SUMRIO

1. Introduo.....................................................................................................................03
2. Etapa 01
2.1. Empresa visitada........................................................................................03
2.2. Principail Atividade da Empresa...............................................................03
2.3. Principal Produto da Empresa....................................................................04
3. Etapa 02
3.1 O que Gesto de Projeto.........................................................................04
3.2 O que projeto...........................................................................................04
3.3 Historia do surgimento do Projeto..............................................................05
3.4 As Empresas e a Gesto de Projetos..........................................................07
3.5 Ferramentas de uma Gesto de Projetos....................................................08
4. Etapa 03
4. 1. Problemas detectados na Empresa...........................................................11
4.2 Contratao de Funcionario.......................................................................12
4.3 Tabelas.......................................................................................................14

Concluso ....................................................................................................15
Bibliografias..................................................................................................16

Introduo
A cada momento novos servios e produtos surgem no mercado. Isso provocado pela
obsolescncia rpida dos produtos, seja por concorrncia, pelo ciclo de vida dos produtos e
servios, novas tecnologias ou por tendncia de consumo demonstrada pelo consumidor. A
gesto de projeto adquiriu mais importncia para as empresas que buscam acompanhar um
mercado veloz. As mudanas impulsionam as inovaes e novos projetos surgem. Essas
demandas constantes obrigam as empresas a implantar uma gesto de projetos. Observa-se
que o ambiente de trabalho volta-se cada vez mais para os projetos. No se trata de uma
tendncia e sim de uma realidade em expanso contnua.

ETAPA 01
Empresa visitada,informao bsica sobre a Empresa
Nome: Barra Grande C&C
Endereo: Rua So Benidito
Cidade: Paraty - RJ
Endereo eletrnico: no possui
Ramo de Atividade: Indstria e Comercio
Porte da Empresa: Micro
N de Empregados: 55
Setor: Administrao Geral
PRINCIPAL ATIVIDADE DA EMPRESA
2

A principal atividade da empresa a comercializao de produtos construo de em alvenaria.

AREA COMERCIAL
O processo produtivo inicia-se a partir da compra de materiais no atacado com diversos
fornecedores, o processo de comercializao no varejo ocorre na grande maioria das vezes a
partir da venda direta na loja ou por telefone, o cliente escolhe o material de acordo com sua
necessidade, o vendedor envia o pedido ao setor de expedio que se encarrega de fazer a
entrega do material no local indicado pelo cliente.
AREA PRODUO
A produo de churrasqueiras em alvenaria so projetos personalizados com a marca da
empresa, somente aps a analise do espao disponvel para execuo da obra, em seguida
elabora um projeto que atenda a necessidade do cliente e o padro de qualidade das
churrasqueiras, aps a elaborao do projeto este passa pela aprovao do cliente. Aps a
aprovao do projeto a construo realizada com utilizao de mo de obra especializada, e
matria-prima, de altssima qualidade.
PRINCIPAL PRODUTO E SERVIO
Tijolos de barros em geral / Pedras decorativas /Churrasqueiras
ETAPA - 02
O QUE GESTO DE PROJETOS
A Gesto de Projetos ou Administrao de Projetos ou ainda Gerncia de Projetos um
desafio que exige habilidades tcnicas para alcanar um aglomerado de objetivos prconcebidos. Os recursos e a prtica podem ser entendidos com mais clareza atravs de seus
processos e componentes. Como disciplina, a administrao de projetos surgiu em alguns
segmentos com aplicaes diferentes. As empresas esto se organizando e investindo na
implantao de uma gerncia de gesto de projetos numa escala e velocidade impressionante.
A atualidade demonstra o aumento pela procura de gerentes de projetos, fato facilmente
comprovado por meio dos anncios de vagas na Internet, disponibilizados por meio dos
diversos Sites de anncios de empregos, seleo e recrutamento de profissionais. Da mesma
3

forma, as ltimas 6 dcadas serviram como o palco de surgimento e identificao de muitas

necessidades, fazendo surgir diversas tcnicas e ferramentas para atender essa incitao na
rea de gesto de projetos. A realidade que essa rea est se popularizando. Todavia, os
projetos dependem de gerenciamento especfico e de acordo com as operaes contnuas de
cada empresa. O mundo apresenta mudanas numa velocidade nunca antes vivenciada e as
organizaes necessitam atualizar os seus produtos e servios na onda dessa velocidade para
se manterem no mercado por meio de inovaes constantes.

O que so Projetos
A palavra Projeto em si possui a seguinte origem conforme o Dicionrio Aurlio: [Do latim.
projectu, 'lanado para diante'.] 1. Idia que se forma de executar ou realizar algo, no futuro;
plano, intento, desgnio; 2. Empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema;
3. Redao ou esboo preparatrio ou provisrio de um texto; 4. Esboo ou risco de obra a se
realizar; plano; 5. Plano geral de edificao. O prprio autor exemplifica: Projeto de Lei;
Projeto

de

resoluo;

Projeto

grfico;

Projeto

Paisagstico...

A literatura sobre o assunto abundante e muitas so as definies existentes, no entanto,

pode-se construir uma explicao razovel para o entendimento conceitual do tema, sem que
com isso promova-se ou tenha-se a palavra final sobre o que so projetos; e sim mais uma
contribuio sobre a questo.
Projeto inteno; pretenso; sonho; doutrina; filosofia; diretriz; ideia; concepo de produto
ou servio; esboo ou proposta; desenho para orientar construo; empreendimento com
investimento; atividade organizada com o objetivo de resolver um problema; um tipo de
organizao temporria, criada para realizar uma atividade infinita.
Todo projeto deve ter um inicio um meio e um fim, que tem como resultado final a
possibilidade de gerar um produto. Os resultados dos projetos podem ser tangveis ou
intangveis; e que se diferenciam das operaes permanentes. Na pratica, os projetos so todo
o trabalho que fazemos de uma vez, as operaes permanentes so o propsito primrio de
uma empresa ou departamento.
Podemos dizer ainda que um projeto uma seqncia bem definida de eventos, com um incio
e um final identificveis. O foco de um projeto obter uma meta identificada.
4

A partir desse ponto, pode-se construir uma definio abrangente, mas sem desmerecer doutos
contrrios, alias alguns podem servir como base necessria, porm a abordagem servir para
apreender o assunto sob a viso de administrao e gerenciamento. Ou seja:
Projeto uma atividade organizada, com um comeo e fim, apoiado sobre uma sequncia que
deve ser bem definida de eventos para resolver um problema, gerar um produto ou servio
singular, do qual os resultados podem ser tangveis ou intangveis.
Histria do surgimento Gesto de Projetos:
A origem dos projetos remonta com o surgimento do Homo sapiens, porm, como a
finalidade o entendimento, toma-se como exemplo alguns feitos da humanidade em pocas
das quais se tem registros. Com muita propriedade Verzuh menciona em seu livro: As
pirmides e os aquedutos da antiguidade certamente necessitaram de coordenao e
planejamento de um gerente de projetos. A citao exemplifica com propriedade a existncia
milenar no apenas do tema, mas de uma gesto especfica. O autor complementa, ainda:
Durante a superviso da construo da Baslica de So Pedro em Roma, Michelangelo
enfrentou todos os tipos de tormentos de um gerente de projeto dos dias atuais: especificaes
incompletas, mo-de-obra insuficiente, verbas vacilantes e um cliente muito influente.
Entretanto, o ttulo de gerente de projetos e a disciplina surgiram apenas no sculo XX. A
guerra fria, nos anos 50, por meio dos programas de defesa foi uma grande propulsora da
gesto de projeto dita como moderna. A partir da Segunda Guerra Mundial, surgiu
oficialmente a disciplina de gesto de projeto, emergindo desse ponto. Conforme a histria
confirma, s recentemente os limites dos grandes projetos ultrapassaram os limites
tradicionais. A atualidade marcada com a presena de gesto de projetos em todas as reas,
sejam indstrias, informtica, sade, governo e etc.
Em 1969 surge uma importante instituio voltada para a associao de profissionais de
gerenciamento de projetos; trata-se da PMI Project Management Institute. Atualmente com
mais de 240.000 membros em mais de 160 pases, conduz pesquisas na rea, fixa padres
profissionais, promovendo acesso a uma grande gama de informaes e recursos. Est sediada
em Atlanta, Gergia, EUA. O grupo oficialmente incorporou a associao em Newtown
Square, Pennsylvania, EUA.
Entendendo que Gesto o ato de gerir, gerenciar e administrar pode-se perceber a gesto
de projetos como uma administrao especfica. Essa especificidade no diferente de outras,
5

a saber: Gesto de Pessoas; Gesto Ambiental; Gesto Financeira e etc. Porm, todas estas
fazem parte de um conjunto de normas e regras que somadas do sustentao a uma gesto de
Projetos, importante lembrar que a gesto de projeto tem o seu tempo de execuo definido
e que contrariamente difere de outras operaes e/ou gestes permanentes da empresa. A
gesto de projeto exige sempre aes muito especficas definidas pelos seus idealizadores,
mesmo porque, segue algumas rotinas comuns para o gerenciamento, manuteno, controle de
integrao, tempo de incio e fim, custos, qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos e
aquisies, toda o organograma previamente definido.
Koontz e ODonnel afirmam: Gerenciar consiste em executar atividades de tarefas que tm
como propsito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que
no podem ser alcanados caso as pessoas atuem por conta prpria.
Algumas aes ao longo dos anos contriburam para o desenvolvimento de padres
internacionais para a gerncia de projetos, porm, aqui menciona-se duas que contribuem com
suas definies para o que a Gesto de Projetos,
O Guia PMBOK Projetc Management Body of Knowledge, conhecido como o Conjunto
de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos levantado pelo PMI - Project Management
Institute assim define o gerenciamento de projetos: a aplicao de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e tcnicas em projetos com o objetivo de atingir ou at mesmo
exceder s necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas do projeto
A ISO 10006:1997 International Standards Organization define a gerncia de projetos
como: a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas na elaborao de atividades
relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pr-definidos.
Portanto, observa-se que para a gesto de projetos so exigidas diversas disciplinas de
gerenciamento, bem como a escolha do padro ideal para gerenciar o projeto pretendido. Cada
projeto apresenta um conjunto de desafios, para os quais so necessrios procedimentos
formais de gerenciamento. Com isso, entende-se que, o gestor de projeto necessita dominar os
ambientes da organizao, bem como estar atualizado com o campo de atuao do projeto e
ter qualificaes em Gesto de Projeto, Gesto de Negcios e Tcnica.
As empresas e a Gesto de Projetos

As empresas esto se organizando e investindo na implantao de uma gerncia de gesto de

projetos numa escala e velocidade impressionante. A atualidade demonstra o aumento pela
procura de gerentes de projetos.
A cada momento novos servios e produtos surgem no mercado. Isso provocado pela
obsolescncia rpida dos produtos, seja por concorrncia, pelo ciclo de vida dos produtos e
servios, novas tecnologias ou por tendncia de consumo demonstrada pelo consumidor. A
gesto de projeto adquiriu mais importncia para as empresas que buscam acompanhar um
mercado em mutao veloz. As mudanas impulsionam as inovaes e novos projetos
surgem. Essas demandas constantes obrigam as empresas a implantar uma gesto de projetos.
Observa-se que o ambiente de trabalho volta-se cada vez mais para os projetos. No se trata
de uma tendncia e sim de uma realidade em expanso contnua.
O mercado de trabalho e o Gestor de Projetos
Algumas empresas desenvolveram planos de carreira para o gerente de projetos e muitas
outras tomam a mesma atitude, uma vez que est entendido o grau de importncia desse
profissional para a evoluo constante dos produtos e servios da organizao. A primeira
exigncia para o cargo a competncia tcnica, ou seja, o gerente de projeto deve conhecer
profundamente os produtos e o segmento da empresa. Para no perder a confiana da equipe
esse profissional deve dominar a tecnologia que est gerenciando. A realidade que para esse
profissional exigida qualificaes em gesto de projeto e gesto de negcios, tambm. Esse
preparo exigido do gestor de projeto, bem como para todas as linhas de gerncias. Dominar
o

desenvolvimento

empresarial,

negociao,

comunicao,

motivao

de

equipe,

recrutamento de pessoal e clientes, finanas e negociao, faz parte do perfil do profissional

para a gerncia de projetos. A dimenso do projeto exige muitas habilidades e os melhores
gerentes de projetos possuem tais predicativos. tima comunicao e organizao do trabalho
so condies bsicas iniciais e exigidas para a funo.
fato que a profisso de gestor de projeto populariza-se rapidamente. Observa-se o volume de
vagas na Internet, disponibilizados por meio dos diversos sites de anncios de empregos,
seleo e recrutamento de profissionais. No obstante, existem numerosos cursos ofertados
por instituies de ensino de todos os nveis, destacando-se algumas voltadas para a
capacitao executiva. Embora, os melhores cursos estejam concentrados na regio sudeste,
entre os estados de So Paulo e Rio de janeiro. O sucesso desses cursos est promovendo
alguns movimentos itinerantes para outras capitais, mas no possuem um calendrio
7

constante, entretanto, possvel encontrar cursos de gesto de projetos ministrados por meio
da Internet. De um modo geral, os cursos nessa rea ainda tm um custo elevado, mas a
procura grande. Algumas empresas possuem essa disciplina disponvel em suas Intranets. Os
cursos in Company so comuns para capacitao ou aprimoramento de seus profissionais. A
questo que a demanda grande em todas as direes, envolvendo as necessidades
organizacionais, os profissionais da rea e a oferta de cursos pelo mercado.

Ferramentas para a Gesto de Projetos

Um padro pode ser considerado como uma ferramenta para o gerenciamento de projetos.
Conforme mencionado anteriormente, existem algumas rotinas que detalham as etapas de um
projeto, porm, conforme os fatores envolvidos, tais rotinas, podem necessitar de algumas
adaptaes. Algumas empresas empreendem esforos para o desenvolvimento de uma
ferramenta informatizada prpria, e isso possvel, pois aps a elaborao de uma estratgia
para o gerenciamento do projeto pode-se iniciar a criao de um sistema informatizado para
registro das etapas, atribuir autoridades e pessoal necessrio, divulgao de atividades,
controles e etc. Entretanto, deve-se entender que a organizao depender de um bom analista
de sistemas para seguir o desenvolvimento de um sistema de acordo com as prticas de
mercado necessrias para atingir o objetivo. essencial que esse analista possua experincia
com gesto de projeto. A complexidade exige da organizao conhecimentos com base em
experincias para garantir algumas vantagens competitivas. Esse conhecimento deve ser
construdo pela funo individual e das equipes envolvidas para a gesto de projetos, pois em
torno da funo as pessoas organizam suas carreiras, adquirindo mais conhecimentos,
experincias e especializao. Porm, se a demanda de informaes e outras rotinas
destinadas ao projeto no forem complexas possvel trabalhar sem o apoio de um sistema
informatizado. Deve-se entender que os fatos e dados fornecem a base para a boa gesto de
projeto.
O mercado oferece inmeros softwares para o gerenciamento de projetos e a Internet possui
alguns produtos disponveis para avaliao, aquisio e outros gratuitos. Mas no segue aqui
nenhuma meno como indicao, mesmo porque a dinmica imprimida pelas mudanas
muito veloz, portanto, qualquer demonstrao de preferncia pode tornar-se obsoleta em
8

pouco tempo. A organizao pode optar por um software mais simples ou avanado,
dependendo da complexidade e rotinas de seu projeto ou projetos, mas deve-se considerar que
algumas mudanas sero necessrias para adaptar-se ao software adquirido.
A Internet pode ser considerada uma ferramenta de apoio gesto de projetos, pois por meio
do material disponibilizado on line as equipes sero bem informadas, as rotinas e seus prazos
sero controladas em tempo real e mesmo o sistema informatizado para gerenciamento dos
projetos estar disponvel para os interessados. Isso proporcionar acesso s informaes sem
a interdependncia de local e instalaes fsicas da organizao. Criou-se com isso um
Networking, ou rede de relacionamento natural de solidariedade e de ajuda recproca de todos
aqueles que esto envolvidos para gesto de um ou vrios projetos.
No entanto, deve-se entender que qualquer sistema informatizado proporcionar velocidade s
informaes e registros de fatos essenciais para as decises, mas no garantia de sucesso,
mesmo porque o sistema depende de alimentao e de atualizao constante. Disso
dependero decises importantes, bem como um acompanhamento por meio de dados
fidedignos. Com isso, constata-se que a parte mais importante so as pessoas, sendo que a
alimentao do sistema depender de profissionais qualificados e destinados para tais tarefas.
O gerenciamento de informaes fundamental para o sucesso e para isso so
necessrias uma boa estrutura e diviso do trabalho ! A Gesto de Projetos e o futuro
Uma analogia entre o assunto refora a importncia de outra abordagem: a Gesto de
Mudanas. Como ferramenta, a gesto de mudanas um meio estruturado de programar
mudanas na organizao, sempre que envolver transformaes organizacionais. Essa
aplicao metdica de tcnicas especficas e estruturadas sempre sero as geradoras de novos
projetos, sejam para o aprimoramento de processos, servios, produtos ou o que mais
demandar estudos para se fazer melhor, garantindo a competitividade no mercado, a
excelncia de equipes e os resultados financeiros esperados. A criatividade tambm uma
ferramenta poderosa como fator de mudana, mas de uma forma ou de outra, todos esses
processos e ferramentas garantem a necessidade de uma gesto de projetos profissionais.
(Adizes, 2001, p. 33) afirma: quem apenas se adapta s mudanas apenas sobrevive. Com
isso, pode-se concluir que, vencer a empresa que tiver a capacidade de prever as mudanas e
de agir com a velocidade e a competncia necessrias para gerenciar seus projetos.

O futuro aponta para a necessidade constante de gerenciamento de projetos, pois conforme

mencionado, as mudanas so contnuas. As empresas, h algum tempo, enxergam a gesto de
projetos como um baluarte, dito como sustentculo inserido ao planejamento e s suas aes
de tempo determinado, sejam de curto, mdio ou longo prazos.
evidente que todas as empresas so responsveis pela ascenso da profisso e carreira dos
gestores de projeto. As empresas, por meio de programas de treinamentos, criam caminhos
para a qualificao e difuso dessa arte de gerir. Os analistas de planejamento contratados so
futuros gerentes de projeto em potencial. Mesmo no sendo a soluo para todos os
problemas, a gesto de projetos provou a sua eficincia; para isso, necessrio planejar e
definir os limites organizacionais para as alteraes, utilizando o ciclo de projeto como
processo para as melhorias. Trata-se de uma constante.
Ao Gestor de Projetos
Entender a arte da gesto de projeto ocorre aps o entendimento de sua validade e
funcionalidade. As tcnicas no so de fcil aplicao, mas deve-se acreditar que sem elas
impossvel obter xito. Para definir, planejar e controlar um projeto deve-se conhecer e
dominar um conjunto de disciplinas e ferramentas, aplicando-as por meio da cincia. A
dedicao e a persistncia so condies bsicas para vencer os obstculos criados pelo chefe,
colegas ou clientes. Pautar sobre a disciplina e a arte da gesto de projeto o caminho para
um profissional de gerncia de projeto e por meio da aplicao da tcnica e suas ferramentas
viro o sucesso almejado.
Manter-se atualizado atravs de programas de treinamentos, sejam internos empresa ou
oferecidos por outras instituies fundamental para se manter frente em um mercado
competitivo. Filiar-se a uma boa instituio voltada para a rea importante para se inteirar de
novas tcnicas e experincias de outros profissionais, bem como buscar a certificao de um
projeto que estiver gerenciando. Certamente tais atitudes traro muitos benefcios e
reconhecimento para o profissional e sua carreira.
ETAPA 03
PROBLEMAS DECTADOS E PROJETO DE MELHORIAS NA EMPRESA
1. CONTRATAES DE FUNCIONRIOS
2. FINALIDADE
10

2.1 Admitir e registrar um novo empregado sempre que necessrio, quando esta admisso for
solicitada devem-se respeitar as regulamentaes da CLT e/ou da Conveno coletiva de
trabalho.
3. PROBLEMAS IDENTIFICADOS
3.1 Falta de atendimento s exigncias legais dentro do prazo;
3.2 Rotinas mal realizadas e no cumpridas por parte dos novos contratados, fazendo com que
o processo de admisso atrase e que o empregador corra risco, podendo gerar multas e ainda
interveno do Ministrio do Trabalho.
3.3 Atraso na entrega de documentos.
4. SUGESTES DE MELHORIAS
4.1. Orientar e conscientizar melhor os futuros colaboradores sobre a importncia do processo
de admisso seus riscos e suas obrigaes junto empresa.
4.2. Proceder com antecedncia todo o processo de coleta de documentos.
4.3. Respeitar os prazos em relao entrega dos documentos por parte dos futuros
empregados.
5. FOLHA DE PAGAMENTO
5.1 FINALIDADE
5.2 O objetivo fornecer com eficincia os dados (proventos e descontos) para a elaborao
de toda a folha de pagamento, ou seja, calcular as rotinas mensais de cada um dos
colaboradores da empresa, gerar os arquivos legais (SEFIP e CAGED), emitir os holerites,
relatrios mensais e relatrios anuais (DIRF, RAIS e Informe de Rendimentos), fornecer uma
maneira prtica de controle de Frias, 13 salrio e Rescises, e ainda armazenar um histrico
de transferncias, afastamentos, alteraes salariais, alterao de cargo/funo, recolhimento
de contribuies sindicais, etc.
6 PROBLEMAS IDENTIFICADOS
11

6.1. Por ser um servio terceirizado, os demonstrativos de pagamento (holerite) so entregues

aos funcionrios com certo atraso gerando incomodo as pessoas que realizam a tarefa.
6.2. Atraso nas informaes que so entregues ao escritrio de contabilidade, gerando com
isso as vezes erros na elaborao da folha.
7. SUGESTO DE MELHORIAS
7.1. Agilizar o processo de coleta dos dados e entrega ao escritrio para elaborao da folha.
7.2. Efetuar a entrega dos demonstrativos de pagamento dentro do prazo para que no gere
reclamaes futuras.
7.3 Segundo Davenport (1993), citado por Varvakis (1998), as organizaes no deveriam ser
vistas como um conjunto de funes, departamentos, reas ou produtos, mas sim como um
conjunto de processos-chave, esses processos devem ser identificados, e ainda, apurados quais
os reflexos desses processos em sua atividades dirias e as conseqncias causadas pelo no
funcionamento correto destes processos, no caso aqui apontado, h a necessidade de
agilizao para que a realizao das tarefas, que so terceirizadas, no reflitam em um mal
atendimento aos clientes, sejam eles internos e/ou externos. Sendo assim, a inovao de
processos pode ser verificada como a combinao daquela viso da organizao como um
conjunto de processos, com a aplicao de inovao nos processos-chave. Este mesmo autor
continua afirmando que a inovao de processos ajuda as organizaes a conseguir reduo de
custos e tempo, melhoria na qualidade, flexibilidade e nveis de servio, assim como outros
objetivos.
8. PROBLEMAS IDENTIFICADOS
8.1. Falta de mo de obra qualificada disponvel no mercado.
8.2. Trabalho pesado e com baixa remunerao.
8.3. Desgaste fsico dos trabalhadores.
8.4. No existncia de um programa de ergonomia.
8.5. Falta de EPIs Equipamento de Proteo Individual.
9. SUGESTES DE MELHORIAS

12

9.1. Contratar uma consultoria para analisar as instalaes e as possveis melhorias no

ambiente de trabalho, procurando minimizar os problemas como, por exemplo, ergonomia,
iluminao, calor, poeira, etc.
9.2. Implantao de EPIs Equipamento de Proteo Individual para os funcionrios.
9.3. Orientao e treinamento para os funcionrios a respeito de riscos a sade do trabalhador.
9.4. Contratao de um servios especializado de Segurana e Medicina do Trabalho a fim de
orientar, avaliar e identificar riscos no ambiente de trabalho, suas correes e suas adaptaes
sempre visando o aumento da produtividade e preservando a sade dos trabalhadores. Na
maioria das vezes, o indivduo, por se sentir ameaado pelo perigo, ou ainda, desafiado por
atividades que fazem com que seus limites sejam testados, mesmo que inconscientemente,
desafia-o, menosprezando e at mesmo indo de encontro s atividades de risco. Muitas vezes
esses riscos so ridicularizados, atravs de brincadeiras, chacotas, minimizando sua
importncia. Esta prtica muito usada pelos trabalhadores em geral, tendendo a utilizar-se de
respostas reativas para o enfrentamento dos riscos a que esto expostos. Os colaboradores da
organizao e, principalmente aqueles que so os administradores, supervisores,
encarregados, entre outros, precisam conhecer e entender estes mecanismos, tarefas ou
processos para a partir de ento poder passar melhor as mensagens para o grupo, com isso
buscando o melhor funcionamento deste. At ento foi abordado o comportamento individual
e/ou grupal dos trabalhadores como causadores dos acidentes.
ETAPA 04 - Tabelas
Tabela 1
Profissional
Tec. Segurana do Trabalho.
Engenheiro Eletrnico
Analista Snior
Total

Tarefa 1
20
10
20

Tarefa 2
0
3
0

Tarefa 3
3
2
0

Total (h)
23
15
20
58

Os profissionais contratados term um prazo de um ano para a implantao de normas,

sistemas e programa de incentivo aso funcionrios, alm de todo o material de preveno
contra acidentes pessoais, evitando assim que leses ou outros males que acabam causando
afastamentos de funcionrios e com isso prejuzos para a empresa.

13

Ms

Jan

Curso de
2.500
capacitao
Compra de
Epis
Aumento de
salrio
Cont.Tec.
Seg. Trab.
Finalizao
do projeto

Fev
.500

Mar

Abr

580

580

580

Jun

Jul

Ago

Set

Out

800

800

Nov

Dez

3.000 3.000 3.000

800

18.140

Aps a implantao do sistema que tem por finalidade de dar condies melhores de trabalho
aos funcionrios e assim ter retorno com mo de obra mais qualificada, funcionrios mais
motivados e com isso superao nas vendas e crescimentos nos negcios, portanto h a
necessidade de se monitorar todas as etapas do projeto para que ele tenha seu xito esperado
1. O monitoramento das atividades em andamento do projeto em relao ao plano de
gerenciamento do projeto a linha de base do desempenho do projeto;
2. O controle dos fatores que poderiam dificultar o controle integrado de mudanas, de forma
que somente mudanas aprovadas sejam implementadas, este trabalho ficar a cargo do
gerente administrativo que por meio de uma planilha poder controlar todos os trabalhos
implantados.
Esse monitoramento contnuo permite que a equipe do projeto tenha uma viso clara da sade
do projeto e destaca as reas que exigem ateno adicional. O grupo de processos de
monitoramento e controle, alm de monitorar e controlar o trabalho que est sendo realizado
dentro de um grupo de processos, tambm monitora e controla todo o esforo do projeto.

Concluso
O uso de tcnicas de gerenciamento de projeto em geral cresceu nitidamente durante as
ltimas dcadas. As organizaes que lideram seus segmentos esto usando com sucesso o
gerenciamento de projeto, seja para aprimorar seus produtos, capacitar suas equipes, melhorar
os resultados financeiros e melhorar o atendimento ao cliente. Essas empresas possuem uma
viso clara de sua misso e conhecem o negcio e o mercado onde esto inseridas e por meio
de um planejamento constante e suas devidas aferies administram seus processos
14

profissionalmente utilizando o ciclo de gesto de projetos. Certamente, essas organizaes

atingiram o nvel de empresas de classe mundial, perpetuando sua presena de forma
competitiva e lucrativa. Consequentemente, sero empresas valorizadas por seus
consumidores e com um elevado nvel de qualidade e fidelizao de seus clientes. Nessa
relao todos ganham.
BIBLIOGRAFIA
PLT Gesto de Projetos

<http://www.carlosmartins.com.br/_bizplan/bizplan24.htm> Acesso em
<http://www.bcb.gov.br/?COPOMJUROS> Acesso em 04-04-2014.
<http://conceito.de/investimento>

http://gestaodeprojetospmi.com.br/grupos-de-rocessos/planejamento/comodefiniro-escopo-do-projeto/
http://www.scielo.br/pdf/gp/v18n2/14.
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-enegocios/monitoramento-e-controlena-gestao-de-projetos-de-obrasindustriais/
26953/

15