Universidade Estadual Paulista Jlio de Mesquita Filho

UNESP
Faculdade de Engenharia de Guaratinguet - FEG

Ferramentas da Qualidade

Prof. Livre Docente Otvio Jos de Oliveira

Curriculum: http://lattes.cnpq.br/8045074316518664
Email: otaviodeoliveira@uol.com.br

ROTEIRO DA AULA
- Crculos de controle da qualidade
- Brainstorming
- Benchmarking
- 5W1H
- Lista de verificao
- Histograma
- Grfico de Pareto
- Diagrama de Ishikawa
- Setup Rpido
- Servqual
- Quality Function Deployment
- Failure Mode, Effect and Analysis
- MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
2

OBJETIVO DA AULA

objetivo

desta

conhecimentos

aula

bsicos

dotar

sobre

aluno

de

ferramentas

da

qualidade de maneira que ele tenha noo da sua

importncia, potencialidades, dificuldades e possveis
caminhos para seu desenvolvimento.

CRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ)

Os crculos de controle da qualidade, tambm
conhecidos como times de melhoria ou time da
qualidade, so pequenos grupos de colaboradores, em
geral de 5 a 10 profissionais, que se renem
voluntariamente e de forma regular para monitorar,
identificar, analisar e propor solues para os
problemas organizacionais (denominados de projetos),
principalmente queles relacionados produo.
O escopo de atuao dos crculos da qualidade pode, e
deve, ir alm da anlise de questes relacionadas
qualidade, incluindo questes de produtividade,
segurana do trabalho, meio ambiente, manuteno,
etc.

CRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ)

BRAINSTORMING

O brainstorming, comumente conhecido no Brasil como

tempestade de ideias, uma ferramenta destinada
gerao de ideias/sugestes criativas para os problemas
organizacionais.
um processo de grupo em que os indivduos emitem
ideias de forma livre, em grande quantidade, sem crticas
e no menor espao de tempo possvel.

BRAINSTORMING
Caractersticas principais:
- Fomenta-se a diversidade de opinies e idias
- Encoraja o pensamento livre
- Seu sucesso muito dependente do grau de liderana de
quem o est conduzindo
- A equipe deve ser treinada no uso do instrumento

Os seguintes elementos devem ser verificados:

- Fluncia (quantidade de idias),
- Flexibilidade (diferentes categorias e nveis de ideias),
- Originalidade (idias novas),
- Percepo (rompimento dos limites, ou seja, ir alm do
bvio), e
- Impulsividade (tentar sem medo de errar).

BRAINSTORMING
Pode ser aplicado em variadas circunstncias e com
diferentes objetivos, tais como:
- Desenvolvimento de produtos,
- Implantao de sistemas,
- Detalhamento de atividades,
- Gerao de soluo para problemas pontuais, etc.
Benchmarking um processo contnuo e sistemtico para
avaliar produtos, servios e processos de trabalho de
organizaes que so reconhecidas como representantes das
melhores prticas, com a finalidade de servir de referncia
para organizaes menos avanadas.

BRAINSTORMING
Sugesto de roteiro para sua realizao:
- Definir um coordenador, que deve ter considervel
conhecimento do instrumento e ter participado de outras
aplicaes, de maneira a fomentar a gerao de ideias,
controlar o tempo de reunio e evitar desvios;
- Escolher um secretrio, que deve anotar as ideias sem
interpret-las;
- Definir e delimitar muito bem o problema a ser analisado;
- Gerar grande quantidade de ideias (1. Fase);
- Eliminar, fundir e melhorar as ideias (2. Fase);
- Selecionar coletivamente a ideia principal;
- Avaliar a exequibilidade e o custo/benefcio da ideia; e
- Elaborar relatrio com a proposta para apresentao s
instncias superiores.

BENCHMARKING

Trata-se de um atalho para a excelncia, com a utilizao do

trabalho e conhecimento acumulado por outras organizaes,
evitando, com isso, os erros e armadilhas comuns.
A empresa interessada em implantar benchmarking deve
analisar os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude,
diferenas organizacionais e custos, antes da definio ou
aplicao do melhor mtodo, pois cada empresa
individualmente tem as suas necessidades que devem ser
avaliadas antecipadamente aplicao do processo.

BENCHMARKING

Outra vantagem do benchmarking a mudana da maneira

de uma organizao pensar sobre a necessidade para
melhoria.

Um senso de competitividade surge medida que uma equipe

reconhece oportunidades de melhorias alm de suas
observaes diretas e os seus membros tornam-se motivados
a se empenhar por excelncia, inovao e aplicao de
pensamento inovador a fim de conseguir sua prpria melhoria
de processo.

5W1H
Trata-se de uma ferramenta que auxilia na estruturao de
planos de ao. A partir de questes-chave (O que? Quem?
Quando? Onde? Por que? e Como?) procura-se fornecer as
informaes principais para que uma atividade seja executada.
5W1H
What
(o que)
Lubrific
ar o
torno 2

Who
(quem)

When
(quando)

Where
(onde)

Tcnico Sbado
de
tarde
manuten
o

Setor X

Why
(por
que)
Rudo
no
mancal

How
(como)
Atendendo
s
especifica
es do
fabricante

Lista de verificao

A lista de verificao ou check-list utilizada para colher

dados baseados em observaes amostrais referentes aos
itens com resultados indesejveis, com o objetivo de se
verificar com que frequncia ocorre um evento ao longo de
um perodo de tempo determinado.
Ela inicia o processo de soluo de problemas transformando
opinies em fatos.

Lista de verificao

Problema: XXXXXXXXXX
Perodo: 01/Mar/00 a 31/Mar/00
Responsvel: Sr. Y
Tipo de Defeito

Freqncia

Total

Defeito 1

///// ///// ///// ///// /

21

Defeito 2

///// ///// ///// ///// ///// ///// /////

35

Defeito 3

///// ///// ///// //

17

Defeito 4

///// ///// ///// ///// ///// ////

29

Defeito 5

///

Defeito 6

/////

Total

110

Histograma
O histograma a uma ferramenta estatstica em forma
de grfico de barras que apresenta a distribuio de um
conjunto de dados.
Nas anlises estatsticas, no somente a quantidade
dos dados tem importncia. A forma como eles se distribuem
pode contribuir, de maneira decisiva, na identificao da sua
natureza e origem.
Esses agrupamentos, denominado distribuio de
frequncia, tm o poder de mostrar, de forma resumida, o
nmero de vezes (frequncia) em que valor da varivel que
est sendo medida ocorre em intervalos especificados
(classe).

Histograma

Grfico de Pareto
O grfico de Pareto tambm uma ferramenta
estatstica e grfica que permite a identificao e organizao
dos dados segundo algum aspecto mais interessante para
anlise, como, por exemplo, a hierarquizao decrescente da
frequncia.
No campo da Gesto da Qualidade, tem-se mostrado
uma ferramenta importante na priorizao de aes. Dessa
forma, possvel resolver os problemas de forma eficiente,
priorizando as causas que se mostram responsveis pela
maior parte das perdas.

Grfico de Pareto

Diagrama de Ishikawa

O diagrama de Ishikawa (ou diagrama de espinha de peixe ou

diagrama de causa e efeito) uma representao grfica que
permite a organizao de informaes por semelhana a
partir de seis eixos principais (mtodo, material, mquinas,
meio ambiente, mo-de-obra e medio), possibilitando a
identificao das possveis causas de um determinado
problema ou efeito, de forma especfica e direcionada.

Diagrama de Ishikawa

Pode-se utilizar a ferramenta brainstorming em conjunto com

o diagrama de Ishikawa. Ela vai auxiliar consideravelmente na
identificao das potenciais causas para o efeito estudado.
Essas causas devem ser reduzidas por meio da eliminao das
menos provveis a partir de anlise qualitativas e/ou da
utilizao de tcnicas estatsticas apropriadas.

Diagrama de Ishikawa
O diagrama de causa-efeito pode ser empregado, por
exemplo, nas seguintes situaes:

- Aprimoramento do atendimento a clientes identificao e

anlise das possveis causas de insatisfao;
- Avaliao das causas do atraso na entrega de produtos;

- Anlise de processo identificao das principais fontes de

variabilidade de um processo;
- Anlise de defeitos, falhas, perdas e desajustes do produto;
- Estudo de melhorias; e
- Estruturao de decises relativas a situaes que devem ser
mantidas ou eliminadas.

Diagrama de Ishikawa

SetUp Rpido ouTroca

Rpida de Ferramentas
Setup a troca de ferramentas ou os ajustes de uma
mquina ou de uma linha que so realizados para se
iniciar a prxima produo.
Setup rpido uma tcnica para reduzir os tempos de
trocas de ferramentas, dispositivos e ajustes de
mquinas.
Originou-se em 1970 na Toyota como SMED (Single
Minute Exchange of Die) ou Sistema de Troca Rpida
Setup Rpido por Shigeo Shingo.

Vantagens do Setup Rpido

Aumento da flexibildade

Atender mais depressa as mudanas do mix de

produo
Reduo do tamanho do lote
Aumento do tempo de utilizao da mquina
Reduo do estoque em processo
Evita preparaes improvisadas
Torna a empresa mais competitiva
Reduo do tempo do ciclo de fabricao (lead
time)
Aumenta a capacitao dos colaboradores

Troca Rpida de Ferramentas

TCNICA 1

Separao das Operaes de Setup Internas e

Externas
Distino do que ser realizado com a mquina em

funcionamento e com a mquina parada

Atividades tipicamente externas:
Preparao e transporte de matrizes, gabaritos,

dispositivos de fixao, ferramentas e materiais

Estima-se reduo de 30 a 50% do setup (SHINGO,

1996)

Troca Rpida de Ferramentas

TCNICA 2

Converter Setup Interno em Externo

Tcnica mais poderosa da TRF
Envolve:
Reexame das operaes para verificar se qualquer das

etapas foi equivocadamente classificada como interna

Encontrar meios de converter setups internos em

externos (pr-aquecimento de moldes, padronizao de

matrizes e engates)

Troca Rpida de Ferramentas

TCNICA 3

Padronizar a funo e no a forma de matrizes

Buscar a padronizao do tamanho de matrizes

reduz os tempos de setup

Entretanto, matrizes de mesmo tamanho gastam

mais material que matrizes escalonadas

Troca Rpida de Ferramentas

TCNICA 4

Utilizar Grampos Funcionais ou Eliminar os

Grampos.
Aqui, busca-se eliminar os parafusos utilizando

engates mais rpidos.

Troca Rpida de Ferramentas

TCNICA 5

Usar dispositivos intermedirios

Algumas esperas de ajustes podem ser evitadas

atravs destes dispositivos

Uma situao comum , enquanto se processa uma

pea, a outra estar sendo fixada nesse dispositivo

A troca ocorre atravs da fixao do dispositivo e

no da pea.

Troca Rpida de Ferramentas

TCNICA 6

Adotar Operaes Paralelas

Em mquinas de grande dimenso, se o setup for

executado por apenas um operador ele se

deslocar bastante.
Caso haja mais de um operador, as horas-homem

sero menores ou iguais ao mtodo anterior.

Troca Rpida de Ferramentas

TCNICA 6

Adotar Operaes Paralelas

Haver menos deslocamento e as operaes

podem ser feitas ao mesmo tempo

Troca Rpida de Ferramentas

TCNICA 7

Eliminar Ajustes
Os ajustes requerem pessoas qualificadas e

experientes. Para eliminar os ajustes, podem ser

colocados limitadores nas mquinas que j tero o
ajuste para o mix processado.

Troca Rpida de Ferramentas

TCNICA 8

Mecanizao
Fundamental para deslocar matrizes grandes. Para

instalao de matrizes com um toque podem ser

utilizadas presso de ar ou de leo.
O investimento deve ser pensado com cuidado.

Troca Rpida de Ferramentas

FLUXOGRAMA PARA APLICAO

Melhoria do Setup -TRF

ESTGIOS CONCEITUAIS DA TRF

Estgio Preliminar
No feita distino entre
Setup interno e externo

Estgio 1
Separao do Setup
interno e externo
Utilizao de listas de
verificao
Execuo das funes
de checagem
Aperfeioamento das
funes de checagem

Estgio 2
Converso do Setup
interno em externo
Preparao antecipada
de operaes
Padronizao de
funes
Utilizao de gabaritos
intermedirios

Estgio 3
Simplificao de todos os
aspectos
Melhoria da estocagem
e transporte das
ferramentas de corte,
matrizes, dispositivos,
padres, etc.

Implementao de operaes
paralelas
Utilizao de grampos funcionais
Eliminao de ajustes
Sistema do mnimo mltiplo
comum
Mecanizao

Setup interno
Setup externo

ServQual

Qualidade medida pela diferena entre expectativa e

percepo questionrios com 22 perguntas,
distribudas em 5 dimenses. J foi usado em
odontologia, hotelaria, turismo manuteno de auto,
biblioteca, educao e hospitais.

ServQual
As dimenses definidas no modelo SERVQUAL foram detalhadas

por Cook, Heath & Thompson (2000):

Tangibilidade (tangibles): facilidades e aparncia fsica das
instalaes, equipamentos, pessoal e material de
comunicao.
Confiabilidade/Credibilidade (reliability ): habilidade em
prestar o servio prometido com confiana e preciso.
Receptividade (responsiveness): disposio para ajudar o
usurio e fornecer um servio com rapidez de resposta e
presteza.
Garantia (assurance): conhecimento e cortesia do funcionrio e
sua habilidade em transmitir segurana.
Empatia
(empathy): cuidado em oferecer ateno
individualizada aos usurios.

ServQual

ServQual

ServQual

Verso adaptada da escala SERVQUAL para servios de ensino

superior

T
a
n
g
i
b
il
i
d
a
d
e

Expectativa (E)

Desempenho (D)

1 - Excelentes instituies de Ensino

Superior precisam ter equipamentos
modernos como laboratrios, por
exemplo.
2 - As instalaes das instituies de
Ensino
Superior
precisam
ser
conservadas.
3 - Os funcionrios e professores de
excelentes instituies de Ensino
Superior
precisam
apresentar-se
(vestimenta,
asseio,
etc.)
adequadamente a sua posio.
4 - O material associado com o servio
prestado nas excelentes instituies de
Ensino Superior, tais como revistas,
impressos, precisa ter boa aparncia
visual e ser atualizado.

1 - Sua instituio de Ensino Superior

tem equipamentos modernos como
laboratrios, por exemplo.
2 - As instalaes de sua instituio de
Ensino Superior so conservadas.
3 - Os funcionrios e os professores de
sua instituio de Ensino Superior tm
que apresentar-se (vestimenta, asseio,
etc.) adequadamente a sua posio.
4 - O material associado com o servio
prestado na sua instituio de Ensino
Superior, tais como revistas, impressos,
tem boa aparncia visual, so
conservados e esto atualizados.

Expectativas

Percepes

Frequncia das Respostas

T
an
gi
bi
li
da
de

Frequncia das Respostas

Mdia

Mdia

(P-E)

11

5,536

10

3,114

-2,421

11

5,750

10

3,514

-2,236

3,071

14

5,200

2,129

4,964

11

4,829

-0,136

Mdia da tangibilidade = -0,666

Tabulao
dos
dados

C
on
fi
ab
ili
da
de

10

11

6,036

11

4,647

-1,389

5,321

10

4,457

-0,864

4,714

10

11

4,371

-0,343

Mdia da confiabilidade = -0,865

Pr
es
te
za

11

5,821

13

11

4,800

-1,021

14

5,607

11

12

4,914

-0,693

10

5,679

10

4,400

-1,279

11

12

5,964

5,114

-0,850

Mdia da presteza = -0,961

Se
gu
ra
n
a

12

16

5,786

10

11

4,657

-1,129

13

10

5,786

11

5,143

-0,643

14

10

4,714

15

4,765

0,050

15

20

6,571

10

5,057

-1,514

Mdia da segurana = -0,809

E
m
pa
ti
a

16

5,071

3,857

-1,214

17

10

3,821

4,343

0,521

18

14

6,036

10

11

4,314

-1,721

19

10

5,357

11

3,943

-1,414

Mdia empatia = -0,957

Mdia geral = -0,852

QFD Quality Function Deployment

(desdobramento da funo qualidade)

FMEA Failure Mode, Effect andAnalysis

(anlise do modo e do efeito das falhas)
a ferramenta/processo sistemtico e documentado para avaliao e reduo de
riscos de falhas em projetos e processos. Seu objetivo identificar, definir,
priorizar e reduzir os potenciais de falhas o mais cedo possvel, diminuindo as
chances de sua ocorrncia tanto nos clientes internos como externos.
FOLHA DE REGISTRO DO FMEA - ANLISE DO MODO E EFEITO DE FALHAS
TTULO: ________________________________ RESPONS.
________
ESCOPO

PROJETO ___________ PROCESSO __________ DATA ___________ REA ______________

ANLISE DA SITUAO ATUAL

COMPONENTE
/SISTEMA

MODO DE
FALHA

EFEITO DO

ATUAL

MELHORADO

PLANO DE AO

MODO DE
FALHA

CAUSA DO
MODO DE
FALHA

CONTROLE
PREVISTO

S
E
V
E
R
I
D
A
D
E

F
R
E
Q
U

N
C
I
A

D
E
T
E
C

R
I
S
C
O

AO
CORRETIVA

RESPON
SVEL

DATA
PREVISTA

DATA
REALIZA
DA

S
E
V
E
R
I
D
A
D
E

F
R
E
Q
U

N
C
I
A

D
E
T
E
C

R
I
S
C
O

10

11

12

13

1
4

1
5

1
6

1
7

Esclarecimentos sobre os campos da folha de registro do FMEA

1 Componente que est sob anlise. Ex.: mangueira do radiador de um automvel.
2 a maneira como o referido componente pode falhar. Ex.: rompimento, desconexo, vazamento, etc.
3 So os potencias efeitos provenientes destas falhas. Ex.: para o vazamento seria procurar uma
oficina; j para o rompimento seria a parada imediata do veculo e sua remoo por guincho.
4 Tem como objetivo identificar as possveis causas para estes modos de falhas. Podem-se utilizar as
ferramentas da qualidade apresentadas anteriormente. Ex.: especificao de torque da braadeira
insuficiente ou material da mangueira no apropriado a temperatura mxima de trabalho (problemas de
projeto) e no atendimento de alguma dessas especificaes durante a execuo (problema no
processo).

5 Esclarece quais os controles previstos para deteco e para que se evite sua ocorrncia. Ex.:
Inspees, CEPs, Poka Yokes, etc.
6 ndice de severidade. 1 para efeitos ou perdas insignificantes para o cliente e 10 para quando o
produto ou processo se torna inoperante.
7 Para cada causa definida no campo 4 ser atribudo um ndice de sua probabilidade de ocorrncia
(freqncia). Onde 1 utilizado para menor probabilidade de ocorrncia (rara) e 10 para uma
probabilidade prxima a certeza de ocorrncia.
8 Utiliza-se 1 para casos em que a deteco da falha praticamente certa antes da sua ocorrncia e 10
para o caso onde sua deteco impossvel.
9 a multiplicao dos trs ndices anteriores. Tem a funo de priorizar as aes de correo e
preveno. Pode-se gerar um grfico de Pareto em funo desses ndices para facilitar os trabalhos.
10,11,12 e 13 So elementos dos planos de ao para correo das causas de maior ndices de risco.
14,15,16 e 17 Aps a execuo do plano de ao, os ndices so novamente calculados e as
prioridades reorganizadas em funo destes novos valores.

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas - MASP

REFERNCIAS

- OLIVEIRA, O. J. (Org.). Gesto da qualidade: tpicos avanados. So

Paulo: Pioneira Thonsom Learning, 2004.
- OLIVEIRA, O. J. (Org.). Gesto empresarial: sistemas e ferramentas. So
Paulo: Atlas, 2007.

- OLIVEIRA, O. J. (Org.). Gesto da qualidade e produtividade na logstica.

Curitiba: IESD, 2009.

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