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E
BALANCED SCORECARD - BSC
Escolas
Principais
autores
Fundamento
terico
Estratgia
Planejamento
Transformao
Posicionamento
Aprendizagem
Ansoff, 1965
Chandler, 1962;
Grupo McGill,
1979, Miles e
Snow, 1978
Porter, 1980 e
1985; Schendel,
Cooper e Hatten,
1975
Quin,1980;
Prahalad e Hamel,
1990
Histria
Economia
(organizaes
industriais), histria
militar
Teoria do Caos
(matemtica);
aprendizagem
como processo
estocstico
Posies
genricas
planejadas a partir
da indstria e
concorrncia
Por esquemas,
nica. Por
incrementos,
estratgia
emergente, esprito
empreendedor,
competncia
bsica
Teoria dos
Sistemas
Diviso em
subestratgias
e programas
formalizados
Flexvel e
dependente do
macroambiente
Escolas
Planejamento
Transformao
Posicionamento
Aprendizagem
Processo
estratgico
bsico
Formal,
subdividido,
prescritivo
Integrador,
episdico,
ordenado,
descritivo
Analtico,
sistemtico,
prescritivo
Emergente,
informal,
desordenado
Macroambiente
Simples, estvel e
previsvel
Simples, estvel
e maduro, por
isso estruturvel e
quantificvel
Imprevisvel,
complexo e
dinmico
Fragmentadas,
frequentes
Contnuas
(incrementais) ou
fragmentadas,
assumindo
processos
estocsticos
Mudanas
Peridicas, por
incrementos
Ocasionais e
revolucionrias,
por vezes
incrementais
A partir desses pressupostos, pode-se dizer que a estratgia empresarial em uma empresa
diversificada como um processo pelo qual so definidos(as):
Os negcios da empresa.
O modelo pelo qual a empresa gerenciar cada um de seus negcios (definio do business
model).
As iniciativas destinadas obteno de vantagem competitiva sustentvel em cada um dos
negcios do grupo empresarial.
Objetivo
Como consequncia de sua falta de orientao para o mercado, a empresa assume premissas
equivocadas no desenvolvimento de sua estratgia para a construo de vantagem competitiva,
tais como:
A definio errada do pblico-alvo a ser atingido, pelo fato de desconsiderar segmentos que
possuem necessidades que podem ser atendidas com o atual portflio da empresa.
Exemplo: ao definir seu negcio como venda de picols, o sorveteiro pode ignorar o
segmento de pessoas que se preocupam com sua sade e esttica e optam por comprar em
seus passeios alimentos dietticos ou naturais, em vez de sorvetes mais gordurosos e menos
nutritivos).
Lembre-se de que a empresa deve definir seu negcio com foco na necessidade/soluo
demandada por seus clientes job-to-be-done de seus pblicos-alvo (Christenssen, 2005) , e
no com base em seus produtos.
A concorrncia ocorre pela conquista do bolso do cliente, isto , sobre a parcela de renda destinada
ao consumo por um dado pblico-alvo para o atendimento a uma determinada necessidade. Todas
as empresas que tiverem meios de atender a essas necessidades estaro em um mesmo negcio,
ainda que tenham modelos de negcios e tecnologias totalmente diferentes para faz-lo.
Misso
A declarao da misso tem como principal objetivo estabelecer a razo de existncia da
organizao. Deve, sempre que possvel, buscar uma singularidade, de forma que possa ser
facilmente distinguida de outras empresas.
Exemplo: a declarao da misso da empresa Google Inc. oferecer a melhor opo de
busca na Internet, tornando as informaes mundiais acessveis e teis.
Algumas empresas, como a Vale, estabelecem declarao de misso direcionada para cada um
de seus stakeholders.
Viso
J a declarao de viso dispe sobre como a empresa quer ser reconhecida pela sociedade no
futuro. Pode conter um prazo determinado ou no.
Por ser o objetivo maior da estratgia corporativa, a declarao da viso norteia o estabelecimento
de todos os outros objetivos estratgicos e a principal diretriz contida em mapas estratgicos de
um Balanced Scorecard.
Valores
O ltimo elemento da identidade empresarial a declarao dos valores corporativos, que se
consubstanciam nos princpios que orientam as aes da organizao.
Em algumas organizaes, os valores corporativos so os grandes fomentadores de uma cultura
que sustenta sua vantagem competitiva (ex.: valor corporativo Satisfazer nossos clientes com
tecnologias inovadoras e qualidade superior, valor e servio na 3M). Nesses casos, os valores
devem ser traduzidos em objetivos estratgicos, de tal forma a estimular tais comportamentos
entre os funcionrios e requisit-los dos principais fornecedores.
A declarao de valores corporativos deve servir como princpio orientador de todas as iniciativas
estratgicas (como os projetos e os programas) previstas no Balanced Scorecard.
Seleo de mercado
Mercado
Tende a ter
Exemplo
Monoplios e oligoplios
explorao de petrleo
Exemplo: sabendo-se que os veculos flex de at 1.000 cilindradas respondem por 32% do
mercado de veculos (em dlares), as metas de vendas de uma montadora devem considerar
que o tamanho do segmento de mercado de carros populares flex de US$ 11,8 bilhes. Tais
nmeros tambm devem ser considerados por empresas que pretendam entrar no setor e investir
para superar barreiras de entrada (marca, mquinas e equipamentos, tecnologia, parcerias com
fornecedores, canais de revendedores etc.).
Compreenso de que a competio ocorre entre negcios
O quarto e ltimo elemento essencial a compreenso de que a competio ocorre entre negcios
e no entre produtos. Um negcio envolve a satisfao de um cliente ao usar um produto ou
servio com desempenho esperado em determinada ocasio. Tal satisfao pode ser obtida por
meio de concorrentes que tenham modelos de negcio totalmente diferentes. Ignorar as empresas
que produzem substitutos em uso costuma ser a principal erro na identificao de concorrentes
em um negcio.
Exemplo: o principal negcio das redes Boticrio e Kopenhagen dar presentes em datas
comemorativas. Por oferecerem produtos substitutos em uso nessas ocasies dentro de
mercados geogrficos comuns, os negcios das duas companhias so concorrentes.
Anlise de cenrios
A anlise de cenrios busca avaliar de que forma o ambiente externo pode afetar o desempenho
da empresa (GHEMAWAT, 2007).
O processo se inicia com a avaliao do macroambiente. A ferramenta mais utilizada pelas
companhias para isso a estrutura PESTEL, que categoriza as influncias ambientais em seis
tipos principais: polticas, econmicas, sociais, tecnolgicas, ambientais e legais. Os gestores
precisam compreender os principais condutores das mudanas e tambm o impacto relevante
dessas influncias externas e condutores em determinados mercados.
Exemplo: a tendncia de busca de uma alimentao mais saudvel levou empresas do mercado
de alimentos (como o McDonalds) e bebidas (como a Coca-Cola) a lanarem produtos que se
adequassem a modificao do ambiente social.
O desenvolvedor do Balanced Scorecard deve ficar atento s influncias externas que tem alta
probabilidade de provocar impactos relevantes em um dado mercado, a fim de que estabelea
objetivos estratgicos que busquem a neutralizao de tais ameaas (no caso de influncias
externas negativas) ou para o aproveitamento de oportunidades para o negcio (influncias
externas positivas).
como preo, design, convenincia, durabilidade etc.) podem ser oferecidos pela empresa a um
nvel superior ao da concorrncia (Proposta de Valor aos Clientes diferenciada).
Concorrentes: os benefcios oferecidos aos clientes devem refletir o domnio de capacidades
estratgicas (ex.: marca, sistema de gesto de produo, tecnologia patenteada) que sejam
difceis de a concorrncia reproduzir (benchmark).
Capacidade estratgica: ao gerir sua cadeia de valor, a empresa detm e transforma com
excelncia os recursos essenciais para o posicionamento escolhido, de forma a fornecer em
seus produtos e servios os benefcios esperados pelo pblico-alvo selecionado.
Os processos de construo desses vetores dentro de um modelo de negcio so denominados
Fatores Crticos de Sucesso (FCS), e o estabelecimento de objetivos estratgicos a eles vinculados
essencial na construo de Mapas Estratgicos do BSC.
Aps a considerao dos vetores de construo da vantagem competitiva, a empresa deve tomar
a deciso de posicionamento considerando:
O escopo da arena competitiva: os vetores de vantagem competitiva sustentvel so vlidos
para todo o setor ou somente para determinados nichos.
O foco da estratgia competitiva: os vetores de vantagem competitiva sustentvel so vlidos
para a competio baseada em preo (liderana em custo) ou em diferenciao (oferta de outros
benefcios que no o preo ex.: design, convenincia, durabilidade, conforto, desempenho etc.).
Etapas
A construo do modelo de negcio deve contemplar as seguintes etapas:
Exemplo: a proposta de valor para os clientes Gillette um barbear perfeito, isto , promover
a beleza esttica de modo seguro, suave e conveniente. Essa etapa fundamental no
estabelecimento de objetivos estratgicos na Perspectiva Clientes no Balanced Scorecard.
Nesta fase, tambm devero ser definidas as regras (exemplo: taxa mnima de atratividade para
novos investimentos) e os indicadores-chave de desempenho dos processos de negcio (como
os lead times). Tal etapa traz elementos essenciais na constituio dos objetivos estratgicos na
Perspectiva Processos Internos do Balanced Scorecard.
Identificao de recursos estratgicos
Tendo como base os principais processos de negcio mapeados, a empresa deve identificar quais
so e quais caractersticas devem ter os recursos essenciais a serem utilizados para a concretizao
da PVC (pessoas, tecnologia, canais, equipamentos, informao, alianas estratgicas, marca
etc.).
Esta etapa fundamental no estabelecimento de objetivos estratgicos nas perspectivas Processos
Internos e Aprendizado e Crescimento no Balanced Scorecard.
UEN, alinhando-as para a implantao dos principais processos de negcios dentro da cadeia de
valor.
As iniciativas estratgicas devem ter como exclusiva motivao o alcance dos objetivos estratgicos
previstos ao longo das fases de construo das estratgias corporativa e competitiva. Devem
tambm respeitar as limitaes previstas nas estratgias corporativa e competitiva (viso, misso,
regras do modelo de negcio etc.).
Sistema de gesto estratgica aquele que, por meio da traduo, comunicao e controle dos
objetivos, indicadores e metas estratgicas da organizao, promove o alinhamento constante
de iniciativas organizacionais (exemplo: projetos) com as estratgias corporativa e competitiva,
buscando sua implantao dentro de prazos definidos.
Objetivos
Pela definio, conclui-se que um sistema de gesto estratgica tem como principais objetivos:
Promover a traduo das estratgias corporativa e competitiva, isto , fazer por meio de
Componente essencial
Definio
Objetivo estratgico
Indicador estratgico
Meta estratgica
Iniciativas Estratgicas
valor
Funo
para
Traduzir de forma
Mapa estratgico
Um mapa estratgico dispe um grupo de objetivos estratgicos vinculados a expectativas de
stakeholders e a perspectivas vinculadas s atividades primrias e de apoio na cadeia de valor.
A maior parte dos objetivos e indicadores estratgicos est interligada por uma relao de causa
e efeito, em que alguns (indicadores de tendncia ou leading indicators) so causas do alcance de
outros (indicadores de resultado ou lagging indicators).
No caso de mapas estratgicos corporativos, a viso declarada na estratgia corporativa norteia
todos os objetivos estratgicos a serem alcanados.
No curso online, na Biblioteca, voc poder ver o exemplo de mapa estratgico corporativo da
Polibrasil, um dos maiores fabricantes de polipropileno do Brasil.
Figura: os principais processos de negcio da Azul Linhas Areas mapeados na cadeia de valor
(figura meramente ilustrativa).
Agora, observe abaixo a relao entre os processos de negcio da cadeia de valor e as perspectivas
do Balanced Scorecard:
Perspectiva Financeira
Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas de outras perspectivas
do scorecard. Isto significa que qualquer objetivo selecionado no Mapa Estratgico ter
necessariamente impacto no desempenho financeiro da corporao (BSC corporativo) ou de sua
unidade de negcio.
Lembre-se, portanto que a Perspectiva Financeira a nica que possui um papel duplo:
1. Definir o desempenho financeiro esperado/alcanado da estratgia corporativa ou competitiva.
2. Servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as demais perspectivas do
Balanced Scorecard.
O principal objetivo estratgico na perspectiva financeira em empresas com fins lucrativos costuma
estar associado gerao de valor para os proprietrios do capital (exemplo: acionistas).
Apesar desse objetivo comum, existe uma grande diversidade de indicadores para a mensurao
da gerao de valor para os acionistas Economic Value Added EVA, Return on Capital
Employed ROCE, Return on Investment ROI; Cash Flow Return on Investment CFROI; Total
Shareholder Return TSR etc. (DAMODARAN).
Muitas organizaes estabelecem temas financeiros como aumento de receitas, melhoria de
custos e da produtividade, incremento da utilizao de ativos e reduo de riscos como base de
integrao das quatro perspectivas do Balanced Scorecard.
A definio dos objetivos estratgicos na Perspectiva Financeira depende do nvel da estratgia
empresarial a ser implantada.
No desenvolvimento de Mapas Estratgicos Corporativos, as principais diretrizes a serem seguidas
decorrem das declaraes de misso, viso e valores. igualmente essencial que os objetivos
estratgicos corporativos estejam explicitamente vinculados s expectativas dos stakeholders
(partes interessadas). Algumas companhias, como a Vale, desconstroem sua viso por tipo de
stakeholder, o que facilita o processo de desenvolvimento de objetivos nos mapas estratgicos.
Os objetivos financeiros na organizao/unidades de negcio devem refletir o ciclo de vida em que
se encontram.
Alm de gerenciar o retorno, a perspectiva financeira de um BSC tambm deve gerenciar o risco
(diversificao de fontes de receita, concentrao de receita/resultado em clientes especficos,
concentrao geogrfica de receita etc.).
Em funo dos objetivos estratgicos diversos, cada ciclo de vida est vinculado de maneira
particular aos temas estratgicos para a perspectiva financeira. Esses temas costumam estar
vinculados aos direcionadores de gerao de valor aos acionistas estabelecidos no modelo de
negcio (business model):
Temas
estratgicos/ fases
do ciclo de vida
Aumento e mix
de receitas
Reduo de custos/
aumento de produtividade
Utilizao de ativos
Crescimento
Sustentao
Colheita
Quais os mercados em que atua ou nos quais pretende atuar (arena competitiva)?
O conhecimento de quem so os concorrentes diretos e indiretos do negcio (empresas que
produzem produtos ou servios substitutos em espcie ou em uso) e quais so os diversos
segmentos (tribos) dentro de um mercado fundamental. a partir dessa identificao que
se definem os objetivos vinculados superao da concorrncia (custos, design, desempenho
relativo aos produtos dos concorrentes etc.) e aos benefcios esperados pelos clientes em cada
um dos segmentos identificados.
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Figura: os processos de negcio e sua vinculao com a perspectiva dos processos internos
do Balanced Scorecard
As empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para essa perspectiva depois de formular
objetivos e medidas para as perspectivas financeira e do cliente. Em decorrncia, os objetivos
nessa perspectiva tambm esto diretamente vinculados a sua estratgia genrica (diferenciao
ou escala), ao seu posicionamento estratgico (competio em toda a indstria ou em segmentos
de mercado), ao seu modelo de negcio e ao ciclo de vida da indstria, tal como previamente
explanado.
A derivao de objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos uma das principais
diferenas entre o Balanced Scorecard e os sistemas tradicionais de medio de desempenho,
que se focam em melhorias nos indicadores financeiros de centros de responsabilidade e
departamentos existentes. O BSC permite que o foco da mensurao sejam os processos de
negcio e no unidades organizacionais, permitindo uma maior clareza quanto vinculao entre
objetivos, metas e a concretizao da Proposta de Valor ao Cliente dentro do modelo de negcio
selecionado na estratgia competitiva.
Ao estabelecer objetivos para a perspectiva processos internos, deve-se ter foco na construo
de atributos nos produtos e servios que estejam direta e explicitamente vinculados Proposta
de Valor ao Cliente. A contrario sensu, nenhum objetivo deve ser estabelecido se no estiver
vinculado a processos do negcio, isto , a processos que contribuam para a construo da PVC
Na prtica empresarial, parte das empresas aloca os processos de inovao e os servios psvenda na Perspectiva Clientes, por entenderem que, por suas caractersticas, possuem uma
vinculao mais direta com variveis obtidas junto aos segmentos de mercado em que atuam.
Quando se tratam de medidas essenciais na perspectiva processos internos, as empresas
costumam trabalhar com os temas estratgicos tempo, qualidade, custo e flexibilidade.
Os objetivos vinculados a tempo trabalham com indicadores vinculados aos prazos do processo
de transformao (exemplos: Prazo Mdio de Estocagem, Eficcia do Ciclo de Produo, lead time)
e a confiabilidade na entrega aos clientes internos e externos (exemplos: percentual de entregas a
clientes feitas no prazo acordado).
Os objetivos vinculados qualidade buscam medir a adequao dos processos de transformao
s especificaes do projeto de um produto/servio. Alguns indicadores utilizados so:
Taxa de defeitos por processo por volume de produo (ex.: por milho de peas, Six Sigma
etc.).
Perdas em processo.
Devolues de produtos.
ndice de reclamaes por servios prestados.
Os objetivos vinculados a custos costumam estar ligados a indicadores que medem os custos
dos processos de negcio calculados a partir de sistemas de custeio baseados nas atividades que
os compe. Nesses casos, costuma-se adotar sistemas de custeio baseados em atividade ou por
processo (no caso de processos de negcio que se caracterizam pela continuidade dos processos
de transformao, como nas empresas de distribuio de energia eltrica).
Esses indicadores so muito importantes, j que permitem unidade de negcio verificar quais os
custos em que incorre para produzir os benefcios previstos na Proposta de Valor ao Cliente. Com
isso, passa-se a ter condies de verificar se seus clientes aceitam pagar por esses benefcios
um valor maior que os custos incorridos para produzi-los. Caso verifique que alguns benefcios
no geram valor para a UEN, o gestor pode decidir pela eliminao de atividades/processos de
negcios que no agregam valor ao negcio, em um sistema de gesto conhecido como Lean
Management.
Exemplo: se meu cliente quer mudar a cor e a textura de um determinado tecido de um sof,
tenho como atend-lo sem elevados custos adicionais, de tal forma que possa manter o preo
pactuado?
Deve-se tomar cuidado para retirar dos indicadores de produtividade a produo gerada com
recursos de terceiros (exemplo: produo terceirizada).
Depois da definio das medidas essenciais do funcionrio, as empresas devem identificar quais
so os vetores situacionais que propiciam o alcance das metas previstas nas medidas essenciais
de desempenho.
Os vetores situacionais da perspectiva Aprendizado e Crescimento so:
Competncias dos funcionrios: procura mapear e desenvolver nos funcionrios as
competncias consideradas essenciais para a execuo dos processos de negcio, a fim de
que as metas de desempenho estabelecidas nas perspectivas processos internos e clientes
sejam cumpridas.
A gesto das competncias dos funcionrios costuma ter como indicador o denominado ndice
de Cobertura de Competncias Estratgicas (ICCE), calculado de acordo com a figura abaixo:
Identidade Corporativa
No desenvolvimento de Mapas Estratgicos Corporativos, as principais diretrizes a serem seguidas
decorrem das declaraes de misso, viso e valores.
Algumas companhias, como a Vale, desconstroem sua viso por tipo de stakeholder, o que
facilita o processo de desenvolvimento de objetivos e temas estratgicos nos mapas estratgicos
corporativos.
A estrutura corporativa
A estrutura corporativa define como a empresa se organizar para desenvolver cada um dos
negcios de seu portflio.
A definio da estrutura corporativa importante para definir o desdobramento do BSC Corporativo,
de forma a garantir que as unidades organizacionais responsveis pela execuo da estratgia
competitiva tero suas estratgias alinhadas e controladas com a estratgia corporativa.
Veja como a influncia da estrutura corporativa no caso da Petrobras, onde a estratgia corporativa
desdobra-se por meio do Balanced Scorecard pelas reas de negcio, segmentos de negcio,
unidades de negcio, alm de tambm contemplar as unidades corporativas, a rea financeira e
os servios compartilhados.