PLANEJAMENTO ESTRATGICO: ANLISE DE SUA

IMPORTNCIA PARA AS EMPRESAS1

FELIPE PARAIZO DE LIMA2

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Artigo escrito para reposio de aulas do mdulo Planejamento Estratgico, curso de PsGraduao/MBA em Gesto Estratgica de Negcios, Faculdade Redentor em Guau/ES.
Maro de 2015.
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Graduado em Administrao pela FACEC/Faculdade de Cincia e Educao do Capara. Email: felipe@paraizo.com.br

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RESUMO

Um dos grandes desafios dos gestores do mercado atual manter suas

empresas dando lucro de forma sustentvel. Sabe-se que hoje, grande parte
das empresas encerram suas atividades antes de completarem 3 anos de vida.
Um dos fatores que contribui para isso a falta de Planejamento, ou em outras
palavras, a falta de estratgia para enfrentar as dificuldades do mercado que
certamente iro surgir. Este artigo pretende analisar o Planejamento
Estratgico como ferramenta de gesto dentro das organizaes, e sua
importncia para o sucesso do negcio.
Palavras chave: Planejamento estratgico, gesto, mercado.
1 PLANEJAR E ADMINISTRAR

"Quanto mais forte a tempestade e maior o balano do mar, mais o timoneiro

precisa estar atendo e seguro aos desafios das guas por onde navega"
(Idalberto Chiavenato / Aro Sapiro)

No Brasil, de acordo com o IBGE (2010) a partir de dados do Cadastro Central

de Empresas (Cempre), o nmero de empresas que fecham as portas em at 3
anos de existncia chega prximo dos 50% (48,2%). um nmero alto quando
comparado a pases como Espanha (31%) e Itlia (32%) (Brasil, 2012).
Quando aprofundamos um pouco a pesquisa, na busca por explicaes do
porque isso acontece, chegamos a outro dado interessante que foi publicado
na Revista Pequenas Empresas & Grandes Negcios, a partir de um estudo do
Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais (Ibmec) e do Sebrae So Paulo.
Destaca o artigo:

A probabilidade de fechamento de uma empresa cujo proprietrio

gastou at cinco meses planejando o negcio maior do que daquele
que gastou um ano ou mais nesse planejamento. Esse resultado indica
que, mesmo que o empreendedor no tenha experincia no ramo, ele
pode compens-la capacitando-se antes de abrir o negcio, buscando
informaes e novos conhecimentos que podem ser teis na
antecipao de problemas e na incluso no mercado. (HASHIMOTO,
2008)

O Sebrae Servio Brasileiro de Apoio Pequena Empresa, nos seus manuais

e artigos a respeito, destaca que um dos maiores motivos do fechamento das
empresas a falta de planejamento. Apesar de no haver um motivo que,
sozinho, explique o ndice de fechamento de empresas com to pouco tempo
(HASHIMOTO, 2008), o planejamento ou a falta de um dos fatores que
devem ser considerados para o insucesso dos empresrios.

Sabe-se que, atualmente, no mercado competitivo no qual as empresas esto

inseridas, preciso muito mais do que sorte para sobreviver. preciso
planejamento. Este um grande desafio dos administradores e consultores,
pois alm de eles prprios planejarem, precisam demonstrar e convencer os
empresrios a importncia do planejamento estratgico para enfrentar as
tempestades e o balano do mar dos negcios.

Entre os objetivos do Planejamento Estratgico, to falado dentro das

faculdades de administrao, um to simples como a metfora usada por
Chiavenato & Sapiro. preciso planejar para criar as bases necessrias para
enfrentar as condies de mudanas que as empresas encontram no mercado
em que atuam. Nos tempos atuais, as organizaes de sucesso so aquelas
capazes de se adaptar adequadamente ao processo contnuo de mudanas no
mundo dinmico e competitivo dos negcios (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003). E
o sucesso vem mais certo quando as organizaes conseguem se antecipar s
mudanas e agir de forma proativa a elas. Naturalmente que, para que isso
seja possvel, importante planejar bem; planejar com estratgia.

2 CONCEITUAES

Ainda em sua obra Planejamento Estratgico, Chiavenato & Sapiro conseguem

expressar de maneira muito clara e didtica alguns aspectos do planejamento.
Dizem eles:

Planejar conhecer e entender o contexto; saber o que se quer e

como atingir os objetivos; saber como se prevenir; calcular os riscos
e buscar minimiz-los; preparar taticamente; ousar as metas

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propostas e superar-se de maneira contnua e constante. Planejar no
s vislumbrar o futuro, mas tambm uma forma de assegurar a
sobrevivncia e a continuidade dos negcios. (CHIAVENATO; SAPIRO,
2003)

Mas no de hoje esta concepo entre os estudiosos da administrao Fayol,

em 1916, j dizia:

A mxima "administrar significa olhar frente" d uma ideia da

importncia dada ao planejamento no mundo dos negcios, e verdade
que, se previso no a totalidade da administrao, no mnimo
constitui uma parte essencial dela (FAYOL, 1949, p43, publicado em
francs em 1916, APUD MINTZBERG, 2004, p.23)

Saindo da esfera da importncia estratgica e entrando na esfera do

planejamento propriamente dito, preciso destacar que existem algumas
premissas importantes. Uma delas de que o planejamento s plenamente
eficiente quando completamente difundido, entendido e realizado por todos na
empresa, de forma permanente e organizada. O planejamento no pode ser
uma ferramenta na gaveta do diretor ou do gerente. Ele precisa ser
compartilhado sempre inclusive durante seu desenvolvimento.

Outro aspecto importante que os administradores precisam ter em mente em

relao ao que disse Peter Drucker, considerado pai da Administrao
moderna. Ele destaca que o processo do planejamento, com todas suas
vertentes e variveis, to importante quanto o resultado final. Isso significa
que o simples fato de se estar planejando j trar benefcios para a empresa,
pois os gestores comeam a pensar um pouco mais no mercado e vislumbrar o
que esperam e querem no futuro. No entanto, Pereira (2008) lembra que
apenas o fato de pensar no significa ganhos para a empresa. preciso que
pensamento e planejamento se transformem em aes concretas. Se o
processo for muito lento e ficar demasiadamente no campo das ideias, os
cenrios nos quais a empresa atua certamente mudaro e as aes planejadas
j no mais surtiro os efeitos desejados. A rigor, a pesquisa do Ibmec e do

Sebrae So Paulo, relatada por Hashimoto (2008) na Revista PEGN, constata

exatamente este fato.

Outra constatao interessante, por contradizer o senso comum, que

mais

anos

de

planejamento

no

aumentam

as

chances

de

sobrevivncia do negcio. Podemos justificar isso com a revelao de

que planejamento necessrio, mas planejamento demais pode
'engessar' o negcio e deix-lo refratrio s mudanas ambientais
necessrias que se apresentem. (HASHIMOTO, 2008)

Entre os conceitos mais elaborados para o Planejamento Estratgico, est o de

Peter Drucker. Segundo ele,
planejamento estratgico o processo continuo de, sistematicamente
com o maior conhecimento do futuro contido, tomar decises atuais que
envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias
execuo dessas decises; e, atravs de uma retroalimentao
sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as
expectativas almejadas (DRUCKER, 1998, p.136).

Mas planejar no prever o futuro. O prprio Drucker, na sua obra de

Introduo Administrao, chama a ateno para o fato de que alguns
gestores podem criar falsas premissas acerca do processo de planejamento.
Ele ento destaca quatro pontos fundamentais que no podem ser confundidos
com o processo:

a) Planejamento no uma caixa de mgicas, cheia de truques, bem como

no um amontoado de tcnicas. questo analtica e alocao de
recursos para aes determinadas previamente.
b) Planejamento no previso do futuro. Ele se faz necessrio
exatamente pelo fato de que no se pode prev-lo.
c) O Planejamento Estratgico no opera com decises futuras, mas com o
futuro das decises presentes.

d) No se trata de uma tentativa de eliminar o risco. fundamental que a

empresa assuma riscos, desde que sejam os riscos certos. O risco est
na essncia da atividade econmica. (DRUCKER, 1998).

Por estes e outros fatores, e por estar diretamente atrelado com objetivos de
mdio e longo prazo da organizao, o planejamento no pode estar isolado.
Assim, ele ser insuficiente para alcanar os resultados esperados. Ele precisa
estar intimamente relacionado e integrado com os demais planos da empresa,
entre eles os tticos e operacionais. O planejamento deve maximizar os
resultados e minimizar as deficincias utilizando princpios de maior eficincia,
eficcia e efetividade. Eles so os principais critrios de avaliao da gesto
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2003).

Na figura 1, os autores demonstram a importncia dessa integrao entre todas

as vertentes envolvidas na gesto empresarial, com a do planejamento
estratgico. Tanto nas variveis tticas como nas operacionais.

Figura 1. Planos tticos e operacionais decorrentes do Planejamento Estratgico

(CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p.40).

3 CONCLUSO

A partir dos estudos sobre Planejamento Estratgico pode-se concluir que so

aes extremamente importantes para o gestor, e que pode ser crucial no
sucesso ou fracasso da empresa. Muitas empresas no sobrevivem porque
no planejaram. No estavam preparadas para enfrentar as surpresas do
mercado, e ao sinal da primeira crise, no sabiam como proceder para sair
delas.

Especialmente nas pequenas empresas importante criar a mentalidade de se

planejar, mesmo que seja de forma simples, mas consistente, para que o
empresrio saiba como agir a partir das variveis do mercado.

Mas preciso salientar que o planejamento deve ser uma ao organizada e

realizada por toda empresa, e no apenas pelos gerentes por exemplo.
preciso haver envolvimento desde as primeiras etapas (criao do plano
estratgico) at as ltimas etapas, de execuo. Esse envolvimento completo
da empresa, como um todo, certamente aumentar as chances de retorno.
Todas as flores do futuro esto nas sementes de hoje (Provrbio Chins)
ABSTRACT

A major challenge for managers is to maintain its current market companies

making a profit in a sustainable way. It is known that today, most companies
end their activities before completing three years of life. One factor that
contributes to this is the lack of planning, or in other words, the lack of strategy
to address the difficulties of the market - that will surely arise. This article
analyzes the strategic planning as a management tool within organizations, and
its importance to business success.
Keywords: Strategic planning, management, market.
4 REFERNCIAS

CHIAVENATO, I; SAPIRO, A. Planejamento Estratgico. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2003.

DRUCKER. P. Introduo Administrao. So Paulo: 3. Ed. 1998.

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&

Grandes

Negcios,

So

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Disponvel

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<http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI81786-17162,00POR+QUE+AS+EMPRESAS+FECHAM.html>. Acesso em 28 mar. 2015.

INSTITUTO

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ESTATSTICA

(IBGE).

Demografia das Empresas. 2010. Disponvel em <http://www.ibge.gov.br/>.

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MINTZBERG, H. Ascenso e Queda do Planejamento Estratgico. So

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PEREIRA, M.; Planejamento: Teorias e Modelos. Florianpolis: UFSC, 2008.

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em

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Disponvel

<http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/2012/02/sobrevivencia-emortalidade>. Acesso em 28 mar. 2015.

em: