia de relao entre essas
variveis.

6. Fluxogramas: pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feita
atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o
compem.

7. Cartas de controle: um tipo de grfico em linha utilizado para avaliar e manter a estabilidade do processo. Uma
linha central e limites de controle, superior e inferior, so desenhados no grfico. Os dados so coletados no
decorrer do tempo e os valores so plotados no grfico. So estabelecidos os limites inferiores e superiores com
base nas operaes normais do processo. Caso ultrapasse para mais ou menos, considera-se que o processo est
fora de controle.

CAPABILIDADE DOS PROCESSOS: Aps assegurar que o processo est sob controle estatstico, o passo seguinte
medir sua capability, que indica qual a capacidade tcnica dele, ou seja, qual a segurana ou margem com que este
processo pode operar sem produzir defeitos ou disfunes. Quanto mais alta a capabilidade, pressuposta pela zona
no grfico que vai do limite inferior ao superior, mais baixo o risco de produo de refugos, perdas, desperdcios e
problemas. Quanto mais baixa a capabilidade, maiores os riscos de perda e problemas de melhoria em processos.
OBS: Criados no Japo, os crculos de qualidade so compostos por pequeno nmero de funcionrios (6 a 12) que
estudam sistematicamente e discutem o controle da qualidade. Esses trabalhos em grupo facilitam a educao, o
treinamento e a propagao das tcnicas da qualidade. Propicia o controle por parte dos operadores, propondo
alteraes aos procedimentos, mtodos, e padres de operao. uma tcnica de anlise em grupo, informal, que
promove a motivao dos envolvidos que acaba por propiciar um ambiente agradvel de trabalho. Tem suas
atividades includas no gerenciamento da rotina do trabalho.
Benchmarking: a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior. O
benchmarking visto como um processo positivo e pr-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra
realiza uma funo especfica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma funo semelhante. Pode ser
INTERNO (na estrutura organizacional), COMPETITIVO (entre concorrentes diretos na indstria) e FUNCIONAL (ramos
distintos e sem concorrncia direta).
5S ou Housekeeping: Ferramenta de melhoria contnua que se baseia as palavras japonesas:
Seiri = Seleo, arrumao
Seiton = Organizao, ordenao
Seisoh = Limpeza

Seiketsu = Padronizao, asseio

Shitsuke = Autodisciplina
Visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direo de um melhor comportamento para toda a vida com ganhos
efetivos de produtividade. Orienta-se para todas as pessoas na organizao, sendo liderado pela alta administrao
com base na EDUCAO, TREINAMENTO e PRTICA EM GRUPO.
GESTO DE PROCESSOS:
Processo uma ordenao especfica de atividades, em determinado tempo e espao, com comeo,
desenvolvimento e fim. So portanto, tarefas interligadas logicamente, utilizando recursos ou insumos (inputs) para
gerar resultados (outputs), de forma a apoiar os objetivos organizacionais, agregando valor ao produto ou servio
final com atendimento constante das necessidades dos clientes.
Dirige-se aos clientes internos e externos;
Permite visualizar o que faz a Organizao;
cclico e sistmico, permitindo a melhoria contnua por meio do controle, avaliao e retroao;
Pode ser representado pelo Fluxograma;
As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos;
Seus 4 elementos bsicos so: FORNECEDOR, ENTRADA (INPUT), SADA (OUTPUT) e CLIENTES.

CONTROLE DE PROCESSO: a essncia do gerenciamento em todos os nveis hierrquicos da organizao, desde

o presidente aos operadores. Para tanto, preciso estabelecer e compreender a relao de CAUSA-EFEITO
existente nos processos. Sempre que algo ocorre (efeito, fim, resultado), existe um conjunto de causas (meios)
que pode ter influenciado.
Uma organizao um processo. Dentro dela h vrios outros processos. Cada um desses outros processos
podem ser divididos em tantos outros menores. Essa diviso sistmica permite estabelecer interfaces entre os
vrios grupos de processos, por uma abordagem de topo base, aumentando o controle e facilitando a
separao entre as vrias causas e efeitos dos processos segundo a seguinte lgica:

ITENS DE CONTROLE DE UM PROCESSO: So ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para
medir sua qualidade total. Medem a qualidade, custo, entrega, moral, segurana, etc. Devem ser estabelecidos para
tanto, itens de verificao que atuem sobre as principais causas que afetam determinado item de controle. Os
resultados de um item de controle so acompanhados pelos itens de verificao.
PROBLEMAS NOS PROCESSOS: Pode ser conceituado como um resultado indesejvel em um processo. um item de
controle com o qual uma organizao no est satisfeita. Gerenciar processos, nesse sentido, seria localizar e
identificar problemas para que solues sejam propostas e o processo possa ser levado normalmente a normalidade
ou melhoria, sendo continuamente monitorado.
CICLO DE CONTROLE: Consolida-se por meio de trs aes fundamentais:
a) Estabelecimento da diretriz de controle (planejamento: cria-se a meta com foco no resultado e o mtodo,
que seria o meio necessrio para atingir a meta);
b) Manuteno do nvel de controle (diversos padres foram estabelecidos e na ocorrncia de desvios deve
haver atuao nos resultados, bem como nas causas;
c) Alterao da diretriz de controle (as metas e os mtodos podem ser alterados em face das presses
ambientais e contingncias, ocorrendo uma progressiva melhoria dos padres).
Etapas da gesto de processos:

MAPEAMENTO
ANLISE
PROPOSTA DE MELHORIA
REDESENHO
IMPLANTAO
GERENCIAMENTO (MELHORIA CONTNUA)

Mapeamento de processos (AS IS): Ao se mapear processos, procura-se identific-lo, racionaliz-lo com vistas a
melhor compreend-lo, encontrando possveis problemas ou gargalos. Para tanto, o processo mapeado
justamente como . Adota uma abordagem TOP-DOWN, ou seja, empreende seus esforos de baixo para cima na
organizao.
Entre as ferramentas dessa etapa, a mais difundida e utilizada o fluxograma. Tambm chamado de
diagrama lgico e de fluxo, pode ser definido como um mtodo para descrever graficamente um processo
existente, usando smbolos simples, linhas e palavras.
Tem como tipos: DIAGRAMAS DE BLOCOS; FLUXOGRAMA PADRO (ANSI); FLUXOGRAMAS FUNCIONAIS;
FLUXOGRAMAS GEOGRFICOS.

Anlise e simulao de processos: Uma vez identificado os processos, preciso analis-los. Desse ponto, partindo de
um diagnstico da situao que se iniciam as tcnicas de simulao de processos. Nessa etapa, so formulados os
seguintes questionamentos:

O processo agrega valor? necessrio ?

Qual seu impacto na organizao e qual seu desempenho?
Poderia ser melhor?
Quais os responsveis?
Que esperam os clientes internos e externos?
Que ferramentas utilizadas?
A estrutura est adequada?

Uma das ferramentas mais utilizadas e difundidas para se analisar e melhorar processos o ciclo PDCA. Tambm
conhecida como ciclo de Deming, uma importante ferramenta gerencial para o alcance da QUALIDADE TOTAL nas
organizaes por meio da MELHORIA CONTNUA.

aplicada continuamente e sucessivamente nos processos;

Busca a inovao e melhoria dos processos;
Deve sempre comear com a definio de uma meta a ser atingida;
Desenvolvido nos inicialmente nos EUA, seu nome um acrnimo em que cada letra representa uma fase
de sua implementao.

Cada letra do PDCA pressupe uma das etapas do ciclo de Deming. Sequecialmente significa PLAN > DO > CHECK >
ACT (planejar, fazer, verificar, agir).

PLAN (PLANEJAR):

Definir de forma clara e objetiva os problemas existentes;

Estabelecer objetivos;
Decidir mtodos em busca dos resultados;
Utilizar os 5 porques (What, Who, Where, When e Why) e os 2 Hs (How, How much).
DO (FAZER):

Treinar o mtodo a ser empregado;

Execut-lo;
Realizar mudanas necessrias enquanto necessrias;
Coletar dados para a verificao do Processo.
CHECK (VERIFICAR):

Se o trabalho est sendo executado como o padro fixado;

Se algo funcionou ou no;
Porque funcionou ou no;
Verificar a eficcia, eficincia e efetividade.
ACT (AGIR):

Manter mtodos se eficazes;

Tomar aes preventivas e corretivas;
Melhorar os mtodos e sistemas de trabalho;
Formular paradigmas;
Reiniciar o giro do PDCA.

Modelagem de processos (TO BE): Depois de mapeado o processo no modelo AS IS (como ele ou est), e
verificadas as irregularidades ou deficincias, parte-se etapa da modelagem pelo mtodo TO BE (como ser).

Pressupe a busca e planejamento de mudanas necessrias para alcanar melhorias;

Na implantao efetiva das melhorias, todos os indicadores colhidos serviro de subsdio;
Cada nova remodelagem pressupe o investimento em programas de treinamento e capacitao dos
envolvidos;
uma forma de aprendizado organizacional;
Tem como ltima etapa o controle e aperfeioamento contnuo do novo processo, sempre retroalimentando
o sistema.

Alm do PDCA, outras tantas ferramentas gerenciais podem ser utilizadas no gerenciamento de processos como as
abaixo apresentadas:
Brainstorm: Trata-se de outra tcnica utilizada para anlise e melhoria de processos. Ao p da letra, significa
TEMPESTADE CEREBRAL, sendo uma tcnica de criatividade em grupo. Busca a gerao de idia, isoladamente ou
associada, estimulando novas idias e subsdios direcionados soluo parcial ou total de um problema. Pode
auxiliar a formao de outras ferramentas, como o DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO. Apresenta-se sob trs formas:
aberto (rico em informao, mas desorganizado), fechado (organizado, mas lento e fatigante) ou com recuperao
(mais aprofundado, mas pode ocorrer perda de pegada).
Tcnica 5W2H: muito utilizada como apoio a outras tcnicas e consiste em perguntas direcionadas ao processo de
modo a indentific-lo. Essa tcnica auxilia na construo do mtodo PDCA, especialmente na construo do
Planejamento. importante frisar que ela, por si, no suficiente para determinar as causas de problemas e tem
orientao para o futuro.

WHAT (O QU)?: Que ao ser executada?

WHO (QUEM)?: Quem ir executar/participar da ao?
WHERE (ONDE)?: Onde ser executada a ao?
WHEN (QUANDO)?: Quando a ao ser executada?
WHY (POR QU)?: Por que a ao ser executada?
HOW (COMO)?: Como a ao ser executada?
HOW MUCH (QUANTO CUSTA)?: Quanto custa para executar a ao?

Matriz GUT: utilizada quando no h dados quantificveis

Os 5 Por qus: A ferramenta de anlise dos 5 Por Qus busca identificar as

causas razes de um problema, de forma bastante simples. Foi desenvolvida
por Sakichi Toyoda , fundador da Toyota.
O princpio muito simples: ao encontrar um problema, voc deve realizar 5
iteraes perguntando o porqu daquele problema, sempre questionando a
causa anterior. Deve ser feito o questionamento at atingir o nvel raiz, no
qual no mais possvel determinar o desdobramento das causas.

Depois de finalizadas as entrevistas e o mapeamento dos processos, inicia-se o redesenho de processos, corrigindo
falhas e pontos crticos. Sero, para tanto, estabelecidos indicadores globais, multifuncionais , que orientam as
unidades organizacionais para resultados compartilhados e integrados.

CONTROLE DE REVISO
DATAS: __/__/2013 , __/__/2013 , __/__/2013

EXERCCIOS
QUANTIDADE DE QUESTES:____ ACERTOS: ____ ERROS:____
OBSERVAES: