COMUNICAO EFICAZ NA EMPRESA

ARGYRIS, Chris et all.. Comunicao eficaz na empresa;como melhorar o fluxo de

informao para tomar decises corretas. HARVARD BUSSINES REVIEW BOOK. 1999.

RESUMO: "A confiana foge da autoridade e, principalmente, a confiana foge do juiz. Os

executivos esto inevitavelmente em posio de julgar os subordinados. Bons lderes so
capazes de limitar as avaliaes s ocasies formais, evitar qualquer vestgio de crtica em
outros ambientes e tambm comunicar essas crticas de forma positiva e construtiva".

PALAVRAS-CHAVE:
Empresarial.

Confiana ( Ambiente de Trabalho ) - Hierarquia

COMUNICAO EFICAZ NA EMPRESA; COMO

INFORMAO PARA TOMAR DECISES CORRETAS

MELHORAR

- Comportamento

FLUXO

DE

Os Limites da confiana e da franqueza

Numa hierarquia, natural que as pessoas com menos poder sejam extremamente
cautelosas ao revelar fraquezas, erros e falhas - especialmente quando a parte mais forte
est tambm em posio de avaliar e de punir. A confiana foge da autoridade e,
principalmente, a confiana foge do juiz. Os executivos esto inevitavelmente em posio de
julgar os subordinados. Bons lderes so capazes de limitar as avaliaes s ocasies
formais, evitar qualquer vestgio de crtica em outros ambientes e tambm comunicar essas
crticas de forma positiva e construtiva. Mas no h como escapar totalmente da tendncia
do subordinado em ver seu superior como um juiz.
Um dos limites para a franqueza a autoproteo. Um exemplo: comum que as falhas do
prprio departamento sejam encobertas, na esperana de que elas se resolvam sozinhas.
Um caso tpico o de um grupo de desenvolvimento de um produto cujo prazo est muito
atrasado, mas ningum avisa o chefe - at que se torna impossvel cumprir o prazo
combinado. Resultado: atrasaram trs meses a entrega e a empresa teve que arcar com
uma multa. Nesse caso, a falta de franqueza no protegeu ningum a longo prazo. O grupo
de desenvolvimento acabou sendo responsabilizado pela demora. Mas seres humanos
costumam ser mopes. Vez por outra, quase todos ns preferimos a incerteza de uma
calamidade futura diante da iminncia de uma situao desagradvel no presente.
Uma variao desse tema acontece quando subordinados protegem seus prprios
subordinados a fim de se protegerem, como no exemplo a seguir, contado por um executivo:
"Eu era vice-presidente do departamento de finanas de uma grande indstria.
Supervisionava uma equipe de 27 pessoas. Certa vez, uma funcionria nova no
estava conseguindo desempenhar bem uma tarefa importante. Sua supervisora - que a
contratara - escondeu de mim essa informao at que foi impossvel corrigir o
1

problema a tempo de evitar um desastre. Ela no me contou sobre o desempenho

falho de sua subordinada porque sabia que eu a faria enfrentar o problema e resolv-lo
- o que ela sabia que seria muito difcil."
s vezes um cliente a pessoa que o subordinado tenta proteger. Por exemplo: um
vendedor no informou ao superior hierrquico que um dos seus maiores clientes estava
tendo problemas financeiros. O cliente faliu, e a empresa perdeu 500 000 dlares. Podemos
tentar adivinhar os motivos do vendedor - ansiedade para conseguir sua comisso antes que
a empresa com problemas deixasse de pagar, medo de perder um antigo cliente, relutncia
em avisar oficialmente sobre um perigo que poderia estar sendo exagerado. O fato que ele
deixou de comunicar o problema, seu chefe no viu nenhum sinal de perigo e a empresa
perdeu meio milho de dlares.
Quase sempre o motivo do silncio louvvel: as pessoas ficam caladas enquanto tentam
solucionar o problema. A maioria acredita que paga para resolver as dificuldades sozinha
e, em muitos casos, est certa. Os subordinados no ganham para ir correndo pedir ajuda ao
chefe a cada tropeo. Mas quando os problemas comeam a ficar mais srios os gerentes
precisam saber o que est acontecendo.
A dificuldade aqui est no territrio confuso entre o que um pequeno obstculo e um
enorme desastre. Tratados pronta e decididamente, os problemas s vezes se revelam
insignificantes. Os supervisores muito seguros de si, particularmente aqueles com pouca
experincia, ficam, no entanto, ansiosos demais para provar que podem resolver as coisas
sozinhos. Este caso tpico:
"Sou chefe do departamento de pesquisas mdicas de uma empresa farmacutica.
Meu trabalho faz parte de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) e exerce papel crtico no
lanamento de qualquer produto. Um dos meus gerentes viu que no estvamos
recebendo dados importantes para que entrssemos com o pedido de patente mundial
de uma nova droga. Mesmo assim, ele tentou durante quatro meses conseguir sozinho
os dados, ou seguir em frente sem eles, e no me informou sobre o problema. O
pedido de licena para venda sofreu uma demora de oito meses. Isso representou uma
perda de 10% da receita que seria gerada pela patente do produto, cujo pico mundial
de vendas era estimado em 120 milhes de dlares por ano."
A poltica outro obstculo comum franqueza. As organizaes so sistemas polticos, e
os funcionrios se vem envolvidos em lutas polticas. Nada garante que os subordinados
estejam do seu lado. Veja o caso de uma empresa de produtos de engenharia nos Estados
Unidos que fabricava um produto de sucesso licenciado por uma empresa sueca. O principal
executivo americano antipatizava com o seu similar sueco e acabou chegando concluso
pessoal de que as taxas de licenciamento estavam altas demais. Sabendo que seus chefes
fariam objees, ele iniciou conversas confidenciais para adquirir uma das concorrentes da
companhia sueca, uma empresa bem menor e tecnicamente menos sofisticada. Como as
negociaes eram complexas demais para lidar com elas sozinho, ele passou por cima dos
vice-presidentes que se oporiam ao e secretamente convocou a ajuda de seus
subordinados. Quando as negociaes se tornaram pblicas, j era tarde, e os executivos
mais graduados no puderam interromper o acordo. A empresa sueca cancelou a sua
licena e a empresa americana no vendeu uma s pea da nova tecnologia desde a
aquisio.
Esse executivo cometeu um grave erro: deixou seus sentimentos pessoais interferirem em
seu julgamento nos negcios. Mas sua incompetncia no caso, embora enorme, no a
questo. O que importa que certos funcionrios ocultaram informaes de seus superiores
2

imediatos. fcil adivinhar seus motivos e talvez at eles sejam compreensveis - afinal de
contas, estavam agindo sob as ordens do principal executivo. Mas o fato que nenhum
deles abriu a boca, seus superiores no desconfiaram de nada e as conseqncias para a
empresa foram extremamente negativas.
Nesta poca de fuses e aquisies, o corpo-a-corpo poltico com freqncia muito
acirrado depois da absoro de - ou por - uma outra empresa. Reestruturaes e
consolidaes podem originar um medo epidmico e a ruptura dos canais de comunicao.
"Minha empresa, que atua no setor de componentes eletrnicos, adquiriu uma diviso
de outra companhia e fundiu-a com outras duas subsidirias existentes. Muitos
funcionrios foram dispensados no processo de fuso e consolidao. Fui nomeado
presidente da nova empresa um ano depois da sua formao. A sede localizava-se na
Costa Leste dos Estados Unidos e os laboratrios de pesquisa, na Costa Oeste. O
executivo responsvel pela pesquisa - cujo escritrio ficava na Califrnia - no me
disse que a fuso, as dispensas, a nova poltica e os novos procedimentos da empresa
tinham causado um enorme impacto no nimo dos funcionrios. Durante quatro
meses, ignorei totalmente o problema. Ento, fui visitar o laboratrio de pesquisa para
anunciar um novo pacote de benefcios. Depois de anunciar o plano, pedi que
fizessem perguntas. Foi um inferno. Passei um ano e meio gastando um tero do meu
tempo e uma quantidade enorme do tempo das outras pessoas tentando fazer pontes
e estabelecer a confiana. Tentei diminuir a rotatividade, melhorar a produtividade e
conseguir que todos aqueles californianos se sentissem parte da empresa como um
todo. Por que no me contaram nada? Acho que o subordinado que me deixou no
escuro temia por seu prprio emprego. Ou ento tinha alguma coisa a ganhar minando
a estabilidade da minha posio. No sei, mas foi uma falha de comunicao que
custou
caro.

Os Limites da confiana e da franqueza

Construindo e destruindo a confiana
Aprendendo a reconhecer os sinais de problemas
Transformando sugestes em informaes
Construindo redes de informao

Construindo

destruindo

confiana

Em razo dos obstculos naturais confiana e franqueza - medo, orgulho, poltica,

antipatia -, os executivos precisam aproveitar todas as oportunidades que tiverem para
aumentar a confiana de seus subordinados. A confiana no algo fcil de construir no
melhor dos casos, e o tipo de confiana que nos preocupa aqui tem que se desenvolver em
solo rochoso - entre pessoas com diferentes nveis de autoridade.
Os fatores que afetam o desenvolvimento da confiana e da franqueza enquadram-se em
seis categorias: comunicao, apoio, respeito, justia, previsibilidade e competncia.
Comunicao significa manter os subordinados informados, oferecendo feedbacks
adequados, explicando decises e polticas, sendo franco quanto aos prprios problemas.
Significa sobretudo resistir tentao de reter informaes para us-las como ferramenta ou
recompensa.
3

Durante vrios anos, o fundador e principal executivo de um pequeno conglomerado sulamericano cuidou das necessidades de cada uma de suas seis divises separadamente. Ele
tratava os vice-presidentes como principais executivos das divises. Selava acordos com
cada um deles separadamente, mas mantinha todos no escuro quanto aos acordos com os
outros. Sempre resolvera os problemas desse modo, e tudo funcionava razoavelmente bem.
A empresa crescera com rapidez e constncia. Mas as coisas estavam mais difceis agora, a
empresa era maior, e ele comeou a receber reclamaes de seus vice-presidentes quanto
alocao de recursos. Nenhum deles estava satisfeito com a parte que lhe cabia. Nenhum
estava em posio de considerar as necessidades da empresa como um todo.
S ento o empresrio reconheceu que parte do problema era a sua maneira de gerenciar.
Ento, deu meia-volta e criou uma comisso executiva composta por ele mesmo e seus seis
vice-presidentes. Todos participaram da definio de prioridades, da alocao de recursos e
do planejamento da estratgia da empresa. Os conflitos continuaram, claro, visto que cada
vice-presidente ainda briga por recursos para a sua prpria diviso. Mas a confiana
aumentou substancialmente e, pela primeira vez, as divises se comunicam, h disposio e
oportunidade para que a liderana da empresa trabalhe em conjunto, como uma equipe.
Outro caso revelador o do executivo que mudou os escritrios de sua empresa sem avisar.
Sua equipe simplesmente chegou em uma segunda-feira de manh para trabalhar e soube
que o caminho de mudana viria na tera. Quando lhe pediram uma explicao, o homem
deu os seus motivos, mas era evidente que achava que seus funcionrios no precisavam
saber da mudana. Com isso, insultou e desprezou pessoas de cujas informaes e apoio
dependia.
importante comunicar-se com subordinados no apenas como um grupo, mas tambm
como indivduos. O chefe desta funcionria talvez achasse que o dinheiro fala por si s:
"Estou trabalhando com o meu chefe atual h dois anos e nunca fui elogiada por meu
desempenho. Acho que estou me saindo bem, porque todos os anos consigo um bom
aumento. Mas no tenho idia do que o futuro me reserva nesta empresa."
Gerentes de nveis mdio e alto quase sempre tm dificuldade em falar com seus superiores
sobre os prprios desempenhos e projetos de carreira. Quando pensam que no esto
recebendo o feedback de que precisam, sentem-se constrangidos em pedir. A comunicao
deve fluir em ambas as direes, do contrrio no adianta. As informaes no se acumulam
gota a gota.
Apoio significa mostrar preocupao com os subordinados como pessoas. Significa estar
disponvel e acessvel. Significa ajudar as pessoas, trein-las, encorajar suas idias,
defender suas posies. Pode significar a socializao com elas. E certamente significa
interessar-se por suas vidas e carreiras. Estes so trs exemplos de apoio suficiente e
insuficiente:
1 "Durante uma fase da minha vida, tive alguns problemas pessoais srios que
afetaram o meu trabalho. Minha chefe me protegeu e deu muito apoio moral.
Finalmente, consegui resolver meus problemas, em parte graas sua ajuda. Isso
reforou nosso relacionamento profissional enormemente."
2 "Apresentei uma proposta comisso executiva. Alguns membros foram a favor,
outros contra. Eu era muito jovem e nervoso, no via um jeito de convenc-los de que
estava certo. Ento, meu chefe assumiu a defesa do meu projeto, argumentou
energicamente a favor, e ganhamos. Quando penso nisso agora, percebo que poucos
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acontecimentos em minha carreira me agradaram mais ou me fizeram sentir uma

gratido mais autntica."
3 "Aprovei um crdito e fui autorizado por meu chefe a dar certas garantias. Ento,
algumas pessoas comearam a questionar o que eu tinha feito e a colocar em dvida a
minha competncia. Em vez de me apoiar, meu chefe passou para o lado de quem
estava me criticando."
Quase sempre se fica tentado a abandonar um funcionrio que est com problemas,
desfavorecido ou simplesmente malquisto. Um esforo extra a favor dessa pessoa,
entretanto, pode trazer grandes dividendos mais tarde. Quando se tem que dispensar
funcionrios, o pior mtodo deix-los na dvida. Demita quem tiver que demitir. Apie os
outros a todo custo. Os subordinados confiam mais nos superiores que sentem que ficaro
do lado deles nas pocas difceis.
Respeito alimenta-se de si prprio. A melhor maneira de respeitar delegar. A segunda
melhor ouvir e agir segundo as opinies de seus subordinados. Nos dois primeiros
exemplos abaixo, os chefes mostraram respeito pelo julgamento e pela inteligncia dos
subordinados. No terceiro, o relacionamento se deteriorou no decorrer da reunio.
1 "Minha chefe me encarregou de um projeto. Era um grande risco para mim, mas um
risco ainda maior para ela se eu falhasse. Perguntei-lhe como queria que eu fizesse e
quem mais eu deveria contatar para obter esclarecimentos. Ela disse: 'Voc tem total
liberdade. Estou de acordo com o que fizer'."
2 "Seis anos atrs, logo que entrei para o banco, meu chefe contou-me que tinha
decidido comprar uma empresa e pediu para analisar o negcio e lhe dar a minha
opinio. Cumpri a minha tarefa e disse a ele que achava m idia. Ele ento me tirou da
equipe que formara para gerenciar a compra. De alguma forma, consegui convenc-lo
a ouvir uma apresentao mais completa de minha anlise. Ele no s esperou como
ouviu meu argumento e finalmente cancelou a aquisio."
3 "Meu chefe e eu concordamos que tnhamos que reduzir o pessoal no meu
departamento. Eu queria cortar cinco cargos; ele queria oito. Defendi a minha posio
durante uma hora. No final, ele me forou a cortar os oito, sem nem mesmo responder
aos meus argumentos. Percebi ento que ele no prestara ateno a nada do que eu
dissera."
Nas relaes interpessoais, a lei da reciprocidade tende a ser a regra. Quando os
supervisores usam muitas palavras bonitas sobre confiana e respeito, mas comportam-se
com desprezo, os subordinados tendem a responder na mesma moeda.
Justia significa dar crdito quando ele for merecido, ser objetivo e imparcial nos elogios aos
desempenhos, elogiar com liberalidade. O tipo oposto de comportamento - favoritismo,
hipocrisia, apropriao indbita de idias e realizaes, comportamento no-tico - difcil
de perdoar e enormemente destrutivo para a confiana. Estes dois exemplos explicam isso
muito bem:
1 "Achei que um dos meus subordinados tivera uma idia tima, e falei sobre isso com
meu chefe. Ele concordou e imediatamente ditou um memorando para o gerente de
diviso, ressaltando a idia e dando pleno crdito a quem o merecia. Soube mais tarde
que ele nunca enviou aquele memorando e que o substituiu por outro em que tomara
para si uma boa parte do crdito - e deu para mim uma parte igual. No s achei que
fora enganado como de alguma forma senti que participara na trama para lesar a
pessoa que tivera a idia. Isto no s destruiu o meu relacionamento com aquele chefe
como quase arruinou o relacionamento com meu subordinado."
5

2 "Estvamos envolvidos em um processo legal difcil com um antigo cliente. A

batalha durou quatro anos, e no final perdemos. Quando dei a notcia ao meu chefe,
estava com medo de que ele no entendesse, que visse isso como uma espcie de
fracasso pessoal. Mas ele compreendeu que perdemos devido a fatores totalmente
fora do nosso controle e, em vez de nos criticar, elogiou nosso esforo e dedicao."
A falta de justia crnica esgotar a confiana e a franqueza rapidamente, mas todos os atos
de apoio e imparcialidade s incentivaro o seu desenvolvimento.
Previsibilidade uma questo de comportamento coerente e confivel, de cumprimento de
promessas explcitas e implcitas. Uma promessa no cumprida pode causar prejuzos
considerveis, como ilustra este exemplo:
"Ao me contratar, minha chefe me prometeu uma porcentagem dos lucros
provenientes do projeto que eu deveria gerenciar. Minha chegada foi adiada, portanto
assumi o projeto quando ele estava comeando a ser abandonado - e no estava
dando lucro algum. Assim que resolvi algumas pendncias, assumi um novo projeto
que ficou sob minha responsabilidade desde o incio. Fiz uma boa gesto e os lucros
foram substanciais. Senti que fora ludibriado quando me disseram que o trato quanto
porcentagem dos lucros referia-se apenas ao primeiro projeto, e que no havia um
acordo semelhante quanto ao segundo. Queixei-me amargamente, e a empresa me deu
razo. Mas fiquei com uma impresso ruim e, pouco depois, fui embora."
Outra forma de previsibilidade a firmeza de carter, que, afinal de contas, a melhor prova
de autenticidade.
Competncia, finalmente, significa demonstrar habilidade tcnica e profissional e bom senso
nos negcios. Os funcionrios no querem estar subordinados a pessoas que consideram
incompetentes. A confiana nasce de sementes plantadas por um comportamento honesto,
mas prospera na admirao e respeito que apenas um lder capaz sabe impor.
Aprendendo a reconhecer os sinais de problemas
Construir a confiana e a franqueza um processo gradual, uma longa cadeia de
experincias positivas: confiar aos funcionrios tarefas importantes, defender suas posies
e apoiar suas idias publicamente, mostrar franqueza e justia na avaliao do seu trabalho,
e outras coisas mais. Como a confiana leva tempo para ser construda e tem limites naturais
uma vez que conquistada, fcil destru-la. Trair a confiana, quebrar uma promessa,
humilhar um funcionrio em pblico, mentir, ocultar informaes ou excluir subordinados de
grupos aos quais eles sentem que tm o direito de pertencer - qualquer uma dessas coisas
pode causar danos imediatos e irreparveis em um relacionamento baseado numa confiana
que levou meses ou anos para se desenvolver.
Dadas essas limitaes, os executivos podem confiar em que os subordinados viro contar
os problemas antes que se tornem crticos?
A resposta bvia no, no totalmente. A comunicao honesta e direta a melhor fonte de
informaes sobre problemas que os gerentes possuem, e os bons gerentes tiram o mximo
de proveito disso. Ao mesmo tempo, aprendem a reconhecer sinais sutis de perigo,
desenvolvendo e aprimorando fontes alternativas de informao para preencher as lacunas.
Minhas entrevistas indicam que existem vrios sinais de alerta importantes a que os gerentes
devem estar atentos.
Declnio do fluxo de informaes quase sempre sinal de problemas. Mananciais de
informaes de repente se esgotam. Os subordinados comunicam-se menos, expressam
6

suas opinies com relutncia, evitam discusses - at reunies. Os relatrios chegam

atrasados, fica mais difcil falar com os subordinados, o acompanhamento precisa ser mais
meticuloso e intencional. Neste exemplo, o primeiro alerta foi uma srie de frases que
tentavam convencer que as coisas estavam indo bem, mas que no combinavam com a
realidade:
"Eu era gerente de explorao de uma empresa petrolfera na Venezuela. Comecei a
notar que, sempre que perguntava sobre um determinado projeto, recebia respostas
curtas e superficiais, na tentativa de me assegurarem de que estava tudo bem. Mas
havia alguns indcios contraditrios. A rotatividade de pessoal, por exemplo, era muito
grande. Ento, comecei a ter a sensao de que algo estava errado. Entrei em contato
com o gerente de rea, mas ele no conseguiu identificar nenhum problema
especfico. Chamei o supervisor de campo e continuei sem respostas claras. Fui para
o campo de extrao e passei l dois dias. Nada. Em seguida, mandei um jovem
assistente de confiana para trabalhar com as equipes de servio e ele descobriu o
problema. Os fornecedores de mo-de-obra local estavam subornando os operrios,
aumentando a rotatividade e ganhando uma montanha de dinheiro para fazer as
substituies. No s estvamos gastando mais em encargos trabalhistas como
tambm utilizvamos pessoal inexperiente em vez de operrios bem treinados."
Deteriorao do estado de esprito pode se revelar na falta de entusiasmo, na pouca
cooperao, no nmero maior de queixas de excesso de trabalho, na tendncia a
descarregar na mesa do chefe problemas insignificantes. Em um estgio mais avanado, o
nvel de absentesmo comea a subir e surge o comportamento agressivo - maiores crticas,
irritabilidade, acusaes e coisas assim.
Mensagens verbais ambguas vm de subordinados que no se sentem bastante
vontade com o que esto informando. Podem relutar diante da possibilidade de estar
exagerando um problema, ou talvez estejam testando para ver se a porta est aberta para
uma discusso mais sria.
Em um exemplo, o chefe de um laboratrio de P&D perguntou funcionria encarregada de
um grande projeto de pesquisa como estava se saindo um cientista recentemente
contratado. Ela respondeu: "Ele muito inteligente, um tanto estranho, mas trabalha muito e
est bastante entusiasmado. Ele est bem". O chefe no entendeu a mensagem. "Estou
contente que tudo esteja indo bem", foi o que ele disse.
Nesse caso, a resposta da funcionria foi um sinal tpico de problemas vista em forma de
sanduche - positivo, negativo, positivo. O subordinado que responde desse modo pode estar
apenas testando a ateno do seu chefe. Como ele no entendeu a observao "Ele um
tanto estranho", ela no falou mais nada. Seu chefe nunca descobriu que ela se sentia
ameaada pela inteligncia do cientista e que o seu comportamento instvel a deixava
irritada. O atrito entre eles aumentou e ela acabou indo trabalhar em outra diviso.
Sinais no-verbais podem assumir uma ampla variedade de formas, desde a linguagem
corporal at mudana de rotinas e hbitos, passando pelo comportamento social.
O diretor da diviso internacional de um importante banco nos Estados Unidos notou que seu
chefe de operaes asiticas passara a trabalhar com a porta da sua sala fechada nas suas
freqentes visitas a Nova York. Esse comportamento no era comum: ele era uma alma
gregria, sempre disponvel para um almoo ou bate-papo, e uma porta fechada no fazia o
seu tipo.
Depois de duas ou trs visitas, o diretor convidou-o para um almoo para falar de negcios.
Aps uma boa garrafa de vinho, o mais jovem revelou o que estava se passando na sua
7

cabea. Ouvira boatos de que seu nome fora comentado para chefiar a diviso europia - a
misso no estrangeiro de maior prestgio - e que o diretor fora contra. Os boatos estavam
errados. De fato, o banco estava procurando algum para assumir o cargo de diretor, ele
estava para ser promovido, e o chefe de operaes asiticas era o candidato preferencial.
Consciente ou inconscientemente, o homem enviara um sinal ao fechar a porta. O convite
para almoar fora um meio tranqilo de descobrir o que ele significava. Quando isso
aconteceu, os negcios ainda no haviam sido afetados, mas problemas mais srios
poderiam ter surgido se esse homem continuasse aborrecido com falsos boatos. A resposta
imediata a um sinal no-verbal impediu que um pequeno problema se transformasse em
outro muito maior.
Linguagem corporal, incidentalmente, pode ser mal interpretada com muita facilidade. A
literatura popular tem encorajado muita gente a acreditar que especialista, mas interpretar
a linguagem corporal um negcio arriscado. Sinais de tristeza podem ser ativados por
acontecimentos na vida particular de uma pessoa e no tm nada a ver com o ambiente de
trabalho. Uma tcnica de abordagem mais prudente ver a linguagem corporal
simplesmente como indcio de um problema em potencial, sem tirar concluses precipitadas.
Sinais externos, tais como queixas de clientes e problemas identificados em outras divises
da empresa, tambm so alertas evidentes. Mas quase sempre eles aparecem tarde demais,
quando o problema j est causando prejuzos - diminuio da produtividade, deteriorao
da qualidade, reduo de pedidos, declnio dos nmeros. Nessa fase, o gerente j falhou h
muito tempo.

Transformando sugestes em informaes

Quando executivos experientes constatam mudanas no comportamento das pessoas que
supervisionam, fazem o mximo para ampliar as sugestes e conseguir mais informaes.
Conforme observei no incio deste artigo, a melhor maneira de obter informaes pedi-las a
um subordinado, em bom portugus. Gerentes que construram bom relacionamento com
seus subordinados quase sempre contam com essa tcnica. Ao primeiro sinal de alerta, eles
perguntam.
Como ressaltei, as repostas sero honestas apenas na medida em que os subordinados
desejarem e ousarem que elas sejam. Em outras palavras, um questionamento bemsucedido depende em parte da habilidade do gerente em ir descascando os sintomas
superficiais, e s vezes enganadores, mais ou menos como uma cebola. Gerentes eficazes
tm bom senso clnico. Este homem, por exemplo, teve a sensao de que ainda no tinha
chegado essncia do problema:
"Meu departamento era responsvel pelo comrcio com o Extremo Oriente, e eu
precisava de um bom gerente para a China. Encontrei um que eu pensava ser o
homem perfeito. No s conhecia todos os negociantes, como tambm falava
fluentemente ingls, francs, chins e japons. O novo cargo significava uma
promoo para ele em termos de ttulo e representava um grande aumento de salrio.
Durante o primeiro ano, ele trabalhou muito, as coisas iam bem, e ele fez muito
dinheiro. Ao mesmo tempo, comeou a reclamar do salrio, argumentando que outros
gerentes que trabalhavam comigo faziam o mesmo tipo de trabalho e estavam
ganhando 20% a mais - o que era verdade. Disse-lhe que j tinha recebido 25% de
8

aumento e, se continuasse indo bem, poderia esperar outros aumentos nos prximos
dois anos.
Ento, comecei a ouvir outras pessoas comentando as suas queixas em todo o
Extremo Oriente. Discuti a questo com ele vrias vezes, e seu salrio acabou subindo
5% mais do que o dos outros gerentes. Mas alguma coisa continuava errada. De
repente, ele adoeceu e ficou duas semanas sem aparecer no escritrio. Ao voltar, suas
primeiras palavras foram sobre salrio.
Nos dois meses seguintes, entretanto, a sade dele foi piorando e comecei a imaginar
se, afinal de contas, o problema era mesmo o salrio. Conversamos longamente e
acabei sabendo a verdade. Sua doena estava relacionada com o trabalho e o nvel
muito alto de responsabilidade com a qual no estava sabendo lidar. A ansiedade era
to grande que ele no conseguia dormir e estava tendo problemas com a famlia. No
momento em que ns dois entendemos a causa do seu problema, prometi-lhe um
trabalho diferente com menos estresse e frustraes. Imediatamente ele relaxou e
ficou mais satisfeito com seu salrio e a vida que estava levando."
A questo do salrio era penas um sintoma - particularmente enganador, visto que o homem
de fato estava sendo mal pago em comparao com seus colegas. Observe-se tambm a
escalada dos sintomas, passando de reclamaes doena, e o fato de que o narrador teve
que discutir com ele vrias vezes at chegar verdade. Sua persistncia originou-se da
impresso de que o salrio no era o problema, e sim um sintoma que o estava mascarando.
Quando surgem problemas entre superiores e subordinados, o mtodo mais comum de punir
o chefe o de reter informaes. Assim, quanto maior o conflito, menos eficaz ser o
questionamento direto. Alm disso, se uma resposta honesta significa apontar uma das
deficincias do prprio chefe, quase ningum pensa duas vezes.
Um modo de contornar essa dificuldade imaginar formas de comunicao annimas caixas de sugestes, questionrios e avaliaes de desempenho de gerentes realizadas pelo
pessoal que trabalha com eles.
Um gerente aproveitou uma situao peculiar na distribuio de espao no seu escritrio
para induzir sua equipe a fornecer informaes annimas. Os escritrios localizavam-se no
nono e no dcimo andar de um edifcio comercial e havia dois elevadores particulares que
todos os funcionrios usavam vrias vezes durante o dia. O chefe colocou um quadro de
avisos em cada um deles e freqentemente colava notcias ali, inclusive um boletim semanal
sobre as atividades do escritrio, mudanas de pessoal e desenvolvimento da empresa.
Depois, avisou informalmente que os quadros estavam abertos a todos - sem necessidade
de aprovao -, e quando a primeira nota de um funcionrio apareceu ele fez questo de
deix-la no mesmo lugar durante uma semana. Havia apenas duas regras a respeitar.
Primeiro, nada de recortes de jornais ou revistas - as contribuies tinham que ser originais.
Segundo, nada de mau gosto ou ofensivo - mas reclamaes e lamentaes eram
permitidas.
Os quadros de avisos floresceram, em parte porque a maioria das pessoas tinha pelo menos
uma chance ocasional de viajar no elevador sozinha e pregar suas prprias opinies com
privacidade. Durante algum tempo houve at um jornal semanal annimo que elogiava e
criticava com bastante liberdade e irreverncia. Deixava muita gente constrangida, mas no
tinha leitor mais vido do que o chefe, que tomou conhecimento de uma enormidade de
problemas e opinies de sua equipe e de sua organizao.
Criticar o estilo gerencial e a competncia profissional do chefe talvez seja a coisa mais difcil
para um funcionrio. Lembre-se de dois pontos crticos:
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1) Funcionrios com nvel mximo de desempenho so provavelmente os que tm

segurana suficiente para criticar, portanto pergunte a eles antes. 2) Muitos dos seus
subordinados aprenderam da maneira mais difcil que um feedback negativo honesto pode
ser perigoso. Nunca o pea, a no ser que esteja certo de que vai conseguir lidar com o que
ouvir.

Construindo redes de informao

Existem grandes diferenas entre consumir, disseminar e gerar informaes. Gerentes
eficazes parecem ter talento para os trs.
Usar bem uma informao basicamente uma questo de no us-la mal - de ser discreto
quanto s suas fontes, de us-la no como uma arma, mas apenas como um meio para
solucionar problemas e melhorar a qualidade da vida no trabalho.
Divulgar bem as informaes significa no espalhar boatos, mas tambm no esconder a
verdade. As pessoas dentro de uma organizao querem - e tm direito a - informaes que
as ajudem a tornar melhor o seu trabalho ou que de algum modo afetem suas vidas. Em
geral, elas tambm trabalham melhor e sofrem menos estresse e complicaes quando
esto bem informadas. Ao mesmo tempo - e o que mais importante para essa discusso -,
informao atrai informao. Os gerentes generosos com o que sabem parecem receber na
mesma medida.
Gerar informao, finalmente, uma questo de juntar fatos espalhados e interpret-los para
os outros. Moldar dados, assim, uma habilidade que requer prtica. um ato de educao
e, claro, de controle.
O resultado final positivo para indivduos ricos em informaes que o fluxo tambm chega
at eles. Essa habilidade para atrair, gerar e divulgar informaes pode se tornar um imenso
trunfo gerencial, uma rede de informaes que perpetua a si mesma, e um meio de criar a
confiana de que depende o fluir de informaes francas dos escales mais baixos para os
mais altos dentro da empresa.

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