Lean Six Sigma Na Area Da Saude PDF

Treinamento de Introduo
a Melhoria de Processos
Lean Seis Sigma
Treinamento Especialmente Desenvolvido para o SIEN - 2012
Treinamento em Sade - 2012
Pg.1
Pg.
1
Qualificao do Instrutor do Treinamento

derson Almeida
Cargo:
Process Improvement Manager, Sociedade Beneficente
Israelita Brasileira Albert Einstein.
Formao e Experincia Profissional

Engenheiro de Produo Mecnica com MBA Executivo.
Certificaes Green, Black, Master Black Belt e Consultor de Kaizens.
Experincia de 8 anos no acompanhamento e desenvolvimento de projetos de
melhoria contnua de processos empregando a metodologia Lean Six Sigma
em reas como Manufatura, Ergonomia e Segurana, Satisfao do Cliente e
Cadeia de Suprimentos pela Delphi Automotive Systems do Brasil lder mundial
no desenvolvimento e fabricao de peas para o setor automobilstico e,
Servios de Sade pela Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert
Einstein maior Hospital de alta complexidade da America Latina.
Pg.2
Pg.
2
Introduo
a Melhoria de Processos
Lean Seis Sigma
Pg.3
Pg.
3
Objetivos do Treinamento
Alinhar os conceitos sobre a metodologia Lean Seis Sigma (LSS);
Explorar o escopo de projetos na prtica da gesto dos servios de sade;
Instituir um pensamento estruturado para a resoluo de problemas utilizando LSS;
Compreender as ferramentas bsicas que suportam a metodologia;
Apresentar o Programa Einstein de Melhoria Contnua de Processos.
Pg.4
Pg.
4
Aquecimento
Vamos refletir um pouco sobre as 3 frases abaixo. Qual a principal mensagem que cada
uma quer passar para ns?
Insanidade: achar que vai chegar em um resultado diferente fazendo o mesmo de

sempre.
As coisas mais prioritrias no devem estar merc das coisas menos prioritrias.
Goethe
As mudanas no devem ser impostas, mas fruto do consenso da equipe.
Pg.5
Pg.
5
Introduo ao
Lean Seis Sigma
Pg.6
Pg.
6
O que Seis Sigma ?

.................
ANOS 80
ANOS 90
ANO 2000
.................
A EVOLUO
Criado na Motorola Co. (Estados Unidos) em meados da dcada de 80 em conjunto com empresas
tcnicas de consultoria;
Apoiado fortemente pelo ento chairman Bob Galvin;
Focado na reduo de defeitos na manufatura, o que impactaria positivamente nos custos da rea;
Trouxe a ruptura dos paradigmas clssicos de qualidade, em que 99% de qualidade era sinnimo do
melhor processo existente;
Metodologia para resoluo estruturada de problemas;
Utilizao de ferramentas clssicas da Qualidade;
Utilizao de mtodos quantitativos e estatsticos para definio e anlise de um problema;
Fortemente vinculada ao retorno financeiro para a Organizao: US$16 Bi documentados como

benefcios do programa na empresa;
Pg.7
Pg.
7
O que Seis Sigma ?

.................
ANOS 80
ANOS 90
ANO 2000
.................
A EVOLUO
Exploso da metodologia ao redor do mundo, chegando em fim com fora tambm no Brasil;
Grande parcela do boom do Seis Sigma deve-se a sua implantao na GE - General Electric liderada pelo ento CEO e considerado por muitos o maior executivo do sculo XX, Jack Welch;
Uma empresa 6 Sigma a nica opo do cliente quando colocar seu prximo pedido este dever ser o futuro da
General Electric
Pg.8
Pg.
8
O que Seis Sigma ?

.................
ANOS 80
ANOS 90
ANO 2000
.................
A EVOLUO
Com a GE aplicao do Seis Sigma em todas as rea de Negcios das organizaes;
Ruptura do paradigma de que Seis Sigma era apenas para reas produtivas reas transacionais
tambm deveriam utilizar a metodologia para resoluo de problemas;
Forte foco gerencial da Organizao foco na Gesto do Negcio, e no apenas na gesto da rotina /
melhorias especficas;
Utilizao da metodologia como formadora de lideranas dentro da Organizao;
Aplicao do Seis Sigma em diversas organizaes, como Allied Signal (atravs do ento CEO Larry
Bossidy), Texas Instruments, Ford, Caterpillar, Dupont, Dow, entre outras;
Pg.9
Pg.
9
O que Seis Sigma ?

.................
ANOS 80
ANOS 90
ANO 2000
.................
A EVOLUO
Grande evoluo e dinamizao do Seis Sigma em diversas empresas, em diversos segmentos: maior
utilizao em servios, como hospitais (Hospital das Clnicas/ SP), empresas de telecomunicaes
(Telefnica, Telemar), instituies governamentais (INPE, Foras Armadas Norte-Americanas), bancos
(Bank of Boston, Bank of America, Citigroup), entre outras;
Grande foco comercial em algumas empresas, desde levar o Seis Sigma casa do cliente, realizando
os projetos, at usar a marca Seis Sigma para atrair novos negcios e/ou fidelizar clientes;
Observa-se progressivamente o uso do Seis Sigma dentro do sistema de Gesto das empresas,
alinhado estratgia organizacional;
Grande valorizao no mercado dos profissionais com conhecimento e habilidade em gesto de

projetos atravs do Seis Sigma.
Inicio da aplicao da metodologia na rea de Healthcare nos EUA e Europa.
Pg.10
Pg.
10
Seis Sigma - Melhoria de Processos com

Anlise Estatstica
ESTUDO DO COMPORTAMENTO DO PROCESSO EM RELAO PERFORMANCE
MDIA E VARIAO DE ACORDO COM OS REQUERIMENTOS DOS CLIENTES
LIE
LSE
Pg.11
Pg.
11
Seis Sigma - Mtrica

COBRANA DE TAXAS
BANCRIAS
Defeitos por Milho de

Oportunidades
FATURAS EM
RESTAURANTES
TRANSPORTE DE
BAGAGEM
1.000.000
100.000
10.000
1.000
TAXA DE ACIDENTES
FATAIS EM VOS
DOMSTICOS
100
10
Nvel Sigma
Pg.12
Pg.
12
Escolha Adequada da Estratgia de Melhoria

de Processos
6
5
4
3
2
PPM
3,4 }
233
}
6.210
}
66.807
}
308.537
Frutas Seletas
6 Sigma DFSS
Investimentos em
Tecnologia
Limite de Melhoria do Processo
Frutas na Copa
6 Sigma - DMAIC
Otimizao de Processos
_________________________________________
Low Hanging Fruit
PDCA
8D / Eventos Kaizen
___________________________________________
CAPABILIDADE
DE PROCESSO
DEFEITOS POR MILHO

DE OPORTUNIDADES
Frutas no Cho
Lgica e Intuio
Ver e Agir
1994 Dr. Mikel J. Harry - V4.0
Pg.13
Pg.
13
Papis e Responsabilidades
Sponsor do Projeto
Gerenciamento dos recursos do Projeto
Garantir alinhamento estratgico
Responsvel executivo pelos resultados do projeto
Remover barreiras execuo
Patrocinar internamente a utilizao da
metodologia como ferramenta de gesto
Promover a cultura da Qualidade
Master Black Belts (MBBs)

Liderana Corporativa do Programa
Material de Treinamento
Experts no uso da metodologia
Treinamentos GB / BB
Mentorao dos projetos GB/BB
Gerenciamento do portflio de projetos
Black Belts (BBs)

Expert no uso das ferramentas
Liderana dos projetos BB
Treinamentos GB
Mentorao dos projetos GB
Green Belts (GBs)

Liderana de projetos GB (20% do tempo)
Lean Belts (LBs)

Liderana de projetos LB (20% do tempo)
Pg.14
Pg.
14
O Qu Lean?
Uma filosofia que reduz o tempo entre o pedido
do cliente e a distribuio pela eliminao de
perdas e desperdcios.
John Shook
Primeiro Kach (gerente) americano
da Toyota no Japo
Filme Lean
Pg.15
Pg.
15
Lean Seis Sigma no Ramo Mdico-Hospitalar
Fonte: www.asq.org
Pg.16
Pg.
16
Lean Seis Sigma no Ramo Mdico-Hospitalar
Pg.17
Pg.
17
Melhores Hospitais - EUA*
Atualmente possui um programa estruturado de Excelncia Operacional (LSS)
* Fonte: US News Julho 2012
Pg.18
Pg.
18
Sistema de
Gesto do Negcio
Identificando os projetos
a partir das Metas da
Organizao
Pg.19
Pg.
19
Sistemas de Gesto de Negcio
- METAS CORPORATIVAS
- METAS FINANCEIRAS DO NEGOCIO
NIVEL
ESTRATEGICO
- BSC (BALANCE SCORECARD)
METAS
- QFD (QUALITY FUNCTIONAL DEPLOYMENT)
DESDOBRAMENTO
DE METAS
- MTRICAS ORGANIZACIONAIS
M
NIVEL
TATICO
L
E
A
I
A
C
- FERRAMENTAS SEIS SIGMA

- FERRAMENTAS LEAN , TOC (TEORIA DAS
RESTRIES), TPM (TOTAL
PRODUCTIVE MAINTENANCE)
- FERRAMENTAS DE CONTROLE
PLANO DE CONTROLE
NIVEL
OPERACIONAL
SISTEMA INTEGRADO DE
GESTO DA ROTINA
- PROCEDIMENTOS E INSTRUES DE
TRABALHO (ISO 9000, ISO 14000,
HEALTHY INSTRUCIONS)
Pg.20
Pg.
20
Mtricas & Metas

Mtrica : como eu meo;
Meta : objetivo a ser alcanado no perodo;
Poucas Mtricas por rea;
Alinhadas com os Planos de Curto, Mdio e Longo Prazo.
Pg.21
Pg.
21
Desdobramento na Organizao
Y = Tempo de permanncia dos pacientes na UPA
y1 = Tempo porta
mdico
D
M
A
I
C
y2 = Tempo de
liberao de exames
y3 = Tempo de
medicao
D
M
A
I
C
D
M
A
I
C
- Projetos liderados pelos LBs e GBs com auxlio e suporte dos BBs
- Projeto relacionado s atividades dirias dos colaboradores
- Tempo mdio para finalizar o projeto : 5 - 6 meses (DMAIC ou DFSS)
- Otimizao de ciclos de tempo e reduo de defeitos
- Se possvel com retorno financeiro para a Instituio
A metodologia DMAIC aplicada em cada projeto

Pg.22
Pg.
22
Identificao de Projetos
A lista de potenciais projetos deve sair da necessidade real da empresa em melhorar o nvel
atual de seus processos. Esta lista normalmente oriunda do desdobramento das mtricas e
objetivos das reas: cada processo tem seu objetivo e a soma destes processos/ objetivos
resume o desafio da rea para o ano.
Nvel Atual do
Processo
Perpertuar as
mudanas
Defeitos
O qu deve ser
melhorado?
Qual a
oportunidade?
Nvel Atual do
Processo

Satisfao dos Pacientes

Diminuio dos Ciclos de Tempo
Aumento de Receita
Diminuio de Custos
Diminuio de Inventrio
Otimizao de Ativos Fixos
Diminuio de Contas a Receber
Diminuio de Emprstimos Externos
Satisfao dos Funcionrios
Defeitos
Importante: um bom projeto Lean Seis Sigma
deve estar associado meta / mtrica de uma
Organizao/ rea para o perodo
Pg.23
Pg.
23
Identificao de Projetos
Quais caractersticas definem um bom projeto Lean Seis Sigma?
Ter um problema claramente definido com uma mtrica associada a ele;

Execuo do projeto tem um impacto significativo para a Organizao;
Escopo do projeto permite que seja terminado no perodo de 05 a 06 meses;
Soluo e/ou implementao de difcil execuo e/ou no bvios para a Organizao;
Se possvel relacionado s atividades do dia a dia (Gesto da Rotina) ou fazem parte dos
objetivos definidos para a funo naquele ano;
Potenciais aes a serem implementadas dentro das possibilidades e alinhada com a Viso
Estratgica da Organizao.
Pg.24
Pg.
24
Alguns Exemplos de Projetos na rea

Mdico-Hospitalar
Reduo do tempo de permanncia do paciente verde (urgncia relativa) na UPA;
Aumento na quantidade de transportes realizados a pacientes conforme SLA;
Reduo de perdas por obsolescncia de medicamentos e materiais;
Melhoria no ciclo de tempo do processo de recrutamento e seleo;
Reduo do tempo de liberao dos leitos pela higiene;
Reduo do tempo de liberao de laudos de exames;
Reduo do prazo mdio de faturamento;
Reduo de glosas.
Mais exemplos em www.isixsigma.com
Pg.25
Pg.
25
Simulao
Rodada #1
Pg.26
Pg.
26
Simulao - Rodada Inicial

Momento para a 1 rodada da simulao sobre colocao de 3 pedidos de compras de
medicamentos para um laboratrio farmacutico.
O objetivo de sua equipe entregar os 16 campos de informao de cada pedido de

compra sem nenhum erro, no menor tempo possvel.
Anote os resultados:
-
Tempo total do processo: ____ minutos
Nmero de erros encontrados: ____ por pedido e total
Pg.27
Pg.
27
Aplicando o DMAIC:
Melhoria de Processos Existentes,
Foco na Eliminao de Defeitos
Pg.28
Pg.
28
Aplicando a Metodologia DMAIC

TG 0
TG 1
TG 2
TG 3
TG 4
TG 5
- Definio clara do problema;

- Descrio dos indicadores e metas;
- Descrio do escopo do projeto;
- Descrio da equipe;
- Criao do cronograma
Pg.29
Pg.
29

TG 0
TG 1
TG 2
TG 3
TG 4
TG 5
- Mapeamento do processo;
- Medio dos indicadores e definio de baseline;
- Coleta de causas potenciais (Xs).
Pg.30
Pg.
30

TG 0
TG 1
TG 2
TG 3
TG 4
TG 5
- Levantamento de causas potenciais (Xs)

- Entender as relaes de causa x efeito dos Xs levantados
- Priorizar os Xs vitais;
- Proposta do plano de ao.
Pg.31
Pg.
31

TG 0
TG 1
TG 2
TG 3
TG 4
TG 5
- Executar o plano de ao;

- Desenvolva o novo mapa de processo;
- Com o novo processo implementado, com nova medio dos indicadores;
- Estabelea os padres operacionais do processo;
- Estimule planos e rotinas de treinamento para os envolvidos.
Pg.32
Pg.
32
Definio
1 - Qual a razo da existncia do projeto?
2 Por que faz-lo agora?
Pg.33
Pg.
33
Entenda O Qu Seu
Cliente Deseja e Espera
de Voc
Pg.34
Pg.
34
Necessidades dos Clientes
CTPS
CTQS
<CRITICAL TO PROCESS>
<CRITICAL TO QUALITY>
RCN
RCC
<REQUERIMENTOS CRTICOS
DO NEGCIO>
<REQUERIMENTOS CRTICOS
DO CLIENTE>
RNs
RCs
<RECLAMAES
DO NEGCIO>
<RECLAMAES
DOS CLIENTES>
VOB
<VOICE OF BUSINESS>
NEGCIO
ENTENDENDO AS
REAIS
NECESSIDADES DO
CLIENTE
VOC
<VOICE OF CUSTOMER>
CLIENTE
Pg.35
Pg.
35
Mtricas e Indicadores
Um dos fatores freqentemente analisados como causa de insucesso ou atrasos em projetos Lean Seis
Sigma a (m) definio do Y , y e xs do processo estudado. Isto ocorre diversas vezes devido
complexidade do processo, bem como ao escopo tomado para melhoria.
Ilustrativamente, ocorre a seguinte situao:
PROCESSO
y2
CLIENTE DO
PROCESSO
(CTQ ou CTP)
y1
X1
X2
Xn
(FORMA DE MEDIR A
SADA FINAL PARA
O CLIENTE)
PROCESSO
(Requerimento
Crtico para o
Cliente ou Negcio)
PROCESSO TOTAL
MUITAS VEZES PORM O PROJETO DEVE SER TER UM ESCOPO REDUZIDO E ANALISAR O y CORRETO
QUE AFETAR A SADA PARA O CLIENTE. EM OUTRAS PALAVRAS: NO AFETAR A RESPOSTA FINAL POR
FATORES NO CONTEMPLADOS EM SEU PROJETO CARACTERSTICA MENSURVEL, DE IMPACTO REAL
NOS REQUERIMENTOS DO CLIENTE. PODE-SE COMPARAR O ANTES E O DEPOIS DAS AES DE
ESTA A
CARACTERSTICA
IMPORTANTE PARA SEU
CLIENTE
MUDANA IMPLEMENTADAS
Pg.36
Pg.
36
Mtricas e Metas
Com as mtricas (ou indicadores) devem sempre trazer metas associadas. Para se estabelecer metas,
recomenda-se utilizar 4 fatores:
META = 1 + 2 + 3 + 4
1: Objetivo (aumentar, diminuir, otimizar, reduzir, ...)
2: Mtrica (ou indicador)
3: Valor (%, nmero absoluto...)
4: Prazo (data)
Pg.37
Pg.
37
Escopo do Projeto
Pg.38
Pg.
38
Escopo do Projeto
Matriz Dentro e Fora
Fora
Dentro
Fora
<elementos que no
<elementos que faro parte do projeto>
<elementos que no
faro parte do projeto>
<podem envolver fatores limitantes ou barreiras>
faro parte do projeto>
<podem envolver
<podem envolver
fatores limitantes ou
fatores limitantes ou
barreiras>
barreiras>
Utilize amplamente esta ferramenta para melhor

dimensionar o seu projeto Lean Seis Sigma
Pg.39
Pg.
39
O Processo
Um processo uma srie de atividades que transformam um conjunto de recursos (inputs) em um conjunto
especfico de resultados (outputs).
YS
Xs
Entradas
Mo de obra
Materiais
Mquinas
Mtodos
Medies
Meio Ambiente
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Transformao
y=f (x1,x2,...,xk)
Sadas
Produtos
Bens
Servios
Rejeitos
Retrabalhos
Atrasos
Custos
Etc.
Pg.40
Pg.
40
Mapa de Alto Nvel do Processo

Liste as Entradas e Sadas do processo em alto nvel.
Xs
ENTRADAS
- Solicitante
- Lista de Medicamentos
- Local de Entrega
- Qtde dos Medicamentos
- Tipo de Embalagem
- Prazo de Entrega
Ys
Compra de
Medicamentos
pela Farmcia
Processo
SADAS
- Fornecedores
- Nota Fiscal
- Preo
- Medicamentos
- Rota de Entrega
- Inventrio
Pg.41
Pg.
41
Formao de Equipes
Pg.42
Pg.
42
Formao de Equipes
As ferramentas que sero apresentadas na seqncia so, antes de mais nada, formas de auxiliar ao lder
do projeto a identificar e definir os recursos e pessoas.
Este trabalho no simples. Requer uma anlise de todas as pessoas envolvidas no trabalho, identificando
se esto no mesmo ritmo do projeto se entendem a importncia e seu papel no processo, se esto
dispostas a negociar parte de seu tempo para integrar o projeto, se h algum entrave poltico ou pessoal
para a participao e etc.
No so ferramentas a serem apresentadas para a Organizao. Devem ser utilizadas pelo lder do projeto
para melhor entender a sua equipe, e como agilizar e realizar as mudanas dentro dos prazos e
expectativas.
Pg.43
Pg.
43
Formao de Equipes
Construo de Equipe
Resoluo de Problema
META
PAPIS / FUNES
PROCEDIMENTO
RELAES INTERPESSOAIS
Pg.44
Pg.
44
Formao de Equipes
Matriz ARMI
CD.
NOME
POSIO NA EMPRESA
DEFINIO
MEDIO
ANLISE
MELHORIA
CONTROLE
A APROVADOR: PESSOA RESPONSVEL POR PROVER RECURSOS E APROVAES DURANTE O PROJETO O CHAMPION, MBB
E O COMIT SEIS SIGMA.
R RECURSO: PESSOA RESPONSVEL POR PROVER RECURSOS NO PROJETO. PARTICIPA COM ATIVIDADES ESPORDICAS E
CHAMADO PELO LDER (GB E/OU BB) QUANDO NECESSRIO.
M MEMBRO: PESSOA QUE PARTICIPA ATIVAMENTE DO PROJETO, EM REUNIES, TOMADAS DE DECISES, ANLISES E ETC. SEU
TEMPO EST MAIS DEDICADO AO PROJETO QUE O RECURSO.
I INFORMADO: PESSOA QUE NO PARTICIPA INTENSAMENTE DO PROJETO, MAS QUE PODE SER INFLUENCIADA/ AFETADA PELAS
AES TOMADAS NO PROJETO.
Pg.45
Pg.
45
Contrato de Projeto
Pg.46
Pg.
46
Contrato de Projeto
Elementos para Preenchimento
Parte I:
- Cabealho,
- Descrio do Problema,
- Histrico do Problema,
- Definio da Meta,
- Descrio do KPI do Projeto
Parte II:
- Inclui / Exclui,
- Restries e Suposies,
- Equipe de Trabalho
Parte III:
- Requisitos do Cliente,
- Contribuies para o Negcio
- Impacto Financeiro
- Formalizao das Aprovaes
Pg.47
Pg.
47
Contrato de Projeto
uma descrio do problema a ser
solucionado ou do aprimoramento a ser
buscado, em vista de alguma oportunidade
vislumbrada pela empresa.
A declarao do problema deve:
- Ser descrita de modo claro e livre de
ambigidades
- Descrever a situao atual associada ao
problema ou oportunidade e as tendncias
verificadas (apresentar grficos quando
possvel)
- Ser expressa em termos mensurveis, por uso
de mtricas apropriadas.
- Explicitar o que a empresa est perdendo
e/ou o que pode ganhar.
- Incluir informaes sobre o grau de prioridade
do projeto para a empresa (ordem recebida na
Matriz de Priorizao para seleo de Projetos
Lean Six Sigma
- Estar livre de expresses que possam indicar
causas ou culpados para o problema.
Descrio da meta do projeto, constituda por:

Trazer ndices (internos e/ ou externos que
mostrem dados preliminares do tamanho do
problema a ser estudado no projeto Lean Seis
Sigma
- Objetivo gerencial (associado ao problema ou

oportunidade),
- Valor e
- Prazo.
Descrever o indicador chave do processo a

ser estudado no projeto
Pg.48
Pg.
48
Contrato de Projeto
Limites do projeto dentro dos quais a equipe dever trabalhar,
como os tipos de produtos includos no projeto e possveis
atividades que a equipe no poder mudar; alm de restries
de oramento e de outros recursos.
Utilize os resultados da Matriz DENTRO E FORA para

alimentar esta linha do contrato de projeto
Utilize os resultados das ferramentas para construo de

equipes para fechar a Equipe de Trabalho do projeto
Pg.49
Pg.
49
Contrato de Projeto
uma forma de se colocar os CTQs (Critical to Quality) dos clientes. Pode-se tomar
essa informao do desdobramento de metas, ou SIPOC.
Colocar como a Organizao se beneficiar com o projeto Seis Sigma. Aqui vale a
pena descrever os benefcios e colocar um pouco do racional para se chegar no
valor final. Se os ganhos forem qualitativos, coloc-los e descrev-los tambm.
Valores anualizados. Ressaltar para a controladoria o racional/ memorial de clculo

do benefcio.
Formalizao das aprovaes. Garante que os gestores e patrocinadores do projeto

esto alinhados com as iniciativas e idias colocadas.
Pg.50
Pg.
50
Exerccio 1 Contrato de Projeto

Rena seu grupo e escreva o contrato de projeto para melhoria do processo de compras de
medicamentos.
Considere a pesquisa realizada abaixo, junto s reas-cliente do processo, sobre o qu estas reas
consideram os pontos mais importantes (maior nmero, maior relevncia):
Processo sem Erros : 10
Ciclo de Tempo Baixo : 8
Custos de Aquisio : 5
Premissas : no pode haver investimentos nem digitalizao do processo.
Pg.51
Pg.
51
Exerccio 1 Contrato de Projeto
Descrio do Problema:
Histrico:
Indicador & Meta:
Escopo:
Premissas e Restries:
Contribuies e Benefcios:
Pg.52
Pg.
52
Medio
1 Entendimento do Problema
2 Qual o Tamanho do Problema?
Pg.53
Pg.
53
Mapeamento do Processo
O que esta ferramenta?
- Ilustrao grfica do processo ( mais simples que o Mapa de Cadeia de Valor )
O que ser identificado por esta ferramenta?
- Todas as etapas do processo que agregam ou no agregam valor
- Entradas principais do processo (Xs)
- Requisitos do cliente
Quando usar Mapas de Processos?

- Sempre ( principalmente quando precisa de uma visualizao rpida das etapas do processo )
Quais os resultados do mapa do processo?
- As pessoas com maior conhecimento sobre o processo comeam a trabalhar juntas
- Identificao de oportunidades para eliminar etapas
- Identificar gargalos
Pg.54
Pg.
54
MEDIO
O QUE VOC ACHA QUE ...
ANLISE
MELHORIA & CONTROLE
O QUE REALMENTE ...
COMO GOSTARIA QUE FOSSE...
NESTA FASE DO PROJETO LEAN SEIS SIGMA,

ESTA DEVE SER A UTILIZAO DA
FERRAMENTA:
- ENTENDER A REALIDADE DO PROCESSO
- COMBINAR E COMPARTILHAR AS DIFERENTES
VISES DO MESMO PROCESSO
- DISCUTIR AS DIFERENAS ENTRE AS VERSES
SOBRE O MESMO PROCESSO
Pg.55
Pg.
55
Etapas que Agregam ou No Valor
Trata-se de uma excelente ferramenta para analisar o mapa de processo realizado anteriormente.
Basicamente uma anlise de atividades sobre o ponto de vista de agregar ou no valor.
Antes
Depois
TEMPO
Trabalho sem valor agregado

Trabalho com valor agregado
Pg.56
Pg.
56
Matriz de Relao
Etapa do Processo
Esperar
10 min
Copiar
Calcular
Preencher
....
3 min
1 min
50 s
30 s
15 min
4 min
TOTAL
14 min
3 min 30 s
16 min
50 s
agrega valor = __________

no agrega valor = ______
Pg.57
Pg.
57
Plano de Coleta de Dados

Indicador
Definio
Operacional
Fonte dos
Dados
Tamanho da
Amostra
Como os dados sero utilizados?
Exemplos:
-
Identificao dos maiores ofensores

Identificao se dados seguem a normalidade
Anlises de causa e efeito
Anlises de correlao
Resp. pela
Coleta dos
Dados
Quando os
Dados Sero
Coletados
Como os Dados
Sero Coletados
Outros Dados que

Devem ser
Coletados ao
Mesmo Tempo
Como os dados sero mostrados?
Exemplos:
-
Diagrama de Pareto
Histograma
Grficos de Tendncia
Grficos de Disperso
Pg.58
Pg.
58
Anlise
1 Quais as causas crticas que afetam a
performance do meu processo?
Pg.59
Pg.
59
Efeito Funil
XS POTENCIAIS
<MEDIO>
Ferramentas
Qualitativas
Mapa de Processo
Diagrama Espinha de Peixe
Matriz Causa e Efeito
Matriz Esforo e Impacto
FMEA
Para os Xs identificados como

vitais (ou importantes para a
melhoria do processo), deve-se
realizar o plano de ao,
concretizando-as mediante
sejam observadas durante o
projeto
<ANLISE>
Ferramentas
Quantitativas
Box Plot
Diagrama de Disperso
Pareto
Teste de Hiptese
ANOVA
Moods Median Test
Test for Equal Variances
Teste Chi-Quadrado
Anlise de Regresso
Regresso Logstica
XS VITAIS
Pg.60
Pg.
60
Espinha de Peixe e Grfico de Pareto
Levantar potenciais Xs
Classificar os Xs de acordo com a
importncia e impacto nos CTQs
Com a relao de Xs (j com os respectivos impactos validados),
Matriz Esforo e Impacto
avaliar agora o esforo para implementao e levantamento dos

dados dos Xs
Pg.61
Pg.
61
Espinha de Peixe
Objetivo: Providenciar a visualizao de todas as possveis causas de um problema especfico, atravs das
principais entradas do processo
CAUSA
EFEITO
CATEGORIAS
DECLARAO DO
PROBLEMA
ENTRADAS DO
PROCESSO
Pg.62
Pg.
62
Espinha de Peixe
1. Desenhe um diagrama em branco sobre um quadro.
2. Defina sua declarao do problema com base no no atendimento aos CTQs do cliente.
MEDIO
MATERIAL
MO DE OBRA
DECLARAO
DO PROBLEMA
MEIO
MTODO
MQUINA
3. Defina setores segundo as categorias que se adequam ao seu problema.

A diviso segundo as categorias no precisa ser obrigatoriamente como descrito acima, mas sim
de uma forma que leva a equipe a definir da melhor forma as possveis entradas que podem
causar o problema estudado. Use os 6 Ms, 4 Ps e etc.
Pg.63
Pg.
63
Espinha de Peixe
4. Faa um Brainstorming de possveis causas anexando s categorias apropriadas.
5. Para cada causa pergunte o seguinte: Por que ser que isto acontece?
MEDIO
MATERIAL
MO DE OBRA
ENTRADAS DO
PROCESSO
<POSSVEL CAUSA
DO PROBLEMA
DESCRITO>
DECLARAO
DO PROBLEMA
MEIO
MTODO
MQUINA
6. Analise os resultados. H causas que se repetem?

7. Com o time, determine as 3 ou 5 causas mais provveis.
8. Identifique as causas mais provveis que devem ser verificadas em comparao com os dados.
Pg.64
Pg.
64
Exemplo - Espinha de Peixe

Erros no Lanamento de Exames Laboratoriais
Pg.65
Pg.
65
Grfico de Pareto
Os Grficos de Pareto nos ajudam a focalizar nosso esforo naqueles problemas, que oferecem a maior
oportunidade para melhoramento, por apresentar como se relacionam num grfico de barras.
Seu nome provm do Economista/ Banqueiro italiano (Vilfredo Pareto 1848-1923) quem observou que
80% da riqueza italiana era controlada por 20% da populao. Ele prosseguiu estudando muitos outros
assuntos e comeou a descobrir que muitas coisas dentro do nosso ambiente aparentavam seguir esta
Regra 80-20.
Sua teoria atualmente aplicada por grupos da qualidade em aplicaes semelhantes.
Exemplo: 80% dos defeitos relacionam-se 20% das causas potenciais.
Focando nestes 20%, podemos eliminar as causas e portanto conseguir um impacto significante e rpido
sobre os efeitos
Pg.66
Pg.
66
Grfico de Pareto
Erros no Processo de Agendamento de Exames
Pareto Setor do Exame x Falhas da Central de Exames
250
100
200
Nmero de Ocorrncias de
Defeitos/ Nmero Total de
Defeitos (e o percentual
individual dos Xs)
80
150
60
Qu
uantidade
Nmero de Ocorrncias de
Defeitos
100
40
50
0
Setor do Exame
Count
Percent
Cum %
20
0
USG
82
37,4
37,4
RX
62
28,3
65,8
TC
44
20,1
85,8
REMA
22
10,0
95,9
Outros
9
4,1
100,0
Nmero de Ocorrncias de Defeitos Acumulado/ Nmero Total de Defeitos (e o percentual acumulado dos Xs
que estiverem a esquerda no Pareto, ou seja, de todos os maiores at os menores)
Pg.67
Pg.
67
A Matriz Causa e Efeito utilizada para priorizar as causas de acordo com o impacto de cada uma nas
sadas ou requisitos do cliente.
Obs.: Tambm pode ser utilizada para priorizao de aes de melhoria.
Recomenda-se inclusive que sejam tomadas as informaes (principais Xs) levantadas inicialmente no
Mapa de Processo, Diagrama Espinha de Peixe e Pareto para desenvolvimento da ferramenta.
Pg.68
Pg.
68
RESULTADOS
FINAIS
CTQ 4
CTQ 3
CTQ 2
CTQ 1
LISTAR OS PRINCIPAIS CTQs
Pg.69
Pg.
69
09
08
06
10 = MAIOR IMPORTNCIA
CTQ 4
1 = MENOR IMPORTNCIA
CTQ 3
CLIENTE (NOTAS DE 1 A 10)
RESULTADOS
FINAIS
10
CTQ 2
AVALIAR A IMPORTNCIA PARA O
CTQ 1
Pg.70
Pg.
70
10
09
CTQ 1
CTQ 2

08
06
CTQ 4
DE PEIXE E PARETO)
CTQ 3
(FONTE: MAPA DE PROCESSO, ESPINHA
RESULTADOS
FINAIS
COLOCAR AS CAUSAS DO PROBLEMA
ITEM # 1
ITEM # 2
ITEM # 3
ITEM # 4
ITEM # 5
ITEM # N
Pg.71
Pg.
71
10
09
CTQ 1
CTQ 2

08
06
0 - NO H RELAO
CTQ 4
MDIA RELAO; 1 - BAIXA RELAO E
CTQ 3
CAUSAS E CTQs: 10 - ALTA RELAO; 3 -
RESULTADOS
FINAIS
ESTABELECER A RELAO ENTRE
ITEM # 1
ITEM # 2
ITEM # 3
ITEM # 4
ITEM # 5
ITEM # N
Pg.72
Pg.
72
10
09
CTQ 1
CTQ 2
08
06
CTQ, E SOMADA NO FINAL
RESULTADOS
FINAIS
MULTIPLICADA PELA IMPORTNCIA DE CADA
CTQ 4
SOMA NAS LINHAS: CADA CAUSA
CTQ 3
OS RESULTADOS FINAIS SO DADOS PELA
ITEM # 1
ITEM # 2
ITEM # 3
ITEM # 4
ITEM # 5
ITEM # N
Pg.73
Pg.
73
10
09
CTQ 1
CTQ 2
08
06
ITEM # 1
RESULTADOS
FINAIS
CTQ 4
MENOR IMPACTO
CTQ 3
CAUSAS PRIORIZADAS: MAIOR PARA O
MAIOR
IMPACTO
ITEM # 2
ITEM # 3
ITEM # 4
ITEM # 5
ITEM # N
MENOR
IMPACTO
Pg.74
Pg.
74
Exemplo - Matriz Causa e Efeito

Melhoria do Processo de Atendimento da UPA
Pg.75
Pg.
75
Matriz Esforo v. Impacto
A matriz Causa e Efeito pode ser complementada pela Matriz Esforo x Impacto, onde o grupo avaliar
para cada entrada, quais so aquelas em que vale pena comearmos a tomar aes para reduzir os
defeitos no processo, coletarmos os dados para as anlises, empreender recursos (tempo, dinheiro,
pessoas) para estudar o fator.
Pg.76
Pg.
76
ALIMENTADO PELA MATRIZ CAUSA E

EFEITO
MENOR
IMPACTO
MAIOR
IMPACTO
ALTO
BAIXO
IMPACTO
Pg.77
Pg.
77

ESFORO PARA:
-IMPLEMENTAO DAS
MUDANAS
- COLETA DE DADOS
BAIXO
ESFORO
ALTO
- TEMPO PARA ANLISE
ALTO
BAIXO
IMPACTO
Pg.78
Pg.
78
PODE REQUERER
INVESTIMENTOS, MAIORES
ESFOROS E CUSTOS
BAIXO
ESFORO
ALTO
PODE REQUERER
INVESTIMENTOS, MAIORES
ESFOROS E CUSTOS, ALM
DE NO TRAZER IMPACTOS
TO SENSIVEIS
EVENTUAIS AES VER-EAGIR, QUE PORM PODEM

NO TRAZER IMPACTOS
SIGNIFICATIVOS
FOCO!
-TOMAR AES VER-E-AGIR
- ELABORAR O PLANO DE COLETA DE DADOS
ALTO
BAIXO
- ELABORAR PLANO DE ANLISE DO

POTENCIAL PROBLEMA
IMPACTO
Pg.79
Pg.
79
Exemplo - Matriz Esforo v. Impacto
BAIXO
ESFORO
ALTO
Tempo e Falhas no Faturamento do Servio de Radioterapia

7 - No h interface entre sistema
LABTRACK e SGH;
8 - Identificar no pronturio itens para
lanamento;
9 - Interrupes: solicitaes de
pacientes e equipe multiprofissional;
10 - Hardware e Software
desatualizados
1 - Falta definio do fluxo do
processo;
2 - Dvidas no lanamento de itens;
3 - No enviado relatrio detalhado
para fonte pagadora;
5 - Desorganizao no ambiente de
trabalho;
6 - Erros no controle de lanamentos.
ALTO
BAIXO
IMPACTO
Pg.80
Pg.
80
MEDIO
ANLISE
MELHORIA & CONTROLE
O QUE REALMENTE ...
NESTA FASE DO PROJETO LEAN SEIS SIGMA,

TEMOS O DIAGNSTICO CONCLUDO.
Pg.81
Pg.
81
Plano de Ao
Problema
Causa
Ao
Responsvel
Data
Status
Pg.82
Pg.
82
Plano de Ao
Melhoria do Processo de Home Care
Descrio do Problema
Profissionais com postura

inadequada, alta rotatividade
e problemas tcnicos
Utilizao inadequada dos

equipamentos
Causa Raiz
Ao de Melhoria
Responsvel
Data
Status
1- Elaborar prova terica

Processo de seleo falho e treinamentos 2- Remanejar prova prtica
insuficientes
3- Elaborar provas especficas para
pediatria
Patricia, Clia,
Gabrielle, Cintia,
Marcos e Renato
25/08/2012
Concludo
Elaborao de rotina de auditoria

Falta acompanhamento tcnico quanto a
domiciliar e controle de qualidade dos
postura dos profissionais
profissionais cooperados
Keli, Juliana,
Cintia, Daniel
25/08/2012
Em Andamento
50%
Elaborao de treinamento especfico

Conhecimento restrito dos equipamentos
terico e validao prtica quanto ao uso Marcos, Julianna,
utilizados pelo Home Care HIAE
25/08/2012
dos equipamentos do Home Care do
Renato, Simone
HIAE
Retrabalho na entrega
devido a solicitao/ entrega
de mat/med, aumento da
Falta de rotina de conferncia antes da
logstica, aumento dos
entrega do s mat/med
custos, poluio e trnsito.
Elaborao de rotina, treinamento e

auditoria do processo
Pryscila, Simone,
Itamar, Daniel
25/08/2012
Desmotivao profissional
com consequente aumento Falta reconhecimento profissional
da rotatividade
Estabelecer parmetros para oferecer

bnus para os profissionais (cursos,
premiaes, folgas, etc)
Norma, Miriam
25/08/2012
Dificuldades no manejo dos

profissionais com os
Falta referncia terica e treinamento
pacientes e familiares
Elaborao de treinamento especfico

terico e validao prtica.
Sandra, Kelli
25/08/2012
Concludo
Atrasado
0%
Concludo
Concludo
Pg.83
Pg.
83
Melhoria
1 O que preciso fazer para melhorar o meu processo?
2 Gerar as mudanas necessrias com base nas causas
crticas identificadas
Pg.84
Pg.
84
Execuo das Mudanas

Atacando os Xs Identificados
Na fase de melhoria, deseja-se basicamente obter:
- Novo desenho do processo estudado;
- Incio da apurao dos resultados esperados;
Nvel Atual do
Processo
- Novo nvel de performance.
Perpertuar as
mudanas
Defeitos
ATACAR OS XS IDENTIFICADOS NAS
FASES ANTERIORES:
O qu deve ser
melhorado?
Qual a
oportunidade?
DEFINIO
- EXECUTANDO PLANOS DE AO
- TOMANDO REFERNCIAS EM
BENCHMARKS INTERNOS E/OU
EXTERNOS
- ENVOLVENDO TODOS OS MEMBROS DA
EQUIPE EM TORNO DAS MUDANAS
NECESSRIAS
Nvel Atual do
Processo
Defeitos
MEDIO
ANLISE
MELHORIA
CONTROLE
Pg.85
Pg.
85
MEDIO
ANLISE
MELHORIA & CONTROLE
O QUE REALMENTE ...
NESTA FASE DO PROJETO LEAN SEIS SIGMA, ESTA

DEVE SER A UTILIZAO DA FERRAMENTA:
- INDICAR AS AES TOMADAS

- INDICAR A ELIMINAO DE GARGALOS, PONTOS
DE RETRABALHO, ATRASO...
- INDICAR UM PROCESSO MAIS ENXUTO E
ATENDENDO AOS REQUERIMENTOS DO CLIENTE
Pg.86
Pg.
86
Exerccio 2 Definio do Plano de Ao

Rena seu grupo e utilize as ferramentas da fase de anlise, com o objetivo final de propor um plano de
ao. Considere a seqncia de tarefas a seguir:
Ishikawa Levantamento de possveis causas;
Matriz Esforo x Impacto Priorizao das causas;
Plano de ao Aes baseadas nas causas priorizadas.
Premissas : No pode haver investimentos nem digitalizao do processo.
Pg.87
Pg.
87
Controle
1 Como manter as mudanas no longo prazo?
2 Plano de sustentabilidade (plano de controle)
Pg.88
Pg.
88
Plano de Controle
1. O que devo monitorar?

2. Como posso detectar mudanas no meu processo?
Deteco o mais cedo possvel
Alarme falso aceitvel
3. Como posso me assegurar que as coisas iro continuar? Iro melhorar?
4. O que devo fazer caso detecte uma mudana no processo?
5. Se o processo estiver sob controle e habilitado, meus clientes estaro satisfeitos?
Pg.89
Pg.
89
Plano de Controle
Pg.90
Pg.
90
Exemplo - Plano de Controle

Melhoria no tempo de giro das Salas Cirrgicas
Pg.91
Pg.
91
O Processo de
Acompanhamento do Projeto
Observe como so os cronogramas e etapas de reviso no andamento de um
projeto Lean Seis Sigma:
C
3 MESES (SE COMPROVADA A
REVISO TCNICA
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
EFICINCIA DO CONTROLE, O
PROJETO PODE SER
CONSIDERADO CONCLUDO NO
ASPECTO TCNICO E
METODOLGICO)
12 MESES
REVISO
FINANCEIRA
SIM
SIM
SIM
(PROJETO
CONCLUDO DO
PONTO DE VISTA
FINANCEIRO APS
COMPUTAR 12
MESES DE GANHO
FINANCEIRO)
Pg.92
Pg.
92
Perpetuando as Mudanas
ENVOLVIMENTO
100%
BLACK BELTS / GREEN BELTS

DONOS DO PROCESSO
Medio
Anlise
Melhoria
Controle
Pg.93
Pg.
93
O Processo de
Acompanhamento do Projeto
Sobre os benefcios (financeiros ou no) dos projetos Lean Seis Sigma:
- Benefcio do projeto medido pelo perodo de um ano;
- Benefcio validado pela rea financeira / controladoria;
- To importante quanto o total do benefcio a classificao deste benefcio,
assim como o seu impacto nos nmeros da empresa;
- Mesmo aps o trmino do projeto deve-se acompanhar o benefcio para garantir
que ocorrer como previsto.
Pg.94
Pg.
94
Resumo
D-M-A-I-C
D
EFINIO
- PRINCIPAIS IDIAS E
BENEFCIOS DO PROJETO
- AVALIAO DA
IMPORTNCIA PARA A
ORGANIZAO
EDIO
-ESTIMULAR A VISO
SISTMICA
- PROPOR COLOCAR-SE NO
PAPEL E POSIO DO
CLIENTE DO PROCESSO
- ESTIMULAR O TRABALHO
EM EQUIPE PARA
ENCONTRAR AS POTENCIAIS
CAUSAS DE PROBLEMAS
- AVALIAR A PERFORMANCE
INICIAL DO PROCESSO
NLISE
- QUESTIONAR A VALIDAO
DAS CONCLUSES TOMADAS
SOBRE OS XS MAIS
IMPORTANTES NO
PROCESSO
- SER MOVIDO E MOTIVAR
AS PESSOAS A VALIDAR
SUAS OPINIES COM
INFORMAES / DADOS
ELHORIA
- EXECUTAR O PLANO DE
AO
- GARANTIR OS RECURSOS
NECESSRIOS
- ACOMPANHAR A APURAO
DOS RESULTADOS
- ACOMPANHAR A MUDANA
NO PROCESSO E NO
COMPORTAMENTO DAS
PESSOAS ENVOLVIDAS
ONTROLE
- ACOMPANHAR OS
RESULTADOS FINAIS
- GARANTIR A
SUSTENTABILIDADE
DAS MELHORIAS
OBTIDAS
Pg.95
Pg.
95
Simulao
Rodada #2
Pg.96
Pg.
96
Simulao Rodada Final

Momento para a 2 rodada da simulao sobre colocao de 3 pedidos de compras de
medicamentos para um laboratrio farmacutico.
O objetivo de sua equipe entregar os 16 campos de informao de cada pedido de

compra sem nenhum erro, no menor tempo possvel.
Anote abaixo os resultados:

-
Tempo total do processo: ____ minutos
Nmero de erros encontrados: ____ por pedido e total
Pg.97
Pg.
97
Programa Einstein de Melhoria

Contnua de Processos
Pg.98
Pg.
98
Objetivo
Desenvolver e implementar uma cultura de melhoria contnua e gesto de processos utilizando
uma metodologia estruturada de resoluo de problemas, objetivando:
Excelncia em qualidade e segurana para os pacientes, colaboradores e meio ambiente;
Satisfao dos clientes externos e internos;
Eficincia e padronizao de processos;
Reduo de perdas e desperdcios.
Pg.99
Pg.
99
Modelo de Implementao do Programa
Expanso atravs da capacitao e certificao dos colaboradores

Pg.100
Pg.
100
Estrutura
Objetivos Institucionais
Reunies Trimestrais.
Definio
Estratgica
Priorizao de
Comit Executivo de Melhoria

Contnua de Processos
projetos e validao da
seleo de Belts.
Membros do COMEX
Resultados / Decises
estratgicas.
Suporte
Metodolgico
e
Gesto do
Programa
Execuo
Champion
do Projeto
MBB
derson Almeida
Dono do
Processo
Black Belts
Time de
Projeto
Lean & Green

Belts
Todos os Colaboradores
Pg.101
Pg.
101
Modelo de Gesto
Pg.102
Pg.
102
Seleo e Priorizao de Projetos
SAC
Auditorias (Int & Ext)
Workshops
de Seleo
de Projetos
com as
reas
Pesquisas de
Satisfao (L21) e
Clima Interno
Filtro Tcnico (MBB)
Sistema de
Notificao de
Eventos
Comit
Executivo do
Programa
Priorizao
Projetos a
serem
executados
Planejamento
Estratgico Anual
Principais Inputs para
projetos
Peridicos
Eventuais
Brainstorming de idias
Priorizar iniciativas (QFD a ser definido)
Iniciar execuo
Garantir a adequao da
metodologia:
Garantir alinhamento estratgico
Governana de projeto
Prover recursos necessrios execuo
Resp: Belt + Sponsor +

MBB
Projetos vs Just do it
Discusso preliminar com
o sponsor
Pg.103
Pg.
103
Governana do Projeto
TG 0
TG 1
TG 2
TG 3
TG 4
TG 5
Reunies formais de aprovao do projeto ao final de cada fase da metodologia (Tollgates - TG)
Aprovador Funcional: Champion do Projeto
Aprovador Tcnico: MBB + Mentor (BB)
TG 0: Priorizao do projeto pelo Comit Executivo do Programa e validao da estimativa de saving e

racional de clculo (MBB)
TG 5: Aprovao de encerramento do projeto (Champion e MBB) e validao do Saving real do projeto

(Controladoria)
Pg.104
Pg.
104
Auditoria & Controle (Ps Projeto)

Trmino do Projeto
TG5
Apresentao trimestral
dos indicadores para o
MBB
(Resp: Dono do Processo)
Contratao de Meta
com o dono do processo
(Indicador primrio do
Processo)
Ciclos do Processo Melhorado

(3 meses)
Auditoria aleatria
(anual) no indicador
primrio do processo
(sistema de medio e/ou
tracer)
Resp: MBB (DPAQS)
Garantir sustentabilidade dos ganhos no longo prazo

Pg.105
Pg.
105
Reconhecimento aos Belts
Prmio Anual de Excelncia em Lean Six Sigma (Projetos e Belts).
Evento Anual de Certificao dos Belts.
Pg.106
Pg.
106
Portfolio de Treinamentos
Pblico Alvo
Curso
Durao
Lean Six Sigma - Champions*
4h
Lean Six Sigma - Champions*
16h
COMEX
Gerentes
Coord.
Super.
Lder
Gerente
Todos
Lean Belt
32h
Green Belt
40h
Black Belt
160h
Introduo a Melhoria de Processos
8h - 4h
E-learning de Melhoria de Processos
1h
Pg.107
Pg.
107
Muito Obrigado!
derson Almeida
ederson.almeida@einstein.br
(11) 2151-2627/ 9972-2569
Pg.108
Pg.
108

Lean Six Sigma Na Area Da Saude PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Lean Six Sigma Na Area Da Saude PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Treinamento de Introduo

Treinamento Especialmente Desenvolvido para o SIEN - 2012

Treinamento em Sade - 2012

Qualificao do Instrutor do Treinamento

Formao e Experincia Profissional

Treinamento em Sade - 2012

Treinamento em Sade - 2012

Alinhar os conceitos sobre a metodologia Lean Seis Sigma (LSS);

Explorar o escopo de projetos na prtica da gesto dos servios de sade;

Instituir um pensamento estruturado para a resoluo de problemas utilizando LSS;

Compreender as ferramentas bsicas que suportam a metodologia;

Apresentar o Programa Einstein de Melhoria Contnua de Processos.

Treinamento em Sade - 2012

Insanidade: achar que vai chegar em um resultado diferente fazendo o mesmo de

As mudanas no devem ser impostas, mas fruto do consenso da equipe.

Treinamento em Sade - 2012

Treinamento em Sade - 2012

O que Seis Sigma ?

Apoiado fortemente pelo ento chairman Bob Galvin;

Metodologia para resoluo estruturada de problemas;

Utilizao de ferramentas clssicas da Qualidade;

Utilizao de mtodos quantitativos e estatsticos para definio e anlise de um problema;

Fortemente vinculada ao retorno financeiro para a Organizao: US$16 Bi documentados como

Treinamento em Sade - 2012

O que Seis Sigma ?

Treinamento em Sade - 2012

O que Seis Sigma ?

Com a GE aplicao do Seis Sigma em todas as rea de Negcios das organizaes;

Utilizao da metodologia como formadora de lideranas dentro da Organizao;

Treinamento em Sade - 2012

O que Seis Sigma ?

Grande valorizao no mercado dos profissionais com conhecimento e habilidade em gesto de

Inicio da aplicao da metodologia na rea de Healthcare nos EUA e Europa.

Treinamento em Sade - 2012

Seis Sigma - Melhoria de Processos com

Treinamento em Sade - 2012

Seis Sigma - Mtrica

Defeitos por Milho de

Treinamento em Sade - 2012

Escolha Adequada da Estratgia de Melhoria

DEFEITOS POR MILHO

1994 Dr. Mikel J. Harry - V4.0

Treinamento em Sade - 2012

Master Black Belts (MBBs)

Black Belts (BBs)

Green Belts (GBs)

Treinamento em Sade - 2012

Lean Belts (LBs)

Treinamento em Sade - 2012

Lean Seis Sigma no Ramo Mdico-Hospitalar

Treinamento em Sade - 2012

Lean Seis Sigma no Ramo Mdico-Hospitalar

Treinamento em Sade - 2012

Melhores Hospitais - EUA*

Atualmente possui um programa estruturado de Excelncia Operacional (LSS)

* Fonte: US News Julho 2012

Treinamento em Sade - 2012

Treinamento em Sade - 2012

Sistemas de Gesto de Negcio

- BSC (BALANCE SCORECARD)

- FERRAMENTAS SEIS SIGMA

Treinamento em Sade - 2012

Mtricas & Metas