EMPREENDEDORISMO

Transformando Idias em Ngcios

So Paulo
2009

Captulo 1 Introduo ao conceito de empreendedorismo

CONCElTUANDO EMPREENDEDORISMO
A palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e
comea algo novo. O empreendedor aquele que detecta uma oportunidade e cria um negcio para
capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados.
Aspectos importantes referentes ao empreendedor:
1) Iniciativa para criar um negcio e paixo pelo que faz;
2) Utiliza os recursos disponveis de forma criativa, transformando o ambiente social em que vive;
3) Aceita assumir riscos e a possibilidade de fracassar.
O processo empreendedor envolve todas as funes, atividades e aes associadas com a criao de
novas empresas. Em primeiro lugar, o empreendedorismo envolve o processo de criao de algo novo, de
valor. Em segundo, o empreendedorismo requer a devoo, o comprometimento de tempo e o esforo
necessrio para fazer a empresa crescer. E em terceiro, o empreendedorismo requer ousadia, que se
assumam riscos calculados, que se tomem decises crticas e que no se desanime com as falhas e erros.
ANLISE HISTRICA DO SURGIMENTO DO EMPREENDEDORISMO
Primeiro uso do termo empreendedorismo
Um primeiro exemplo de definio de empreendedorismo pode ser creditado a Marco Polo, que tentou
estabelecer uma rota comercial para o Oriente. Como empreendedor, Marco Polo assinou um contrato com
um homem que possua dinheiro (hoje mais conhecido como capitalista) para vender as mercadorias deste.
Enquanto o capitalista era algum que assumia riscos de forma passiva, o aventureiro empreendedor
assumia papel ativo, correndo todos os riscos fsicos e emocionais.
Idade Mdia
Na Idade Mdia, o termo empreendedor foi utilizado para definir aquele que gerenciava grandes projetos de
produo. Esse indivduo no assumia grandes riscos, e apenas gerenciava os projetos, utilizando os
recursos disponveis, geralmente provenientes do governo do pas.
Sculo XVII
Os primeiros indcios de relao entre assumir riscos e empreendedorismo ocorreram nessa poca, em
que o empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo para realizar algum servio ou
fornecer produtos. Como geralmente os preos eram prefixados, qualquer lucro ou prejuzo era exclusivo
do empreendedor.
Richard Cantillon, importante escritor e economista do sculo XVII, considerado por muitos como um dos
criadores do termo empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar o empreendedor - aquele
que assumia riscos - do capitalista - aquele que fornecia o capital.
Sculo XVIII

Nesse sculo, o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados, provavelmente devido ao

incio da industrializao que ocorria no mundo. Um exemplo foi o caso das pesquisas referentes a
eletricidade e qumica, de Thomas Edison, que s foram possveis com o auxlio de investidores que
financiaram os experimentos.
Sculos XIX e XX
No final do sculo XIX e incio do sculo XX, os empreendedores foram freqentemente confundidos com
os gerentes ou administradores (o que ocorre at os dias atuais), sendo analisados meramente de um
ponto de vista econmico, como aqueles que organizam a empresa, pagam os empregados, planejam,
dirigem e controlam as aes desenvolvidas na organizao, mas sempre a servio do capitalista.
Aqui cabe uma breve anlise das diferenas e similaridades entre administradores e empreendedores, pois
muito se discute a respeito desse assunto. Todo empreendedor necessariamente deve ser um bom
administrador para obter o sucesso, no entanto, nem todo bom administrador um empreendedor. O
empreendedor tem algo mais, algumas caractersticas e atitudes que o diferenciam do administrador
tradicional.

A REVOLUO DO EMPREENDEDORISMO
O mundo tem passado por vrias transformaes em curtos perodos de tempo, principalmente no sculo
XX, quando foram criadas a maioria das invenes que revolucionaram o estilo de vida das pessoas.
Geralmente, essas invenes so frutos de inovao, de algo indito ou de uma nova viso de como
utilizar coisas j existentes, mas que ningum antes ousou olhar de outra maneira. Por trs destas
invenes, existem pessoas ou equipes de pessoas com caractersticas especiais, que so visionrias, que
questionam, que arriscam, que querem algo diferente, que fazem acontecer, que empreendem. Os
empreendedores so pessoas diferenciadas, que possuem motivao singular, apaixonadas pelo que
fazem, no se contentam em ser mais um na multido, querem ser reconhecidas e admiradas,
referenciadas e imitadas, querem deixar um legado. Uma vez que os empreendedores esto
continuamente revolucionando o mundo, seu comportamento e o prprio processo empreendedor devem
ser estudados e entendidos.
Ao longo do tempo, o papel do empreendedor foi sempre fundamental na sociedade. Ento, por que o
ensino de empreendedorismo est se intensificando agora? O que diferente do passado? Ora, o que
diferente que o avano tecnolgico tem sido de tal ordem, que requer um nmero muito maior de
empreendedores. A economia e os meios de produo e servios tambm se sofisticaram, de forma que
hoje existe a necessidade de se formalizar conhecimentos, que eram apenas obtidos empiricamente no
passado. Portanto, a nfase em empreendedorismo surge muito mais como conseqncia das mudanas
tecnolgicas e sua rapidez, e no apenas um modismo. A competio na economia tambm fora novos
empresrios a adotar paradigmas diferentes.
Por isso, o momento atual pode ser chamado de A era do Empreendedorismo, pois so os
empreendedores que esto eliminando as barreiras culturais e comerciais, encurtando distncias,
globalizando e renovando os conceitos econmicos, criando novas relaes de trabalho e novos empregos,

quebrando paradigmas e gerando riqueza para a sociedade. A chamada Nova Economia, a era da Internet,
tem mostrado que boas idias inovadoras, know-how, um bom planejamento e, principalmente, uma equipe
competente e motivada, so ingredientes poderosos que, quando somados no momento adequado,
acrescidos do combustvel indispensvel criao de novos negcios o capital podem gerar negcios
grandiosos em curto espao de tempo. Isso era algo inconcebvel h alguns anos. O contexto atual
propcio para o surgimento de um nmero cada vez maior de empreendedores. Por este motivo, a
capacitao de candidatos a empreendedor est sendo prioridade em muitos pases, inclusive no Brasil,
haja vista a crescente preocupao das escolas e universidades a respeito do assunto, por meio da criao
de cursos e matrias especficas abordando o empreendedorismo, como uma real alternativa aos jovens
profissionais que se graduam anualmente nos ensinos tcnico e universitrio brasileiros.
H dez ou quinze anos era considerado loucura um jovem recm-formado aventurar-se na criao de um
negcio prprio, pois os empregos oferecidos pelas grandes empresas nacionais e multinacionais , bem
como a estabilidade que se conseguia nos empregos no servio pblico, eram muito convidativos, com
bons salrios, status e possibilidades de ascenso profissional nestas instituies. O ensino de
administrao era voltado para este foco: formar profissionais para administrar grandes empresas, e no
para criar empresas. Quando este cenrio mudou, tanto os profissionais experientes, os jovens procura
de uma oportunidade no mercado de trabalho, como as escolas de ensino de administrao, no estavam
preparados para este novo contexto. E mudar a viso a respeito de determinado assunto, redirecionar
aes e repensar conceitos, leva algum tempo at que se gerem resultados prticos. O fato que o
empreendedorismo comea a ser tratado no Brasil com o grau de importncia que lhe devido, seguindo o
exemplo de pases desenvolvidos, onde os empreendedores so os grandes propulsores da economia.
O empreendedorismo tem sido o centro das polticas pblicas na maioria dos pases. Seu crescimento no
mundo na dcada de 90 pode ser observado atravs das aes desenvolvidas relacionadas ao tema. Um
estudo da GEM (Global Entrepreneurship Monitor) mostra alguns exemplos nesse sentido:

No final de 1998, no Reino Unido, publicou-se um relatrio a respeito do seu futuro competitivo, o
qual enfatizava a necessidade de se desenvolver uma srie de iniciativas para intensificar o
empreendedorismo na regio.

A Alemanha tem implementado um nmero crescente de programas que destinam recursos

financeiros e apoio na criao de novas empresas. Para se ter uma idia, na dcada de 90,
aproximadamente duzentos centros de inovao foram estabelecidos, provendo espao e outros
recursos para as empresas Start-ups.

Em 1995, o decnio do empreendedorismo foi lanado na Finlndia. Coordenado pelo Ministrio do

Comrcio e indstria, o objetivo dar suporte s iniciativas de criao de novas empresas, com
aes em trs grandes reas: criar uma sociedade empreendedora, promover o empreendedorismo
como fonte de gerao de empregos e incentivar a criao de novas empresas.

Em Israel, como resposta ao desafio de assimilar um nmero crescente de imigrantes, uma gama
de iniciativas tem sido implementada por meio do Programa de Incubadoras Tecnolgicas, com o
qual mais de 500 negcios j se estabeleceram nas mais de 26 incubadoras do projeto. Houve

ainda uma avalanche de investimentos de capital de risco nas empresas israelenses, sendo que
mais de cem empresas criadas em Israel encontram-se com suas aes na NASDAQ (Bolsa de
aes de empresas de tecnologia e Internet, nos EUA).

Na Frana, h iniciativas para o ensino de empreendedorismo nas universidades, particularmente

com o intuito de engajar os estudantes. Incubadoras com sedes nas Universidades francesas esto
sendo criadas. Uma competio nacional para novas empresas de tecnologia foi lanada e uma
Fundao nacional de ensino de empreendedorismo foi estabelecida.

A explicao para a focalizao das aes dos governos e entidades paralelas de fomento no assunto pode
ser obtida ao se analisar os nmeros recentes da economia norte-americana: o maior compromisso
nacional com o empreendedorismo e o progresso econmico est nesta cultura. Alm das centenas de
iniciativas dos governos locais e de organizaes privadas para encorajar e apoiar o empreendedorismo
americano, o governo gasta centenas de milhes de dlares anualmente em programas de apoio. Por
causa do relativo sucesso destes programas, os mesmos so vistos como modelos por outras culturas que
visam aumentar seu nvel de atividade empresarial. Vamos observar alguns nmeros e fatos:
Desde 1980, as quinhentas maiores empresas listadas pela revista Fortune eliminaram mais de 5

milhes de postos de trabalho. Em contrapartida, mais de 34 milhes de novos postos foram criados
nas pequenas empresas.
Em 1996, as pequenas empresas americanas criaram 1,6 milho de novos postos de trabalho.

Quinze por cento das empresas que mais crescem, foram responsveis por 94% dos novos postos,
e menos de um tero destas empresas so da rea tecnolgica.
As empresas com menos de 500 funcionrios so responsveis por empregar 53% da mo de obra

privada, e respondem por 51% do PIB americano.

Dezesseis por cento de todas as empresas americanas foram criadas h menos de um ano.

A somatria deste intenso dinamismo empresarial e rpido crescimento econmico, somado aos baixos
ndices de desemprego e s baixas taxas de inflao, aparentemente aponta para uma nica concluso: o
Empreendedorismo o combustvel para o crescimento econmico, criando emprego, estabilidade e
prosperidade.

O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
O conceito de Empreendedorismo tem sido muito difundido no Brasil, nos ltimos anos, intensificando-se
especialmente no final da dcada de noventa. Existem vrios fatores que talvez expliquem este repentino
interesse pelo assunto, j que, principalmente nos Estados Unidos, pas onde o capitalismo tem sua
principal caracterizao, o termo Entrepreneurship conhecido e referenciado h muitos anos, no sendo,
portanto, algo novo ou desconhecido. No caso brasileiro, a preocupao com a criao de pequenas
empresas duradouras e a necessidade de diminuio das altas taxas de mortalidade destes
empreendimentos so, sem dvida, motivos para a popularidade do termo Empreendedorismo, que tem
recebido especial ateno pelo Governo e Entidades de Classe. Isso porque nos ltimos anos, aps vrias
tentativas de estabilizao da economia e da imposio advinda do fenmeno da globalizao, muitas

grandes empresas brasileiras tiveram que procurar alternativas para aumentar a competitividade, reduzir os
custos e manter-se no mercado.
Uma das conseqncias imediatas foi o aumento do ndice de desemprego, principalmente nas grandes
cidades, onde a concentrao de empresas maior. Sem alternativas, os ex-funcionrios destas empresas
comearam a criar novos negcios, s vezes mesmo sem experincia no ramo, utilizando-se do pouco que
ainda lhes restou de economias pessoais, fundo de garantia, etc. Quando percebem, estes profissionais j
esto do outro lado. Agora so patres e no mais empregados. Muitos ficam na economia informal,
motivados pela falta de crdito, pelo excesso de impostos e burocracia e pelas altas taxas de juros. Mas h
tambm aqueles motivados pela nova economia, a Internet, e que criam negcios com o intuito de se
tornarem os novos jovens milionrios, independentes, donos do prprio nariz. Devem ser considerados
ainda os que herdam os negcios dos pais ou parentes e que do continuidade a empresas criadas h
dcadas.
Esta conjuno de fatores somados despertou discusses a respeito do tema empreendedorismo no pas,
com crescente nfase para pesquisas relacionadas ao assunto no meio acadmico, e tambm com a
criao de programas especficos de fomento voltados ao pblico empreendedor pelos governos estaduais
e federal. Dados do SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequena Empresa) mostram ainda que
no perodo de 1990 a 1999 foram constitudas no Brasil 4,9 milhes de empresas, sendo que 2,7 milhes
so microempresas. Ou seja, mais de 55% das empresas criadas neste perodo so microempresas.
oportuno, portanto, um estudo mais profundo a respeito do empreendedorismo, tendo em vista que a maior
parte dos negcios criados no pas concebida por pequenos empresrios. Estes no possuem,
geralmente, conceitos de gesto de negcios, atuando geralmente de forma emprica e sem planejamento.
Isso acaba se refletindo diretamente no alto ndice de mortalidade dessas pequenas empresas que, em
alguns casos, chega a at 73% no terceiro ano de existncia (Pesquisa Sebrae, 1999).
Entendendo melhor como ocorre o processo empreendedor, seus fatores crticos de sucesso e o perfil de
empreendedores de sucesso, espera-se que esta estatstica, hoje preocupante, seja gradativamente
alterada, por meio de adoo de tcnicas e mtodos comprovadamente eficientes e destinados a auxiliar o
desenvolvimento e a maturao das pequenas empresas brasileiras.
O movimento do empreendedorismo no Brasil comeou a tomar forma na dcada de 1990, quando
entidades como Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade
Brasileira para Exportao de Software) foram criadas. Antes disso, no se falava em empreendedorismo e
em criao de pequenas empresas. Os ambientes poltico e econmico do pas no eram propcios e o
empreendedor praticamente no encontrava informaes para auxili-lo
Foi com os programas criados no mbito da Softex em todo o pas, junto a incubadoras de empresas e a
universidades/cursos de cincia da computao/informtica, que o tema empreendedorismo comeou a
despertar na sociedade brasileira. As aes recentes desenvolvidas comearam a apontar para essa
direo. Seguem alguns exemplos:
1. Os programas Softex e GENESIS (Gerao de Novas Empresas de Software, Informao e Servios),
que apiam atividades de empreendedorismo em software, estimulando o ensino da disciplina em
universidades e a gerao de novas empresas de software (start-ups).
2. Aes voltadas capacitao do empreendedor, como os programas EMPRETEC e Jovem
Empreendedor do Sebrae. E ainda o programa Brasil Empreendedor, do Governo Federal, dirigido

capacitao de mais de 1 milho de empreendedores em todo pas e destinando recursos financeiros a

esses empreendedores, totalizando um investimento de oito bilhes de reais.
3. Os diversos cursos e programas sendo criados nas universidades brasileiras para o ensino do
empreendedorismo. o caso de Santa Catarina, com o programa Engenheiro Empreendedor, que capacita
alunos de graduao em engenharia de todo pas. Destaca-se tambm o programa REUNE, da CNI
(Confederao Nacional das Indstrias), de difuso do empreendedorismo nas escolas de ensino superior
do pas, presente em mais de duzentas instituies brasileiras.
4. A recente exploso do movimento de criao de empresas de Internet no pas, motivando o surgimento
de entidades como o Instituto e-cobra, de apoio aos empreendedores das ponto. com (empresas baseadas
em Internet), com cursos, palestras e at prmios aos melhores planos de negcios de empresas start-ups
de Internet, desenvolvidos por jovens empreendedores.
5. Finalmente, mas no menos importante, o enorme crescimento do movimento de incubadoras de
empresas no Brasil. Dados da ANPROTEC (Associao Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos de Tecnologias Avanadas) mostram que em 2000, havia mais de 135 incubadoras de
empresas no pas, sem considerar as incubadoras de empresas de Internet, totalizando mais de 1.100
empresas incubadas, que geram mais de 5.200 empregos diretos.
No relatrio executivo de 2000 do Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2000), o Brasil aparece como o
pas que possui a melhor relao entre o nmero de habitantes adultos que comeam um novo negcio e o
total dessa populao: 1 em cada 8 adultos. Nos Estados Unidos esta relao de 1 em cada 10; na
Austrlia, 1 em cada 12; na Alemanha, 1 em cada 25; no Reino Unido, 1 em cada 33; na Finlndia e na
Sucia, 1 em cada 50; e na Irlanda e no Japo, 1 em cada 100. Isso mostra que o empreendedorismo no
Brasil exerce papel fundamental na economia.
No entanto, ainda faltam polticas pblicas duradouras dirigidas consolidao do empreendedorismo no
pas, como alternativa falta de emprego, e visando a respaldar todo esse movimento proveniente da
iniciativa privada e de entidades no-governamentais. A consolidao do capital de risco e o papel do angel
(anjo - investidor pessoa fsica) tambm esto se tornando realidade, motivando o estabelecimento de
cenrios otimistas para os prximos anos.

SUCESSO = 1% de Inspirao + 99% de Transpirao

CLASSIFICAES DO EMPREENDEDORISMO
Em termos gerais o EMPREENDEDORISMO recebe duas classificaes em seu modo de ser. A primeira
seria o EMPREENDEDORISMO DE OPORTUNIDADE, em que o Empreendedor visionrio sabe onde
quer chegar, cria uma empresa com planejamento prvio, tem em mente o crescimento que quer buscar

para a empresa e visa a gerao de lucro, empregos e riqueza. Est totalmente ligado ao desenvolvimento
econmico, com forte correlao entre os dois fatores.
A segunda definio seria o EMPREENDEDORISMO DE NECESSIDADE, em que o candidato a
empreendedor se aventura na jornada empreendedora mais por falta de opo, por estar desempregado e
no ter alternativa de trabalho. Nesse caso, esses negcios costumam ser criados informalmente, no so
planejados de forma adequada e muitos fracassam bastante rpido, no gerando desenvolvimento
econmico e agravando as estatsticas de criao e mortalidade dos negcios. Esse tipo de
empreendedorismo mais comum em pases em desenvolvimento, como ocorre com o Brasil.
O que o pas precisa buscar a otimizao de seu Empreendedorismo de Oportunidade. No Brasil,
historicamente o ndice de Empreendedorismo de Necessidade, mas nos ltimos anos tem-se percebido
uma melhora nesta relao.

Captulo 2 - O empreendedor - caractersticas e motivao, dedicao, custos e benefcios

da viso empreendedora.
O empreendedor
A farta literatura disponvel e a definio predominante da figura do empreendedor conduzem ao traado de
um perfil caracterstico e tpico de personalidade em que se destacam:
senso de oportunidade;
dominncia;
agressividade e energia para realizar;
autoconfiana;
otimismo;
dinamismo;
independncia;
persistncia;
flexibilidade e resistncia a frustraes;
criatividade;
propenso ao risco;
liderana carismtica;
habilidade de equilibrar "sonho" e realizao;
habilidade de relacionamento.
Origens
H um mito de que no possvel desenvolver o empreendedorismo; deve-se nascer empreendedor. Isso
no verdadeiro, tomando-se por base uma anlise mais criteriosa dos vrios empreendimentos
existentes, independentemente de sua etapa evolutiva.
Existem vrias circunstncias que do origem a um empreendimento e ao surgimento do empreendedor,
que podem ou no se relacionar aos traos de personalidade.
a. O empreendedor nato - demonstra traos de personalidade comuns do empreendedor. O
desenvolvimento de tal vocao tem forte relao com o tipo de autoridade familiar e o ambiente
motivacional familiar, tais como escala de valores e percepo de negcios.
b. O herdeiro - Pode ou no possuir as caractersticas do empreendedor. Se empreendedor por afinidade e
vocao, d continuidade ao empreendimento em que se encontra desde cedo em treinamento, o que
muito comum. No tendo caractersticas empreendedoras e "treinado", por imposio, desde cedo, pode vir
a ser um problema para a continuidade da empresa.
c. O funcionrio de empresa - Podendo possuir caractersticas de empreendedor, sente ao longo da
carreira um desequilbrio e falta de reconhecimento entre suas contribuies e recompensas, ou ento falta
de interesse em suas idias ou interferncia da burocracia da empresa. Frustrado em suas necessidades
de realizao pessoal, em algum momento de sua carreira decide partir para um negcio prprio.
d. Excelentes tcnicos - Com caractersticas de empreendedor, dispe do conhecimento, de know-how
sobre algum produto ou servio e, possuidor de experincia no ramo, decide iniciar um negcio prprio.

c. Vendedores - Usualmente, entusiasmados pela dinmica de suas funes cotidianas, como conhecem o
mercado e tm experincia do ramo, iniciam negcio prprio em indstria, comrcio ou servios.
f. Opo ao desemprego
Uma modalidade de empreendimento arriscada que, por questes circunstanciais, finda por ser adotada;
pode ter dois desdobramentos:
com caractersticas empreendedoras, h possibilidade de sucesso;
sem caractersticas empreendedoras, tem chance de sucesso, dependendo de como a oportunidade
encarada.
Se a opo for aguardar outra possibilidade de emprego, diminui ou elimina qualquer chance de sucesso
do empreendimento.
g. Desenvolvimento paralelo - O funcionrio, como alternativa futura, tendo caractersticas
empreendedoras, estrutura-se entre amigos ou familiares e desenvolve um negcio derivado de sua
experincia ou no, ou associa-se a outro ramo de atividades como scio capitalista.
h. Aposentadoria - Com experincia adquirida, e devido idade precoce com que o mercado marginaliza as
pessoas, inicia um negcio prprio, usualmente em comrcio ou servios, se no oriundo da rea de
vendas ou produo.
Motivao
Entre muitas motivaes e razes objetivas e subjetivas para empreender encontram-se
predominantemente as seguintes:
necessidade de realizao;
implementao de idias;
independncia;
fuga da rotina profissional;
maiores responsabilidades e riscos;
prova de capacidade;
auto-realizao;
maior ganho;
status;
controle da qualidade de vida.
Dependendo do grau de importncia e da escala relativa de pesos que cada pessoa atribui a cada uma das
motivaes, independentemente do grau de persistncia e obstinao tpicas do empreendedor, os custos
e benefcios pessoais adquirem graus de conflito diferenciados.
Custos e benefcios
necessria uma forte aproximao do perfil empreendedor para que se possa iniciar uma empresa, pela
complexidade da deciso, pelos problemas e riscos tpicos da atividade. O empreendedor enfrenta
problemas vindos dos lugares mais inesperados e inusitados, surpreendido freqentemente e,
dependendo da origem, pode at estar despreparado para tais situaes.
As motivaes, de carter econmico ou psicolgico, que levam uma pessoa a empreender tm como
contrapartida custos econmicos e emocionais que se no bem refletidos, cuidados e trabalhados findam
em situaes paradoxais e delicadas. Alm dos custos econmicos, prprios do risco empresarial, os

seguintes custos emocionais surgem com influncias maiores conforme o peso relativo na escala de
motivaes individuais.
a. Solido
A total imerso nos negcios, notadamente nos estgios iniciais da empresa, usualmente leva as pessoas
a se isolar dos contatos sociais, das atividades de recreao e at dos contatos importantes dos negcios,
onde se torna difcil encontrar pessoas que entendam do ramo para troca de idias. Esse isolamento
normalmente se estende famlia e s relaes mais prximas que, se no cuidadas, criam situaes de
conflito.
b. Status
Alm do desejo de empreender, existem presses implcitas e explcitas, quanto imagem projetada dos
valores e dos smbolos sociais, que tambm devem ser considerados.
c. Sacrifcios pessoais
A necessidade do negcio exige concentrao e muitos recursos. Longas jornadas de trabalho, os fins-desemana e as frias habituais devem ser considerados.
d. Segurana
Um negcio sujeito a muitas oscilaes. A perda da relativa segurana e do bem-estar conseqente,
tpicos de situaes de emprego, outro fator que deve ser muito bem avaliado.
e. Responsabilidade e presso
Estar envolvido em todos os aspectos do negcio, ter que tomar decises delicadas e complexas,
assumindo todas as responsabilidades, alm da variedade de problemas, gera uma presso pessoal
acentuada.
f. Atritos e conflitos
Se houver scios ou familiares na empresa, cada um tem valores e padres prprios do que seja trabalho
produtivo, sobre as prioridades, do que seja importante etc., o que, se no for muito bem definido e
estruturado nas relaes desde o incio, cria situaes emocionais e fatalmente conflitos.
g. Custo de oportunidade
o quanto se deixa de ganhar por exercer uma opo pessoal.
H como lidar com esses problemas e conflitos? Esses custos so inevitveis e previsveis, notadamente
nas primeiras etapas do negcio, mas podem ser minimizados conforme a postura do empreendedor, sua
preparao para o negcio e a ateno a todas as variveis que geram tais problemas.
No deixa de ser um contexto apropriado para o stress, pois, alm das caractersticas da personalidade do
empreendedor, o envolvimento fsico e emocional acaba por ultrapassar os limites individuais, a solido
internaliza os problemas e no h com quem compartilhar.
O que diferencia um empreendedor bem-sucedido?
O processo de empreender passa por trs etapas: criatividade, modelagem e realizao.
Em todas as etapas h uma conjuno entre "viso e visionar", o que combina idias, conceitos,
alternativas e imaginao, com relao viso do modelo do sistema, suas particularidades e o tipo de
empreendimento que viabiliza os objetivos pretendidos.
O sucesso do empreendedor tambm depende do equilbrio entre "visionar" e realizar e para que isso
ocorra preciso que todo o processo esteja amparado em pilares slidos:

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 o desenho do modelo e sua congruncia, o que depende de valores, atitudes, formao e intenes, os
quais devem ser coerentes, balanceados e encadeados no modelo;
a energia despendida em termos de tempo alocado, intensidade e conhecimento para que o modelo
funcione e atinja os resultados esperados;
a liderana do processo que juntamente com os demais catalisa a idia e guia os envolvidos, dando
direo e significado s aes;
o relacionamento harmnico das variveis, integraes, articulaes, comunicaes e relaes
interpessoais que assegura equilbrio no modelo.
Nota-se que somente traos de personalidade e boas idias so insuficientes para o sucesso, porquanto h
que se sedimentar todos os ingredientes, num todo coeso, encadeado e harmnico.
O esprito empreendedor genuno significa responder realstica e honestamente s seguintes questes:
Ser empreendedor ou estar empreendedor?
H conhecimento e conscincia de todas as caractersticas?
H pontos fracos que precisam ser melhorados?
H conscincia dos custos em relao aos possveis benefcios?
H preparao pessoal para o empreendimento?
Diferenas entre Empreendedor e Gestor
Comparao entre os domnios empreendedor e administrativo

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Comparao entre gerente tradicionais e empreendedores

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Captulo 3 Modelagem do negcio

Modelos so representaes hipotticas de um sistema e seu desempenho est relacionado a variveis
controlveis e incontrolveis, uma rede de interaes e inter-relaes em estado dinmico e numa
simbiose.
O comportamento ou o desempenho de um modelo depende de variveis que podem ser controladas
(controlveis) ou manipuladas e de variveis que no podem ser controladas (incontrolveis), no
manipulveis, partindo-se, segundo padres da poca clssica, do pressuposto de que as relaes so
lineares e previsveis, centrando-se o estudo nas partes em detrimento do todo e suas relaes.
Para uma empresa, como parte de um sistema global, as variveis controlveis encontram-se nos
investimentos, na localizao da empresa, no porte, nmero de funcionrios e fatores internos de natureza
quantificvel. Entre as variveis incontrolveis encontram-se as de natureza qualitativa, como, por exemplo,
comportamento de mercado, da concorrncia, desempenho da economia, demandas sociais, ambientais,
valores sociais, entre outras, e as externas quantitativas, como crescimento de mercado, evoluo da
economia, entre outras.
medida que se modela um sistema, a concepo do modelo e o processo de desenvolvimento fazem
com que o experimentador se tome autoconsciente, numa integrao de atitudes, de conceitos e de valores
que influenciam o entendimento, o planejamento, a ao e a reao dos elementos do sistema.
Os objetivos implcitos influenciam a configurao e o desenho do modelo.
Ao modelar e estruturar uma empresa, o resultado est diretamente relacionado aos objetivos,
composio do sistema e viso que se tem do papel da empresa no sistema macro, bem como nos
valores incorporados. A concepo de um modelo empresarial determinada basicamente por dois
propsitos: competitivo egocntrico ou sistmico/holstico.
No propsito competitivo egocntrico, o modelo desenhado de forma a determinar o controle das
variveis, para obteno da melhor previso de comportamento e de resultados, tirando o mximo proveito
do sistema.
No propsito sistmico, observando-se as interaes e as inter-relaes, com base em uma noo de
equilbrio, harmonia e interdependncia, busca-se um modelo em que haja resultados favorveis ao
sistema de forma global. Nos dois modelos, busca-se o lucro, mas, enquanto no primeiro o lucro um fim,
no segundo o lucro um meio, dependente do desempenho sistmico da empresa. Uma empresa pode
perfeitamente ser eficiente, ter um desempenho timo, ser saudvel e manter o sistema saudvel.
Modelo de sistema empresarial
Uma empresa um sistema inserido num todo, necessitando internamente de vrios subsistemas, ou seja,
de fornecimento, de vendas e distribuio, de produo, de administrao.
Externamente, participa de um sistema maior, que inclui: o mercado, os clientes, os fornecedores, os
parceiros, os concorrentes e os ambientes econmico, social, poltico e tecnolgico. Considerando-se as
interdependncias, as inter-relaes, os valores implcitos, as abordagens individualizadas, os interesses e
as concepes individuais/coletivas, pode-se facilmente perceber a complexidade do modelo.
Dessa forma, qualquer iniciativa empresarial deve orientar-se pela compreenso dos sistemas e
subsistemas que compem o modelo, no ramo de atividade escolhido, para uma correta concepo da

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atividade, estruturao, e a possibilidade de um desempenho timo, numa concepo sistmica, o que

tambm envolve muita sensibilidade e criatividade.

PERSPECTIVA HISTRICA DA ADMINISTRAO E MODELOS

1.Escola clssica ou cientfica
Em linhas gerais, a diretriz desta escola postula que uma empresa, para atingir seus objetivos, deve
planejar o desenvolvimento, organizar-se adequadamente e controlar todas as atividades. Entre os
expoentes desta escola, destacam-se Taylor nos Estados Unidos e Fayol na Frana.
O modelo de empresa com nveis hierrquicos rigidamente definidos, uma viso da natureza humana do
trabalho restrita. A desumanizao do trabalho fatalmente implica conflitos e insatisfao, com
conseqente, aumento de custos e reduo de lucros. Este contexto ensejou o desenvolvimento da
abordagem da Escola de Relaes Humanas.
2. Escola de relaes humanas
O desenvolvimento desta escola, em contraposio e complemento Escola Clssica, correlaciona o
trabalho e a produtividade s condies de trabalho e a uma abordagem social da empresa, introduzindo
uma considerao diferente quanto ao homem e suas motivaes. Entre os vrios nomes importantes da
escola destacam-se George Elton Mayo e Mary Parker Follet.
um modelo de empresa, visto como um organismo social que enfoca a organizao informal e o
comportamento grupal. As criticas a essa abordagem concentram-se no fato de que o problemas da
empresa o lucro; problemas sociais no so problemas empresariais.
3. Behaviorismo
um modelo de empresa visto como um organismo social que enfoca a organizao informal e o
comportamento grupal. Busca eficincia pelo processo de tomada de decises, autoridade e hierarquia,
considerando as variveis condicionantes do comportamento. Um dos nomes de destaque dessa escola
Douglas McGregor.
4. Estruturalismo
um modelo de empresa como uma estrutura em inter-relao com o ambiente, em que s suposta
harmonia natural relativa, pois h poder, burocracia e conflitos. O estruturalismo propicia um
comportamento mais cooperativo e, o prembulo de alguns pressupostos do pensamento sistmico.
Entre os principais nomes dessa escola, encontram-s Max Weber e Karl Marx.
5. Abordagem sistmica
A partir do sculo XIX, novas descobertas cientficas obrigaram os cientistas a adotar novas formas de
pensamento, evidenciando as limitaes das concepes mecanicistas e cartesianas de universo,
ensejando mudanas importantes no modo de pesquisar e entender o universo para o sculo XX.
Surge o paradigma sistmico que se baseia numa conscincia de inter-relao e interdependncia, com
padres orgnicos, em que o todo est nas partes e as partes esto no todo.

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Assim, as palavras paradigma, holismo e sistemas esto cada vez mais presentes na cincia e no uso
corrente, inclusive no empresarial, tornando-se necessrio defini-Ias preliminarmente, para uso no texto.
Paradigma - modelos, prottipos ou padres, leis, teorias aceitas;
Holismo - conjunto, todo, que no a mera soma das partes, em que regulao e sntese se fazem

presentes;
Sistema - todo dinmico, cujas partes esto inter-relacionadas e so interdependentes.

Um bom exemplo de abordagem sistmica pode ser extrado de Sun Tzu (A arte da Guerra), escrito h
2.500 anos, que definia:
A arte da guerra governada por cinco fatores constantes que devem ser levados em conta:
A lei moral - faz com que o povo fique em completo acordo com seu governante;
O cu - significa o dia, a noite, o frio, o calor, o tempo e as estaes;
A Terra - representa as distncias, perigos, segurana, oportunidades e ameaas;
O Chefe - simboliza virtudes, sabedoria, sinceridade, coragem e retido;
Mtodo e disciplina - define a organizao, operao e apoio.
Estes fatores devem ser familiares... Quem os conhecer vencer... Quem no os conhecer...!?

5.1. Organizao sistmica

Na Sociologia, a abordagem sistmica atingiu seu maior desenvolvimento com Talcott Parsons
(Parsonismo), que, absorvida pelo estudo da Teoria das Organizaes, marcou-a profundamente,
determinando seu desenvolvimento.
O desenvolvimento da abordagem sistmica, nas organizaes, converge para estudos de sistemas
abertos, entendidos como um complexo de elementos em interao e intercmbio contnuo com o
ambiente.
Na abordagem sistmica, o pressuposto de sobrevivncia e desenvolvimento da empresa depende da
eficincia, da adaptabilidade ao ambiente, da integrao e do equilbrio dos elementos que compem o
sistema.
Pela abordagem sistmica, uma empresa, como um sistema aberto, deve estar em estado de equilbrio e
relacionamento harmnico, no sentido global; certamente, conflitos e disfunes operacionais ocorrem em
qualquer sistema, apenas para no deixar configurada a idia de um sistema idealista e utpico.
Para haver equilbrio e relacionamento harmnico, visando a um estado saudvel, a empresa deve
observar uma finalidade, aceita e compartilhada, e o conceito de que todos os elementos do sistema
ganham no processo.
Essa unidade conseguida quando todos os participantes comungam com os objetivos e o potencial da
empresa, os valores so compartilhados e h uma identidade de propsitos. Por exemplo, as tradicionais
rivalidades entre as reas de produo, marketing e finanas, na defesa de seus pontos individuais, j no
tm razo de ser, pois debilitam a empresa e criam disfunes no sistema.
O poder e a normatizao assumem mais um carter de auto-regulao, as lideranas so mais
orientativas do que impositivas. A empresa uma estrutura, uma organizao social, cliente, fornecedor e

15

processador, e com isso desempenha vrios papis, o que implica que sua sobrevivncia depende do
equilbrio de todos os subsistemas, elementos e interaes que compem o sistema integral.
6. Abordagens da atualidade
Complementando as abordagens anteriores, desenvolvem-se atualmente novas teorias e modelos
organizacionais derivados dos estudos em Fsica e em Biologia:
Organizao Catica - opera na instabilidade;
Organizao Autopoitica - a empresa que produz a si mesma;
Organization from noise - empresa auto-organizante;
Organization through jluctuations - empresa que evolui por saltos.
Tais teorias e modelos tm como pilares comuns a imprevisibilidade ambiental, a inconstncia, a mudana
permanente e a ruptura de paradigmas, oferecendo, num contexto de caos e complexidade, um arcabouo
terico bastante adequado s condies da atualidade e concepo de uma nova teoria das
organizaes.

MODELO DE NEGCIO EMPREENDEDOR

Um empreendimento que cria condies competitivas saudveis, em face das exigncias ambientais, deve
estruturar-se de forma adaptativa e integrativa e enfatizar um comportamento sistmico, em vez de
unicamente competitivo.
plausvel empresa possuir condies competitivas, o que significa, na atualidade, estar sistemicamente
ajustada e equilibrada e ser bem-sucedida sem a necessidade de um comportamento exclusivamente
competitivo e egocntrico.
A realidade atual exige reflexo profunda, mudana de postura e de cultura interna para criar condies
competitivas para trabalhar num modelo mais abrangente. As formas tradicionais de reduzir custos ou ter
custos baixos isoladamente j no so suficientes, notadamente quando todos os envolvidos, fatores e
atividades que geram custos no esto adequados a novas formas organizacionais e mtodos alternativos
de atuao, seja por rigidez organizacional, seja pelo clima e ambiente pouco propcio a mudanas.
A moderna empresa deve direcionar-se, mudar e criar condies propcias ao desenvolvimento de
condies saudveis de competitividade.
H necessidade de adotar uma estratgia global e de uma mudana de atitudes que se insemine
profundamente na empresa, preparando-a para atingir seus objetivos, porm dentro de um contexto
moderno. Peter Drucker analisa a inadequao da cultura em tempos de turbulncia e menciona o
excessivo apego ao "ontem e ao passado", a manuteno de recursos e mtodos que pouco contribuem ao
presente e ao futuro, idias, produtos, linhas de produtos e mtodos que ainda so esperana e que hoje
claramente no se ajustam ao futuro.
Para Drucker, vital que uma empresa possua um sistema de avaliao constante e regra sistemtica de
abandono do passado, daquilo que ontem foi adequado, mas hoje claramente no .
Formas e mtodos clssicos de gerir que outrora propiciavam vantagens estratgicas hoje tornaram-se
condio primria para entrar e permanecer num negcio. Empresas empreendedoras, com alta

16

capacidade competitiva, centram suas atenes no cliente, nas percepes de valor e utilidade, bem como
nas formas sistmicas adequadas a cumprir bem o papel empresarial no sistema.
O sistema global e suas interaes apontam para os seguintes rumos:
a necessidade de mudar e flexibilizar;
no h espao para desperdcios e suprfluos;
resultados esto relacionados ao contexto global;
a relao e interao de condies e fatores externos so muito diferentes;
concorrncia mundial e regional acirradas;
produtividade alta e margens menores;
preos competitivos so vitais;
valor e utilidade para o cliente so o ponto central;
excelncia no mercado um conceito muito mais amplo.
PERFIL DOS MODELOS DE NEGCIO

17

18

COMO SURGE O EMPREENDIMENTO

A idia de um empreendimento surge da observao, da percepo e anlise de atividades, tendncias e
desenvolvimentos, na cultura, na sociedade, nos hbitos sociais e de consumo. As oportunidades
detectadas ou visualizadas, racional ou intuitivamente, das necessidades e das demandas provveis,
atuais e futuras, e necessidades no atendidas definem a idia do empreendimento.
Pode surgir tambm mediante contatos especializados nos vrios ramos de atividade, em crculos de
conhecimento tecnolgico e de conhecimento mercadolgico como complementao ou associao.
A concepo de um empreendimento, por vezes, nasce de habilidades, gosto e outras caractersticas
pessoais, at mesmo por pessoas que no tiveram experincia com o ramo, inovando ou criando novas
formas de negcio.
Um caso atual o da Dell Computer, cujo fundador Michael Dell, no incio dos anos 90, ento estudante de
medicina, montava computadores pessoais e vendia. Idealizou e modelou um negcio que revolucionou a
indstria de computadores nos EUA e em cerca de 10 anos assumiu as primeiras posies, desbancando
vrias empresas tradicionais do setor.
Normalmente, a idia de empreender concretizada de cinco formas:
montagem de um empreendimento;

19

 compra de uma empresa em funcionamento;

sociedade num novo empreendimento;
sociedade num empreendimento em funcionamento;
franquia, muito utilizada quando no se conhece o ramo, o que economiza muitas etapas e estudos, alm
de diluio de riscos.

PARCERIAS
O termo parceria atualmente muito difundido nas empresas, mas, na prtica, muito pouco,
verdadeiramente, utilizado, alm de controvertido. Uma parceria genuna, portanto, implica:
integrao de decises;
equilbrio e harmonia no planejamento e nas aes;
estabilidade;
confiana e respeito recprocos;
partilha eqitativa de quaisquer custos e benefcios;
apoio mtuo;
intercmbio.
Parceria um processo que vai muito alm da mera transao comercial, sendo integrativo e mtuo, alm
dos interesses comuns; se a relao no se compatibiliza com o descrito, muito pouco provvel que de
fato exista, seno como modismo ou discurso.
TERCEIRIZAO
um termo incorporado administrao de empresas na atualidade, decorrente de decises estratgicas
em que h transferncia de determinadas atividades internas, de apoio ou de produo a outras empresas.
Estrategicamente, pode ser utilizada com os objetivos de reduo de custos, flexibilidade, busca de
parcerias, associaes ou at no tradicional sentido de alternativa de fornecimento.
Com a globalizao de mercados, atualmente difcil definir a tradicional empresa industrial e comercial e
suas fronteiras de negcio, j que existem empresas que possuem e administram marcas fortes e
terceirizam toda a produo, estendendo-se inclusive a vrios pases. No Brasil, em uma pesquisa da Fiesp
feita em 1995, com 855 empresas, verificou-se que 79% delas utilizaram alguma forma de terceirizao,
entre as funes de apoio, como assistncia mdica, transporte de pessoal, limpeza, segurana,
restaurante, informtica, distribuio e outras; 46% das empresas terceirizaram funes de produo (parte
do processo).
A terceirizao, como em toda opo estratgica, envolve vantagens e desvantagens, com maior ou menor
intensidade e destaque conforme os objetivos da opo.
Vantagens:
possibilidade e reduo de custos pela especializao;
delegao de atividades que no agregam valor ao produto;
reduo de custos fixos;

20

 reduo de investimentos fixos e de giro;

concentrao nas atividades crticas;
melhor controle de estoques e programao (partes da produ2.=
flexibilidade.
Desvantagens:
controle dos fornecedores (o que gerou a opo da quarteirizao para controle dos terceiros);
M administrao;
Perda da qualidade do servio;
custos envolvidos na possvel mudana dos terceiros.
ASSOCIAO
Vrios motivos podem explicar a opo para o estabelecimento de ou associaes: objetivos, estratgias,
crescimento ou at mesmo razes pessoais do empreendedor ou da estrutura. Entre os motivos
tradicionais: custos e riscos predominam. A busca de sinergia, acesso tecnologia e a busca de novos
produtos e aproveitamento de oportunidades emergem como motivos estratgicos.
O resultado e o futuro de uma associao est condicionado a vrios fatores, os quais devem ser muito
bem analisados e ponderados, caso contrrio torna-se uma fonte de problemas, comprometendo o
desenvolvimento das partes envolvidas. Entre os fatores crticos a se analisar em termos relativos e
eqitativos dos parceiros, para a constituio de uma venture, destacam-se:
portes relativos das empresas;
experincias individuais;
perspectivas e viso de negcios;
poder de barganha das partes:
- benefcios a conquistar;
- recursos a contribuir;
custos e benefcios;
estilos de administrao e cultura;
contribuio conjunta;
complexidade;
objetivos individuais e conjuntos;
grau de confiana.
Alm desses fatores, a compreenso da dinmica ambiental e de circunstncias prprias e particulares de
sobrevivncia e desempenho da venture, resultante da associao, tem que estar muito bem assimilada e
ser consentida pelas partes, com os princpios de gesto, o grau e a forma de interferncia muito bem
claros e definidos.

21

FRANCHISING
O franchising um modelo de negcios que visa a estabelecer uma estratgia para distribuio e
comercializao de produtos e servios. Existem dois atores principais no processo: o franqueador e o
franqueado. Para que o sistema tenha xito e todos saiam ganhando, importante a relao de parceria. O
movimento no pas representado pela ABF - Associao Brasileira de Franchising.
Franqueador: a empresa detentora da marca, que idealiza, formata e concede a franquia do negcio ao
Franqueado.
Franqueado: uma pessoa fsica ou jurdica, que adere rede de franquia, investindo recursos no prprio
negcio, o qual ser operado com a marca do Franqueador e de acordo com todos os padres
estabelecidos e supervisionados por este.
Entre as vantagens da estratgia de crescimento, destacam-se:
rapidez de expanso, uma vez que o franqueado utiliza materiais e know-how do franqueado;
cobertura de mercado ampliada potencial;
motivao do franqueado;
concentrao em questes estratgicas.
Como desvantagens citam-se:
menor controle sobre as vendas;
menor controle e contato com o mercado
conflitos com o franqueado quanto viso do franqueador
O primeiro franchising ocorreu nos Estados Unidos, e o caso mais conhecido de sucesso o McDonald's,
que surgiu em 1954, e hoje o maior franqueador do mundo. Aderir a esse sistema uma boa
possibilidade para os empreendedores brasileiros, que so assessorados pelo franqueador, tendo mais
segurana na abertura do prprio negcio. Alm disso, existem linhas de financiamento especficas do
BNDES para o surgimento de mais unidades franqueadas no pas, agora com maior apoio, devido
criao do Programa Brasileiro de Franquias, constitudo de uma parceira entre o Governo Federal - por
meio do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (MDIC) - e o BNDES, a Associao
Brasileira de Franchising - ABF - e o Sebrae. Esse programa tem o objetivo de fortalecer o sistema de
franquias, adequando a legislao, oferecendo capacitao em gesto empresarial, crdito e assessoria
tcnica aos franqueados e franqueadores.
Maiores informaes: www.abf.com.br.

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Captulo 4 - Identificando oportunidades diferenas entre idias e oportunidades; avaliao,

tendncias.

CLASSIFIES DO EMPREENDEDORISMO
Em termos gerais o EMPREENDEDORISMO recebe duas classificaes em seu modo de ser. A primeira
seria o EMPREENDEDORISMO DE OPORTUNIDADE, em que o Empreendedor visionrio sabe onde
quer chegar, cria uma empresa com planejamento prvio, tem em mente o crescimento que quer buscar
para a empresa e visa a gerao de lucro, empregos e riqueza. Est totalmente ligado ao desenvolvimento
econmico, com forte correlao entre os dois fatores.
A segunda definio seria o EMPREENDEDORISMO DE NECESSIDADE, em que o candidato a
empreendedor se aventura na jornada empreendedora mais por falta de opo, por estar desempregado e
no ter alternativa de trabalho. Nesse caso, esses negcios costumam ser criados informalmente, no so
planejados de forma adequada e muitos fracassam bastante rpido, no gerando desenvolvimento
econmico e agravando as estatsticas de criao e mortalidade dos negcios. Esse tipo de
empreendedorismo mais comum em pases em desenvolvimento, como ocorre com o Brasil.
O que o pas precisa buscar a otimizao de seu Empreendedorismo de Oportunidade. No Brasil,
historicamente o ndice de Empreendedorismo de Necessidade, mas nos ltimos anos tem-se percebido
uma melhora nesta relao.
O PROCESSO EMPREENDEDOR
O empreendedor mais conhecido como aquele que cria novos negcios, mas pode tambm inovar dentro
de negcios j existentes; ou seja, possvel ser empreendedor dentro de empresas j constitudas. Neste
caso o termo que se aplica o EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO.
A deciso de tornar-se empreendedor pode ocorrer aparentemente por acaso. Isso pode ser testado
fazendo-se uma pergunta bsica a qualquer empreendedor que voc conhece: o que o levou a criar sua
empresa? No se surpreenda se a maioria das respostas for: no sei, foi por acaso... Na verdade, essa
deciso ocorre por fatores externos, ambientais e sociais, por aptides pessoais ou devido a um somatrio
de todas essas condies, que so crticas para o surgimento e o crescimento de uma nova empresa. O
processo empreendedor inicia-se quando um evento gerador desses fatores possibilita o incio de um novo
negcio. Abaixo relatamos os principais fatores que iniciam e contribuem, de uma ou outra maneira, para
esse processo:
FATORES PESSOAIS: Auto-realizao, valores pessoais, preferncias, educao, experincia,
insatisfao com o trabalho, demisso, idade.
FATORES SOCIOLGICOS: Networking, equipes, influncia familiar, modelos de sucesso.
FATORES AMBIENTAIS: Oportunidade, impulso criativo, competio, recursos, polticas pblicas.
FATORES ORGANIZACIONAIS: disponibilidade de equipe, estratgia, estrutura, cultura, produtos &
servios entrantes ou inditos.

23

FASES DO PROCESSO EMPREENDEDOR

Reunidos esses fatores (ou boa parte deles), podemos ento entender as fases do processo
empreendedor: 1. Identificar e avaliar a oportunidade; 2. desenvolver o plano de negcios; 3. determinar e
captar os recursos necessrios; 4. gerenciar a empresa criada. Embora as fases sejam apresentadas de
forma seqencial, nenhuma delas precisa ser completamente concluda para que se inicie a seguinte. Por
exemplo, ao se identificar e avaliar uma oportunidade (fase 1), o empreendedor deve ter em mente o tipo
de negcio que deseja criar (fase 4). Muitas vezes ocorre ainda um outro ciclo de fases antes de se
concluir o processo completo. o caso em que o empreendedor elabora o seu primeiro plano de negcios
e, em seguida, apresenta-o para um capitalista de risco, que faz vrias crticas e sugere ao empreendedor
mudar toda a concepo da empresa antes de vir procur-lo de novo. Nesse caso, o processo chegou at
a fase 3, e voltou novamente para a fase 1, recomeando um novo ciclo sem ter concludo o anterior. O
empreendedor no deve desanimar diante dessa situao, que muito freqente. O quadro a seguir
resume o processo:

I.

IDENTIFICAR E AVALIAR A OPORTUNIDADES:

Criao e abrangncia da oportunidade;
Valores percebidos e reais da mesma;
Riscos e retornos;
Oportunidade X habilidades e metas;
Situao dos competidores.

GERENCIAR O EMPREENDIMENTO:
Estilo de gesto
Fatores crticos de sucesso
Identificao de problemas atuais e potenciais
Implementao de sistemas de controle
Profissionalizao da gesto
Entrada em novos mercados
Marketing

DESENVOLVER O PLANO DE NEGCIO:

Sumrio executivo
Conceituao do empreendimento
Equipe de gesto
Mercado e competidores
Marketing e vendas
Estrutura e operao
Anlise estratgica
Plano financeiro
Apndices e anexos

II.

III.

24

IV.

PLANO DE VIABILIDADE ECONMICA E CAPTAR RECURSOS:

Recursos pessoais
Recursos de amigos e parentes
Angels
Capitalistas de risco (investidores)
Bancos
Incubadoras
Governo

I.DIFERENCIANDO IDIAS DE OPORTUNIDADES

O fato de uma idia ser ou no nica no importa. O que importa como o empreendedor utiliza sua idia,
indita ou no, de forma a transform-Ia em um produto ou servio que faa sua empresa crescer. As
oportunidades que geralmente so nicas.
Idias revolucionrias so raras, produtos nicos no existem e concorrentes com certeza existiro.
importante que o empreendedor teste sua idia ou conceito de negcio junto a clientes em potencial,
empreendedores mais experientes (conselheiros), amigos prximos, antes que a paixo pela idia cegue
sua viso analtica do negcio. Uma idia sozinha no vale nada. Em empreendedorismo, elas surgem
diariamente. O que importa saber desenvolv-Ias, implement-Ias e construir um negcio de sucesso.
O que conta no ser o primeiro a pensar e ter uma idia revolucionria, mas sim o primeiro a identificar
uma necessidade de mercado e saber como atend-Ia, antes que outros o faam.
Aqui esto algumas perguntas que devem ser feitas:
a)
Quais so os clientes que compraro o produto ou o servio de sua empresa?
b)
Qual o tamanho atual do mercado em Reais e em nmero de clientes?
c)
O mercado est em crescimento, estvel ou estagnando?
d)
Quem atende esses clientes atualmente, ou seja, quem so os seus concorrentes?
Voc deve responder a essas perguntas para ter uma oportunidade e no uma idia.
Outro fator que deve ser considerado o timing da idia (momento em que a idia foi gerada). Essa idia
est de acordo com o cenrio evolutivo do mercado?
Um dos fatos que ocorrem com grande freqncia o candidato a empreendedor ter uma idia brilhante
dirigida a um mercado que ele conhece muito pouco, um ramo no qual nunca atuou profissionalmente. As
chances de sucesso nesses casos so mnimas. Procure criar negcios em reas que voc conhece, em
que j tem alguma experincia, j trabalhou, ou tem scios que j trabalharam no ramo. No arrisque tudo
em negcios cuja dinmica do mercado e forma operacional de tocar a empresa voc desconhece, s
porque simpatiza com o assunto, ou porque uma rea na qual poder fazer muito dinheiro.
II. FONTES DE NOVAS IDIAS
Negcios existentes: as falncias muitas vezes podem representar excelentes oportunidades de

negcios. Os bons negcios so adquiridos por pessoas prximas (empregados, diretores, clientes,
fornecedores);
Franquias e patentes;

25

Licena de produtos;
Revistas de negcios;
Universidades e institutos de pesquisas; feiras e exposies;
Empregos anteriores: grande nmero de negcios so iniciados por produtos ou servios baseados em

tecnologia e idias desenvolvidas por empreendedores enquanto eles eram empregados de outros;
Contatos com compradores de grandes empresas: eles ajudam a identificar imperfeies e

inconsistncias em produtos e servios, indicar quais so adquiridos fora e podem ser oferecidos ou
produzidos localmente;
Contatos profissionais: advogados de patentes, contadores, bancos, associaes de empreendedores;
Consultoria: prestar servios a empresas pode ser uma fonte de idias;
Observao do que se passa em volta, nas ruas;
Idias que deram certo em outros lugares;
Experincia prpria como consumidor ou usurio de servios;
Mudanas demogrficas, sociais e nas circunstncias de mercado;
Caos econmico, crises, atrasos (quando h estabilidade, as oportunidades so mais raras);
Uso das capacidades e habilidades pessoais;
Imitao;
Dar vida a uma viso;
Transformar um problema em oportunidade;
"descobrir" algo que j existe: melhorar, acrescentar algo novo na idia j existente;
Combinar de uma forma nova;
Tendncias do ambiente.

III. AVALIANDO UMA OPORTUNIDADE

Qualquer oportunidade deve ser analisada, pelo menos, sob os seguintes aspectos:
1. Qual mercado ela atende?
2. Qual o retorno econmico que ela proporcionar?
3. Quais so as vantagens competitivas que ela trar ao negcio?
4. Qual a equipe que transformar essa oportunidade em negcio?
5. At que ponto o empreendedor est comprometido com o negcio?
A Figura abaixo sugere um guia com alguns aspectos principais que o empreendedor deve estar atento na
avaliao de uma oportunidade.

26

27

Mercado
Os mercados de maior potencial so os mais atrativos para a criao de novos negcios, pois possibilitam
o crescimento rpido na participao do produto ou servio e o estabelecimento de uma marca forte, j que
h demanda por parte dos consumidores. Demais aspectos a serem considerados referem-se
concorrncia, que em mercados em crescimento tambm est buscando seu espao, no havendo
predominncia de um ou outro concorrente, havendo oportunidades para empresas criativas e bem
planejadas atingirem o sucesso rapidamente. H ainda a possibilidade de retornos significativos sobre o

28

que foi investido e a possibilidade clara de se atingir a liderana do mercado, conquistando os

consumidores, nos casos em que os concorrentes se encontram em um mesmo patamar inicial, sem
muitos diferenciais competitivos. Uma estratgia acertada pode colocar a empresa rapidamente frente
dos demais competidores, com seus produtos e servios sendo preferidos pelos clientes.
Deve-se atentar ainda para a estrutura desse mercado, mais especificamente para as seguintes
caractersticas: o nmero de competidores; o alcance (capilaridade) dos canais de distribuio desses
mesmos competidores; os tipos de produtos e servios que se encontram no mercado; o potencial de
compradores (nmero de clientes potenciais e quanto consomem, com que periodicidade, onde costumam
comprar, quando e como); as polticas de preos dos concorrentes etc.
Anlise econmica
importante que se faa uma criteriosa anlise das reais possibilidades de retorno econmico do
empreendimento, pois no adianta simplesmente ser lder de mercado se o retorno financeiro no
compensar o esforo empreendido. s vezes, prefervel ser segundo ou terceiro em outro mercado que
lhe traga mais compensao financeira, que ser lder em um mercado com estrutura cara, altos custos de
manuteno e pequenos lucros.
Normalmente, quando se analisa o retorno financeiro sobre o investimento, devem-se tomar algumas
referncias comparativas para se chegar concluso de implementar ou no o negcio. Nesses casos,
toma-se como referncia o mercado financeiro, onde atualmente podem-se obter retornos sem muito risco,
da ordem de 15% a 25% anuais tranqilamente no Brasil. A, a deciso de investir em negcios que
proporcionam retornos menores fica prejudicada, o que no significa dizer que o mercado sob anlise
decadente. Talvez o empreendedor tenha que rever a estrutura da empresa e seus custos, otimizar seus
processos produtivos, as projees de vendas, entre outros.
Deve ser igualmente analisado o lucro final do empreendimento. Muitos negcios so criados em mercados
de alta competitividade e at proporcionam receitas considerveis no final do ms, o que geralmente no
significa altos lucros.
Deve-se ainda considerar o montante de dinheiro necessrio para se iniciar o negcio, ou seja, o
investimento inicial. O fluxo de caixa positivo s ocorrer quando a empresa retomar o investimento inicial e
estiver andando com as "prprias pernas", ou seja quando a empresa puder evoluir sem a necessidade de
reinvestimentos externos macios. A quantidade de investimento inicial pode determinar se o
empreendedor tem condies de comear o negcio ou no. Um negcio de alta tecnologia geralmente
demanda altos investimentos iniciais para a compra de equipamentos sofisticados e matria-prima,
geralmente importada, bem como para a contratao de profissionais especialistas, que devem ser bem
remunerados. Nesses casos, a figura do capitalista de risco importante, j que o empreendedor
normalmente no possui os recursos financeiros necessrios para iniciar o negcio. Em contrapartida, as
possibilidades de altos lucros e rpido retorno do investimento so grandes, assim como os riscos
envolvidos.
A deciso de investir muito dinheiro em negcios que proporcionam pouco retorno e demoram alguns anos
para recuperar o investimento inicial pode ser considerada uma deciso errada. Porm, o caso das
franquias de restaurantes so bons exemplos que negam a regra. O potencial de retorno de uma unidade
isoladamente limitado ao espao fsico disponvel, ao fluxo de pessoas que passam pelo restaurante
diariamente e concorrncia da vizinhana. No entanto, quando se criam franquias do restaurante inicial,

29

as possibilidades so ilimitadas. Em qualquer negcio, quando se usa a criatividade, pode-se obter um

grande negcio, sempre com possibilidades de crescimento e retornos considerveis.
Vantagens competitivas
Vantagens competitivas esto necessariamente ligadas a diferenciais que proporcionam um ganho para o
consumidor. Isso pode ocorrer por meio de um custo menor de produo, de estruturas enxutas, de
criatividade no processo de obteno do produto, que ao final levam a um produto ou servio de menor
custo e, conseqentemente, de menor preo final. Nesse caso o diferencial est sendo o menor custo. No
entanto, a empresa pode deter um conhecimento de mercado muito superior concorrncia, o que lhe
permite monitorar e controlar as tendncias desse mercado, antecipando-se aos competidores e sempre
trazendo novidades que atendam aos anseios de seus consumidores, estabelecendo sua marca e
fortalecendo sua presena na mente dos clientes.
Uma empresa lder de mercado, com participaes muito acima dos demais concorrentes, por exemplo,
40%, 60% ou mais, geralmente consegue determinar as prioridades de seus fornecedores e distribuidores,
exercendo presso sobre eles, impedindo que a concorrncia tenha acesso s mesmas regalias da lder.
Essa uma prtica comum em mercados em que uma nica empresa responsvel por mais de 50% do
mercado. Nesses casos, os demais competidores tendem a ser mais criativos e inovadores que a lder, pois
buscam alternativas para conquistar mais uma fatia do mercado.
As barreiras de entrada para novos competidores e at para os competidores atuais constituem uma
grande vantagem competitiva que a empresa deve saber aproveitar. Uma regulamentao governamental,
uma concesso, um contrato de longo prazo com um grande comprador, acordos com fornecedores e
distribuidores, so exemplos de barreiras de entrada que deixam a empresa em situao cmoda perante a
concorrncia, pois est protegida dos competidores. Uma patente de um produto de alta tecnologia
tambm outro exemplo, pois os concorrentes ou desenvolvem um produto melhor, com base em outra
tecnologia, o que no simples, ou pagam royalties ao detentor da patente.
Equipe gerencial
Os fatores que devem ser considerados experincia e formao da equipe gerencia. Se os membros da
equipe tiverem formao ecltica, multidisciplinar, ser um grande diferencial, pois a equipe nesse caso
estar sendo composta por perfis com habilidades complementares.
Critrios pessoais
Procure identificar-se com a idia e a oportunidade de negcio. Algumas perguntas cabem nesse caso:
a)
Voc est disposto a largar o emprego atual para encarar o desafio, mesmo sabendo que pode ficar
anos sem receber uma remunerao compatvel com a que recebia antes, os mesmos benefcios e
regalias?
b)
Essa a oportunidade de sua vida?
c)
Voc se v trabalhando nesse ramo de negcios e explorando essa oportunidade daqui a cinco,
dez, ou quinze anos?
d)
Sua famlia o apia nessa iniciativa?
e)
Voc est disposto a se desfazer de bens pessoais para investir nessa idia?
f)
Voc conhece pessoas que fizeram algo semelhante e j foi conversar com elas a respeito?

30

Captulo 5 - Estgios de desenvolvimento da empresa

1.
2.
3.
4.
5.

Nascimento;
Existncia;
Decolagem / Manuteno e estabilizao do negcio
Maturidade;
Petrificao;

1. Nascimento
Primeiro e real teste de determinao do empreendedor e da viabilidade do modelo e do plano de negcios
concebido anteriormente. Compreende a implantao e a operacionalizao.
Implantao
a etapa pr-operacional, em que todas as providncias definidas, quando concebido o modelo, so
concretizadas:
abertura da empresa, forma societria, local e providncias fiscais, administrativas;
instalaes e equipamentos;
contratao de pessoal;
divulgao;
outros eventos relacionados implantao.
Principais pontos a observar:
cumprimento dos cronogramas e eventos fsicos;
qualidade da implantao;
controle da programao de investimentos e dos desembolsos;
atrasos de implantao e graus de tolerncia.
Operacionalizao
Representa o incio operacional e do funcionamento do modelo implantado.
Encaminhamento: consolidao, inovao e crescimento, ou combinao.
Objetivos da etapa: sobrevivncia, viabilidade e estabilidade.
Estratgias aplicveis: custos, diferenciao ou foco.
Objetivos instrumentais:

penetrar no mercado;
tornar-se conhecida no mercado;
conseguir clientes e ter aceitao;
ter capacidade de entregar o produto/servio;
concentrar-se na liquidez;
formar reputao e imagem no mercado e nos sistemas;
criar laos com o ambiente;
criar hbitos e cultura adequados de atuao.

31

Problemas comuns:
ramo, usualmente, pulverizado;
a empresa desconhecida no mercado;
as instabilidades e as mudanas no ambiente tm grande impacto;
os produtos e os servios ainda no esto estabilizados;
a qualidade e o atendimento ainda no esto estabilizados;
incio da curva de experincia;
conceito de efetividade em marketing.

Organizao:
o empreendedor a face do negcio;
h poucos funcionrios;
todos fazem de tudo;
integrao forte e adeso empresa so vitais;
maior grau de informalidade;
controles essenciais; intenso acompanhamento de:

fluxo de caixa;
crdito e cobrana;
resultados econmicos;
vendas e penetrao de mercado;
aceitao e problemas de produto/qualidade;
compras e estoques;
despesas e custos;
produo, rejeies e qualidade.

Fatores crticos:
monitoramento dos sintomas vitais do modelo;
monitoramento do progresso na penetrao do mercado;
flexibilidade, agilidade e rapidez para correo de rotas;
ambiente interno de ao;
sazonalidade e instabilidade das vendas;
habilidade do empreendedor;
margens apertadas para erros e desvios de rota;
escassez de recursos;
controle essencial do planejamento, eventos, metas e cronogramas;
controle do fluxo de caixa;
graus de concentrao em clientes, fornecedores e tecnologia;
equilbrio entre necessidades pessoais e do negcio;
sucesso inesperado e rpido pode ser sinal de esgotamento do modelo;
reputao, imagem e laos conquistam-se com o tempo;
observao de sintomas caractersticos de passagem ao estgio seguinte.

32

2. Existncia
Este estgio representa a continuidade do primeiro e real teste da determinao do empreendedor. Neste
estgio, a empresa j apresenta sinais mais consistentes de viabilidade, o que significa novos passos que
comeam a ser delineados.
encaminhamento: consolidao, inovao e crescimento, ou combinao;
estratgias aplicveis: custos, diferenciao ou foco;
objetivos da etapa: sobreviver, melhorar a viabilidade e a estabilidade para criar condies favorveis
de decolagem.
Nesse estgio, a empresa tem as seguintes caractersticas:
j possui clientes em nmero suficiente;
j foi testada no mercado e mais conhecida;
j formou uma imagem no mercado.
Objetivos instrumentais:
manter-se no mercado e ampliar a participao;
conseguir novos clientes e ter aceitao;
melhorar a capacidade de entregar o produto/servio;
concentrao na liquidez e incio de controle de lucratividade;
reforar a reputao e a imagem no mercado e nos sistemas;
criar novos laos com o ambiente;
enfatizar hbitos e cultura adequados de atuao;
melhorar os fatores que resultaram em sucesso no estgio anterior;
concentrao onde h competncia;
criar reservas e condies reposio de ativos, investimentos e financiamento entrada no prximo
estgio.
Problemas comuns:
instabilidades e mudanas ainda tm grande impacto;
manter produtos e servios estabilizados;
manter a qualidade e o atendimento estabilizados;
manter fluxo de caixa estabilizado.
Organizao:
o empreendedor ainda a face do negcio;
talvez necessite de supervisores em vendas, produo ou reas especficas da administrao;
poucos funcionrios que devem aderir ao empreendimento;
todos ainda fazem de tudo;
integrao forte e aderncia aos objetivos;
ainda alto grau de informalidade;
controles essenciais e acompanhamento de:

33

fluxo de caixa, com maior nfase nas previses;

crdito e cobrana;
resultados econmicos;
vendas e penetrao de mercado;
aceitao e problemas de produto/qualidade;
compras e estoques;
despesas e custos;
produo, rejeies e qualidade;
fatores de sucesso do primeiro estgio.

Fatores Crticos:
ateno e monitoramento de sintomas vitais do modelo;
ateno no progresso de atuao no mercado;
flexibilidade, agilidade e rapidez para correo de rotas;
ambiente interno de ao;
sazonalidade e instabilidade das vendas;
nfase em eventos e metas;
habilidade do empreendedor;
margens ainda apertadas para erros e desvios de rota;
escassez de recursos;
controle essencial do planejamento, eventos, metas e cronogramas;
controle do fluxo de caixa;
graus de concentrao em clientes, fornecedores e tecnologia;
equilbrio entre necessidades pessoais e do negcio;
sucesso inesperado e rpido pode ser sinal de esgotamento do modelo;
reputao, imagem e laos continuam a ser reforados;
observao de sintomas caractersticos de passagem ao estgio seguinte.

3. Decolagem
Neste estgio, a empresa j provou sua viabilidade, o que significa que novos passos e decises comeam
a ser delineados. At o momento no se discutiu o problema do porte, delineando-se as fronteiras entre a
pequena, a mdia e a grande empresa.
Objetivos: neste estgio, o empreendedor decide-se entre dois caminhos: ou se mantm no negcio e
estabiliza-se, ou opta pelo crescimento.
Nesse ponto, a empresa apresenta as seguintes caractersticas:
possui clientes em nmero suficiente e conhecida no mercado;
formou uma imagem slida;
tem condies sistmicas e econmicas saudveis.
Manuteno e estabilizao do negcio
Encaminhamento: consolidao, inovao ou adaptao.

34

Estratgia aplicvel: diferenciao ou foco.

Objetivos instrumentais:
manter-se no mercado e manter-se lucrativa;
melhorar a capacidade de entregar o produto/servio;
manter concentrao na liquidez e no controle de lucratividade;
reforar a reputao e a imagem no mercado e nos sistemas;
criar novos laos com o ambiente;
enfatizar hbitos e cultura adequados de atuao;
melhorar os fatores que resultaram no sucesso do estgio anterior;
manter concentrao onde h competncia;
criar reservas e condies reposio de ativos, investimentos e no drenar recursos de
tempos bons.

Problemas comuns:
pode ficar indefinidamente neste estgio desde que se adapte s mudanas no ambiente;
manter produtos e servios estabilizados;
crescimento limitado pelo nicho de mercado ou mercado de pouco crescimento;
manter a qualidade e o atendimento estabilizados;
manter fluxo de caixa estabilizado;
manter a lucratividade;
habilidade do empreendedor de delegar
Organizao:
a maior complexidade justifica a existncia de algumas gerncias funcionais;
o proprietrio afasta-se de determinadas responsabilidades;
maior nmero de funcionrios;
surge maior diviso de trabalho;
integrao mais elaborada, dado o nmero de pessoas;
maior grau de formalidade;
controles essenciais e acompanhamento de:
- fluxo de caixa, com maior nfase nas previses;
- maior complexidade de tcnicas de administrao financeira;
- resultados econmicos;
- vendas e mercado;
- aceitao e problemas de produto/qualidade;
- compras e estoques;
- despesas e custos-oramentos;
- produo, rejeies e qualidade;
- fatores de sucesso para manuteno.
Fatores crticos:
ateno e monitoramento nos sintomas vitais do modelo;

35

capacidade de acompanhar as mudanas e adaptao;

flexibilidade, agilidade e rapidez para correo de rotas;
manuteno do ambiente interno de ao;
nfase em eventos e metas;
habilidade da administrao;
controle do planejamento, eventos, metas e cronogramas;
reputao, imagem e laos continuam a ser reforados.

4. Maturidade
Caracteriza-se pela consolidao de controle dos ganhos do crescimento, alta complexidade operacional e
estrutural, onde somente a descentralizao do comando, controles e planos detalhadssimos garantem o
controle do retorno. Neste estgio, normalmente por esgotamento do mercado, a empresa prepara-se para
diversificao de negcios.

5. Petrificao
um estgio tpico nas organizaes no qual, por incapacidade de mudanas, lentido, perda de
criatividade e inovao em razo de excessiva burocracia, elas no conseguem mover-se.
Qualquer empresa pode entrar neste estgio. O nico antdoto renovar o modelo e mudar; caso contrrio,
o comeo do fim.
Concluso
a classificao de uma empresa pelo porte tem relao com a complexidade do sistema e o estgio
evolutivo;
os fatores crticos do sistema a monitorar variam em grau de importncia conforme o estgio evolutivo;
a aplicao de tcnicas e nfase indistinta e linear nas variveis em todas as fases inapropriada;
uma empresa em estgios iniciais no uma grande empresa em escala menor, pois possui
particularidades e necessita de resultados mais de curto prazo;
a tolerncia a erros e desvios de rumo muito menor no incio;
os impactos das variveis do sistema so muito mais acentuados no incio;
a passagem de estgios depende de problemas solucionados e equilibrados, por exemplo: sair do
nascimento para decolagem concentrado em clientes ou fornecedores uma posio vulnervel; sair de
estgios iniciais para crescimento, sem delegao, limitante.

36

Captulo 6 Plano de negcios: concepo do negcio

PLANO DE NEGCIOS
Um bom plano de negcios deve responder e abranger os seguintes quesitos:

Sobre a empresa: Quem somos, o que vamos vender e a quem?

Sobre o mercado: Quem so os concorrentes e qual ser o diferencial da empresa?

Sobre a estratgia: Para onde vai a empresa e como fazer para atingir?

Sobre as finanas: Quanto ser necessrio? Como financiar? Que resultados se esperam?

Sobre as pessoas: Qual a capacidade de gesto e conhecimento?

Sobre os riscos: Quais so eles?

Concepo do negcio
A preparao do planejamento compreende nove passos:

anlise do perfil do empreendedor; origens, motivao; custos e benefcios;

tipo de negcio;

modelo do sistema;

estratgia;

modelo da empresa;

avaliao de equilbrio;

viabilidade econmica e fluxo de caixa;

financiamento e recursos;

contingncias e hipteses alternativas.

Tipo de negcio
Por pesquisa, observao de necessidades especficas, derivaes de experincias, contradies e
deficincias observadas no mercado, inovao, melhoria, observao dos lderes de mercado, ou por
outras afinidades, define-se o ramo de atividade. Uma idia do bem ou servio que pode ser oferecido, e
em qual mercado ou nicho se pretende atuar, quem seria o cliente e o que se pretende atingir j pode ser
delineada.
Modelo de sistema
O modelo compreende narrativas de como um ramo funciona e como uma empresa funciona dentro desse
contexto, respondendo a questes vitais que se podem resumir a quem o cliente, como ser bem-sucedido
nesse negcio, qual a lgica do sistema, entre outras.
Para compreender o ramo de atividade e sua dinmica, preciso conhecer:

aspectos ambientais;

mercado e clientes;

concorrncia no mercado selecionado;

fontes de fornecimento de insumos;

tecnologia;

comportamentos empresariais: competitivos ou empreendedores;

37

interaes entre os elementos do sistema e dos subsistemas;

financiamento;
negcio segundo a Teoria dos Jogos: limites do jogo, regras, comunicaes entre os participantes,

tticas e valores do jogo;

teoria do Caos: estudo de variveis crticas sob o enfoque de que mudanas em pequenas ou
simples variveis podem causar grandes turbulncias;

condies vitais de sucesso;

riscos e atratividade;

condies de equilbrio;

avaliao global.
Estratgia
na estratgia alinhada ao modelo que a empresa define como ser diferenciada no mercado e ser
melhor que seus concorrentes.
Compreendendo o sistema global, o modelo de ramo e as condies gerais de atuao, definem-se
objetivos qualitativos e quantitativos de forma a gerar subsdios modelagem da empresa:

Possibilidades de inovao no sistema;

Abordagens de mercado em todos os sentidos;

Produtos e diversidade;

Estratgias de foco, diferenciao ou custos baixos;

Estratgias de excelncia competitiva;

Estratgias apropriadas aos enfoques e encaminhamentos da empresa.

Estrutura da empresa
A estrutura da empresa compreende os desdobramentos dos planejamentos operacionais e tticos:

sistemas de fornecimento;

sistemas de venda e distribuio;

sistemas de processos;

sistema de organizao, o que envolve estrutura e cultura;

interaes internas e externas, abordagem e comportamento.

Viabilidade econmica
O estudo da viabilidade econmica compreende:

Cronogramas de implantao e incio de operao;

Objetivos - estimativa de volumes e cronogramas;

Quantificao dos investimentos necessrios; investimentos fixos e de giro;

Quantificao do custo do modelo da empresa e da estratgia;

Fluxo e cronograma de desembolsos para implantao e operao;

Estimativa de resultados, partindo-se de preos de mercados dados ou possveis;

Levantamento do total de recursos necessrios para financiamento;

Estudo de requisitos mnimos suportveis e tempo;

Estudo de metas necessrias, eventos, cronogramas e perodo.

38

Financiamento
De posse da quantificao global, dos investimentos e do cronograma dos desembolsos, o que inclui
genericamente todos os custos, at que as primeiras vendas sejam recebidas, define-se a forma de
financiamento.
Isso pode ser feito mediante capitais prprios na totalidade, ou de parte em recursos de terceiros, de curto
ou de longo prazo, como disponveis. Uma vez iniciada a operao, a necessidade de capital de giro,
quando no dimensionada no investimento global, ser coberta por emprstimos em curto prazo ou
desconto de duplicatas.
Contingncias
So aes alternativas e probabilidades de mudanas em condies vitais PLANO B.
Um empreendimento bem preparado e fundamentado desde a sua concepo aumenta as possibilidades
de sucesso devido a :

realismo nas anlises;

realismo nos objetivos e metas;

conhecimento profundo do ramo e variveis do sistema;

idia ampla e clara do negcio;

equilbrio e encadeamento de todos os aspectos;

congruncia entre viso, sistema, estratgia e estrutura;

testes de narrativa e nmeros plausveis e viveis.

39

Captulo 7 - PLANO DE NEGCIOS e estrutura (Business plan)

Planejamento a definio de um futuro almejado e dos meios e alternativas mais eficazes de alcan-lo.
Embora no garanta o futuro desejado, o planejamento define objetivos, direciona os esforos e recursos e
d um rumo ao empreendimento.
Sabe-se que uma pequena ou mdia empresa (Peme) apresenta peculiaridades e enfrenta circunstncias
que variam conforme o estgio de desenvolvimento em que se encontra. Por uma abordagem sistmica,
no se pode pensar que uma nica varivel, analisada isoladamente, determine um resultado. Um
empresrio pode ter tudo na cabea, at certo ponto ou estgio, e mesmo assim ser bem sucedido.
Embora planejando informalmente, monitora e age em direo aquilo que crtico e vital ao negcio,
maneja pessoalmente as atividades e ajusta-se; assim o empreendimento se desenvolve. Outros, com
belos planos formais, esquecem os reais objetivos, dispersam ateno e no monitoram os assuntos vitais,
e a empresa no se adapta; assim o empreendimento perece. De uma forma ou de outra h algum
planejamento. O grau de formalidade e a forma de planejamento no devem explicar isoladamente o limite
do sucesso.
O grau de formalizao do planejamento, portanto, depende de variveis e consideraes relativas s
caractersticas particulares de cada empreendimento, quais sejam:
a. Estgios evolutivos da empresa
b. Estilo e habilidade do empresrio
c. Complexidade do modelo
d. Grau de incerteza
Dessa maneira, entender profundamente o ramo, ter viso, equilibrar sonhos e realizao, compreender as
variveis crticas do sistema, monitorar a empresa, determinar objetivos so vitais. Construir possibilidades
futuras a partir do presente, definir claramente o que fazer e o que no fazer, agir e disseminar valores pela
organizao muito mais importante do que o grau de formalidade do planejamento.
Um planejamento razoavelmente bom propicia:
melhor entendimento do negcio;
determinao e compreenso das variveis vitais e crticas;
clareza quanto ao que fazer e ao que no fazer;
viso de oportunidades;
abordagens criativas e inovadoras;
definio de objetivos e observao da congruncia dos elementos do modelo;
observao de alternativas e possibilidades futuras;
integrao e motivao aos envolvidos na empresa;
direo e rumo;
disciplina e motivao.
Em contrapartida, deve-se evitar e repensar a adoo do planejamento quando:
a complexidade inibe a ao;
paralisa a empresa;
a forma prevalece sobre a essncia;
o que crtico e vital torna-se secundrio ou implcito;
direciona-se somente a oportunidade em detrimento do foco;

40

 utilizado para solucionar problemas quotidianos;

inicia um engessamento da empresa.

Plano de negcio
A principal utilizao do plano de negcio (PN) a de prover uma ferramenta de gesto para o
planejamento e desenvolvimento inicial de uma start-up. No entanto, o plano de negcios tem atingido
notoriedade como instrumento de captao de recursos financeiros junto a capitalistas de risco e angel
investors, principalmente com referncia s empresas de tecnologia e Internet dos EUA.
O ndice de mortalidade das micro e pequenas empresas (MPE) brasileiras, nos primeiros anos de
existncia, atinge percentuais prximos aos 70% ou mais, o que tem sido motivo de anlise e discusso em
vrios mbitos da sociedade, do meio acadmico ao empresarial. Esse retrospecto no uma
particularidade das empresas brasileiras. Mesmo nos Estados Unidos, pas referncia em
empreendeedorismo e criao de pequenas empresas de sucesso, a mortalidade das chamadas start-ups
tambm alta, chegando a ndices prximos aos do caso brasileiro, acima de 50% em algumas reas de
negcio. Uma pesquisa do SBA (Small Business Administration), rgo do Governo Americano de auxlio
s pequenas empresas daquele pas, pode apontar apenas 2% dos casos de fracasso das start-ups
americanas possuem causas -desconhecidas. Os demais 98% podem ser agrupados e resumidos em uma
nica concluso: falha ou falta de planejamento adequado do negcio.
Uma tradio a ser quebrada achar que o plano de negcios, uma vez concebido, pode ser esquecido.
Este um erro imperdovel e as conseqncias sero mostradas pelo mercado que est em constante
mutao. A concorrncia muda, o mercado muda, as pessoas mudam. E o plano de negcios, sendo uma
ferramenta de planejamento que trata essencialmente de pessoas, oportunidades, contexto e mercado,
riscos e retornos, tambm muda. O plano de negcios uma ferramenta dinmica, que deve ser atualizada
constantemente, pois o ato de planejar dinmico e corresponde a um processo cclico. No caso das
empresas que j se encontram em funcionamento, ele deve mostrar no apenas aonde a empresa quer
chegar (situao futura), mas tambm onde a empresa est no momento, apresentando os valores dos
seus atuais indicadores de desempenho.
Outra caracterstica importante que ele no deve estar apenas focado no aspecto financeiro. Indicadores
de mercado, de capacitao interna da empresa e operacionais so igualmente importantes, pois estes
fatores mostram a capacidade da empresa em "alavancar" os seus resultados financeiros no futuro.
Resumindo, importante que o plano de negcios possa demonstrar a viabilidade se atingir uma situao
futura, mostrando como a empresa pretende chegar l.
O plano de negcios um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcios
que sustenta a empresa. As sees que compem um plano de negcios geralmente so padronizadas
para facilitar o entendimento, tendo cada uma delas, um propsito especfico. Um plano de negcios para
uma pequena empresa pode ser menor que ode uma grande organizao, no ultrapassando talvez 10 a
15 pginas. Muitas sees podem ser mais curtas que outras e at ser menor que uma nica pgina. Os
aspectos que devem ser focados em qualquer plano de negcio so:

Em que negcio voc est?

O que voc (realmente) vende?

Qual o seu mercado-alvo?

41

Tipos de PN:
PN Completo. utilizado quando se pleiteia uma grande quantidade de dinheiro. Geralmente varia 15 a 40
pginas.
PN Resumido. Deve mostrar os objetivos macros do negcio, investimentos, mercado e retorno sobre o
investimentos e focar as informaes especficas requisitadas. Geralmente varia 10 a 15 pginas.
PN Operacional. Utilizado internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionrios. excelente
para alinhar os esforos internos em direo aos objetivos estratgicos da organizao. Seu tamanho pode
ser varivel e depende das necessidades especficas de cada empresa em termos de divulgao junto aos
funcionrios.
O plano de negcios aumenta em 60% a probabilidade de sucesso dos negcios. Atravs do plano
possvel:

Entender e estabelecer diretrizes para o seu negcio.

Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas.

Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar aes corretivas quando necessrio.

Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae, investidores, capitalistas de

risco etc.

Identificar oportunidades e transform-Ias em diferencial competitivo para a empresa.

Estabelecer uma comunicao interna eficaz na empresa e convencer o pblico externo

(fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associaes etc.).
Vrios so os pblicos-alvo de um plano de negcio, entre eles, pode-se citar: mantenedores das
incubadoras, parceiros para definio de estratgias, bancos, investidores, fornecedores, a empresa
internamente, os clientes, os scios, dentre outros.
Estrutura do Plano de Negcios
No h uma estrutura rgida e especfica para se escrever o PN, pois cada negcio tem suas
particularidades, sendo difcil a definio de um padro que seja aplicado a qualquer negcio. Porm,
qualquer plano de negcios deve conter sees organizadas de forma que permita entender como a
empresa organizada, seus objetivos, seus produtos e servios, sua estratgia de marketing e sua
situao financeira.
Estrutura
1. Capa. Apesar de no parecer, uma das partes mais importantes do PN, pois a primeira a ser
visualizada por quem l o plano de negcios, devendo contar as informaes pertinentes ao negcio.
2. ndice. Deve conter o ttulo de cada seo do PN e a pgina respectiva onde se encontra, bem como os
assuntos relacionados em cada seo.
3. Sumrio Executivo. a principal seo do plano de negcios; contm uma sntese das principais
informaes que constam no plano de negcios. Deve ainda ser dirigida ao pblico-alvo do PN e explicitar
o objetivo do da redao de tal plano.

42

4. Descrio da Empresa. Descrever a empresa, seu histrico, estrutura legal, equipe gerencial,
localizao da empresa, manuteno de registros, razo social, servios terceirizados, seguros, segurana,
etc.
5. Planejamento estratgico. Descrever a misso, viso, cadeia de valores, competncias essenciais,
anlise ambiental (externo e interno), objetivo e metas, formulao e implementao de estratgias.
6. Produtos e servios. Descrever como os produtos e servios da empresa so produzidos, quais os
recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores tecnolgicos envolvidos, o processo de pesquisa e
desenvolvimento, os principais clientes atuais, se a empresa detm marca e/ou patente de algum produto
etc. Nesta seo pode ser includa, quando esta informao encontra-se disponvel, uma viso do nvel de
satisfao dos clientes com os produtos e servios da empresa. Este feedback bastante importante,
porque oferece uma viso do nvel de qualidade percebida nos produtos e servios e futuros investimentos
da empresa em novos desenvolvimentos e processos de produo.
7. Anlise de mercado. Realizar uma anlise do setor de mercado, descrio do segmento de mercado e
anlise da concorrncia.
8. Plano de marketing. Deve abordar os seguintes pontos: produto e/ou servio, preo (formao e
polticas de preo), distribuio, promoo, previso de vendas e plano de comunicao.
9. Plano operacional. A organizao das reas define as atividades e funes na empresa, a descrio da
unidade fsica, a produo, aquisio, custos, qualidade, sistema de gesto, embalagem e transporte,
servio ps-venda.
10. Plano de recursos humanos. Deve incluir perfil das pessoas na organizao; treinamento,
desenvolvimento pessoal e profissional; ambiente de envolvimento e participao; cultura adaptativa e
empreendedora.
11. Plano financeiro e investimentos. Deve incluir balano patrimonial, demonstrativo de resultados, fluxo
de caixa, histrico financeiro da empresa, demonstrativo de custos e despesas, planos de investimentos.
12. Anexos. Deve conter informaes adicionais relevantes para o melhor entendimento do plano de
negcios. No esquecer de incluir a relao dos curricula vitae dos scios e dirigentes da empresa. Podese anexar ainda informaes como fotos de produtos, plantas; localizao, roteiros e resultados completos
das pesquisas de mercado que foram realizadas, material de divulgao do negcio. folders, catlogos,
estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc.

43

Captulo 8 - Colocando o plano de negcios em prtica: a busca de financiamentos, parceiros,

economia pessoal, programas do governo.

O empreendedor deve utilizar sua capacidade de planejamento e habilidade de negociao, bem como seu
networking, para identificar as melhores alternativas no mercado para injetar capital em negcio.
Muitos empreendedores no conhecem as alternativas para capitalizar sua empresa, nascente ou em
desenvolvimento. O problema que a maioria dos empreendedores recorre apenas aos bancos de varejo,
quando poderiam informar-se sobre as vrias formas de financiamento existentes.
Os tipos de financiamentos so basicamente divididos em dvida ou equidade. No primeiro caso, o dinheiro
emprestado assegurado de alguma forma com algum tipo de propriedade (garantias). Equidade por outro
lado, equivale a uma quantia de capital injetado no negcio, usualmente em dinheiro ou em forma de ativo.
A maioria dos novos negcios opta por dvidas de longo prazo ou por constante equidade de capital para
preparar o crescimento da empresa.
A vantagem do emprstimo que o processo simples e rpido, e o empreendedor no precisa abrir mo
de aes da empresa (ter vrios scios). A desvantagem, no entanto, que o risco envolvido quando se
contrai uma dvida muito maior, j que no se tem certeza do crescimento suficiente da empresa para
compromissos.
No existe uma regra que determine qual a melhor opo. O que ocorre geralmente um misto entre as
duas coisas, ou seja, os empreendedores de sucesso combinam dvida e equidade. Para isso, o
empreendedor deve conhecer as opes que existem e os riscos que cada uma traz ao negcio, bem como
o custo que ele ter para obter o capital solicitado.
Quando uma empresa est no estgio inicial, sendo criada, geralmente as melhores opes para o
empreendedor so os emprstimos e as economias pessoais da famlia, de amigos e de angels (investidor
e pessoas fsicas), entrar em incubadoras de empresas, os programas especiais do governo etc. Empresas
em estgios mais avanados, com dois ou trs anos. de existncia, recm-sadas das incubadoras de
empresas, por exemplo so mais atrativas para os capitalistas de risco, pois essas empresas passaram
pela difcil fase inicial de insero no mercado e necessitam de mais capital para um rpido crescimento,
com boas expectativas de valorizao e retorno do investimento.
Nesses casos, o plano de negcios a principal ferramenta do empreendedor em busca de capital, pois
pela anlise do plano que os investidores decidiro ou no pelo investimento na empresa.
FONTES DE FINANCIAMENTO EXISTENTES ATUALMENTE NO BRASIL
a) Economia pessoal, famlia, amigos
o tipo de financiamento mais comum, e que geralmente conseguido por fatores pessoais e do ambiente
que cerca o empreendedor. O financiamento pode se dar por meio de emprstimo (dvida) ou equidade
(participao no negcio).
Outras alternativas so: FGTS, venda de imvel, automvel ou outro bem, utilizar o carto de crdito para
financiamento de curto prazo.
b) Angel Investor (Investidor "Anjo")

44

O angel, ou investidor pessoas fsica, uma capitalista de riso que possui dinheiro e busca alternativas
para obter melhor rentabilidade. Ele quem coloca o seed money (dinheiro semente inicial) necessrio
para a criao de muitos negcios. Para tanto, analisa bem o plano de negcios da empresa e seu
potencial. Geralmente esse dinheiro concedido em troca de uma participao acionria na empresa ou de
uma quota do capital social da empresa que est sendo criada.
O Angel mais comum nos EUA, onde um dos grandes responsveis pelo financiamento das empresas
start-ups. Em sua maioria so pessoas com sucesso empresarial na vida, com idade entre 40 e 60 anos e
com educao superior. Em geral, so ex-empreendedores em busca de retornos acima da mdia do
mercado (e por isso aceitam o risco). No se envolvem na gesto do negcio, mas gostam de opinar e de
ser conselheiros. Gostam de negcios cuja base a inovao e procuram o retorno do capital investido em
no mximo trs a cinco anos. Para encontr-los, o empreendedor deve usar sua rede de contato; e
comunicar-se com todos sua volta, pois os angels no se expem.
c) Fornecedores, parceiros estratgicos, clientes e funcionrios
Uma boa negociao com fornecedores, parcelando a compra da matria-prima e at mesmo obtendo
carncia para o seu pagamento pode ajudar substancialmente a empresa.
O mesmo costuma ocorrer com parceiros estratgicos, que podero ajudar a empresa sabendo que sero
recompensados no futuro prximo. Essas so alternativas de financiamento indireto e de curto
prazo.Existem os casos de timos clientes que antecipam o pagamento de mercadorias, em troca de
descontos ou outros benefcios, financiando indiretamente a produo dos bens adquiridos. Os funcionrios
tambm podem ser uma boa fonte de financiamento para a empresa.
d) Capital de risco (do ingls venture capital)
As empresas que investem em capital de risco so geralmente grandes bancos de investimento,
compostas por profissionais de altssimo nvel e experincia no mercado financeiro, que administram
grandes quantias de dinheiro. A funo principal dessas empresas encontrar empresas e negcios com
alto potencial de desenvolvimento em cerca de trs a cinco anos, que experimentem retornos sobre o
capital investido (rentabilidade do capital) muito acima da mdia do mercado. Por isso o nome capital de
risco. Essas empresas geralmente formam uma carteira de investimentos, contendo negcios de alto
potencial de retorno, mas com altos riscos tambm.
Dificilmente uma empresa iniciante recebe capital de risco. Esse tipo de investimento mais indicado para
empresas que j esto saindo da fase start-up e que precisam crescer rapidamente. Para conseguir
convencer um capitalista de risco a injetar dinheiro em sua empresa, o empreendedor deve mostrar uma
excelente equipe de gesto, um bom plano de negcios, um mercado-alvo expressivo e em crescimento e
uma idia realmente inovadora.
De forma resumida, os principais estgios de investimento de risco em empresas desde a sua concepo,
so:
1. Fase pr-inicial ou da idia: Uma quantidade inicial de capital, proveniente do prprio empreendedor, de
amigos, angels etc., investida para validar a idia e finalizar o desenvolvimento do produto, desenvolver o
prottipo etc. Muitas empresas incubadas encontram-se nesta fase.
2. Fase inicial (start-up): A empresa j est constituda, o produto est sendo melhorado e a aceitao
piloto em alguns mercados est sendo analisada. Nesta fase, talvez o capitalista de risco invista na

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empresa, mas muito difcil, devido ao alto risco do negcio. Geralmente o seed money (dinheiro semente)
vir de angels. A empresa geralmente tem menos de um ano de existncia.
3. Expanso: A empresa j est se desenvolvendo e precisa de mais capital para financiar seu rpido
crescimento. Esse capital necessrio maior que o seed money e vir da primeira rodada de investimento
de capital de risco (o first round). As negociaes com capitalista de risco so muito importantes nesta fase,
pois as cobranas por resultados sero muito grandes. A empresa geralmente estar com dois a trs anos
de existncia.
4. Consolidao e sada dos angels e capitalistas de risco: Nesta fase, a empresa busca uma expanso
ainda maior, negocia uma aquisio, parcerias, outras rodadas de investimento com outros fundos etc,
comea a gerar os resultados almejados pelos investidores iniciais que realizam seu lucro, saindo da
empresa. Comea um novo ciclo na empresa, com a consolidao do negcio e a possibilidade de abrir o
capital em bolsa de valores, o chamado IPO - Initial Publie Offering (oferta pblica inicial de aes).
Os capitalistas de risco geralmente no participam diretamente da gesto do negcio investido, mas tm
participao garantida no conselho de administrao do negcio, poder de sugerir ou vetar executivos,
direcionar a estratgia do negcio e cobrar o empreendedor, em busca de resultados. O empreendedor
deve estar ciente disso quando optar por essa alternativa, pois ele no ser mais 100% independente e
muitas vezes ter que aceitar os conselhos dos capitalistas, mesmo no concordando com eles.
Uma dvida que muitos empreendedores possuem a respeito do investimento feito pelos capitalistas de
risco como mensurar a quantia capital acionrio da empresa que deve ser cedida aos capitalistas. Uma
boa estratgia a utilizao das projees financeiras contidas no plano de negcios da empresa, no qual
devem estar claros ndices como o VPL (Valor Presente Lquido do negcio, quanto vale a empresa), TIR
(Taxa Interna de Retorno, qual o retorno para o investidor) e o valor do investimento necessrio.
No site da Associao Brasileira de Capital de Risco (www.abcr-venture.com.br) pode-se obter maiores
informaes sobre o assunto. Alguns fundos e bancos de investimento esto listados abaixo:

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Programas do Governo Brasileiro

H diversas fontes de financiamento provenientes dos governos municipais, estaduais e federal.
1) Programa RHAE
O Programa de Capacitao de Recursos Humanos para Atividades Estratgicas - RHAE - uma iniciativa
do Ministrio da Cincia e Tecnologia, tendo como objetivo dotar o pas de melhores condies de
competitividade no mercado mundial, por meio da capacitao de recursos humanos. Suas duas metas
bsicas e complementares so a ampliao e a consolidao da base tecnolgica brasileira em temas de
carter estratgico, identificados e selecionados pelo governo brasileiro. As classes de projetos esto
divididas em: 1. Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia (PD&E), visando inovao tecnolgica e ao
aprimoramento de produtos e processos e 2. Ampliao, aperfeioamento e consolidao da infra-estrutura
de servios tecnolgicos. Cada uma das classes de projetos ainda subdividida em categorias nas quais
se enquadram os clientes ou pblicos-alvo do programa. O RHAE apia, de forma complementar e com
vistas ao fortalecimento da equipe, projetos de pesquisa e desenvolvimento tecnolgico, em temas
estratgicos, que se enquadrem nas classes 1 e 2 e que apresentem potencial de apropriao scioeconmica de conhecimentos cientficos. Tais projetos devem ainda demonstrar capacidade para gerar,
absorver, difundir e introduzir inovaes tecnolgicas ou contribuir para a ampliao da infra-estrutura de
servios tecnolgicos do pas. O apoio complementar do Programa caracteriza-se pela concesso de
bolsas a projetos idealizados pelas entidades participantes de forma a dar suporte parcial ao
desenvolvimento delas. Maiores informaes: www.mct.org.br

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2) Programa PIPE - Programa de Inovao Tecnolgica em Pequenas Empresas

O PIPE, da Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo (FAPESP), foi iniciado em 1997,
financiando a pesquisa para inovao tecnolgica diretamente na empresa, tendo apoiado, at o ano de
2000, mais de 120 projetos de inovao em pequenas empresas. A concesso de financiamento feita ao
pesquisador vinculado ou associado pequena empresa situada no estado de So Paulo, que deve ter at
cem empregados. O intuito incentivar tais empresas a investir na pesquisa de novos produtos de alto
contedo tecnolgico ou em processos produtivos inovadores que possam aumentar sua competitividade.
Maiores informaes: www.fapesp.br.
3) Programa PAPPE - Programa de Apoio Pesquisa em Empresas
O PAPPE foi concebido pelo Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT), de modo que a FINEP em parceria
com as Fundaes de Amparo Pesquisa (FAPs) estaduais, buscam financiar atividades de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D) de produtos e processos inovadores empreendidos por pesquisadores que atuem
diretamente ou em cooperao com empresas de base tecnolgica.
A operao deste programa baseia-se no apoio direto ao pesquisador, associado a uma empresa j
existente, ou em criao, pelo financiamento de seu projeto de pesquisa de criao de um novo produto ou
processo. So apoiados projetos que estejam em fases que precedem a comercializao. Cada FAP lana
chamadas pblicas para apoio a projetos de P&D, em consonncia com os objetivos e as diretrizes gerais
do programa. Mais informaes: www.finep.gov.br.
4) Programa Softex
O Programa Nacional de Software para Exportao - Softex 2000 - foi criado em 1993 pelo CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico - como uma contribuio decisiva para a
mudana de foco da indstria de informtica brasileira: de hardware para software; do mercado domstico
para o mercado internacional; da produo e distribuio em pequena escala para grande escala.
Em 1994, o Programa Softex 2000 foi considerado pelo MCT (Ministrio da Cincia e Tecnologia) um dos
trs Programas Prioritrios em Informtica - PPI, visando aplicao dos incentivos da Lei 8.248/91 (Lei de
Informtica). No final de 1996, foi criada a Sociedade Brasileira para Promoo da Exportao de Software
- Softex, uma entidade civil sem fins lucrativos, designada pelo MCT para atuar como gestora do Programa
Softex 2000 a partir de 2 de janeiro de 1997. Maiores informaes: www.softex.br.
5) Programa PROSOFT
O Programa PROSOFT uma linha de crdito para empresas de software, regida por convnio assinado
entre a Sociedade SOFTEX, a ASSESPRO - Associao das Empresas Brasileiras de Software e Servios
de Informtica - e o BNDES (Softex, 2000). Este programa foi reformulado em 2004, mas mantm seu
propsito inicial. So financiveis os investimentos e os planos de negcios de empresas sediadas no
Brasil, a comercializao no mercado interno e as exportaes de softwares e servios correlatos, no
mbito dos subprogramas PROSOFT - Empresa, PROSOFT - Comercializao e PROSOFT - Exportao.
A ttulo de exemplo, apresenta-se a seguir uma descrio resumida do programa PROSOFT - Empresa.
Mais informaes: www.bndes.gov.br.
6) Microcrdito

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O microcrdito uma forma recente no Brasil de apoio aos pequenos empreendimentos, pois envolve
emprstimos de menores quantias a juros mais acessveis, sendo ainda um instrumento estratgico para a
incluso social do governo. Outra caracterstica desta modalidade que pode apoiar negcios informais
Geralmente a administrao desta modalidade de crdito feita por uma organizao no-governamental
(ONG), que atua em determinada regio. O Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio - MDIC
tem atuado no desenvolvimento de uma metodologia que minimize os custos dos procedimentos
operacionais para as instituies que operam com microcrdito, promovendo sua permanncia no mercado
de forma mais estvel. As cooperativas de crdito, uma iniciativa crescente no pas, destinam-se tambm a
amparar empreendimentos informais e de pequeno porte na busca e acesso ao capital necessrio s suas
operaes. Mais informaes: www.mdic.gov.br.
7) Progex
O Programa de Apoio Tecnolgico Exportao (Progex) tem como finalidade prestar assistncia
tecnolgica s micros e pequenas empresas que queiram se tornar exportadoras ou quelas que j
exportam e desejam melhorar seu desempenho nos mercados externos. O Progex apia a adaptao do
produto ao mercado externo nos seguintes quesitos: melhoria da qualidade e do processo produtivo,
reduo de custos, atendimento s normas tcnicas, superao de barreiras tcnicas, design, embalagens.
O apoio tecnolgico para cada produto feito em duas etapas:
1. Estudo de viabilidade tcnica: profissionais de uma entidade tecnolgica visitam a empresa e fazem o
primeiro diagnstico. A partir da constam anlises do produto e do processo produtivo, identificao dos
principais problemas tcnicos a serem resolvidos, estimativas dos custos e investimentos necessrios para
implementar as solues sugeridas.
2. Adequao tecnolgica: profissionais da entidade tecnolgica, em conjunto com a empresa,
implementam as solues dos problemas diagnosticados. O responsvel tcnico do Progex garante sigilo
total sobre as informaes confidenciais s quais tiver acesso nas empresas.
As entidades tecnolgicas so instituies de pesquisas tecnolgicas que possuem comprovada
experincia, contam com equipes altamente qualificadas em vrias reas do conhecimento e acervo de
normas tcnicas internacionais. Mais informaes: www.mct.gov.br.
8) Programas da Finep
A Financiadora de Estudos e Projetos - Finep - uma empresa pblica vinculada ao Ministrio da Cincia e
Tecnologia e tem como objetivo promover o desenvolvimento tecnolgico e a inovao no pas. A Finep
apia empresas nascentes e emergentes de base tecnolgica; empresas incubadas e empresas situadas
em parques tecnolgicos; empresas, instituies de pesquisa e demais agentes sociais que realizam
esforos de investimento em. P&D; incubadoras de empresas e demais instituies promotoras da difuso
de tecnologias para empresas; empresas brasileiras de engenharia consultiva; empresas e demais agentes
sociais que demandam servios engenharia consultiva nacional.
A Finep dispe de vrios mecanismos e instrumentos e linhas de ao que visam a atender a pblicos-alvo
distintos. Os financiamentos concedidos pela entidade podem ser reembolsveis e no-reembolsveis. O
apoio da Finpe abrange todas as etapas e dimenses do ciclo de desenvolvimento cientfico e tecnolgico:
pesquisa bsica, pesquisa aplicada, inovaes e desenvolvimento de produ

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tos, servios e processos. A Finep apia, ainda, a consolidao dos processos de pesquisa, o
desenvolvimento e a inovao em empresas j estabelecidas, e o desenvolvimento de mercados. Existe
tambm uma linha de apoio para realizao de eventos, aceitando solicitaes em fluxo contnuo, de
acordo com os prazos e as orientaes apresentadas no seu portal. Os financiamentos reembolsveis so
realizados com recursos prprios ou provenientes de repasses de outras fontes. As empresas e outras
organizaes interessadas em obter crdito pode apresentar suas propostas Finep a qualquer tempo. O
primeiro passo encaminhar uma consulta prvia e, caso esta seja enquadrada, a Finep receber a
solicitao de financiamento. Alm disso, a Finep ainda trabalha com outras instituies, visando a
desenvolver instrumentos que facilitem o aporte de capital de risco em empresas de base tecnolgica,
como o projeto Inovar. Mais informaes: www.finep.gov.br.
9) Projeto Inovar - Capital de Risco Brasil
O projeto Inovar, idealizado pela Finep, "visa a construir um ambiente institucional que favorea o
florescimento da atividade de capital de risco no Brasil, de forma a estimular o fortalecimento das empresas
nascentes e emergentes de base tecnolgica brasileiras, contribuindo, em ltima instncia, para o
desenvolvimento tecnolgico nacional, bem como para a gerao de empregos e renda".
A Incubadora de Fundos Inovar um consrcio entre Finep, Sebrae, Fumin - Fundo Multilateral de
Investimentos do BID e do Petros (Fundo de Penso da Petrobras) -, para apoio criao de fundos de
capital de risco no pas. Os empreendedores podero apresentar seus planos de negcios pelo portal na
Internet destinado a esse fim. E, ainda, podero participar das vrias edies do Frum Brasil de Capital de
Risco (Venture Foruns) em todo o pas, onde so organizados encontros entre empreendedores em busca
de capital de risco e investidores em busca de boas oportunidades de investimento. Mais informaes:
www.capitalderisco.gov.br.
10) Programa Sebraetec
O Programa Sebrae de Consultoria Tecnolgica (Sebraetec) " um mecanismo coordenado pelo Sebrae
para permitir que as micro e pequenas empresas e empreendedores possam acessar os conhecimentos
existentes no pas, por meio de consultorias, visando a elevao do patamar tecnolgico da empresa." O
pblico-alvo do programa composto por micro e pequenas empresas e empreendedores dos setores da
indstria (inclusive agroindstria), do comrcio, de servios e agropecurio (rural), preferencialmente
inseridas em arranjos produtivos, conforme critrios estabelecidos no Estatuto das Micro e Pequenas
Empresas.
O programa auxilia as empresas com consultoria subsidiada nos seguintes itens: estudo de viabilidade
tcnica e econmica; elaborao de plano de negcios para empresas incubadas; melhoria de produtos, de
equipamentos de produo, de gesto dos processos produtivos; design grfico de produto, de
embalagem, de postos e ambientes de trabalho - ergonomia; tratamento de efluentes; racionalizao de
energia; boas prticas de fabricao/anlise de perigos e pontos crticos de controle; tecnologias de gesto
ambiental; metrologia, normalizao, avaliao de conformidade e certificao; adequao de produtos a
padres e exigncias do mercado de destino (normas, patentes, mercado, fornecedores, custo,
necessidades laboratoriais) para exportao; desenvolvimento de mquinas e equipamentos; inovao
tecnolgica. Alm disso so realizadas clnicas tecnolgicas onde um especialista prestar informaes
especficas visando solucionar os problemas existentes no negcio. O Sebraetec poder apoiar at 70%

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dos custos do projeto, ficando o restante sob a responsabilidade da empresa assistida. Maiores
informaes no site www.sebrae.com.br.

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Captulo 9 - Assessoria para o negcio e

questes legais de constituio de uma nova empresa.

Assessoria para o Negcio

1. Incubadoras de empresas
As incubadoras de empresas so entidades sem fins lucrativos destinadas a amparar o estgio inicial de
empresas nascentes que se enquadram em determinadas reas de negcios. Uma incubadora de
empresas pode ser definida como um ambiente flexvel e encorajador no qual so oferecidas facilidades
para o surgimento e o crescimento de novos empreendimentos. Alm de assessoria na gesto tcnica e
empresarial da organizao, a incubadora oferece a possibilidade de servios compartilhados como
laboratrios, telefone, Internet, fax, telex, copiadoras, correio, luz, gua, segurana, aluguel de rea fsica e
outros. Assim, uma incubadora de empresas um mecanismo - mantido por entidades governamentais,
universidades, grupos comunitrio, etc. - de acelerao do desenvolvimento de empreendimentos
(incubados ou associados), por meio de um regime de negcios, servios e suporte tcnico compartilhado,
alm de orientao prtica e profissional.
A empresa incubada no encontrar fora da incubadora as facilidades existentes dentro dela, a preos to
competitivos e de forma to integrada. Por isso, a taxa de mortalidade de empresas incubadas muito
menor que as taxas de mortalidade das micro e pequenas empresas em geral, e a procura por vagas em
incubadoras, por parte das empresas nascentes, vem aumentando no pas.
Mas o principal objetivo de uma incubadora de empresas deve ser a produo de empresas de sucesso,
em constante desenvolvimento, financeiramente viveis e competitivas em seu mercado, mesmo aps
deixarem a incubadora, geralmente em um prazo de trs a quatro anos. Ou seja, todo empreendedor e sua
empresa passam por um processo de seleo para serem admitidos em uma incubadora, devendo
apresentar, entre outros documentos, um plano de negcios de seu empreendimento.
O nmero de incubadoras de empresas tem crescido rapidamente nos ltimos anos, tanto no exterior,
como no Brasil. No Brasil, o nmero ultrapassa 180. A primeira incubadora de empresas do pas foi criada
em So Carlos (SP) em 1984, e est vinculada Fundao Parque de Alta Tecnologia de So Carlos,
entidade mantenedora da incubadora. Atualmente, principalmente no estado de So Paulo, cria-se, em
mdia, uma incubadora de empresas por ms. importante ressaltar que essas incubadoras so de
carter bastante ecltico: tecnolgicas (que abrigam empresas de base tecnolgica, por exemplo, software,
eletrnica, biotecnologia etc.), convencionais (que abrigam empresas industriais e de servios onde a
tecnologia no o fim, mas pode ser utilizada no processo de produo do bem ou servio, por exemplo,
vesturio, calados etc.), e mistas (que abrigam ambos os tipos de empresas).
Para saber se existe uma incubadora em sua regio, acesse o site: www.anprotec.org.br.
b) Incubadoras de Internet
Uma empresa de Internet (ponto.com) pode optar por pleitear uma vaga em uma incubadora tecnolgica
mantida por entidades como as citadas anteriormente, ou optar por uma vaga em incubadoras de Internet.
A principal diferena que essas incubadoras voltadas exclusivamente as empresas ponto. com so
privadas, visam ao lucro e atuam como capitalistas de risco, ou seja, alm de oferecerem infra-estrutura,

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suporte, auxlio na gesto etc., tambm entram com o capital necessrio para comear o negcio. Mas isso
tem um preo: a empresa deve ceder uma parte das aes da empresa incubadora, em troca de todo
esse pacote de benefcios. Geralmente as incubadoras focadas na Internet selecionam bem os
empreendedores e seus negcios, usando como base o plano de negcios da empresa, o histrico da
equipe de gesto, o mercado-alvo e avaliando se a idia realmente inovadora.
c) SEBRAE
O Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae - a principal entidade que apia
os empreendedores brasileiros. Foi criado por lei de iniciativa do Poder Executivo, mas
predominantemente administrado pela iniciativa privada. Est espalhado por todos os estados da
Federao, com dezenas de agncias, em vrias cidades do pas. Desde conselhos sobre a forma de
abertura da empresa, passando por consultorias bsicas e pontuais, at cursos sobre gesto da qualidade,
fluxo de caixa, marketing, finanas, etc., o Sebrae est sempre ao lado das empresas. Organiza ainda
caravanas para participao das empresas em feiras e eventos nacionais e internacionais (como
expositores ou visitantes), promove rodas de negcios, auxilia o empresrio em questes relacionadas ao
comrcio exterior, apia as incubadoras de empresas e demais eventos voltados s pequenas empresas,
entre outros. Maiores informaes: www.sebrae.com.br.
d) Assessoria jurdica e contbil
O empreendedor deve fazer uma boa pesquisa antes de optar por um ou outro profissional, ou escritrios
de advocacia e contabilidade, e esclarecer todos os direitos e deveres de cada um, antes de definir sua
escolha. Outro detalhe refere-se ao preo da assessoria. Os que cobram muito abaixo da mdia
geralmente no oferecem servio completo. E nem sempre os que cobram acima da mdia do mercado
so os melhores.
e) Universidades e institutos de pesquisa
Um modelo de transferncia de tecnologia bastante utilizado em vrios pases europeus e na Amrica do
Norte trata das parcerias entre institutos de pesquisa e universidades com empresas, tanto de pequeno
porte, como empresas maiores e com grande presena em seu mercado de atuao.
No Brasil existem algumas iniciativas que merecem destaque. Uma delas o Programa Disque Tecnologia
da Universidade de So Paulo. Por focar principalmente as empresas de pequeno porte, o Disque
Tecnologia acabou se transformando em uma forma simples e eficaz de resolver problemas que no
requerem alto teor tecnolgico, do ponto de vista acadmico, mas que otimizam de forma substancial
processos e produtos em pequenas empresas, que no possuem know-how para faz-Io. Um dos fatores
que talvez tenha sido importante para a validao do modelo foi a participao das diversas empresas
juniores da USP no projeto, atuando como agentes de ligao entre o meio acadmico e as pequenas
empresas. Dessa forma, e por meio de programas como o Sebraetec do Sebrae (SP) que arca com parte
dos custos da consultoria s empresas, o Disque Tecnologia alm de solucionar os problemas das
empresas uma forma de baixo custo e acessvel a qualquer:pequena empresa com problemas
tecnolgicos.
A forma mais conhecida internamente nas universidades pblicas estaduais de So Paulo para se
promover a transferncia de tecnologia ao setor privado so as Fundaes, entidades criadas a servio das

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universidades, sendo um elo de ligao entre o meio acadmico e as empresas. Apesar de bastante
conhecidas internamente, essas Fundaes no parecem ser a melhor forma de se promover a
transferncia de tecnologia e a conseqente inovao tecnolgica nas empresas, pois geralmente no tm
carter proativo e sim reativo, ou seja, esperam que o empresrio procure a universidade ou que o
pesquisador tenha que desenvolver um papel de vendedor de tecnologia. Assim, tornam-se apenas
intermedirios no processo, no agregando necessariamente valor ao mesmo. Apesar disso, so estruturas
j estabelecidas nas universidades e que podem ser aproveitadas de forma mais eficiente, tendo uma ao
mercadolgica mais evidente e exercendo papel de agente facilitador para ambos os lados, a academia e a
empresa, com uma melhor divulgao de suas aes. Precisam tambm recrutar uma equipe de pessoas
especializadas e focadas na transferncia de tecnologia, atuando como identificadores de oportunidades e
solues para problemas tecnolgicos nas empresas brasileiras.
Existem ainda os institutos de pesquisa que tm administrao independente, mas possuem estreito
relacionamento com as universidades. Esses institutos desenvolvem pesquisa de alto valor agregado e
procuram promover a transferncia de tecnologia para o setor privado, seja em forma de parcerias, ou at
mesmo induzindo a criao de novas empresas de base tecnolgica. Porm, apesar da interao com o
meio empresarial, esses institutos necessitam de substanciais recursos do
governo para sua sustentao.
Existem muitos empresrios usufruindo os benefcios proporcionados por institutos e universidades. Para
isso, o empreendedor tem que ser ousado e procurar essas instituies, sem receio de parecer pattico em
relao ao seu problema.
As empresas juniores situadas dentro de universidades e faculdades, por serem formadas por alunos e no
terem fins lucrativos, so uma alternativa de baixo custo e boa qualidade para as pequenas empresas, pois
sempre tm o respaldo de professores que auxiliam os alunos na resoluo dos problemas. Maiores
informaes: www.fejesp.org.br
f) INSTITUTO EMPREENDER ENDEAVOR
A Endeavor uma entidade internacional sem fins lucrativos que atua no suporte ao empreendedorismo
em pases em desenvolvimento. Essa entidade chegou ao Brasil em 2000 e j auxilia muitos
empreendedores brasileiros. Sua misso eliminar os fatores que tm limitado o surgimento de
empreendimentos inovadores. Entre esses fatores esto: a dificuldade de acesso a capital, a
desinformao e a carncia de servios de suporte qualificados. Outro ponto bastante explorado pela
Endeavor e apoiar o desenvolvimento de modelos de empreendimentos de sucesso no Brasil, que possam
servir de referncia para futuros empreendedores.
A sede da Endeavor em Nova York, nos Estados Unidos. A entidade foi criada em 1997 por um grupo de
ex-alunos da Universidade de Harvard que, aps ter trabalhado em mercados emergentes (nos pases em
desenvolvimento), identificou a carncia de programas que efetivamente apoiassem empreendedores. As
atividades principais da Endeavor so:

Identificar e desenvolver empreendedores, assistindo-os na estruturao, no planejamento e no

aprimoramento de seus negcios e na busca por capital e parceiros estratgicos.

Criar exemplos educativos de empreendedorismo ajudando a criar outras histrias de sucesso.

Promover o interesse de investidores locais por empresas empreendedoras, criando fruns que
promovam a aproximao entre eles.

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Formar alianas com universidades e instituies de apoio a empreendedores, a fim de estabelecer

programas duradouros que disseminem a prtica do empreendedorismo no pas.

A Endeavor organiza seminrios, palestras, eventos educativos, etc., sempre com a participao de
empreendedores e investidores. promovendo a troca de experincias, networking e o fortalecimento da
comunidade empreendedora do pas.
Aos empreendedores aprovados em seu processo de seleo, a Endeavor oferece, alm dos programas
descritos anteriormente, alguns servios especiais, tais como:

e-MBA: Mestrandos em Administrao das melhores universidades americanas trabalham com o

Empreendedor Endeavor em projetos especiais.

VentureCorps: O Empreendedor Endeavor tem acesso rede Endeavor e contatos internacionais

composta por profissionais de primeira linha que disponibilizam o seu tempo para aconselhar e orientar os
novos empreendedores.

Eventos: Acesso a conferncias e seminrios abertos ou fechados ao pblico, nos quais se

discutem temas de relevncia para o empreendedor.

Workshops: So palestras fechadas a um nmero restrito de Empreendedores Endeavor nas quais

membros de sua rede de contatos orientam os empreendedores sobre temas especficos como rodadas de
investimentos, planejamento fiscal e outros.

Road Shows: Participao em eventos especialmente desenvolvidos para apresentao dos

projetos dos Empreendedores Endeavor para investidores nacionais e internacionais.

Clnicas: Empreendedores Endeavor recebem uma consultoria intensiva a partir da apresentao de

seu plano de negcios para trs diferentes mentores da rede de VentureCorps.

Caf da Manh com o Conselho: Mensalmente, a Endeavor organiza um caf da manh com a
presena de um dos membros de seu conselho ou advisory council e de todos os Empreendedores
Endeavor para intensificar a troca de experincias entre os mesmos.
Maiores informaes: www.endeavor.com.br
g) FRANCHISING
Material descrito no captulo 3.

Questes Legais de Constituio da Empresa

O novo Cdigo Civil brasileiro adotou novas definies e tipos de sociedades para a constituio de
empresas no pas. A seguir resume-se cada uma dessas possibilidades com base em informaes contidas
no site do Sebrae (www.seebrae.com.br), por meio do qual pode-se obter descries completas sobre cada
uma, bem como acessar um roteiro que guiar o empreendedor na abertura de sua empresa.
1)
Sociedade simples
"'Sociedade Simples a sociedade constituda por pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir
com bens ou servios, para o exerccio de atividade econmica e a partilha, entre si, dos resultados, no
tendo por objeto o exerccio de atividade prpria de empresrio (arts. 981 e 982). So sociedades formadas
por pessoas que exercem profisso intelectual (gnero, caractersticas comuns), de natureza cientfica,

55

literria ou artstica (espcies, condio), mesmo se contar com auxiliares ou colaboradores, salvo se o
exerccio da profisso constituir elemento de empresa (pargrafo nico do art. 966)." A sociedade simples
considerada pessoa jurdica. Exemplo: dois advogados constituem um escritrio de advocacia. A Sociedade
Simples poder, se quiser, adotar as regras que lhe so prprias ou ainda um dos seguintes tipos
societrios: Sociedade em Nome Coletivo, Sociedade em Comandita Simples ou Sociedade Limitada.
2)
Sociedade empresria
"A Sociedade Empresria tem por objeto o exerccio de atividade prpria de empresrio sujeito ao registro,
inclusive a sociedade por aes, independentemente de seu objeto, devendo inscrever-se na Junta
Comercial do respectivo Estado. Isto , Sociedade Empresria aquela que exerce profissionalmente
atividade econmica organizada para a produo ou circulao de bens ou de servios. constituindo
elemento de empresa." A Sociedade Empresria considerada pessoa jurdica. Exemplo: duas ou mais
pessoas constituem uma empresa de comrcio e prestao de servios na rea de tecnologia.
A Sociedade Empresria pode ser constituda por meio de um dos tipos regulados nos arts. 1.039 a 1.092:
(art. 983):
a. Sociedade em Nome Coletivo.
b. Sociedade em Comandita Simples.
c. Sociedade Limitada (mais comum).
d. Sociedade Annima.
e. Sociedade em Comandita por Aes.
3)
Sociedade limitada
Neste caso a responsabilidade dos scios restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem
solidariamente pela integralizao do capital social. Algumas caractersticas:
A sociedade limitada rege-se pelo novo Cdigo Civil e, nas omisses, pelas normas da Sociedade
Simples, ou pelas da Sociedade Annima se assim o contrato social estabelecer.
O capital social divide-se em quotas, iguais ou desiguais, cabendo uma ou diversas a cada scio.
Os scios no podero distribuir lucros ou realizar retiradas, se distribudos com prejuzos do capital.
Pela exata estimao de bens conferidos ao capital social respondem solidariamente todos os scios, at
o prazo de cinco anos da data do registro da sociedade.
4)
Sociedade por aes
mais utilizada por grandes empreendimentos, por conferir maior segurana aos seus acionistas, por meio
de regras mais rgidas. O capital social dividido em aes e cada scio ou acionista responde somente
pelo preo de emisso das aes que adquiriu. Esta sociedade regida pela Lei n 6.404/76 e, nos casos
omissos, pelas disposies do novo Cdigo Civil.
5)
Sociedade estrangeira
"Considera-se Sociedade Estrangeira a empresa constituda e organizada em conformidade com a
legislao do pas de origem, onde tambm mantm sua sede administrativa. Necessita de autorizao do
Poder Executivo, protocolado no Departamento Nacional de Registro do Comrcio - DNRC".

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6)
Sociedades cooperativas
Neste caso a sociedade definida com um nmero mnimo necessrio de scios a compor a administrao
da sociedade, sem limitao de nmero mximo. Existe ainda a limitao do valor da soma de quotas do
capital social que cada scio poder tomar. Algumas caractersticas:
As quotas do capital so intransferveis a terceiros estranhos sociedade, ainda que por herana.
Cada scio tem direito a um s voto nas deliberaes qualquer que seja o valor de sua participao no
capital societrio, que pode no existir.
A distribuio dos resultados ocorre proporcionalmente ao valor das operaes efetuadas pelo scio com
a sociedade podendo ser atribudo juro fixo ao capital realizado.
A responsabilidade dos scios pode ser limitada ou ilimitada.
A cooperativa ser sempre considerada Sociedade Simples.
7)
Associaes
"Associao uma entidade de direito privado, dotada de personalidade jurdica e caracteriza-se pelo
agrupamento de pessoas para a realizao e consecuo de objetivos e ideais comuns, sem finalidade
econmica, isto , sem interesse de lucros. As associaes somente podero ser constitudas com fins no
econmicos.
8)
Fundaes
"Na criao de uma fundao o seu instituidor dever fazer uma dotao (doao) especial de bens livres
por escritura pblica ou testamento, especificando o fim a que se destina, e declarando, se quiser, a
maneira de administrar. Deve servir a fins de utilidade pblica, tais como: morais, religiosos, culturais, de
assistncia etc. H ainda a necessidade de patrimnio para a constituio da fundao."

TRIBUTO FEDERAL SIMPLES

A classificao das micro e pequenas empresas varia entre regies, estados ou municpios, e depende de
seu porte econmico-financeiro, do ramo de negcios e da forma jurdica. De acordo com a legislao
federal, a micro e pequena empresa, tambm conhecida como empresa de pequeno porte, classificada
pela Lei 9.317, de 5/12/1996, que instituiu o Tributo Federal Simples. O Simples uma forma mais
simplificada (da o nome) de recolhimento de tributos e contribuies federais, para microempresas e
empresas de pequeno porte, por meio de um nico documento, com base em percentuais calculados sobre
o faturamento bruto do ms anterior. Pela Lei Federal, as micro e pequenas empresas so enquadradas
pelo porte de faturamento, de acordo com o seguinte:

Microempresa (ME): faturamento anual bruto de at R$120.000,00

Empresa de Pequeno Porte (EPP): faturamento anual bruto de R$120.001,00 a R$1.200.000,00.

Infelizmente, mesmo se enquadrando no critrio econmico-financeiro, algumas empresas no podem

aderir ao Simples, dependendo do ramo de atividade que exeram. No site do Sebrae
(www.sebrae.com.br). encontra-se uma reproduo da lei que instituiu o Simples na qual o empreendedor

57

poder verificar se sua empresa enquadra-se nos critrios estabelecidos. Como toda empresa deve pagar
seus encargos trabalhistas e previdencirios, aquelas que optarem pelo Simples tm algumas vantagens.
J no caso dos tributos federais que se encontra a grande vantagem de enquadramento no Simples,
como pode ser observado a seguir:

Observao: Os percentuais so incidentes sobre a receita bruta mensal. Empresas contribuintes do IPI
tero um acrscimo de 0,5% na alquota. Os impostos e as contribuies federais inclusos na alquota do
Simples so:
a. Imposto de Renda das Pessoas Jurdicas - IRPJ
b. Contribuio para os Programas de Integrao Social e de Formao do Patrimnio do Servidor Pblico
- PIS/Pasep
c. Contribuio Social sobre o Lucro Lquido - CSLL
d. Contribuio para Financiamento da Seguridade Social- Cofins
e. Imposto sobre Produtos Industrializados - IPI
f. Contribuies para a Seguridade Social, a cargo da pessoa jurdica, de que tratam o art. 22 da Lei n
8.212, de 24 de julho de 1991, o art. 25 da Lei nn8.870, de 15 de abril de 1994, e a Lei Complementar n
84, de 18 de janeiro de 1996.
A instituio do Simples aponta para a desburocratizao que se inicia no pas para facilitar o trabalho das
micro e pequenas empresas, mas ainda h muito por fazer. O prximo passo garantir a eficcia da Lei
Geral da Micro e Pequena Empresa, um instrumento legal de apoio desburocratizao do registro,
criao e desenvolvimento de novas empresas.

MARCAS E PATENTES

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Marca
Todo sinal distintivo, visualmente perceptvel, que identifica e distingue produtos e servios de outros
anlogos, de procedncia diversa, bem como certifica a conformidade dos mesmos com determinao das
normas tcnicas
Classificao da marca quanto ao tipo:
Brasileira: aquela regularmente depositada no Brasil, por pessoa domiciliada no pas
Estrangeira
a. aquela regularmente depositada no Brasil, por pessoa no domiciliada no Pas;
b. aquela que, depositada regularmente em pas vinculado a acordo ou tratado do qual o Brasil seja
partcipe, ou em organizao nacional da qual o pas faa parte, tambm depositada no territrio nacional
no prazo estipulado no respectivo acordo ou tratado, e cujo depsito no pas contenha reivindicao de
prioridade em relao data do primeiro pedido.
Classificao da marca quanto ao uso:

De produtos ou servios: aquelas usadas para distingui-los de outros idnticos, semelhantes ou

afins, de origem diversa.

Coletivas: aquelas usadas para identificar produtos ou servios provindos de membros de uma
determinada entidade.

De certificao: aquelas que se destinam a atestar a conformidade de um produto ou servio com

determinadas normas ou especificaes tcnicas, notadamente quanto a qualidade, natureza, material
utilizado e metodologia empregada.
Classificao da marca quanto apresentao:

Nominativa: constituda por uma ou mais palavras no sentido amplo do alfabeto romano,
compreendendo, tambm, os neologismos e as combinaes de letras e/ou algarismos romanos e/ou
arbicos.

Figurativa: constituda por desenho, imagem, figura ou qualquer forma estilizada de letra e
nmero, isoladamente, bem como ideogramas de lnguas tais como japons, chins, hebraico, etc.Nesta
ltima hiptese, a proteo legal recai sobre o ideograma em si, e no sobre a palavra ou termo que ele
representa, ressalvada a hiptese de o requerente indicar no requerimento a palavra ou termo que o
ideograma representa, desde que compreensvel por uma parcela significativa do pblico consumidor.

Mista: constituda pela combinao de elementos nominativos e de elementos figurativos, ou de

elementos nominativos cuja grafia se apresente de forma estilizada.

Tridimensional: constituda pela forma plstica (entende-se por forma plstica a configurao ou a
conformao fsica) de produto ou de embalagem. Essa forma deve ter capacidade distintiva em si mesma
e estar dissociada de qualquer efeito tcnico.
As marcas tm um prazo de validade de dez anos, contados a partir da data de concesso, podendo ser
prorrogado por perodos iguais e sucessivos. Maiores informaes: www.inpi.gov.br.

59

Patente
Ttulo de propriedade temporria sobre uma inveno ou modelo de utilidade, outorgado pelo Estado aos
inventores ou autores ou outras pessoas fsicas ou jurdicas detentoras de direitos sobre a criao. Em
contrapartida, o inventor se obriga a revelar detalhadamente todo o contedo tcnico da matria protegida
pela patente. Durante o prazo de vigncia da patente, o titular tem o direito de excluir terceiros, sem sua
prvia autorizao, de atos relativos matria protegida, tais como fabricao, comercializao,
importao, uso, venda etc.
O procedimento bsico para o pedido de patente envolve vrias etapas:
1. Busca prvia
Apesar de no ser obrigatria, aconselhvel que a pessoa interessada faa essa busca antes de efetuar
o depsito de um pedido de patente.
2. Depsito e contedo do pedido de patente
O depsito do pedido de patente pode ser feito na sede do INPI no Rio de Janeiro, nas Delegacias e nas
Representaes Regionais nos outros Estados, ou por meio de carta postal.
3. Sigilo do pedido depositado
O pedido de patente fica mantido em sigilo at a sua publicao, que ocorre depois de dezoito meses,
contados da data do exame ou da prioridade mais antiga, podendo ser antecipada a requerimento do
depositante. Ao final do prazo, o pedido ter sua publicao notificada na RPI: (Revista da Propriedade
Industrial), de periodicidade semanal.
4. Exame do pedido
Para que o pedido seja estudado por um examinador de patentes, o requerente deve apresentar uma
solicitao de exame. Isso deve ser feito de forma protocolada, dentro dos primeiros 36 meses do depsito
do pedido, ou o mesmo ser arquivado.
5. Carta-patente
Se o pedido for deferido pelo INPI, haver uma publicao na RPI e deve-se aguardar o prazo de sessenta
(60) dias, contados a partir do deferimento do pedido, para pagamento da retribuio, e respectiva
comprovao, correspondente expedio da carta-patente.
6. Recurso/nulidade
Pode-se recorrer das decises do INPI. Se a deciso for pelo indeferimento do pedido caber a
interposio de recurso no prazo de 60 dias. E se a patente for concedida em desacordo com os
dispositivos legais, ser considerada nula. A patente tambm poder ser anulada pelo INPI ou por qualquer
pessoa com legtimo interesse, durante toda a sua vigncia, via ao judicial prpria.

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Captulo 10 - Empreendimentos sociais e Organizaes no governamentais.

O termo "terceiro setor" recente no Brasil. Passou a ser utilizado a partir do incio dos anos 90 para
designar as organizaes da sociedade civil, sem fins lucrativos, criadas e mantidas com nfase na
participao voluntria, que atuam na rea social visando soluo de problemas sociais.
A interveno do Estado na gesto administrativa e no financiamento das organizaes assistenciais e
filantrpicas aumentou a partir de 1910, quando as instituies assistenciais iniciaram um perodo
caracterizado por forte dependncia econmica do Estado, que passou a exigir prestao de contas
submetendo as organizaes a um controle sobre a administrao e suas aes prtico-normativas.
Na dcada de 70, foram fundadas inmeras organizaes para defender direitos polticos, civis e humanos,
ameaados pelos longos perodos de ditadura militar na Amrica Latina, e no Brasil. Tais organizaes auto
denominaram-se "no-governamentais", marcando uma postura de distino quanto s aes
governamentais. Foi da que surgiu o termo ONG (organizao no-governamental), hoje disseminado e
utilizado para designar qualquer tipo de organizao sem fins lucrativos.
As organizaes surgidas no bojo da resistncia poltica tiveram um papel fundamental nos rumos da
sociedade brasileira e na conformao do terceiro setor. No s foram responsveis pela disseminao da
noo de cidadania e pela presso para seu amplo desenvolvimento, como tambm fator-chave para a
entrada de recursos de fundaes internacionais no Brasil, tais como Ford Foundation, Rockefeller,
MacArthur, alm de agncias de fomento e cooperao internacional.
As ONGs surgidas nas dcadas de 70 e 80 configuraram um novo modelo de organizao e de
gerenciamento de recursos vinculadas s agncias e instituies financiadoras internacionais.
Em meados da dcada de 80 a abertura poltica e econmica de pases do Leste europeu e as crises
sociais no continente africano levaram as fundaes internacionais e rgos de cooperao a redirecionar
parte de seus recursos para financiar programas de desenvolvimento naquelas reas do mundo, forando
as organizaes latino~americanas a buscarem alternativas para sua sustentabilidade. Paralelamente, os
recursos governamentais tornaram-se mais escassos.
Na dcada de 90 ocorreram mudanas na conformao do terceiro setor no BrasiL Foi somente a partir
dessa dcada que ele comeou a se constituir como um setor com caractersticas e lgica diferentes dos
demais, marcando os rumos das organizaes sem fins lucrativos no pas.
Contexto do terceiro setor no Brasil
Estima-se que atualmente existam cerca de 250 mil organizaes do terceiro setor no Brasil,
movimentando cifras que correspondem a 1,5 % 5 do PIE brasileiro. Espera-se que no futuro tais
organizaes movimentem somas equivalentes a at 5% do PIE, equiparando-se mdia de outros pases.
Alguns fatores so fundamentais para entender essa expanso. Um deles o engajamento crescente do
setor privado nas questes sociais. A partir da dcada de 1990, empresas brasileiras e multinacionais
iniciaram um processo de atuao na rea social. A princpio, as empresas buscaram parcerias com as
organizaes da sociedade civil para, juntas, atuar com maior eficincia e melhorar os resultados sociais.
medida que as empresas foram ganhando experincia e contato com a realidade social do pas e com os
projetos sociais, passaram a constituir suas prprias fundaes empresariais, alm de continuarem a atuar
em parcerias.

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Dezenas de fundaes vinculadas a empresas foram criadas naquela dcada, como a Fundao
Odebrecht, Fundao Educar, Fundao O Boticrio, Fundao Acesita, entre muitas outras. Embora
caracterizadas como organizaes vinculadas s empresas, tais fundaes somaram-se a todas as outras
categorias de organizaes sem fins lucrativos que compem o terceiro setor.
O fato de as empresas passarem a atuar em projetos sociais influenciou significativamente o
desenvolvimento das organizaes da sociedade civil (OSCs). Se numa primeira fase tais organizaes se
estruturaram gerencialmente para responder lgica do setor pblico e, posteriormente, das fundaes
internacionais, nos ltimos anos foi necessria uma reestruturao organizacional para acompanhar de
forma eficiente as parcerias entre as OSCs e o setor privado.
Isso significa que a crescente proximidade com o setor privado contribuiu para que algumas organizaes
sem fins lucrativos buscassem profissionalizar mais rapidamente seus quadros de pessoal e atingir a
excelncia administrativa.
O segundo fator para entender a lgica da expanso do terceiro setor e seus rumos mais recentes o
conceito de sustentabilidade. O desenvolvimento das organizaes sem fins lucrativos e do terceiro setor
mostra a dependncia que tais organizaes sempre tiveram de uma fonte ou outra de recursos, seja
governo, seja organizaes internacionais. A busca por sustentabilidade marca o fim desse processo de
dependncia. Isso implicou a necessidade de diversificar fontes de financiamento, desenvolver projetos de
gerao de receita, profissionalizar recursos humanos e voluntariado, atrair membros scios das
organizaes, estabelecer estratgias de comunicao, avaliar resultados e desenvolver uma estrutura
gerencial altamente eficiente.
Esses fatores apontaram para a necessidade de profissionalizao das organizaes do terceiro setor.
Para responder a essa necessidade, as fundaes e organizaes financiadoras passaram a investir na
capacitao de seus financiados e vrias universidades estabeleceram seus prprios centros de pesquisa e
capacitao.
Se o crescimento do terceiro setor um fenmeno recente no Brasil, a profissionalizao das organizaes
da sociedade civil uma novidade ainda maior. Basicamente, a estratgia utilizada para essa finalidade
tem sido a aplicao de ferramentas de planejamento e gesto empresarial.
Tal aplicao, todavia, vem sendo muitas vezes realizada sem a correta adequao real configurao e
necessidades especficas das organizaes do terceiro setor Seja qual for a ferramenta de gesto
empresarial que pretenda utilizar para a rea social, imprescindvel que se faa uma adaptao da
linguagem e dos conceitos.
O ciclo de vida do empreendimento social
Os empreendimentos sociais tm um ciclo de vida prprio, com diferentes fases de desenvolvimento, que,
por sua vez, requerem diferentes instrumentos e ferramentas para que sejam completadas com sucesso.
Em geral, o empreendimento se inicia com a percepo de um problema social e a busca de solues inovadoras ou j conhecidas seguindo-se uma fase de teste da soluo e sua implementao pblico
beneficirio ou na comunidade.
Uma vez testada a inovao social ou a soluo para o problema, inicia-se um perodo que denominado
"aprendizagem", no qual empreendedor social enfrentar os mais diversos obstculos para gerar os

62

primeiros resultados sociais na comunidade. Tais dificuldades desde o desenvolvimento da metodologia,

passando pelo financiamento pessoal, da equipe e do projeto, at sua implementao.
Em seguida, temos a fase de institucionalizao, quando, ento, se com dar o modelo que poder gerar
soluo para o problema social. O processo de institucionalizao j requer do empreendedor social
profissionalizao e estrutura organizacional. Essa provavelmente a fase mais longa ciclo de vida, na
qual fundamental conduzir anlises como as desenvolvidas em um plano de negcio, pois o
empreendedor deve estrutura para gerar impacto social e buscar sua sustentabilidade em longo prazo.
Finalmente, o ciclo de vida do empreendimento social alcana a maturidade quando o modelo que gerou a
soluo para um problema social foi estabelecido e pode ento ser multiplicado para outras cidades,
regies do pas ou at mesmo para outros pases. Em geral, nessa fase que alcanam reconhecimento e
grande visibilidade.
Quando a organizao j estabeleceu um modelo e atinge o momento de multiplicao, tambm crucial o
acesso a metodologias de planejamento estruturado. O adequado planejamento para a consolidao de
uma inovao ou projeto social e sua multiplicao um fator fundamental para a "sade" do
empreendimento social e para assegurar os resultados esperados. Nessa etapa, provvel que o
empreendimento demande da organizao outros investimentos tcnicos, humanos e financeiros - e mais
uma vez a sustentabilidade deve ser cuidadosamente planejada para garantir o crescimento.
Conceito de organizao do terceiro setor
Sob o aspecto legal, o Cdigo Civil brasileiro apresenta duas formas tradicionais de organizaes civis sem
fins lucrativos: fundaes e associaes civis. Assim, dentre as vrias espcies associativas previstas no
ordenamento legal brasileiro, as entidades ou organizaes no-lucrativas podem constituir-se sob as
seguintes formas:
fundaes pblicas ou privadas;
associaes ou sociedades civis;
cooperativas;
cooperativas sociais.

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Captulo 11 - Monitoramento e avaliao: plano de reestruturao e correo.

O que no medido no gerenciado!
A globalizao e o contexto do ambiente de negcios mostram que a forma como as empresas devem
atuar e relacionar-se com seus clientes mudou sensivelmente. De certa forma, o poder que anteriormente
estava na oferta hoje est nas mos do mercado. Os planos, os produtos, os preos, entre outras variveis
do negcio, antes desenvolvidos com uma viso de dentro para fora, hoje no tm mais sentido.
Novos conceitos, modelos, estruturas, processos e atividades devem encorajar uma cultura de
objetividade, simplicidade, agilidade, velocidade, fluidez e flexibilidade.
Os modelos, planos, estratgias, estruturas e seus desdobramentos partem de pressupostos qualitativos
que incluem viso, misso, objetivos estilsticos, instrumentais, entre outros. Necessita-se monitorar e
avaliar se a empresa os cumpre, no somente do ponto de vista contbil e financeiro, que fruto do
desempenho do modelo.
Por outro lado, em cada pressuposto do modelo e das estratgias, h fatos, eventos, atividades que
contribuem para o resultado global e que so vitais. Se a empresa estabelece critrios para atuar no
mercado como conectividade, agilidade, confiabilidade, logstica, entre outros, deve tambm criar meios de
aferir o desempenho dessas variveis crticas.
H declaraes de polticas de negcios e misses que definem abstratamente, por exemplo, que a
empresa fornece esses servios pontualmente, com padres definidos pelo cliente, que gil, disponvel,
confivel etc. Como medir tudo isso? Como medir se a misso est sendo cumprida?
Medidas de desempenho
Medidas de desempenho podem ser classificadas em econmico-financeiras, operacionais e de
desempenho global.
a)
Medidas clssicas econmico-financeiras, como liquidez, ndices patrimoniais, retorno do
investimento, entre outros, so incompletas, pois abordam parte das questes e no permitem uma
visibilidade adequada e global.
b)
Medidas operacionais, tambm tradicionais, como giro de contas a receber, giro de estoques,
eficincia de mo-de-obra, nveis de estoques etc., tambm abordam parte das questes.
c)
Medidas de desempenho global aglutinam um conjunto de medidas genrico e integrado,
vinculando o desempenho sob a perspectiva dos clientes, dos processos internos do aprendizado e do
crescimento e da financeira. Essas medidas preservam os indicadores financeiros, porm como sntese
final.
Um sistema bastante conhecido e atual que incorpora esse conceito o Balanced Scorecard. Esse sistema
preenche uma lacuna que existia na maioria dos sistemas gerenciais e de avaliao. Como utilidades em
sua adoo destacam-se:
esclarecimento e obteno de consenso em relao estratgia;
comunicao da estratgia para a empresa;
alinhamento das metas individuais das reas e atividades estratgia;
aperfeioamento do modelo e da estratgia.

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Embora possa parecer, mais uma vez, algo inacessvel Peme, esse sistema pode ser implementado na
empresa, com graus diferenciados de profundidade e complexidade, at pela lgica do sistema.
Exemplos:
1.
Medidas pela ptica dos clientes: satisfao do cliente; reteno de clientes; conquista de novos
clientes; lucratividade dos clientes; pontualidade das entregas; reclamaes; devolues; outros
associados estratgia e ao cliente que sejam relevantes e crticos.
2.
Medidas pela ptica dos processos internos: ndices e medies nos processos internos que tm
maior impacto na satisfao do cliente, para manter e conquistar, e nos resultados da empresa.
3.
Medidas pela ptica do aprendizado e crescimento: identificam a estrutura que a empresa deve
construir para gerar crescimento e melhorias. Essa estrutura ser dependente de trs fontes: pessoas,
sistemas e procedimentos organizacionais. O pressuposto que as medidas em relao ao cliente e aos
processos internos revelam lacunas entre as capacidades atuais e a que ser necessria.
4.
Medidas pela ptica financeira: incluem as medies tradicionais, porm de forma integrada.
Um aspecto muito interessante desse sistema a integrao e medio do pressuposto da relao causaefeito, que no seno a estratgia, que na essncia um conjunto de hipteses sobre causas e efeitos.
Outra metodologia interessante e conceitualmente similar, pouco conhecida e divulgada, chamada Sinais
Vitais, Matriz de Desempenho Quantum. O sistema desenvolve uma matriz de desempenho no nvel de
pessoal, processos, organizao, medindo trs vetores: qualidade, tempo e custo.
A qualidade quantifica a excelncia do produto ou servio; o tempo quantifica a excelncia do processo; o
custo quantifica o lado econmico da excelncia. A definio do grau de excelncia dada pela parte
envolvida ou interessada. Um aspecto interessante desse sistema o relacionamento entre as trs
categorias de medidas. Um produto de alta qualidade, que atende ou excede s expectativas, a um custo
razovel, entrega ao cliente um alto valor. A relao entre qualidade e custo gera valor e a relao entre
qualidade e tempo gera alto nvel de servio.
Qualquer que seja o mtodo de medio ou a combinao de medies, dadas as condies competitivas
atuais, deve estar orientado a: foco no cliente, melhoria de atividades e processos, compreenso e reduo
de custos, encorajamento e facilitao da evoluo e mudana e estabelecimento de comparabilidades
relativas ao mercado e concorrncia.
SINAIS DE ALERTA
O empresrio deve ser sensvel aos sinais na empresa e no ambiente que denotam alertas de que haver
problemas frente. H ocorrncia cclica e gradativa de sinais internos e externos, visveis e invisveis que
demonstram que h algo errado. Se no avaliadas as causas e corrigidos os problemas, vo minando as
resistncias, corroendo ativos preciosos, notadamente os intangveis, que numa relao causa-efeito
atingem os resultados econmicos e, finalmente, a liquidez.
Diante desses sinais, podem ocorrer as seguintes situaes:
inrcia ou paralisao;
confundem-se problemas estratgicos e problemas tticos;
atua-se sobre os efeitos e no nas causas.
H vrios fatores que explicam a inrcia, quanto aos sinais:
relutncia do empresrio em admitir que h problemas;
relutncia em admitir ajuda externa;

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 otimismo em excesso;
desateno ao modelo de negcios e sinais de esgotamento;
excessos e desequilbrios quando os tempos so bons;
relutncia em ouvir;
no-aceitao de crticas;
gerenciamento deficiente;
nostalgia do passado;
folga (limitada) de liquidez;
rudo organizacional.
Custos invisveis
As ferramentas disponveis de gesto, anlise e avaliao esto voltadas, acentuadamente, aos aspectos
explcitos e concretos da gesto. A prpria avaliao de urna empresa precisa evoluir, pois as empresas
tm hoje mais valores intangveis do que tangveis; o custo de uma empresa e de um produto agrega
custos invisveis. H um custo implcito e invisvel em toda a empresa que gerado pelo contexto
ambiental e organizacional, no mensurado, que corri os fundamentos e as sustentaes bsicas do
modelo e da rentabilidade.
Se no mensurados, a empresa ao menos deve ter conscincia de sua existncia, das causas e dos
sintomas, e combat-Ios, uma vez que minam sua sade e a eficincia da gesto.
A qualidade da gesto est relacionada a cinco fatores: viso, cultura, estrutura, recursos e estratgia. Um
somatrio balanceado e equilibrado desses fatores que, afinal, gera resultados positivos.
Os custos invisveis comeam quando h a falta ou o desbalanceamento de um dos fatores, corno, por
exemplo:
viso: gera confuso na organizao;
cultura: gera resistncias;
estrutura: gera ansiedade;
recursos: gera frustrao;
estratgia: mltiplos obstculos.
H um elenco de situaes, possibilidades e comportamentos, que orbita em torno dos cinco fatores, que
geram custos invisveis: desarmonias, modismos, politicagem, clima, boicotes, desconfiana, controles
excessivos, desmotivao, poluio de informaes, liderana ausente, desconfiana, gorduras estruturais,
sistemas e tecnologia obsoleta, retrabalho, baixa produtividade urgncias, acomodao, mau uso de
recursos etc.
Fases terminais da empresa
Alguns sinais evidenciam o prenncio do final:
relaxamento na funo financeira;
no se consegue documentar ou explicar transaes maiores;
so concedidos muitos e altos descontos aos clientes para antecipar pagamentos;
vendas e contratos, abaixo do valor ideal, so feitos para gerar caixa;
bancos limitam crditos e subordinam as transaes a garantias;
pessoal-chave comea a deixar a empresa;

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 falta de material e insumos para as operaes;

atrasos nos salrios;
encargos sociais no so pagos;
fornecedores diminuem prazos de pagamento, ou s fornecem a vista;
aumento de reclamaes quanto qualidade e aos servios;
moral baixo, desnimo, frustrao.
Num primeiro momento, h o declnio na lucratividade, por vendas foradas, que mais evidente quando
h o incio de um ciclo de aumento de limites de crdito. Nesse estgio, os bancos comeam a questionar o
fluxo de caixa, hipotecas, penhoras, garantias etc. Conseguem-se as linhas, mas a custo alto.
Cumprido o momento anterior, pode at acontecer um perodo de crescimento de vendas, mas o capital de
giro apertado, por haver mais concesses nas vendas e mais cobrana dos fornecedores. Nessa fase os
passivos correntes superam os ativos correntes e as perdas ocorrem em velocidade maior.
A administrao de crises dirias habitual, e h uma situao de insolvncia de fato, porm, contornada
com duras negociaes e esperanas de que os fornecedores estaro dispostos a esperar mais.
No terceiro momento, a empresa j se defronta com problemas mais graves e os prejuzos ocorrem a
maiores velocidades. Os avisos de protesto comeam a tornar-se rotineiros, h requerimentos de falncia
etc. Curiosamente nesse ponto, o empresrio passa a ignorar os problemas, talvez por exausto, ou por
no visualizar sada.
O que fazer?
altos custos invisveis e sinais de esgotamento: repensar e redimensionamento do modelo;
primeiro momento: reorganizar a empresa, as atividades e o modelo;
segundo momento: reorganizar a empresa, as atividades e o modelo;
terceiro momento: interromper a falncia - venda/concordata/injeo de capital / estruturao, ou seguir o
curso.
Causas dos problemas
a. Deficincias gerenciais: falta de experincia; autocracia do empresrio; diversificao de negcios;
otimismo excessivo; falta de planejamento.
b. Falta de controles financeiros.
c. Vendas mal gerenciadas.
d. Altos custos.
e. Estoques altos.
f. Passado glorioso e imprudente.
preciso responder trs questes:
Onde estamos?
Para onde vamos?
Para onde deveramos ir?
PLANO DE REESTRUTURAO E RECUPERAO
Quando uma empresa est em estgios finais, alm da injeo de capital, muito deve ser feito no modelo,
uma vez que o moral, os sistemas e os ambientes, externo e interno, esto contaminados. Injetar capital
sem uma reestruturao do modelo simplesmente adia o problema.

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Neste ponto, usualmente, o empresrio e os funcionrios-chaves esto paralisados pela ansiedade e pelo
desgastante dia-a-dia. O principal ponto de um plano de recuperao est no fato de que as correes tm
que ser feitas todas de uma vez, de forma rpida e simples nos fundamentos, e implementadas
imediatamente.
Passos:
1 passo - analisar e descrever tudo o que est errado ou o que no funciona no modelo;
2 passo - priorizar o que vital e crtico e descrever as solues;
3 passo - desenhar uma estratgia para viabilizar as solues;
4 passo - elaborar um plano em quatro dimenses:
Marketing: Foco no que o negcio principal e cobertura de mercado./ Objetivo: melhoria das receitas e
recomposio de lucratividade.
Finanas: Controle rgido do caixa, reestruturao de capital e financiamento e venda de ativos ociosos./
Objetivo: recompor e assegurar a liquidez.
Produo: Melhoria de processos e servios. / Objetivo: melhoria do produto e aceitao do mercado.
Pessoas: Restaurar a confiana das pessoas na empresa. / Objetivo: construir uma nova cultura.
Um plano de reestruturao e recuperao deve conter, no mnimo, cinco focos:
1. Monitoramento - desenvolver o plano e monitorar o desempenho: direcionamento estratgico crucial
numa crise;
2. Pessoas e desempenho - substituio de pessoas: pessoal da equipe que levou a empresa a
determinada situao dificilmente reconhecer o desempenho;
3. Fluxo de caixa - pensar no fluxo de caixa: reduzir custos cegamente pode piorar as receitas. O foco deve
ser sempre acentuado na receita que entra;
4. Cliente e mercado - pergunte ao cliente o que ele quer e o que espera da empresa;
5. Liderana e padres mnimos - liderana forte, parmetros firmes e direes claras so necessrios
numa situao de reestruturao ou recuperao.
QUESTES FUNDAMENTAIS
As questes a seguir devem ser constantemente respondidas:
1. Qual a situao da empresa no mercado?
conceito dos produtos;
crescimento das vendas;
rentabilidade;
concentrao de vendas;
situao de preos;
concorrncia e posio relativa;
fidelidade dos clientes.
2. Qual a posio financeira da empresa?
grau de endividamento;
causa do endividamento;
posio de caixa;
recebimentos e inadimplncia;
contas a pagar;

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 impostos e encargos sociais;

reservas para adversidades.
3. A empresa est bem organizada?
autoridades e responsabilidade definidas;
comunicaes;
funes essenciais aos negcios;
bons controles no essencial.
4. A empresa tem um bom quadro de pessoal?
treinamento; motivao; cooperao; comprometimento; recrutamento e seleo; remunerao
condizente.
5. Pode-se dizer que se fabrica com o menor custo possvel sem sacrifcio da qualidade?
6. A empresa tem fontes seguras e estveis de suprimento de insumos?
7. H qualquer tipo de dependncia em tecnologia, clientes e fornecedores?
8. H qualquer tipo de gravidade quanto localizao, super-dimensionamento, meios de distribuio,
tecnologia e ecologia, ou qualquer tipo de escassez?
9. H condies de formao de custos invisveis?
10. H atividades e processos que no agregam valor ao produto e ao cliente?

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Bibliografia:
BERNARDI, L.A. Manual de empreendedorismo e gesto. So Paulo: Atlas, 2003.
BIAGIO, L.A.;BATOCCHIO, A. Plano de negcios: estratgias para micro e pequenas empresas. Barueri:
Manole, 2005.
DORNELAS, J.C.A. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus,
2001.
ASHOLA EMPREENDEDORES SOCIAIS; McKINSEY& CIA, INC. Empreendimentos sociais sustentveis:
como elaborar planos de negcio sociais. So Paulo: Peirpolis, 2001.

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