Gesto de Pessoas - UVB

Aula 15
As Macrotendncias da Gesto
de Pessoas
Objetivos da aula:
Os objetivos desta aula visam fazer com que voc compreenda o
papel da Gesto de Pessoas no novo contexto das organizaes,
tendo em vista as mudanas que ocorrem no cenrio empresarial
na atualidade.
Ao nal desta aula, voc dever estar apto a compreender as
principais tendncias da Administrao de Gesto de Pessoas.

As principais macrotendncias que esto acontecendo atualmente na

gesto de pessoas so as seguintes:
1- Uma nova losoa de ao. A denominao Administrao
de Recursos Humanos deve desaparecer e ceder lugar a uma
nova e recente abordagem: a Gesto das Pessoas. Para
ser mais preciso, gerenciar pessoas cada vez mais uma
responsabilidade da gerncia da linha. Nesta abordagem,
as pessoas so consideradas seres humanos e no simples
recursos empresariais.
Suas caractersticas e diferenas individuais so consideradas
e respeitadas, pois elas so dotadas de personalidades
singulares, de inteligncia e de aptides diferenciadas, de
conhecimentos e habilidades especcas. Contudo ainda,
nas organizaes bem sucedidas, no se fala em administrar
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ou gerenciar pessoas, pois isto poderia signicar que as

pessoas so meros agentes passivos, estando dependentes
das decises vindas de cima. Fala-se sim, em administrar com
as pessoas, como se elas fossem parceiras do negcio e no
apenas elementos estranhos e separados da organizao.
Isto tem um novo signicado. As pessoas em todos os nveis
da organizao so consideradas os parceiros que conduzem
os negcios da empresa, utilizam a informao disponvel,
aplicam seus conhecimentos e habilidades, e tomam as
decises adequadas para garantir os resultados desejados.
Este passa a ser o grande diferencial, a vantagem competitiva
obtida por meio das pessoas. Existe um consenso de que
o principal cliente da empresa o seu prprio funcionrio.
Da, o surgimento do endomarketing (alis, este assunto
abordado mais detidamente na disciplina que leva justamente
este nome, no curso de Marketing). O marketing interno cujo
objetivo manter os funcionrios informados sobre as losoas,
polticas e objetivos da empresa, consiste em integr-los por
meio de programas amplos e abrangentes, assisti-los em
suas necessidades e aspiraes, bem como desenvolver uma
srie de esforos para que as pessoas se sintam orgulhosas de
pertencerem e colaborarem com a organizao por intermdio
de dinmicas relaes de intercmbio.
Da tambm a administrao holstica, que visualiza o homem
dentro de um contexto organizacional humano, e no mais
como uma pea ou componente qualquer do sistema
produtivo. Administrar com as pessoas sinalizar uma nova
mentalidade empresarial.
2- Uma ntida e rpida tendncia para o downsizing. Isto
um gradativo e sistemtico desmantelamento da rea
de ARH, com sua redenio e descentralizao rumo a
outras reas da organizao. A rea de ARH est sendo
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reestruturada, reduzida e enxugada no nvel do essencial ou

do bsico. Ou seja, a partir do seu core business especco.
Com o seu enxugamento, os executivos de RH passaram a
mudar radicalmente suas atribuies.
O enxugamento da estrutura organizacional da empresa,
a reduo de nveis hierrquicos, a descentralizao das
decises, a desburocratizao, a desregulamentao, o
desmembramento em unidades estratgicas de negcios, os
programas de melhoria continua, e de qualidade total, bem
como outras tendncias da administrao modernas das
empresas esto sendo acompanhadas, de perto, por mudanas
paralelas e equivalentes na gesto de pessoas. E nem poderia
ser diferente. A busca de uma empresa gil e exvel, criativa
e inovadora, que privilegia a qualidade total, a participao e
o comprometimento de todos os seus membros tem sido a
meta principal a ser perseguida pela ARH.
Desta forma, h uma forte tendncia para se reduzir e exibilizar a
rea. Contudo, o downsizing mais um ajutrio para os problemas
de hoje do que uma diretriz para a empresa de amanh. Serve
como corretivo diettico para ajustar as operaes do passado
realidade de hoje, mas no se constitui uma rota que norteie
o futuro da rea. Pe apenas a casa em ordem. Mas o que, de
fato, as organizaes j esto fazendo.
3- Transformao de uma rea de servios em uma rea de
consultoria interna. A estrutura departamental da ARH
est cedendo lugar para unidades estratgias voltadas
ao desenvolvimento de processos, e focalizados mais nos
clientes e usurios internos. A antiga organizao funcional
passou a dar lugar para a organizao por processos. Em
vez de rgos ou departamentos, a ARH agora coordena
processos ou subsistemas, ou seja, a mudana da cultura
focada na funo para a cultura focada no processo.
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Isto signica mudar-se da funo de um rgo prestador

de servios para a de uma consultoria interna voltada
para resultados nais de organizaes. Alm disso, a ARH
transferiu para terceiros, parte de suas atribuies rotineiras
e burocrticas em nvel operacional, ou seja, em um ntido
processo de terceirizao de atividades no essenciais
na busca da transformao de custos xos em custos
variveis. O que se leva a pensar na focalizao no essencial
e na desativao de recursos fsicos dispensveis, visando
melhorar a relao de custos benefcios.
A terceirizao um esforo para se utilizar intensivamente
recursos externos, j que os processos terceirizados so
executados por outras empresas mais bem preparadas para
faz-los, melhor do que a prpria empresa conseguiria. Mas
isto no signica uma melhoria do sistema de RH, se no vier
acompanhada de uma efetiva mudana de enfoque.
4- Gradativa transferncia de decises e aes da ARH para
gerncia de linha. o deslocamento de atividades antes
centradas na ARH para campo de atuao dos gerentes das
demais reas da empresa. Seleo, treinamento e remunerao
so algumas entre as principais delas. Administrar pessoas
um componente estratgico, uma tarefa importante demais
para ser centralizada e conada a apenas um departamento
da empresa. Os gerentes de linha tornam-se os gestores de
pessoas e ganham plena autonomia nas decises e aes
a respeito de seus subordinados. Os gerentes tornam-se
multiplicadores do processo de preparar e desenvolver as
pessoas. O treinamento gerencial passa a ser intensivo e
continuo. Isto signica um compromisso da alta direo
proposto para se conar nas gerncias, bem como para
delegar parte das decises e responsabilidades atribudas
a elas, aliada a uma forte necessidade de desenvolvimento
gerencial para se abrigar novas habilidades no tcnicas,
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conceituais e interpessoais, na conduta gerencial cotidiana.

Com isto, a Administrao de Gesto de Pessoas passa a se
preocupar com a produtividade do capital intelectual da
empresa, ou seja, com o seu desempenho gerencial, e com as
contribuies das pessoas nos objetivos organizacionais. Em
outras palavras, toma-se como essencial: a busca da eccia
e de excelncia a partir das pessoas.
5- Uma intensa ligao com o negcio da empresa. A ARH
passou a se ligar ao planejamento estratgico da empresa,
desenvolvendo meios pelos quais as pessoas possam
caminhar de modo mais pr-ativo em direo aos objetivos
organizacionais. Isto signica uma focalizao nas reas de
resultado da empresa, na qual impe-se o comprometimento
pessoal de cada funcionrio com as metas da organizao.
Educao, comunicao e comprometimento passam a ser
os fatores fundamentais neste processo. A losoa de GP
amplamente declarada e praticada por todos.
O planejamento de GP torna-se vinculado ao planejamento
estratgico dos negcios, para que os planos de GP apiem
e incentivem os negcios da empresa. Os objetivos de GP so
focalizados em objetivos organizacionais, como lucratividade,
crescimento, produtividade, qualidade, competitividade,
mudana, inovao e exibilidade. O impacto do processo
de gerenciamento de GP nas pessoas avaliado, visando
proporcionar organizao os constantes ajustes necessrios
que advm de um mundo em constantes mudanas.
6- nfase em uma cultura participativa e democrtica nas
organizaes. A participao das pessoas nos processos de
tomada de deciso, a consulta contnua, as oportunidades de
dilogo, as comunicaes diretas, os programas de sugesto,
a utilizao de convenes e comemoraes, a liberdade
na escolha das tarefas e dos mtodos para execut-las, os
trabalhos em grupo e em equipe, as opes de horrios
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de trabalho, os planos de sugestes, a disponibilidade de

informaes on-line vieram para consolidar a administrao
consultiva e participativa, por meio da qual as pessoas
tendem a trabalhar dentro de uma cultura democrtica e
impulsionadora.
Portanto, h uma preocupao com o clima organizacional,
e com a satisfao das pessoas. A qualidade de vida passou a
ser uma obsesso: ela signica bons salrios, bons benefcios,
cargos bem desenhados, clima organizacional sadio, estilo
de liderana ecaz, motivao intensiva, retroao continua,
recompensas pelo bom desempenho como reforo
psicolgico, intensa comunicao e interao, educao
continuada e tudo o mais. Um funcionrio no pode ter
qualidade de vida na empresa se no tiver todas estas coisas.
Pois, a qualidade de vida que lhe permite condies de
proporcionar empresa o trabalho altamente qualicado
como retribuio.
O retorno vale todo o investimento efetuado: um empregado
feliz trabalha melhor e produz muito mais do que um
empregado insatisfeito e revoltado. Para amparar esta
nova cultura comeou a surgir uma nova estrutura enxuta
com poucos nveis hierrquicos para aproximar a base
organizacional do topo. Alm do mais, est havendo uma
desregulamentao da rea da ARH no que concerne a aes
disciplinares e punitivas. Esta rea perdeu ento seus antigos
ares duros e sombrios de verdugo, para ganhar sobretudo
uma nova postura arejada, amigvel e de apoio e suporte s
pessoas.
7- Utilizao de mecanismos de motivao e de realizao
pessoal. Os objetivos e necessidades individuais das pessoas
esto sendo realados e valorizados, pois as empresas
buscam cada vez mais meios para oferecer oportunidades
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de plena realizao pessoal entre os funcionrios. As pessoas

so realadas como pessoas e no como recursos produtivos.
Para tanto, o levantamento de necessidade de treinamento
efetuado entre funcionrios e gerentes com base nas
carncias e necessidades dos negcios e dos funcionrios.
Deste modo, estes se tornam conscientes da importncia do
seu auto-desenvolvimento, e, como reforo, so utilizadas
prticas de gerenciamento por objetivos participativos, nas
quais gerente e subordinado traam, em conjunto, metas
e objetivos a serem atingidos, ao passo que se utiliza a
remunerao varivel para abranger bnus e participao
no resultados alcanados. A velha APO (Administrao
Por Objetivos terma j abordado em aulas anteriores)
ressurge valorizada e com nova roupagem. A remunerao
varivel constitui a recompensa material direta pelo esforo
prossional, e tem sido feita sem custos adicionais, a
aproveitar a alavancagem obtida, e beneciando a ambos os
pares: empresa e empregado, nos ganhos conseguidos pelo
sistema.
A administrao participativa por objetivos utiliza tambm a
avaliao do desempenho. Os sistemas de reconhecimento
so abundantes e variados, sendo fartamente utilizados e
comemorados dentro das empresas.
8Adequao das prticas e polticas de GP s
diferenas individuais das pessoas. A antiga tendncia
padronizao das regras e procedimentos est cedendo
lugar s prticas alternativas desenhadas de acordo com
os desejos e necessidades individuais dos funcionrios. Em
vez de esquemas genricos e abrangentes, as empresas
esto utilizando menus, opes e alternativas s escolhas
das pessoas. A Administrao de gesto de Pessoas oferece
pacotes e menus alternativos, seja na rea de benefcios e
servios, seja em treinamento, encarreiramento, etc. Em vez de
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um plano nico e xo de assistncia mdica, os funcionrios

podem optar, dentre duas ou mais alternativas, por aquela
que melhor atenda s suas necessidades ou preferncias
pessoais.
9Completa virada em direo ao cliente. Seja ele
interno ou externo, o fato que a Administrao de GP
est se voltando cada vez mais para o usurio. Os gerentes
e funcionrios so agora orientados para a satisfao dos
clientes. O treinamento em qualidade e produtividade
intensivo, obrigatrio e cclico. A qualidade reconhecida e
premiada. Os crculos de qualidade, os grupos multi-tarefas,
as equipes autnomas, as clulas de produo, os times e
comits so amplamente estimulados pelas empresas.
O trabalho connado e isolado cedeu o lugar ao o trabalho
em equipe, como meio de interao social, e o desenho de
cargos e tarefas utiliza agora intensamente as chamadas
dimenses motivacionais. A satisfao do cliente segue lugar
ao esforo impecvel de encantar o cliente, e de ultrapassar
suas expectativas. A busca da excelncia a norma. E a
Administrao de GP est caminhando nesta busca.
10- Forte preocupao com a criao de valor dentro da
empresa. Ou criao de valor para o cliente, ou ainda, o
aumento de valor para o contribuinte. Neste tocante, h
uma preocupao crescente quanto ao alcance contnuo
de ganhos incrementais por meio da constante gerao de
riquezas. A idia-chave como agregar valor aos produtos
gerados pela empresa. No jargo empresarial, isto tem sido
chamado de emergente sistmico ou efeito sinergstico, ou
seja, novas formas de maximizao do lucro. O que interessa
que, a partir deste conceito, o presidente se preocupa em
tornar sua empresa cada vez mais valiosa, onde cada gerente
se preocupa em como fazer com que as pessoas estejam
cada vez mais capacitadas, e onde cada uma se preocupe em
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aumentar o valor dos produtos e servios que executa para o

cliente.
O que se pretende aumentar a riqueza dos acionistas,
aumentar a satisfao dos clientes e levar o valor do patrimnio
humano. essa cadeia de valores que proporciona um
aumento da riqueza patrimonial e intelectual da organizao
e a constante melhoria do negcio. A Administrao de GP
tem muito a ver com a educao das pessoas e com a sua
conscientizao no sentido de gerar continuamente valor
dentro da organizao.
11- Preocupao em preparar a empresa e as pessoas para
o futuro. A Administrao de GP passou a abandonar seu
comportamento passivo e reativo no sentido de adotar uma
postura mais pr-ativa, voltada para o futuro organizacional,
com vistas a antecipar-se s demandas e necessidades
advindas da organizao. Est deixando ento de preservar o
passado para comear a criar o novo futuro. A Administrao
de GP est continuamente envolvida em preparar a empresa
para a organizao do futuro, bem como em preparar as
pessoas para este futuro que certamente vir. Se que j no
chegou, e mal percebemos.
Nas organizaes mais avanadas, a Administrao de GP
passou a adotar uma postura de inconformismo com o
presente e o sentido de provisoriedade em relao situao
atual, considerando que tudo pode e deve ser melhorado e
desenvolvido ainda mais, apesar do nvel de excelncia j
conquistado, pois sempre h o que fazer com a possa melhorar
ainda mais, e que empresa pode alcanar resultados melhores
em detrimento disso. Percebe-se, na atualidade, que, no se
pode dormir placidamente sobre os louros da vitria, pois se
deve elev-la cada vez mais em benefcios do crescimento da
organizao, e em provimento de sua modernizao. Este
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novo impulso que a Administrao de GP tem trazido para as

empresas: o sopro de renovao e vitalidade.
12- Utilizao intensiva benchmarking como estratgia
para a constante melhoria dos processos e servios. O
benchmarking reete uma viso voltada para o ambiente
externo e para que o existe de excelente l fora, no mercado.
Na rea de Administrao de GP, o benchmarking veio para
valer, seja ele interno, externo ou mesmo internacional. A
necessidade de se comparar as operaes e processos de
uma empresa com outras empresas bem-sucedidas por meio
de marcos de referncia passou a ser uma atividade normal
dentro da Administrao de GP.
O benchmarking tem se revelado um poderoso instrumento
de aprendizagem gerencial e de ajustamento medida
que aponta os marcos de referncia excelentes na rea, e
mostra os caminhos para alcan-los. Por trs disso, h uma
forte competio, entre empresas excelentes, no sentido
de oferecerem as melhores prticas de gesto de GP, no
apenas para conquistarem e reterem talentos que agreguem
valor competitivo, mas tambm para se obter o mximo em
termos de ecincia e de eccia das pessoas no alcance do
sucesso nos negcios.
Todas estas macrotendncias no ocorrem gratuitamente
nem ao acaso. Elas reetem a necessidade de competitividade
das organizaes em um mundo turbulento e cheio de
desaos, por um lado, e, por outro, a necessidade de se contar
irrestritamente com o apoio e suporte dos parceiros internos
na consecuo dos negcios e no alcance de resultados. Elas
reetem tambm a viso negocial de investimentos que
certamente traro retornos garantidos para a organizao.
Esta uma viso que considera a grande capacidade de
desenvolvimento e de criao de valor com que as pessoas
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podem contribuir em suas organizaes, e que objetiva,

em ltima instncia, o sucesso organizacional como um
todo, tendo em vista a alta competitividade e o lucro nos
negcios.

Nesta aula, vimos como a questo da gesto de pessoas nunca foi

to importante para a sobrevivncia das empresas como nos dias
atuais. Todo o processo de competitividade e de insero no mercado
globalizado passa pelo processo de gesto de pessoas. O setor de
Recursos Humanos precisa estar cada vez mais atento s mudanas
que esto ocorrendo no mercado em mbito global. preciso
acompanhar as tendncias apontadas pelo mercado para se manter
plenamente atualizado e em consonncia que tudo aquilo que levar
a redenies nas estratgias organizacionais das empresas.
Com isto, encerramos nossa disciplina, esperando ter contribudo
da melhor forma possvel para agregar novos conhecimentos sua
formao prossional e acadmica.
Abraos, boa sorte e bom estudo!

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