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MECANISMOS DE COORDENAO, SEGUNDO MINTZBERG, E SUA

CARACTERIZAO EM UMA PR-INCUBADORA
INTERINSTITUCIONAL
COORDINATION MECHANISMS ACCORDING TO MINTZBERG
AND ITS CHARACTERIZATION IN A PRE-INCUBATOR
INTERINSTITUTIONAL
Vladas Urbanavicius Jnior
Universidade Nove de Julho - UNINOVE
Doutorando em Administrao na Universidade Nove de Julho
Endereo: Av. Francisco Matarazzo, 612 - gua Branca
05001-100 - So Paulo, SP Brasil. Telefone: (11) 3665 9300 Fax: (11) 3665 9301
Lattes: http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.jsp?id=K4737926D4
Email: vladasjunior@yahoo.com.br
Edmilson Oliveira Lima
Universidade Nove de Julho - UNINOVE
Doutor em Administrao pela Ecole des Hautes Etudes Commerciales - Montreal, Canad.
Endereo: Av. Francisco Matarazzo, 612 - gua Branca
05001-100 - So Paulo, SP Brasil. Telefone: (11) 3665 9300 Fax: (11) 3665 9301
Lattes: http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.jsp?id=K4761806Z4
Email: edmilsonolima@gmail.com
Data de submisso: 17 Jul. 2010. Data de aprovao: 20 Ago. 2010. Sistema de
avaliao: Double blind review. Centro Universitrio UNA. Prof. Dr. Mrio Teixeira Reis
Neto, Prof. Dra. Wanyr Romero Ferreira
Resumo
Uma dimenso importante dentro da estrutura das organizaes a coordenao das
atividades. Mintzberg define seis mecanismos de coordenao predominantes em uma
organizao: ajustamento mtuo, superviso direta, padronizao dos processos, das
habilidades e das sadas (outputs) e o estabelecimento de normas e regras. Esse artigo tem
por objetivo analisar os mecanismos de coordenao de um programa interinstitucional de
pr-incubao de empresas que envolvem trs instituies de ensino superior, tendo como
base as teorias organizacionais de Mintzberg. O mtodo de pesquisa utilizado foi o estudo
de caso e a coleta de dados por meio de diferentes tipos de instrumentos: questionrio
semiestruturado e fechado, anlise de documentos e entrevistas com pessoas-chave. Os
resultados do estudo so apresentados em forma de grficos, figuras, quadros e anlises
dos autores. Eles mostram que os mecanismos de coordenao, propostos por Mintzberg,
representam um importante instrumento para o entendimento da coordenao em uma
organizao e que so observveis tambm em organizaes que atuam em conjunto,
como se v no caso do programa de pr-incubao estudado. As concluses apontam para
a utilizao de um modelo de coordenao hbrido com a predominncia do mecanismo
denominado padronizao das habilidades.
Palavras-chave: Mecanismos de coordenao. Mintzberg. Pr-incubadora.
Abstract
An important dimension within the structure of organizations is the coordination of activities.
Mintzberg defines six coordinating mechanisms prevalent in an organization, namely: mutual

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adjustment, direct supervision, standardization of procedures, standardization of skills,

standardization of outputs and the establishment of standards and rules. This article aims to
analyze the mechanisms of coordination of an interinstitutional program of pre-incubation of
companies involving three institutions of higher learning from organizational theories of
Mintzberg. The research method used is the case study and data collection was performed
by using different types of data collection instrument: a semi-structured, closed
questionnaire, document analysis and interviews with key people. The study results are
presented in graphs, figures, tables and analysis of the authors. They show that the
coordination mechanisms proposed by Mintzberg represent an important tool for
understanding the coordination within an organization and that these mechanisms are
observable also in organizations working together, as shown in the case of the preincubation studied. The findings point to the use of a hybrid model of coordination with the
predominance of a mechanism called the standardization of skills.
Key Word: Coordination mechanisms. Mintzberg. Pre-incubator
1. Introduo
Mintzberg introduziu seu modelo de estruturas organizacionais com a publicao do livro
The Structuring of Organizations, em 1979. A partir de ento, aquele modelo tornou-se muito
popular nos pases anglo-saxes na iniciao de estudantes na pesquisa das estruturas
organizacionais e para descrever e analisar as organizaes nos contextos em que esto
inseridas (DRAGO, 1998).
Hall (2004) atribui s estruturas organizacionais a funo de permitir que as organizaes
produzam resultados por meio de metas especficas e mecanismos que possibilitem o
regulamento do comportamento individual de seus membros. Assim, uma dimenso
importante na estrutura a coordenao das atividades. Mintzberg (2003) define seis
mecanismos de coordenao predominantes em uma organizao: ajustamento mtuo,
superviso direta, padronizao dos processos, das habilidades e das sadas (outputs) e o
estabelecimento de normas e regras.
Este artigo tem por objetivo analisar os mecanismos de coordenao de um programa
interinstitucional de pr-incubao de empresas, que envolve trs instituies de ensino
superior, com base nas contribuies tericas de Mintzberg (2003). Considera como caso de
estudo o programa de pr-incubao interinstitucional denominado PINC, situado na cidade
de Itajub, MG, e que mantido pelas seguintes instituies de ensino: Universidade
Federal de Itajub - UNIFEI, Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas do Sul de Minas FACESM e Faculdade de Medicina de Itajub - FMIT. No Brasil, as pr-incubadoras de
empresas so estruturas organizacionais ligadas normalmente a instituies de ensino
superior e desenhadas para estimular a criao, o desenvolvimento e a consolidao de
novas empresas inovadoras e competitivas.
Segundo Mintzberg (2003), as instituies de ensino superior enquadram-se no modelo
organizacional denominado pelo autor como profissional, que possui como principal
mecanismo de coordenao a padronizao das habilidades. A padronizao das
habilidades ocorre de acordo com as especificaes exigidas para a realizao de um
trabalho e por meio do treinamento dos trabalhadores profissionais para exercerem
atividades complexas. Nesse sentido, uma das verificaes que se far nesta pesquisa se
h predominncia desse mecanismo tambm no programa interinstitucional de princubao de empresas em estudo, uma vez que est inserido no ambiente universitrio. A
questo da pesquisa deste trabalho a seguinte: como se caracterizam os mecanismos de
coordenao descritos por Mintzberg (2003) em um programa interinstitucional de princubao de empresas?

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interinstitucional

Alm dessa introduo, o trabalho apresenta na seo seguinte os aspectos tericos

relacionados aos mecanismos de coordenao, tendo como base principal o referencial
terico de Mintzberg (2003) e, na sequncia, um referencial terico em torno dos programas
de pr-incubao de empresas. Aps a fundamentao terica, so apresentados os
mtodos de pesquisa empregados e, na seo posterior, realizada a anlise dos
mecanismos de coordenao no caso de pr-incubao em estudo. A ltima seo
apresenta as principais concluses dos autores em torno da pesquisa.
2. Mecanismos de coordenao
Bateman e Snell (1998) definem coordenao como sendo os procedimentos que ligam as
vrias partes e atividades da organizao para que seja alcanada sua misso global. Melin
e Axelsson (2009) relatam que a comunicao, a informao e os sistemas de informao
esto certamente relacionados com a coordenao. Os referidos autores argumentam ainda
que a compreenso profunda da coordenao organizacional pode proporcionar uma
perspectiva vantajosa, quando focaliza os sistemas de informao e seus potenciais
benefcios para a organizao. Contudo essas noes no so novidades. Muitos anos
atrs, Barnard (1938) j caracterizava a comunicao como processo central para obter-se
coordenao em uma organizao.
Mintzberg (2003) define seis mecanismos de coordenao principais: ajustamento mtuo,
superviso direta, padronizao dos processos, padronizao das sadas ou outputs e das
habilidades, normas, regras e doutrinao. Cada mecanismo detalhado a seguir.
Ajustamento mtuo: nesse mecanismo, o controle do trabalho est nas mos dos membros
organizacionais em geral, sem distino hierrquica, que se utilizam da comunicao
informal para ajustar o desempenho de suas atividades diretamente uns com os outros. No
ajustamento mtuo, embora se possa encontrar uma atividade informalmente prdefinida,
pode haver um ajustamento das funes, ou seja, embora o operrio A seja responsvel
pela atividade 1, pode ser que o funcionrio B, que, normalmente, desenvolve a atividade 2,
execute a atividade 1 e vice-versa.
O ajustamento mtuo bastante comum em organizaes nascentes e pequenas, com
poucas pessoas. Por outro lado, pode ser encontrado em organizaes mais complexas,
como em centros de pesquisa, onde o especialista em fsica e o especialista em engenharia
desenvolvem atividades em conjunto e, em certos momentos, embora esteja claro o papel
de cada um, um pode entrar na rea do outro, pois o ponto de diviso de tarefas no est
claramente definido.
Superviso direta: fica claro o papel de uma pessoa como responsvel por outras,
orientando e monitorando suas aes. Como exemplo, a superviso direta pode ser
encontrada em uma linha de montagem, na qual, embora haja processos previamente
definidos, algum deve supervisionar todo o processo e regular o desempenho do papel de
todos.
Padronizao dos processos: a padronizao dos processos fornece condies para que a
superviso direta tenha uma maior amplitude de controle. Um gerente pode conseguir
coordenar sozinho sete pessoas, mas quando esse nmero aumenta para 14, faz-se
necessria a descrio clara da atividade para o funcionrio, assim como o respectivo
treinamento.
A padronizao do processo do trabalho tem como objetivo fazer com que as atividades
sejam feitas, repetitivamente, da mesma forma e, para isso, utilizam-se manuais,
treinamentos, definio de fluxos de processo, entre outros mecanismos. importante

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ressaltar que esse mecanismo largamente utilizado em empresas de produo em massa

e constituiu a base dos estudos da administrao cientfica de Frederick Taylor.
Padronizao das sadas: as sadas so definidas por Mintzberg como os resultados do
trabalho, podendo tambm ser entendidas como medidas de desempenho ou como a
mensurao dos resultados que a organizao espera de uma determinada atividade. A
padronizao das sadas ocorre quando no tem relevncia para a organizao a forma
pela qual o resultado ou as medidas so alcanadas e, sim, o que foi estabelecido como
objetivo final da organizao. Por exemplo, um gerente de vendas estabelece como meta
vender X produtos, no se importando muito com o processo que o vendedor ir utilizar para
vender, mas, sim, com o nmero final.
Padronizao das habilidades: existem funes dentro das organizaes que, pela sua
complexidade, demandam formao especfica das pessoas para desempenh-las e no
possibilitam direo das organizaes definir em detalhes os meandros dos processos
para a realizao dessas funes. Nesses casos, as organizaes optam por contratar
profissionais formados em universidades ou cursos tcnicos especializados. Assim, quando
um hospital contrata um mdico, quem est definindo o procedimento para a realizao da
cirurgia? O hospital ou a instituio de ensino em que o mdico se formou? Naturalmente, o
procedimento da atividade do especialista vem de onde ele se especializou.
Normas, regras e doutrinao: segundo Mintzberg (2003, p. 325) [...]algumas organizaes
tm como mecanismo chave de coordenao a socializao, ou, se preferir, a padronizao
das normas e um correspondente parmetro de design principal, a doutrinao. Nesse
caso, as normas, regras e doutrinao servem de importantes instrumentos de viabilizao
da ideologia. So esses trs componentes que vo permitir que a atividade seja realizada de
acordo com o que a ideologia principal da organizao determina como importante.
Para compreender melhor as relaes existentes entre os mecanismos de coordenao
expostos, considerar-se- o seguinte exemplo: supondo que um aluno lder ir desenvolver
alguma atividade com a sua equipe de sala de aula, o primeiro passo identificar que
atividade essa. Depois de identificada a atividade a ser desenvolvida por cada
componente da equipe (diviso do trabalho), o aluno lder ter que verificar como essa
atividade ser coordenada: ser desenvolvida de maneira informal, um auxiliando e
assumindo a funo do outro, quando preciso (1 ajustamento mtuo). Uma pessoa da
equipe ficar responsvel por supervisionar diretamente o trabalho dos demais (2
superviso direta). O aluno lder ir elaborar um manual para que cada um saiba
exatamente o que fazer (3 padronizao dos processos). O aluno lder permitir que o
processo pelo qual a atividade ser realizada fique a cargo de cada componente da equipe,
importando-se mais com o resultado final (4 padronizao dos outputs). O aluno lder ir
enviar o pessoal da equipe para fazer um treinamento, antes de iniciar as atividades (5
padronizao das habilidades). O aluno lder ir incutir seus valores, a fim de que seu
pessoal trabalhe segundo suas ideologias (6 doutrina, normas e regras).
3. A transferncia tecnolgica no ambiente universitrio
Steffensen, Rogers e Speakman (1999) consideram que os "Spin-offs" representam um
importante mecanismo de transferncia de tecnologia. Uma definio adicional a de Gubeli
e Doloreux (2005). referindo-se ao termo como a gerao de empresas de capital intelectual
que tm suas origens em uma universidade. O spin-off universitrio pode ser criado com a
finalidade de explorar comercialmente o conhecimento, a tecnologia e os resultados da
investigao desenvolvidos no mbito de uma universidade. Quatro pontos importantes
podem ser identificados em um processo spin-off, conforme pode ser visualizado na FIG. 1.

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interinstitucional

FIGURA 1: Passos para o desenvolvimento de um spin-off

Fonte: Gubeli e Doloreux (2005)
Na FIG. 1, o ponto (1) pode ser entendido como a pessoa ou organizao que alimenta a
investigao de tecnologia para as fases de inovao e transferncia de tecnologia. No
ponto (2), visualiza-se a relao da organizao-me com o spin-off no processo de controle
da propriedade intelectual. O item (3) compreende o empreendedor que tenta uma nova
atividade com base na tecnologia desenvolvida e, no (4), considera-se o investidor, que
prev recursos financeiros em troca da titularidade parcial na nova empresa.
Uma definio adicional apresentada por Steffensen, Pirnay e Surlemont (1999),
considerando os "Spin-offs" um importante mecanismo de transferncia de tecnologia.
Segundo os autores, um spin-off, geralmente, criado em torno de um ncleo de inovao
tecnolgica que foi inicialmente desenvolvido por uma organizao-me. O sucesso de uma
nova empresa spin-off depende, em parte, do grau em que apoiada na sua fase inicial. Os
autores relatam ainda que quase todos os centros de investigao reconhecem que a
transferncia tecnolgica uma parte importante da sua misso, em parte porque os
financiamentos para esses centros de investigao vm de agncias governamentais,
empresas privadas, e outras organizaes que esperam um centro de pesquisa de
investigao de base de tecnologias a serem transferidas. As transferncias de tecnologia
de centros universitrios podem ser mais bem visualizadas na FIG. 2, apresentada a seguir

FIGURA 2: Transferncia de tecnologia em centros universitrios

Fonte: Steffensen, Pirnay e Surlemont (1999)

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Um mecanismo criado para o fomento da criao de novas empresas so as princubadoras. Os estudos realizados por Stainsack (1997) consideram que as princubadoras de empresas podem ser entendidas como um mecanismo de suporte tcnicogerencial na elaborao da proposta de criao de uma empresa de servios tecnolgicos,
reduzindo o risco do novo empreendimento. Segundo o mesmo autor, o processo de apoio
abrange o desenvolvimento do produto at o prottipo final e os aspectos gerenciais, tais
como anlise de mercado, prospeco tecnolgica, custo de implantao, manuteno,
capital de giro, legislao, tributao, aspectos trabalhistas, entre outros.
Ndonzuau, Pirnay e Surlemont (2002) consideram que, mais recentemente, as
universidades e os polticos tm percebido o papel estratgico que os laboratrios e centros
de investigao podem desempenhar, por meio da sua capacidade de criar e difundir
conhecimentos, no desenvolvimento de uma regio e de inovar. Uma vez que uma
proporo significativa dos produtos e processos que so atualmente vendidos e usados
no poderiam ter sido desenvolvidos sem investigao acadmica, a maior parte das
universidades e centros de investigao esto conscientes de que podem explorar os seus
prprios resultados da investigao e promover e apoiar a criao de novos
empreendimentos. O esprito empresarial, dentro de laboratrios universitrios, recente e
a investigao sobre o modo como as universidades tentam promover a criao de spin-offs
ainda est nos seus primrdios.
Segundo Ndonzuau, Pirnay e Surlemont (2002), so quatro as etapas de formao de spinoffs acadmicos, podendo ser visualizadas na FIG. 3, apresentada a seguir.

FIGURA 3: Etapas para formao de spin-offs acadmicos

Fonte: Ndonzuau, Pirnay e Surlemont (2002)
A primeira etapa, gerando ideias de negcios, tem por objetivo produzir ideias, sugestes e
propostas para que a comunidade cientfica possa perceber as potencialidades para
explorao comercial. Para a maioria das universidades, fazer negcios a partir da
investigao requer mudanas radicais na forma como elas tm, tradicionalmente, explorado
seus resultados.
Enquanto o primeiro passo do processo o de alimentar o fluxo de propostas de negcios, a
segunda etapa consiste em investigar, de forma mais aprofundada, as ideias mais
promissoras, a fim de desenvolver novos projetos de empreendimento. As ideias geradas
pela primeira fase do processo so, geralmente, mal-estruturadas e com muitas reas
cinzentas que precisam ser esclarecidas. Tais ideias, normalmente, so constitudas por
elementos tcnicos e cientficos, embora seu potencial para fazer dinheiro ainda no seja
conhecido com preciso. Nessa fase, h apenas um sentimento ou uma mera presuno de
que a investigao pode mostrar grande potencial econmico. Essa presuno deve ser
validada em um projeto empresarial. O objetivo da segunda fase , portanto, transformar
uma ideia coerente mal-estruturada em um projeto estruturado de negcio. Deve-se ter bem
claro, nessa fase, as formas de se identificar, com nitidez, os proprietrios dos resultados e
a forma de proteger, eficazmente, esses resultados.
No final da segunda fase, um novo projeto de empreendimento dever estar pronto. A
terceira etapa trata de como pode ocorrer a criao de uma nova empresa para explorar
uma oportunidade gerida por uma equipe profissional e apoiada pelos recursos disponveis.

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interinstitucional

importante assinalar dois problemas nessa fase: a disponibilidade de recursos e as

relaes que devem ser estabelecidas entre o spin-off e a universidade ou empresa privada
que apoiou o projeto. As universidades, cada vez mais, devem procurar fornecer acesso s
infraestruturas, tais como testes dispositivos, medio de instrumentos, equipamentos de
laboratrio, meios de obteno de recursos financeiros, rede de contatos e assim por diante.
A quarta fase constitui-se em reforar a criao de valor econmico do negcio recmcriado. Embora as novas empresas de base tecnolgica constituam-se em uma etapa
fundamental no processo de valorizao do spin-off, essa fase no a final. A perspectiva
deve ser alargada e prorrogada para o objetivo ltimo do processo, ou seja, a criao de
valor econmico, gerando para a economia local vantagens tangveis (empregos,
investimentos, impostos, etc.) e vantagens incorpreas (renovao econmica, dinamismo
empresarial, constituio de centros de excelncia, entre outros benefcios).
4 Mtodos de pesquisa
As pesquisas qualitativas so definidas por Godoy (1995, p. 62-63) [...]como tendo como
preocupao fundamental o estudo e a anlise do mundo emprico em seu ambiente
natural.
A fim de atender proposta deste trabalho, foi desenvolvida uma abordagem qualitativa, por
meio do desenvolvimento do estudo de caso de um programa interinstitucional de princubao de empresas, envolvendo trs instituies de ensino superior, sendo uma
Universidade Federal e duas faculdades particulares, situadas na cidade de Itajub, estado
de Minas Gerais.
Para elaborao deste trabalho foi realizada uma pesquisa descritiva utilizando, para tal, os
seguintes mtodos: pesquisa bibliogrfica e o estudo de caso. Vergara (2000) define a
pesquisa bibliogrfica como sendo um estudo sistematizado com base em material
publicado e acessvel ao pblico. A mesma autora define o estudo de caso como sendo
circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas estas como pessoas, organizaes,
entre outras, com carter de profundidade e detalhamento.
Para Yin (2001, p. 21), o estudo de caso permite
[...]uma investigao para se preservar as caractersticas holsticas e significativas
dos eventos da vida real tais como ciclos de vida industriais, processos
organizacionais e administrativos, mudanas ocorridas em regies urbanas, relaes
internacionais e a maturao de alguns setores. (YIN, 2001)

Lazzarini (1995, p.17) complementa, afirmando que o estudo de caso [...]se caracteriza por
um maior foco na compreenso dos fatos do que propriamente na sua mensurao.
Segundo o mesmo autor, o estudo de caso preocupa-se com o fenmeno contemporneo
inserido no contexto real, onde o limiar entre o fenmeno e o contexto no est claramente
percebido, por meio de vrias fontes de evidncia.
Trata-se, portanto, de um projeto nico, tanto no que tange ao relacionamento do modelo
terico de Mintzberg com um programa de pr-incubao de empresas, quanto na adoo
das unidades de anlises.
Eisenhardt (1989) relata que os casos tambm podem ser escolhidos para atender a uma
teoria especfica, em que a amostragem passa a ser terica e no estatstica. Na proposta
desta pesquisa, o caso vem atender a uma questo terica, ou seja, os mecanismos de
coordenao de Mintzberg aplicam-se a um programa interinstitucional de pr-incubao de

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empresas? Se sim, como isso se d? Como os parmetros de coordenao de Mintzberg

comportam-se nesse tipo de organizao?
Para Yin (2001, p. 47), uma das abordagens interessantes para realizao da ligao dos
dados com as proposies a determinao de um padro ao qual os dados ou
informaes devero se adequar. Nesta pesquisa, o padro adotado o modelo terico de
Mintzberg, que serve de referncia terica para obteno dos dados e informaes e
tambm como base de relao.
Na FIG. 4, apresentada a seguir, pode-se observar as relaes existentes entre a teoria
proposta como modelo e as relaes a serem identificadas com o programa de princubao de empresas em estudo.
Questo da pesquisa
Como se caracterizam os
mecanismos de coordenao
descritos por Mintzberg (2003) em
um programa interinstitucional de
pr-incubao de empresas?

Parmetros de coordenao
segundo Mintzberg (2003)

Os seis mecanismos de
coordenao

Padronizao da habilidade

Estrutura
administrativa do
programa
interinstitucional de
pr-incubao de
empresas

Existe uma predominncia do

mecanismo padronizao das
habilidades no programa
interinstitucional de princubao de empresas em
estudo?

FIGURA 4: Ligando a teoria da pesquisa ao objeto de estudo

Fonte: Autores
Alm das fontes acima citadas, Yin (2001) ressalta que em um estudo de caso importante
que haja evidncias provenientes de duas ou mais fontes, que se constituam em um banco
de dados que venha compor um relatrio final e que haja uma ligao clara entre as
evidncias e as questes da pesquisa.
As fontes de evidncias da pesquisa foram obtidas por meio da anlise de documentos,
utilizao de dados demogrficos, econmicos e culturais do municpio e por intermdio de
entrevistas semi-estruturadas e pela aplicao de questionrios com questes fechadas.
A FIG. ,5 apresentada a seguir, apresenta os procedimentos da pesquisa segundo Yin e, em
paralelo, as formas como tais procedimentos foram aplicados na pesquisa:

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Mecanismos de coordenao, segundo mintzberg, e sua caracterizao em uma pr-incubadora 91

interinstitucional

Procedimentos de campo segundo

Yin

Aplicao a esta pesquisa

Acesso organizao e aos

entrevistados-chave

Foi realizado contato com os dirigentes de cada

instituio, havendo aquiescncia de todos.

Possuir materiais necessrios para

campo

Foi utilizado um dirio de campo e pastas para

armazenamento das informaes.

Apoio e orientao de especialista

em estudo de caso

Alm da orientadora do trabalho, existe a

participao de outros pesquisadores conhecedores
do estudo de caso.

Agenda clara para a coleta de dados

A agenda ser definida de acordo com a

disponibilidade dos entrevistados,, apresentando uma
certa flexibilidade.

Preparar para acontecimentos

inesperados

Tendo em vista possveis eventualidades, as

entrevistas sero marcadas antecipadamente,
possibilitando reagendamento.

FIGURA 5: Procedimentos de campo

Fonte: Elaborado pelos autores
5 Anlise dos mecanismos de coordenao de um programa interinstitucional de princubao de empresas
5.1 Caracterizao do caso
O Programa Interinstitucional de Pr-Incubao de Empresas (PINC) desenvolvido na
cidade de Itajub, localizada na regio Sul de Minas Gerais e foi criado da parceria de 3
instituies de ensino superior, sendo elas: a Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas do
Sul de Minas FACESM; a Universidade Federal de Itajub UNIFEI e a Faculdade de
Medicina de Itajub FMIt.
A FACESM foi primeira instituio a criar uma pr-incubadora de empresas na cidade de
Itajub. A referida pr-incubadora foi criada em julho de 2004 e iniciou suas atividades com
cinco projetos empresariais e, no perodo de julho de 2004 a julho de 2005, gerou trs
empresas para o mercado, sendo todas na rea de consultoria: uma na rea de custos,
uma na rea de design visual e outra na rea de comrcio exterior.
A UNIFEI foi a segunda instituio da cidade a criar uma pr-incubadora em Itajub,
iniciando suas atividades em 2007 com cerca de 30 projetos empresariais. Em razo do
pouco tempo de existncia, a pr-incubadora da UNIFEI, at o momento da pesquisa, no
havia gerado nenhuma empresa para o mercado pelo sistema forma de pr-incubao.
A ideia de criar um sistema integrado de pr-incubao surgiu das duas instituies em uma
visita tcnica ao grupo Gnesis, na PUC do Rio de Janeiro, em maro de 2007. Na ocasio,
os coordenadores do sistema de pr-incubao das duas instituies almoaram juntos e,
em uma conversa informal, resolveram dar incio a uma parceria. Sem formalidades, o
coordenador de pesquisa da FMIt foi informado do projeto e solicitou a integrao da
referida faculdade no projeto, sendo aceito pelos parceiros. Para o desenvolvimento do
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Vladas Urbanavicius Jnior, Edmilson Oliveira Lima

projeto, foram realizadas diversas reunies de ajustes e os coordenadores decidiram no

convidar outras instituies de ensino para participar do programa at que esteja bastante
ajustado.
O programa interinstitucional de pr-incubao, em estudo, iniciou-se, de forma efetiva, no
incio de 2008 e est funcionando, de maneira plena, cumprindo com os objetivos propostos
na sua criao.
O Programa de Pr-Incubao Interinstitucional (PINC) tem como pblico-alvo:
pesquisadores, professores, alunos de graduao e ps-graduao e pessoal tcnico
administrativo das trs instituies de ensino superior envolvidas, sendo elas a Universidade
Federal de Itajub UNIFEI, a Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas do Sul de Minas FACESM e a Faculdade de Medicina de Itajub FMIt.
As instituies de ensino superior tm realizado um grande esforo no sentido de conciliar
os aspectos tericos desenvolvidos nos cursos de graduao com a prtica, uma vez que,
sem a aplicao das teorias aprendidas em sala de aula, o aluno ter poucas chances de
sucesso profissional. Para isso, faz-se necessrio o estudo de alternativas e modelos para
que a aproximao entre teoria e prtica seja revertida para o aluno em forma de
empregabilidade. Dessa forma, esse tpico visa a esclarecer o funcionamento do PINC,
mapeando os seus mecanismos de funcionamento.
O PINC tem como objetivo geral orientar e fornecer condies para que os alunos,
professores e funcionrios participantes consigam transformar suas ideias de negcios em
negcios potenciais de sucesso. O programa apresenta ainda os seguintes objetivos
especficos:
1. validao e teste de viabilidade mercadolgica ou social de ideias/projetos;
2. valorizao das atividades de aconselhamento, tutoria e avaliao
desenvolvidas pelos docentes que atuam em diferentes programas de
graduao e ps-graduao;
3. nfase e estmulo formao empreendedora dos discentes, capacitao
docente e dos servidores da rea administrativa;
4. integrao do processo de pr-incubao ao projeto pedaggico dos cursos;
5. estmulo s parcerias com empresas e rgos pblicos e apoio tcnico na
preparao de projetos cooperativos;
6. estabelecimento de parcerias estratgicas duradouras;
7. contribuio para desenvolver o esprito empreendedor entre os discentes,
docentes e servidores tcnico-administrativos.
Por meio de parcerias com instituies pblicas e privadas, o programa Interinstitucional de
Pr-Incubao oferece ainda orientao para o acesso aos laboratrios, linhas de pesquisa
e banco de dados; assessoria em pesquisa, desenvolvimento e inovao; orientao para a
gesto do negcio; assessoria de comunicao e marketing; assessoria jurdica; orientao
sobre direitos de propriedade intelectual e legalizao do produto; cursos e treinamentos (de
acordo com cronograma pr-definido) e consultorias especficas.
Os participantes do programa interinstitucional de pr-incubao podero utilizar o espao
oferecido por meio de duas formas: ocupao integral e coletiva. Na ocupao integral, o
participante estar desenvolvendo sua atividade no perodo da manh e da tarde, tendo a
sua disposio um espao definido, prprio, onde somente o dono do projeto poder
participar. Para esse tipo de ocupao, a pr-incubadora conta com um nmero de vagas
limitado

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Na ocupao coletiva, os participantes do projeto podero desenvolver suas atividades, sem

que haja a necessidade de sua presena em perodo integral na pr-incubadora. A sua
presena estar condicionada a um agendamento semanal com o gerente da princubadora e o espao ocupado de carter coletivo, ou seja, o participante compartilhar o
mdulo com os outros participantes, na mesma situao. Para que haja proteo dos
arquivos desenvolvidos, cada participante ter uma senha, de forma que somente ele ter
acesso aos seus arquivos. Nesse tipo de ocupao, o nmero de vagas estar condicionado
aos horrios de agendamento dos participantes e da capacidade da pr-incubadora na
orientao de projetos.
O processo de seleo do programa de pr-incubao procura selecionar ideias inovadoras
de base tecnolgica, tradicional ou tecnologia social, para que sejam validadas e testadas,
levando em considerao a viabilidade mercadolgica em termos de produtos e servios. O
foco de atuao do PINC bastante abrangente, podendo incluir a rea de servios,
ferramenta de gesto, bioengenharia, informtica, ambiental, produtos mdicos, entre
outros. Ser estimulada a inscrio das ideias/projetos que fomentem a gerao de
negcios (produto, servio ou processo), com alto potencial de retorno financeiro e/ou social,
de base tecnolgica, tradicional ou tecnologia social, que estejam em fase de pesquisa, de
desenvolvimento ou concluda. Ao final do processo de pr-incubao, os participantes
classificados devero concluir o plano de negcio, o prottipo do produto, processo ou
servio e estaro aptos para concorrerem a uma vaga em incubadoras ou, dependendo da
maturidade do projeto, irem diretamente para o mercado.
5.2 Resultados
5.2.1 Ajustamento mtuo
O ajustamento mtuo ocorre de forma espordica no PINC. Normalmente, somente quando
existe a programao de um determinado curso ou evento e o profissional escalado, por um
motivo qualquer, no pode comparecer que vai acontecer o ajustamento das atividades,
ou seja, algum do programa, podendo ser o coordenador ou um professor, poder assumir
a funo desfalcada, desde que apresente competncia para isso. Um dos motivos de
ocorrncia do ajustamento mtuo das atividades o excesso de atividades assumidas pelos
envolvidos que, normalmente, acumula funes em suas instituies de origem, o que
dificulta at mesmo o funcionamento de uma agenda anteriormente planejada.
A FIG. 6 mostra a percepo dos componentes do PINC com relao ao ajustamento
mtuo, indicando que a maioria considera que o mecanismo no muito utilizado.

FIGURA 6: Ajustamento mtuo

Fonte: Entrevista com componentes do PINC

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5.2.2 Superviso direta

A superviso direta ocorre, principalmente, com os alunos consultores que, por ainda no
terem uma formao superior concluda, precisam, em alguns momentos, do
acompanhamento dos professores ou coordenadores do programa. Mas o nmero de
ocorrncia pequeno, uma vez que os alunos consultores foram selecionados por meio de
um edital e cursaram as disciplinas relacionadas ao tema que orientam, desfrutando certa
autonomia na realizao do trabalho. Com relao s atividades desenvolvidas pelos
professores, a superviso direta praticamente nula.
A FIG. 7 apresentada a seguir mostra que, na percepo dos componentes do PINC com
relao superviso direta, o mecanismo no muito utilizado.

FIGURA 7: Superviso direta

Fonte: Entrevista com componentes do PINC
5.2.3 Padronizao dos processos
A padronizao dos processos ocorre, principalmente, no delineamento do
programa, que feito pelos coordenadores. Dessa forma, ela pode ser vista em todas as
etapas das fases de inscrio e seleo e tambm nos formulrios de comunicao entre os
componentes do programa. A padronizao do processo no encontrada nos cursos de
capacitao, em que, normalmente, a atividade definida pelos professores, embora
recebam um forte direcionamento do contedo dos coordenadores do PINC.
Na FIG. 8, mostrada a seguir, possvel visualizar que a maioria dos componentes do PINC
considera que a padronizao dos processos utilizada de alguma forma.

FIGURA 8: Padronizao das atividades

Fonte: Entrevista com componentes do PINC

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5.2.4 Padronizao das habilidades

A padronizao das habilidades um mecanismo muito encontrado no PINC, uma vez que
ela a base de orientao dos professores e coordenadores. Fica claro que os professores,
aos quais nos referimos, possuem uma forte formao acadmica, sendo a maioria com
cursos de mestrado e doutorado, o que faz com que parte das atividades desenvolvidas seja
influenciada pelas universidades nas quais os componentes se formaram. Dessa forma,
percebe-se um elevado grau de autonomia e de domnio da atividade de cada componente.
No caso dos alunos consultores, pode-se considerar que o referido mecanismo encontra-se
em processo de formao. A padronizao das habilidades, sendo uma forma de
coordenao caracterstica das universidades, bastante utilizada no PINC, como pode ser
visto na FIG. 9 onde a maioria dos componentes consideram que esse mecanismo
bastante utilizado.

FIGURA 9: Padronizao das habilidades

Fonte: Entrevista com componentes do PINC
5.2.5 Padronizao das sadas
A padronizao das sadas ou resultados utilizada parcialmente, ou seja, no caso do
PINC, a forma pela qual a atividade desenvolvida muito importante, pois obedece a
critrios tericos e a um conjunto de valores que norteiam as instituies envolvidas e,
consequentemente, o PINC. Por outro lado, so os resultados gerados que permitem que as
instituies envolvidas continuem a patrocinar e estimular esse tipo de projeto. O resultado
no PINC no pode ser considerado, exclusivamente, em termos de nmero de alunos
envolvidos, pois, se levarmos esse termo em considerao, comparando com o nmero total
de alunos das trs instituies, a representatividade muito pequena, uma vez que so
cerca de 110 alunos envolvidos e as instituies, juntas, possuem cerca de 4 mil alunos. No
entanto, importante considerar que, se os projetos participantes forem para o mercado, por
meio da formalizao da empresa, a possibilidade de gerao de emprego e renda, no
somente para os alunos envolvidos, mas tambm para os alunos das instituies, grande.
Dessa forma, os resultados nem sempre so fceis de serem mensurados, mas obedecem
a um conjunto de acontecimentos, conforme pode ser observado na FIG. 10.

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FIGURA 10: Formas de obteno da padronizao das sadas

Fonte: Entrevista com componentes do PINC
A FIG. 11, visualizada a seguir, mostra que, na percepo dos componentes do PINC, esse
mecanismo pouco utilizado. Essa percepo pode ser explicada pelo fato de que somente
os coordenadores possuem uma proximidade maior com os diretores das IES, sendo estes
ltimos os que possuem um olhar maior para os resultados que, satisfatrios ou no, so
creditados aos coordenadores.

FIGURA 11: Padronizao das sadas

Fonte: Entrevista com componentes do PINC
5.2.6 Normas, Regras e Doutrinao
O PINC utiliza muito mais a doutrinao do que as normas e regras na sua estrutura de
funcionamento. Uma das razes o fato de seus componentes terem uma forte
padronizao das habilidades, o que faz com que as regras e normas no tenham grande
efetividade. J a doutrinao, ou seja, incutir na cabea dos envolvidos que o PINC pode ser
uma grande oportunidade de crescimento, no somente para os alunos, mas tambm para
os professores e para toda comunidade, mostrou ser, necessariamente, utilizada em um
programa dessa natureza. Outro fator que teve grande influncia no PINC o fato de os
diretores das IESs no somente incorporarem o projeto, mas tambm serem seus grandes
divulgadores.
importante aqui no confundir as normas e regras do processo da atividade de princubao com as normas e regras da estrutura organizacional do PINC que, segundo a
percepo da maioria dos componentes, so utilizadas de alguma forma, conforme mostra a
FIG. 12.

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FIGURA 12: Normas, regras e doutrinao

Fonte: Entrevista com componentes do PINC
6. Consideraes finais
Esta pesquisa tratou de um estudo de caso nico e procurou analisar os mecanismos de
coordenao de um programa interinstitucional de pr-incubao de empresas (PINC),
envolvendo trs instituies de ensino superior, a partir das teorias de Mintzberg (2003) em
torno da estrutura organizacional.
A questo a ser respondida neste trabalho questiona a aplicabilidade dos mecanismos de
coordenao de Mintzberg (2003) no programa interinstitucional de pr-incubao de
empresas em estudo. Considera-se que a questo foi respondida pelas anlises
desenvolvidas nos itens 5.2.1 a 5.2.6, onde se conclui que uma anlise mais apurada dos
coordenadores do programa, com relao utilizao dos seis mecanismos de
coordenao, pode gerar melhorias efetivas na forma de gerir. importante ressaltar
tambm que, embora alguns aspectos dos seis mecanismos estejam sendo utilizados pelos
coordenadores, no havia plena conscincia de que tais aspectos consistiam em
mecanismos de coordenao.
A proposio desta pesquisa considera que existe uma predominncia das caractersticas
do mecanismo de padronizao das habilidades no programa de pr-incubao, o que pode
ser confirmado na FIG. 9, onde os respondentes evidenciam a forte presena desse
mecanismo no programa. Fica evidente tambm a predominncia da padronizao das
habilidades, quando comparada com a anlise dos outros mecanismos.
Buscou-se atender o objetivo deste trabalho nas anlises desenvolvidas nos itens 5.2.1 a
5.2.6 e no item 5.1 onde se realizam a caracterizao do caso. Outras concluses
enriquecedoras podem ser observadas nos pargrafos seguintes.
A doutrinao mostrou ser um mecanismo importante de coordenao no programa de princubao em estudo. A demanda pelo mecanismo pode ser justificada pelo fato de envolver
trs instituies de ensino superior.
vlido ressaltar que, no caso do PINC, o projeto nasceu dos prprios coordenadores e no
dos diretores das instituies e, de certa forma, depende deles para continuar a existir.
Outra questo a ser relacionada o acmulo de atividades dos coordenadores do
programa, o que pode levar a uma diminuio da efetividade do programa ou das outras
atividades desenvolvidas.

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Pelo fato do PINC envolver instituies distintas, uma grande ateno tem que ser dada ao
processo de sensibilizao de todos os setores das trs instituies, a fim de que o projeto
desfrute de um maior reconhecimento e apoio geral em suas atividades.
O PINC absorve grande parte da tradio e dos valores das instituies de ensino superior
envolvidas, o que leva a uma contradio entre a estrutura das organizaes promotoras
com a prpria organizao, justificando a razo pela qual o modelo de organizao
predominante seja o profissional.
Um programa interinstitucional de pr-incubao depende muito dos instrumentos de
interligao, principalmente pelo fato de que possuem organizaes distintas em locais
diferentes.
As dimenses ideolgicas em um programa de pr-incubao extrapolam os limites da
prpria organizao. Pelo fato do programa estar direcionado gerao de empresas locais,
pode-se identificar o interesse de vrios setores da sociedade de que o programa d certo.
As incubadoras tambm so as grandes interessadas no sucesso do programa, uma vez
que usufruem da cultura empreendedora gerada pelo PINC e vice-versa.
A continuidade do PINC depende da coalizo externa das instituies envolvidas. Um
conflito mercadolgico ou de algum outro interesse pode levar ao encerramento das
atividades.
Conclui-se que as pr-incubadoras de empresas podem ser consideradas como um
importante fator de transformao da pesquisa acadmica em emprego, renda e
desenvolvimento social, alargando o conceito de desenvolvimento sustentvel, ao integrar
os aspectos econmico, social e poltico, colocando as IESs como papel fundamental para
garantir o fluxo de conhecimentos necessrio ao progresso social.
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