Estudando para ITIL V3 F

Cenrio
Ao longo do tempo, a Tecnologia da Informao (TI) passou a obter mais
destaque dentro das organizaes. Com isso, as falhas no setor passaram a ser
menos tolerveis. Esse ambiente criou a ideia de que a TI deveria se organizar
melhor e deixar o posto de simples provedor de tecnologia, para tornar-se um
verdadeiro parceiro de negcio para a organizao.
Neste contexto surgiram frameworks de processos e boas prticas. Tais frameworks
buscavam guiar a TI de forma a se organizar melhor e assumir o posto de parceiro
da organizao. Surgiram tambm normas para empresas com setores de TI
validados dentro de um determinado padro, como a ISO 20000.
ITIL
A ISO 20000 certifica empresas, mas no pessoas. Enquanto norma de certificao,
ela aponta o que se espera que as empresas faam, mas no mostra em detalhes
como fazer isto. A Information Technology Infrastructure Library (ITIL l-se
itil) surge como mais uma soluo para completar essas lacunas.
Desenvolvida pelo Central Computing and Telecommunications Agency (CCTA),
atual Office of Government Commerce (OGC), surgiu em 1980 e tornou-se padro
de facto do mercado 10 anos depois. Em 2000, sofreu sua primeira grande reviso,
dando origem ITILv2 e 7 anos mais tarde, foi concluda outra reviso que deu
origem ITILv3.
Apesar de ser desenvolvida pelo OGC, que um departamento do governo
britnico, h outras entidades envolvidas com a ITIL. Como o governo britnico
no tem interesse em ganhar dinheiro com este material, ele se limita a gerenciar
as atualizaes principais e imprimir os livros. J que o mercado passou a considerar
importante a certificao de profissionais neste assunto, o OGC delegou esta tarefa
a rgos no governamentais.
Atualmente, o responsvel direto pela certificao de profissionais ITIL o APM
Group (APMG). Mas este rgo apenas gerencia o esquema de certificao e
distribui produtos ITIL. Para desenvolverem uma certificao profissional para ITIL,
foram destacados o Examination Institute for Information Science (EXIN l-se
ezm) e o Information Systems Examinations Board (ISEB l-se izb).
Dessa forma, para se certificar em ITIL, o profissional deve procurar um centro de
exames credenciado pelo EXIN ou ISEB. Ele far o seu cadastro, marcar e realizar
sua prova de certificao
Cabe ressaltar ainda que existe o Information Technology Service Management
Forum (itSMF), que agrega membros (empresas e profissionais), fornecendo um
meio para troca de informaes e experincias entre os associados. Normalmente,
cada pas tem sua diviso (captulo) do itSMF.
Certificao
A ITILv3 organizada em 5 livros. O contedo superficial destes livros cobrado no
nvel de certificao mais bsico: Foundation. Para conseguir esta certificao, o
profissional no precisa participar de cursos oficiais e nem ter formao na rea de

TI. Basta estudar o contedo proposto e obter 65% de acerto na prova de 40

questes (que deve ser realizada em 1h, em um dos centros credenciados).
Ao conseguir a aprovao, o profissional receber um broche, juntamente com o
seu certificado. Esses materiais so enviados diretamente pelo rgo de certificao
que ele usou (EXIN ou ISEB). A prova custa em torno de US$ 150,00 e vitalcia.
Isso quer dizer que quem se certificou em ITILv2, no precisa fazer a prova para
ITILv3, pois ele j um profissional ITILv2 para sempre.
O nvel mximo que se pode chegar em ITILv3 o Expert e para isso precisa-se
obter 22 pontos em cursos e provas oficiais. Para se ter uma idia, ao obter o ITIL
Foundation, o profissional ganha 2 pontos. As provas para o ITILv3 Foundation j
esto disponveis em Portugus do Brasil e a Prometric uma das agncias mais
flexveis para se obter essa certificao (pelo EXIN).
Livros
A ITILv1 era composta por 40 livros, que viraram 7 na ITILv2. A ITILv3 composta
por 5 livros que demostram cada etapa do ciclo de vida do servio. Dessa forma,
cada livro possui um conjunto de processos, papis e funes para realizao cada
etapa. Vale lembrar aqui, que a ITIL deve ser adequada realidade de cada
organizao. Ela d idias do qu pode ser feito, mas no de como fazer. De fato,
a ITIL bastante flexvel e isso se reflete na sua constituio: ela organizada na
forma de processos, o que a torna aplicvel em praticamente qualquer estrutura de
TI. Vejamos os assuntos abordados nos livros da ITIL.

Estratgia de Servio a grande sacada da ITIL, pois mostra como a TI vai

se integrar ao negcio, deixando de ser reativa e passando a ser proativa.

Desenho de Servio vai projetar o servio descrito na estratgia e

definir o Acordo de Nvel de Servio (ANS) com o cliente.

Transio de Servio colocar o servio em operao, preparando o

ambiente para isso.

Operao de Servio ir manter o servio funcionando no cotidiano.

Melhoria de Servio Continuada avalia o servio e os processos de

gerenciamento das fases. Busca melhorar a qualidade levando como foco
que um servio no estvel.

Fundamentos
Servio um meio de entregar valor aos clientes facilitando os resultados que eles
querem alcanar, sem ter que assumir custos e riscos. Quando se adquire um carro,
por exemplo, o comprador quer que o mesmo se locomova sem ter que se
preocupar com os componentes mecnicos que possibilitam isso.
O Gerenciamento de Servios de TI um conjunto de habilidades da
organizao para fornecer valor ao cliente em forma de servios. Quando uma
organizao passa a depender da TI para funcionar, esta pode ser encarada como
um Ativo Estratgico.
Ativos de Servios (Recursos e Habilidades) so usados pelo provedor de TI para
entregar um servio. Recursos so necessrios para a produo de um bem ou
realizao de um servio (e.g., um computador, software, capital financeiro).

Habilidades so a capacidade da organizao de usar os recursos para produzir

valor (e.g., conhecimento, processos, organizao).
Para se criar valor para os servios necessrio unir Utilidade e Garantia. Utilidade
diz respeito ao que o cliente quer (e.g., imprimir um documento). Garantia diz
respeito a como o cliente quer receber o servio (e.g., como a impressora
gerenciada para imprimir documentos).
Processos, Funes e Papis
Estes so termos importantssimos dentro da ITIL, sendo o seu entendimento crucial
para o sucesso da certificao.
Uma organizao normalmente composta por setores. Isto ruim, pois colabora
para a falta de comunicao e tira o foco dos funcionrios (em vez de pensarem no
cliente, pensam no seu gerente). Processos resolvem estes problemas.
Processo um conjunto estruturado de atividades para produzir um determinado
resultado. Processos no podem existir sozinhos. Algum precisa execut-los. Ento
existem as funes.
Funo um time ou grupo de pessoas e ferramentas usadas para 1 ou mais
processos e atividades. Como necessrio que todo processo tenha um proprietrio
e responsveis por execut-lo, surgem os papis.
Papel um conjunto de responsabilidades e autoridades concedidos a uma pessoa
ou time.
importante notar que um papel no um cargo e um processo no um
setor dentro de uma empresa. Assim, uma pessoa pode desempenhar vrios
papis e a implantao dos processos torna-se independente da estrutura
organizacional da empresa.
A ITILv3 composta por 5 etapas que so compostas por um total de 24 processos.
Cada processo iniciado por um gatilho e passa ser controlado e desenvolvido
pelas pessoas nas funes especficas daquele processo. Essas pessoas usam
habilidades e recursos para realizar cada atividade que compe o processo,
gerando a sada do mesmo.
Note que um processo deve ser mensurvel e orientado ao cliente. Alm disso,
todo processo tem um proprietrio, que assegura que o desenvolvimento
transcorra como acordado e documenta tudo isso, para atingir os objetivos
propostos. J o Proprietrio do Servio, faz o primeiro contato com o cliente e
responsvel pelo servio como um todo.
Matriz RACI
A matriz RACI usada para definir papis para execuo de um processo. Ela
recebe este nome por ser composta por 4 especificaes:

(R) Responsible os responsveis pela atividade.

(A) Accountable prestador de conta da atividade (normalmente o

proprietrio do processo somente uma pessoa pode receber esta atribuio
dentro de uma atividade).

(C) Consulted - pessoas que sero consultadas na necessidade de

compartilhamento de uma informao.

(I) Informed pessoas que devem ser informados durante o progresso.

Ciclo de Vida do Servio

composto por etapas que levam o nome e so definidas em cada um dos 5 livros
da ITIL (Estratgia de Servio, Desenho de Servio, Transio de Servio, Operao
de Servio e Melhoria de Servio Continuada).
Cada etapa do ciclo de vida recebe como entrada a sada da etapa anterior e gera
entradas para a prxima etapa. interessante notar que a Melhoria de Servio
Continuada, apesar de aparecer por ltimo na seqncia, faz parte de todo o ciclo
de vida. Dessa forma, no se chega num ponto para buscar a melhoria do servio:
esta prtica deve estar presente em todas as etapas.
Estratgia de Servio
Nesta etapa, todo o planejamento com relao ao servio ser feito, de forma com
que a TI se alinhe ao negcio, tornando-se um ativo estratgico. preciso
entender que todo servio de TI tem como propsito sustentar um processo de
negcio.
A fase de Estratgia de Servio usa uma abordagem multidisciplinar para o
desenvolvimento de servios. Dessa forma, profissionais de vrias reas dentro da
empresa so envolvidos. O objetivo disso vem da seguinte reflexo:
O cliente no compra um servio ou produto. Ele compra uma soluo para
resolver necessidades especficas.
A TI precisa se alinhar ao negcio para trabalhar de acordo com as necessidades
dos clientes e stakeholders (envolvidos no negcio).
4 Ps da Estratgia
um conceito desenvolvido no livro Estratgia do Servio, do autor Mintzberg.

Perspectiva - a viso da organizao (valores e convices). D a direo

para o provedor de servio.

Posio - a imagem que a organizao quer passar para os clientes.

Plano - descreve como a organizao vai executar a estratgia.

Padro - resultado dos 3Ps anteriores e representa os procedimentos da

organizao, as aes que ela vai tomar.

Criao de Valor
Acontece quando se une os efeitos da Utilidade e da Garantia (ambos so
necessrios). preciso que a TI crie valor para a organizao, para justificar sua
existncia.
Portflio de Servios

 a representao de todos os servios de TI e seus estados. composto por 3

componentes.

Pipeline de Servios - tambm conhecido como Funil de Servios, ir

conter todos os servios futuros que so propostos ou esto em
desenvolvimento. a famosa lista de pedidos de aplicaes e
funcionalidades que os usurios enviam e a TI vai empilhando. Com o
alinhamento da TI ao negcio, quem decide o que ser implementado a
estratgia da organizao.

Catlogo de Servios - contm os servios de TI que so oferecidos aos

clientes e aqueles que foram liberados e entraro em operao em breve.

Servios Obsoletos - servios que estavam em operao e j foram

aposentados.

Catlogo de Servio
como um menu de restaurante e define os servios acessveis pelos clientes de
forma mais descritiva que o Portflio de Servios. H 2 tipos:

Catlogo de Servio do Negcio - est disponvel para os clientes, numa

linguagem apropriada a eles.

Catlogo de Servio Tcnico - no est visvel para o cliente, pois contm

detalhes tcnicos de todos os servios entregues.

Business Case (Plano de Negcio)

um documento que possui todos os requisitos de qualidade e custos para que um
servio opere.
Riscos
So definidos como um resultado incerto, uma oportunidade positiva ou uma
ameaa. Para gerenci-los, deve-se fazer um controle das vulnerabilidades, usando
algum framework. Tem 2 etapas distintas:

Anlise de risco - coleta informaes sobre a exposio ao risco.

Gerenciamento dos Riscos - gera processos para monitorar e acessar

informaes sobre os riscos, alm de processos de tomada de deciso.

Modelos de Servio
So a forma com que o provedor pretende entregar o servio ao cliente.
Atividades
Colocam em prtica a estratgia da organizao. So elas:

Definir o mercado - entender o cliente e as oportunidades. Classificar e

visualizar os servios.

Desenvolver a oferta - definio dos servios baseados em resultados.

Portflio, funil e catlogo de servio. Utilidade + Garantia: como o servio vai
gerar valor para o cliente?

Desenvolver ativos estratgicos - gerenciar o servio como um ativo

estratgico para a organizao.

Preparar para execuo - fazer anlise do servio (estratgia, fatores

crticos, competio) e priorizar investimentos. Matriz SWOT (pontos fortes,
fracos, oportunidades e ameaas).

Processos

Gerenciamento Financeiro - as organizaes de TI tambm tm a

necessidade de analisar, empacotar, vender e entregar servios assim como
qualquer empresa. Este processo ajuda na tomada de decises ( preciso
saber quanto custa para desenvolver e manter um novo servio). Ajuda
tambm a saber se o servio gera, de fato, valor para o negcio. composto
por Oramento, Contabilidade de TI e Cobrana (este ltimo, quando
aplicvel).
TI um provedor de servios e no um provedor de tecnologia.
O Gerente Financeiro ser o papel do responsvel por este processo.

Gerenciamento da Demanda - excesso ou falta de capacidade podem

gerar perdas para o negcio. Aqui podem ser definidos ANSs, previses,
planejamento e coordenao com o cliente, para reduzir a incerteza da
demanda (mas no elimin-la, pois isto impossvel). Este processo analisa,
rastreia, monitora e documenta os Padres de Atividade do Negcio
(PAN), que diro como o cliente usa os servios e quais os perodos de pico
na
utilizao
deles.
O Gerente de Demanda (papel) ser o responsvel por este processo, que,
dentre outras coisas, participar na criao dos ANSs, responder s
mudanas no PAN e far o monitoramento da demanda e da capacidade.

Gerenciamento do Portflio de Servio - apenas gerencia os servios e

seus estados, no entrando em detalhes na documentao de
funcionalidades do servio dentro do Catlogo de Servio. Define o
portflio, criando um inventrio de servios e validando os dados. Analisa o
portflio, definindo quais servios servem apenas para o negcio que qual o
faro crescer. Aprova o portflio, autorizando servios e recursos para o
futuro e eliminando servios do portflio atual. Contrata servios,
comunicando decises, alocando recursos e fornecendo todo o planejamento
para
comear
a
prxima
etapa
do
ciclo
de
vida.
O papel criado neste processo o de Gerente de Produto, que uma funo
comum na rea de marketing. Ele quem vai gerenciar os servios como
produtos e avaliar as novas oportunidades de mercado, modelos de
operao, tecnologia e necessidades dos clientes.

Desenho de Servio
o desenho de servios de TI apropriados e invadores, incluindo suas
arquiteturas, processos, polticas e documentaes, para suprir requisitos de
negcio atuais e futuros. Desenha servios que so desenvolvidos dentro de uma
escala de tempo e custo, respeitando os ANSs.
Fundamentos

Provedor de Servio - a entidade responsvel pela entrega de um

servio aos clientes e negcio.

Fornecedor - so os prestadores de servio externos.

ANS - o Acordo de Nvel de Servio descreve os servios de TI que o

provedor deve entregar e os nveis de servio requeridos. Horrio de
atendimento, tempo de resposta e percentual de disponibilidade so
algumas da metas que podem ser estabelecidas.

ANO - para que o provedor de servio consiga cumprir as metas

estabelecidas nos ANS com o cliente, necessrio que ele estabelea metas
internas com suas equipes tcnicas. Estas metas internas so chamadas de
Acordo de Nvel Operacional.

Contrato - relevante que todos os servios entregues por terceiros

estejam baseados em um contrato (tambm conhecido como Contrato de
Apoio),
pois
ele
tem
um
valor
legal
entre
as
partes.
Os acordos no tm valor legal, so apenas documentos que homologam as
metas entre as partes.

Pacote de Desenho de Servio - uma documentao do projeto para

cada novo servio, mudana de grande impacto, remoo de um servio ou
mudana em um Pacote de Desenho de Servio.

Disponibilidade - a proporo de tempo que um cliente est habilitado a

acessar, quando requerido, um servio especfico ou a habilidade de
executar uma funo acordada. mensurada partir do ponto de vista do
cliente e registrada no ANS. O tempo/percentual da disponibilidade de um
servio deve ser compatvel com o tempo de servio acordado.

Os 4 Ps

Pessoas - importante determinar os papis das pessoas nos processos.

Processos - devem ser bem definidos.

Produtos - precisam ser determinados, inclusive servios.

Parceiros - devem ser estabelecidos

Os 4 Ps se interrelacionam e representam as competncias necessrias que o

provedor de servios deve ter.
Opes de Fornecimento de Servio

Insourcing - utiliza recursos internos organizao.

Outsourcing - utiliza recursos externos organizao.

Co-sourcing - combina in e outsourcing.

Multi-sourcing - arranjo para organizaes trabalharem em conjunto, as

atividades so distribudas por vrios fornecedores.

Processos

Gerenciamento de Nvel de Servio - responsvel por garantir

entendimento entre as necessidades dos clientes e o que o provedor de TI
deve entregar. Estabelecer acordos uma forma de gerenciar a expectativa
do cliente, pois ele saber o que poder exigir do provedor, que se
beneficiar por passar a ter um claro entendimento do que deve entregar.
O Gerente de Nvel de Servio o papel descrito neste processo e suas
atividades incluem, dentre outras, garantirem que as metas de nveis de
servio esto alinhadas com os ANSs, revisar acordos internos e externos e
analisar a satisfao do cliente.

Gerenciamento do Catlogo de Servio - proporciona um nico local de

informaes consistentes sobre todos os servios acordados e assegura que
o catlogo esteja disponvel para quem tem autorizao de acess-lo. O
Catlogo de Servio est inserido dentro do Portflio de Servio,
entretanto, este documento bem mais estruturado e tem informaes
detalhadas
dos
servios.
O Gerente de Catlogo de Servio responsvel por produzir e manter o
catlogo.

Gerenciamento de Disponibilidade - tem como meta assegurar que os

servios sejam entregues dentro dos nveis acordados. completado por 2
nveis relacionados: Disponibilidade do Servio envolve todos os aspectos
da disponibilidade de um servio e Disponibilidade do Componente, que
envolve aspectos da disponibilidade de um componente do servio. A
disponibilidade

envolvida
por
4
aspectos:
Disponibilidade - habilidade de um servio, componente ou item de
configurao
executar
a
funo
acordada
quando
requerida.
Confiabilidade - medida de quanto tempo um servio, componente ou item
de configurao pode executar a funo acordada sem interrupo.
Sustentabilidade - rapidez que um servio, componente ou item de
configurao consegue ser restaurado para seu estado normal aps uma
falha.
Funcionalidade - habilidade de um fornecedor externo em atender os
termos
de
seu
contrato.
O Gerente de Disponibilidade garante que todos os novos servios so
desenhados para entregar o nvel de disponibilidade requerido pelo negcio,
dentre outras funes.

Gerenciamento da Segurana da Informao - visa controlar a proviso

de informaes e evitar seu uso no autorizado. Seus objetivos so
compostos por: Confidencialidade (o acesso informao ser feito de
forma correta), Integridade (a informao ser completa e precisa),
Disponibilidade (a informao estar disponvel quando requerida) e
Autenticidade (as trocas de informao entre a organizao e seus
parceiros
sero
confiveis).
Controles de segurana precisam ser estabelecidos para atender aos
requisitos de entidades externas, como Banco Central e Sarbanes Oxley
(SOX). A Poltica de Segurana da Informao o resultado deste
processo. Este documento estabelece um conjunto de controles que
atendem os objetivos internos organizao e regulamentos e leis externas.
O Gerenciamento da Segurana da Informao baseado na ISO/IEC 27001
que estabelece as seguintes etapas: Controlar, Planejar, Implantar, Avaliar e
Manter.
O Gerente de Segurana quem desenvolve e publica a Poltica de
Segurana da Informao na organizao e garante que ela est sendo
usada.

Gerenciamento de Fornecedor - assegura que os fornecedores e os seus

servios so gerenciados para suportar as metas dos servios de TI e os
ANSs. Assegura que contratos e acordos com fornecedores estejam
alinhados com as necessidades do negcio e com as metas dos ANSs e
ANOs, em conjunto com o Gerenciamento do Nvel de Servio. O Banco
de Dados de Contratos um repositrio central onde ficam os cadastros de
todos os fornecedores e os contratos relacionados. Dessa forma, os
fornecedores podem ser classificados conforme sua avaliao de risco e
impacto: Estratgicos (envolvem troca de informao confidencial),
Tticos (envolvem atividades comerciais significativas), Operacionais
(fornecem servios ou produtos de operao) e Commodity (fornecedores
de papel, tinta etc.). Cada fornecedor precisa de um tratamento diferenciado
conforme
sua
importncia.
Neste processo definido o papel de Gerente de Fornecedor, que ser
responsvel por todas as tarefas descritas, catalogando, mantendo,
avaliando, comunicando e negociando contratos com fornecedores.

Gerenciamento de Capacidade - assegura que a capacidade da

infraestrutura de TI esteja alinhada com as necessidades do negcio.
Entende e mantm os nveis de entrega de servios resquisitados a um custo
aceitvel. Est continuamente tentando alcanar a combinao de custo
efetivo com os recursos de TI. divido em 3 subprocessos: Gerenciamento
da Capacidade do Negcio (focado no longo prazo, assegura que os
requisitos do negcio sejam levados em considerao), Gerenciamento da
Capacidade de Servio (assegura que a performance dos servios estejam
de acordo com os ANSs) e Gerenciamento da Capacidade de
Componente (mais detalhado e tcnico, otimiza a utilizao dos recursos
de
hardware
e
software).
O Gerente de Capacidade atua com ponto focal para questes de
capacidade e desempenho, incluindo relatrios de gerenciamento sobre uso,
tendncias e previses.

Gerenciamento da Continuidade do Servio - prepara o provedor de

servio para a pior situao possvel. Faz parte de um processo maior, que
no de TI, mas sim da organizao como um todo: o Gerenciamento da
Continuidade do Negcio. Diferentemente do Gerenciamento da
Disponibilidade, que foca em obter a melhor disponibilidade possvel para os
servios de TI em operao, o Gerenciamento da Continuidade do Servio
foca em elaborar um plano de continuidade com estratgias de recuperao
para
desastres.
O Gerente de Continuidade do Servio criar e manter o processo,
assegurando que ele esteja de acordo com o Gerenciamento de
Continuidade do Negcio. Realizar testes e ajudar na execuo da anlise
de impacto do negcio para todos os servios.

Transio de Servio
Esta fase ajuda a organizao a planejar mudanas nos servios e implantar
liberaes de servio com sucesso no ambiente de produo. Assegura que haja o
mnimo de impacto no servios em produo quando uma mudana ou novo servio
for implantado. Alm disso, assegura que os requisitos da Estratgia do Servio
estejam definidos no Pacote de Desenho de Servio.
Fundamentos

Item de Configurao (IC ) - um ativo, componente do servio ou

qualquer outro item que est ou estar sob o controle do processo de
Gerenciamento da Configurao. Exemplos: servidores, aplicativos,

documentaes de processos, Pacote de Desenho de Servio, Plano de

Negcio.

Banco de Dados de Gerenciamento da Configurao (BDGC) - um

repositrio de informaes onde sero armazenados os registros de ICs.
Cada IC armazenado no BDGC deve ter um identificador nico. Usando
vrias aplicaes para esta finalidade, a organizao poder ter vrios
BDGCs.

Sistema de Gerenciamento de Configurao (SGC) - armazena todas as

informaes dos ICs dentro de um escopo determinado. Os diversos BDGCs
que existirem na organizao precisam ser integrados para que as
informaes no fiquem duplicadas e desatualizadas.

Sistema de Gerenciamento de Conhecimento de Servio (SGCS) -

formado por um conjunto de dados em base central. Os BDGCs alimentam o
SGC, que fornece informaes para o SGCS e elas suportam os processos de
tomada de deciso. A forma com que as pessoas usam as informaes gera
o conhecimento. No h como armazenar conhecimento, pois ele est
relacionado a experincias e habilidades das pessoas.

Biblioteca de Mdia Definitiva (BMD) - uma biblioteca segura na qual

verses autorizadas definitivas de todas as mdias de ICs so armazenadas e
protegidas (est mais relacionada aos meios fsicos de armazenamento do
que o BDGC).

Mudana de Servio - designa uma mudana em um servio existente ou

uma introduo de novo servio no ambiente de produo.

Tipos de Mudanas - Padro: mudana em um servio ou infraestrutura

que pr-autorizada pelo Gerenciamento de Mudana ( uma rotina definida
por um script padro). Normal: levantada por um iniciador que requer
uma mudana (precisa ser autorizada antes de executada). Emergencial:
precisa ser implantada rapidamente para resolver um incidente, por isso
nem sempre pode-se realizar todos os testes.

7 Rs do Gerenciamento de Mudana - Raise (Quem submeteu a

mudana?), Reason (Qual a razo da mudana?), Return (Qual o
retorno requerido a partir da mudana?), Risks (Quais so os riscos
envolvidos na mudana?), Resources (Quais so os recursos necessrios
para entregar a mudana?), Responsible (Quem o responsvel pela
mudana?), Relationship (Qual a relao entre esta mudana e outras
mudanas?).

Unidade de Liberao - descreve a poro de um servio ou infraestrutura

de TI que normalmente liberada de acordo com a poltica de liberao da
organizao.

Modelo V de Servio - serve como uma ferramenta para mapear os

diferentes nveis de configurao que precisam ser construdos e testados.
Quanto mais cedo os testes forem feitos, mais cedo as falhas sero
descobertas, evitando-se o retrabalho.

Processos

Gerenciamento de Mudana - assegura que mudanas so feitas de

forma controlada e so avaliadas, priorizadas, planejadas, testadas,
implantadas e documentadas. Gerenciar mudanas no fazer mudanas
que no ofeream riscos, mas tornar os riscos mapeados e gerenciados. Se a
TI for muito gil para implantar as mudanas, pode provocar incidentes,
interrupes e retrabalhos. Se a TI for demasiadamente burocrtica, pode
prejudicar o negcio do cliente. O escopo do Gerenciamento de Mudana
cobre as mudanas desde a base de ativos de servio e ICs at o completo
ciclo de vida do servio. Cada organizao deve definir as mudanas que
ficaro fora do escopo do seu processo de Gerenciamento de Mudana.
Requisio de Mudana (RDM) uma requisio formal para mudar um
ou mais ICs. O Comit Consultivo de Mudanas (CCM) formado por
pessoas que se renem para autorizar a mudana e assistir na sua avaliao
e priorizao. O primeiro passo registrar uma RDM, ento os stakeholders
revisam a RDM, verificando se ela est em conformidade. Em seguida, a
mudana analisada e avaliada (entram aqui os 7 Rs) e o CCM ou o Gerente
de Mudana determina se a mudana ser implantada. Caso seja,
determina-se sua prioridade com base no impacto e na urgncia. A prxima
etapa a coordenao da implantao, onde o Gerenciamento de Liberao
e Implantao coordenar as atividades envolvidas na construo e criao
de liberaes. Uma vez implantada, a mudana passar por uma avaliao
para
checar
se
ela
cumpriu
o
seu
propsito.
O Gerente de Mudana ser o responsvel por este processo, atuando desde
o registro da RDM junto ao cliente, at a reviso da mudana e a produo
de relatrios.

Gerenciamento da Configurao e de Ativo de Servio - o processo

que identifica todos os ICs necessrios para entregar os servios de TI.
Certifica que as informaes sobre os ICs nos BDGCs so corretas e atuais.
Alguns conceitos so definidos aqui. Biblioteca Segura: coleo de ICs.
Armazm Seguro: local onde podem ser armazenados ativos de TI.
Biblioteca de Mdia Definitiva: a Biblioteca Segura onde verses de
software autorizadas so armazenadas. Peas Definitivas: Armazm
Seguro onde esto as peas sobressalentes de hardware. Linha de Base de
Configurao: configurao aprovada de um servio, produto ou
infraestrutura. Instantneo (Snapshot): cpia do estado atual de um IC ou
ambiente.
Vrios papis so definidos aqui. Gerente de Ativos de Servio, Gerente de
Configurao, Analista de Configurao, Bibliotecrio de Configurao,
Administrador de Ferramentas SGC.

Gerenciamento de Liberao e Implantao - faz o controle de verses

e controla as instalaes de software, hardware e outros componentes de
infraestrutura, do ambiente de desenvolvimento ao ambiente de testes e
depois para o ambiente de produo. Vai assegurar que haja o mnimo
impacto no precedente nos servios de produo e na organizao de
operaes
e
suporte.
Unidade de Liberao a parte do servio ou infraestrutura que est
includa na liberao de acordo com as diretrizes de liberao da
organizao. A forma de distribuio pode ser Big Bang (implanta o servio
novo ou alterado para todos os usurios ao mesmo tempo), Fase ( feita
para parte dos usurios), Empurrada (o componente de servio
implantado partir da rea central para usurios em locais remotos),
Puxada (o sistema do usurio responsvel por buscar a atualizao) e
Automatizada ou Manual (liberaes maiores podem ser automatizadas e
menores
podem
ser
feitas
manualmente).
Um Pacote de Liberao pode ser a nica Unidade de Liberao ou uma
coleo delas. Este processo consiste basicamente das seguintes atividades:
Planejamento, Preparao para Construo, Teste e Implantao, Construo

e Teste, Teste de Servio e Pilotos, Planejamento para Implantao,

Transferncia, Implantao e Retirada, Verificao da Implantao e Suporte
para
o
Perodo
de
Funcionamento
Experimental.
Os papis definidos aqui so: Gerente de Liberao e Implantao, Gerente
de Empacotamento e Construo de Liberao, Equipe de Implantao.
Operao de Servio
Introduz, explica e detalha atividades de entrega e controle para alcanar a
excelncia operacional para um servio. uma fase mais prolongada do ciclo de
vida, pois o servio dever ser mantido em bom estado operacional at que perca
sua utilidade e seja aposentado. O propsito desta fase coordenar e realizar as
atividades e processos requeridos para entregar e gerenciar servios em nveis
acordados com usurios e clientes.
Fundamentos

Requisio de Servio - um pedido de informao para uma mudana ou

para acessar um servio de TI.

Evento - notificao criada por um servio, IC ou ferramenta de

monitoramento causada pelo desvio de desempenho da infraestrutura ou de
entrega do servio.

Alerta - aviso ou advertncia sobre uma meta, mudana ou falha que

ocorreu.

Incidente - interrupo inesperada ou reduo na qualidade de um servio

de TI.

Problema - causa de um ou mais incidentes.

Soluo de Contorno - meio temporrio de resolver questes ou

dificuldades.

Erro Conhecido - problema que tem a causa raz documentada e uma

Soluo de Contorno identificada.

Base de Erros Conhecidos - local onde se registram Erros Conhecidos.

Impacto, Urgncia e Prioridade

importante avaliar o impacto e a urgncia de incidentes, problemas ou mudanas
nos processos de negcio, para determinar suas prioridades. Para o impacto
deve-se considerar quantas pessoas ou sistemas sero prejudicados. J a urgncia
determina a velocidade com que o incidente precisa ser resolvido.
Princpios

Viso Interna do Negcio x Viso Externa do Negcio - ter somente a

viso interna, pode levar a focar em sistemas pouco importantes ao negcio.
Ter s a viso externa, pode levar o pessoal de TI a prometer o que no pode
cumprir.

Estabilidade x Agilidade - se a TI pensa apenas na estabilidade, ela se

torna lenta para se adaptar s necessidades do negcio. Se ela muito gil,
no faz um bom planejamento das mudanas e perde estabilidade.

Qualidade do Servio x Custo do Servio - a TI precisa fazer um uso

timo dos recursos.

Reativa x Pr-ativa - uma TI reativa s age com uma presso externa.

Uma TI pr-ativa est sempre buscando oportunidades de melhorias (o que
pode levar perda do foco na necessidade real do negcio).

A lio que se tira destas comparaes que todos estes aspectos precisam ser
balanceados pelo pessoal de TI. Somente assim ser possvel prover servios que
gerem valor ao negcio e ao cliente, de forma eficiente e eficaz.
Processos

Gerenciamento de Incidente - lida com todos os incidentes (falhas e

dvidas). A meta deste processo restaurar a operao normal do servio o
mais rpido possvel e minimizar os impactos adversos nas operaes do
negcio. Inclui qualquer evento que interrompa ou que possa interromper
um servio. Faz uso de alguns conceitos. Limites de Tempo: acorda os
limites de tempo de acordo com os ANSs. Modelos de Incidente:
determinam os passos necessrios para executar o processo corretamente.
Incidentes Graves: precisam ser resolvidos com urgncia, com a utilizao
de
um
procedimento
especfico.
Neste processo, alm do Gerente de Incidente, h as responsabilidades das
equipes de suporte, que podero ser agrupadas em vrios nveis, cada um
mais especializado que o outro. Assim, caso um nvel no consiga
diagnosticar o incidente, ele o repassa para o nvel imediatamente acima,
mais especializado.

Gerenciamento de Evento - um evento qualquer ocorrncia detectvel

ou discernvel, que seja significativa para a gesto da infraestrutura de TI ou
para a entrega do servio de TI e avaliao do impacto que um desvio pode
causar aos servios. O Gerenciamento de Evento objetiva proporcionar e
fornecer entradas para muitos processos e atividades da Operao de
Servio. Pode ser aplicado para qualquer aspecto do Gerenciamento de
Servio que precise ser controlado e que pode ser automatizado.
No necessrio possuir o papel de Gerente de Evento, pois suas atividades
so delegadas s funes de TI, como a Central de Servio.

Cumprimento de Requisio - o termo cumprimento e requisio

usado como uma descrio genrica para muitos tipos de variveis de
demandas colocadas sobre o departamento de TI por seus usurios. Consiste
das seguintes atividades: Seleo de Menu, Autorizao Financeira,
Cumprimento
e
Concluso.
A propriedade do Cumprimento de Requisio fica com a Central de Servio,
que monitora, escala, despacha e freqentemente preenche as requisies
dos usurios.

Gerenciamento de Problemas - tem a inteno de encontrar erros

conhecidos na infraestrutura de TI. Os problemas so a causa de um ou mais
incidentes. Um incidente nunca vira problema: sempre haver 2 registros
separados,
um
para
cada
processo.
Neste processo h o envolvimento de 2 papis: Gerente de Problema e
Grupos de Resoluo de Problemas.

Gerenciamento de Acesso - concede ao usurio o direito de usar um

servio e nega acessos de usurios no autorizados. composto de alguns
conceitos bsicos. Acesso: o nvel que estende a funcionalidade ou dados
que um usurio pode usar. Identidade: informao nica que distingue um
indivduo, verifica o estado. Direitos: configuraes atuais que permitem o
acesso dos usurios. Servios dos Grupos de Servio: o acesso a um
conjunto de servios ou grupos de usurios, mas no o acesso separado aos
servios. Servios de Diretrio: refere-se a uma ferramenta que permite
gerenciar
acessos
e
direitos.
Este processo composto das seguintes atividades: Verificao da
Legitimidade das Requisies, Fornecimento dos Direitos, Monitoramento do
Estado de Identidade (Mudana de Papis), Registro e Monitoramento do
Acesso,
Remoo
e
Limitao
de
Direitos.
O Gerenciamento de Acesso uma sobreposio do Gerenciamento de
Segurana e do Gerenciamento de Disponibilidade.

Funes

Central de Servios - uma unidade funcional que est envolvida em

vrios eventos de servio. Deve funcionar como um ponto nico de contato
para os usurios no dia a dia. H 4 tipos de Central de Servios: Local (
criada para atender necessidades locais de cada unidade de negcio),
Centralizada (centraliza todas as solicitaes de suporte em um nico
local), Virtual (suporte espalhado por diversos pases sempre que o
usurio fizer uma chamada, dependendo do horrio, ele ser atendido por
algum em uma posio geogrfica diferente) e Siga o Sol ( a combinao
de centrais que esto dispersas geograficamente, fornecendo suporte
24h/dia
a
um
custo
relativamente
baixo).
A equipe de suporte dever ter as seguintes qualificaes, no mnimo:
Habilidades interpessoais, Entendimento dos servios, Conhecimento
tcnico.
Os seguintes papis figuram nesta funo: Gerente de Central de Servios,
Supervisor de Central de Servios e Analista de Suporte.

Gerenciamento Tcnico - a funo responsvel por fornecer habilidades

tcnicas para o suporte de servios de TI e para o Gerenciamento da
Infraestrutura de TI. Em pequenas organizaes, pode estar em 1
departamento e em grandes organizaes, pode estar distribudo por vrios
departamentos.

Gerenciamento de Aplicao - responsvel por gerenciar aplicativos

durante seu ciclo de vida. Sua funo realizada por qualquer
departamento, grupo ou equipe envolvida na gesto e suporte de aplicativos
operacionais. Uma das decises-chave qual ele contribui a de comprar
um aplicativo ou cri-lo (que discutido no Desenho de Servio). Esta funo
tambm pode ser distribuda em grupos. O Gerenciamento de Aplicao no
responsvel pelo desenvolvimento do software responsvel pela
manuteno de aplicaes.

Gerenciamento de Operaes de TI - a funo responsvel pela gesto

contnua e manuteno de uma infraestrutura de TI de uma organizao,
para assegurar a entrega do ANS ao negcio. Consiste de 2 sub-funes:
Controle de Operaes de TI e Gerenciamento das Instalaes.

Melhoria de Servio Continuada

Tem por objetivo proporcionar um guia prtico para avaliar e melhorar a
qualidade de servios e melhoria geral do Gerenciamento de Servio de TI e seus

processos subjacentes em 3 nveis dentro da organizao: o bom funcionamento do

Gerenciamento de Servio de TI como um todo; o contnuo alinhamento do Portflio
de Servios de TI com as necessidades atuais e futuras do negcio; a maturidade do
processo de TI requerida para dar suporte aos processos do negcio em um modelo
de ciclo de vida de servio contnuo.
A Melhoria de Servio Continuada deve focar em aumentar a eficincia,
maximizar a efetividade e otimizar o custo dos processos subjacentes ao
Gerenciamento de Servio de TI. importante salientar que esta fase do ciclo de
vida no pode ser vista como uma fase separada. As atividades de melhoria
continuada devem ser executadas em todo o ciclo de vida.
Melhoria de Servio Continuada no Modelo do Ciclo de Vida do Servio
Cada fase do ciclo de vida gera sadas que servem como entradas para a prxima
fase. A Melhoria de Servio Continuada faz melhorias em cada fase e no ciclo de
vida como um todo. Ela faz com que o ciclo de vida esteja completamente
integrado.
Mensurao e Melhoria
importante ter em mente as seguintes definies:
No se pode gerenciar o que no se pode controlar.
No se pode controlar o que no se pode medir.
No se pode medir o que no se pode definir.
Dessa forma, servios e processos precisam ser implantados com metas e objetivos
claros e mensurao bem definida.
Ciclo para Implantao da Melhoria de Servio Continuada
Um servio criado por um nmero de atividades que so agrupadas em
processos. A qualidade dessas atividades e processos determina a qualidade do
servio. A Melhoria de Servio Continuada utiliza o ciclo PDCA (Plan, Do, Check,
Act) para aperfeioar continuamente a qualidade dos servios e tambm a prpria
implantao da Melhoria de Servio Continuada.
Na fase Planejar (Plan) so determinados escopo, requisitos que devem ser
atendidos, metas e pontos de ao. Na fase Executar (Do) realizada a
implantao da Melhoria de Servio Servio Continuada. Na fase Verificar (Check)
realizada a monitorao, mensurao e avaliao. Na fase Agir vem o ajuste para
a Melhoria de Servio Continuada, introduzindo aperfeioamentos para ela.
Modelo de Melhoria de Servio Continuada
A ITIL recomenda uma abordagem estruturada para ajudar no aperfeioamento, que
o Modelo de Melhoria de Servio Continuada. Este ciclo tem 6 fases.
1. Determinar a viso: a TI precisa saber quais so as metas do negcio e
formar uma viso para ajustar a estratgia de TI ao negcio.
2. Identificar onde se est agora: saber qual a situao atual.

3. Identificar onde se quer chegar: determinar prioridades baseadas na

viso do cliente.
4. Saber como se chega l: faz-se um plano detalhado de aperfeioamento
do servio.
5. Verificar se os objetivos foram alcanados: utilizar a mensurao da
qualidade para medir os resultados.
6. Manuteno da qualidade: o ciclo deve ser repetido continuamente.
Processos e servios precisam ser medidos para validar as decises da estratgia,
dirigir as atividades e alcanar as metas. Para justificar a implantao de mudanas
corretivas e para saber em que momento devem ser feitas mudanas ou aes
corretivas. Para ajudar na medio, a ITIL recomenda 3 tipos de mtricas: Mtricas
de Servio, Mtricas de Processo e Mtricas de Tecnologia.
Processos

7 Passos do Processo de Melhoria 1. Definir o que deve ser medido. 2.

Definir o que se precisa medir. 3. Coletar dados. 4. Processar dados. 5.
Analisar dados. 6. Apresentar e usar a informao. 7. Implantar ao
corretiva. Este processo envolve os papis de Gerente de Melhoria de
Servio Continuada, Gerente de Servio, Analista de Relatrio, Proprietrio
do Processo de Gerenciamento do Conhecimento, Proprietrios de Processos.
Como so muitos papis, recomenda-se a utilizao de uma matriz RACI
para melhor definir as atividades de cada pessoa.

Elaborao de Relatrios - responsvel pela gerao e fornecimento de

relatrios sobre os resultados alcanados e o desenvolvimento nos nveis de
servio. As atividades deste processo so: Coletar dados, Processar os dados
e aplicar para a organizao, Publicar a informao e Ajustar o relatrio para
o negcio.