Algumas questes sobre a comunicao

organizacional e a transmisso de valores ticos.

Publicado em 18 de janeiro de 2012 por Leila Nasajon

Quem no se comunica se trumbica (Chacrinha)

Comunicao e Organizaes
A organizao uma orquestra comunicante, uma sinfonia em permanente construo, na qual
cada ator utiliza as suas competncias e sua viso sobre a realidade, no apenas para executar
funes, mas para, junto com os demais, produzir uma melodia, talvez nem sempre harmoniosa.
(GIORDANO, 1998)
A palavra comunicao vem da mesma raiz dos termos comunidade e comum. A comunicao a
base de qualquer relacionamento humano e, dessa forma, no pode ser vista como um construto
isolado na vida das organizaes. Ela est na origem de como os eventos e os fenmenos se
constituem no cotidiano das operaes. A comunicao molda o comportamento, o contexto e a
natureza da organizao, mas tambm moldada por diferentes dimenses, tais como a estrutura,
a hierarquia, a cultura, o clima, as estratgias de poder, o volume de trabalho, os recursos e at
mesmo a distribuio do espao fsico. Sob esta perspectiva, a comunicao passa a ser vista em
termos do universo das relaes que compem o contexto social da organizao e que, ao mesmo
tempo, so influenciadas por este contexto.
Mais do que um fluxo de mensagens ou um processo de construo da ao, a comunicao
concebida como uma arena na qual o sentido e a ao da organizao se constroem
continuamente e coletivamente. Nesse contexto, as trocas que acontecem entre os membros
organizacionais so vistas como momentos de interao nos quais os participantes cooperam para
construir um sentido compartilhado sobre a organizao e seu contexto ou modificar o curso dos
acontecimentos. Nenhuma interao acontece de modo independente da histria das relaes que
permeiam a organizao. Todo o momento de interao construdo pelo contexto no qual ele
ocorre; pelos indivduos que dele participam e pela dinmica das trocas que eles so capazes de
realizar. Ao mesmo tempo, toda interao ajuda a modificar o seu prprio contexto.
A partir desta tica, o significado da comunicao assume uma definio essencial: a de tornar
comum, ou seja, a de permitir que os indivduos comunicantes sejam capazes de aproximar a sua
viso sobre a realidade. A boa comunicao importante para o sucesso de qualquer grupo ou
organizao. As falhas podem ter consequncias desastrosas, independentemente da mensagem
que se deseje transmitir. Segundo Robbins (2008), as pesquisas indicam que as falhas de
comunicao so as fontes mais frequentes de conflitos interpessoais. Como as pessoas passam
cerca de 70 por cento de suas horas de viglia se comunicando, escrevendo, lendo, falando,
escutando, parece razovel afirmar que uma das principais foras que podem impedir o bom
desempenho de um grupo a falta de uma comunicao eficaz (Robbins, 2008, p. 232).

Nenhum grupo pode existir sem comunicao, ou seja, sem a passagem de significados e
informaes entre seus membros. Portanto, a comunicao precisa incluir a transferncia e a
compreenso. Uma idia por melhor que seja intil se no for transmitida e compreendida pelos
outros. A comunicao perfeita, ainda que utpica, s existiria quando um pensamento ou uma
ideia fossem transmitidos de uma pessoa para outra, de tal forma que a figura mental percebida
pelo receptor fosse idntica a do emissor. Para Robbins (2008), embora seja um tanto elementar
na teoria, a comunicao perfeita nunca obtida na prtica.
Funes da Comunicao
A comunicao tem quatro funes bsicas dentro de um grupo ou de uma organizao: controle,
motivao, expresso emocional e informao. (ROBBINS, 2008, p. 233)
A comunicao pode agir no controle do comportamento dos indivduos de diversas maneiras.
Quando as organizaes buscam a transmisso dos valores que julgam corretos, tm o objetivo de
fazer com que as pessoas se comportem de determinada maneira. Por exemplo, quando os
funcionrios so informados, atravs de um cdigo de tica, que devem tratar os colegas com
respeito, que no devem aceitar favores ou presentes dos clientes, que no podem ter
relacionamentos amorosos no ambiente de trabalho, a comunicao est desempenhando uma
funo de controle. A comunicao informal tambm tem o poder de controlar o comportamento.
Quando um grupo de trabalho hostiliza ou reclama com um membro que esta produzindo demais
(e assim fazendo com o que o resto do grupo parea preguioso), esses indivduos esto se
comunicando informalmente e controlando o comportamento do colega.
A comunicao facilita a motivao por esclarecer aos funcionrios o que deve ser feito, qual a
qualidade do desempenho esperado e o que fazer para melhor-lo. Por exemplo, no dia-a-dia do
trabalho, a criao de objetivos, o feedback do progresso e o reforo do comportamento desejvel
estimulam a motivao e requerem comunicao. Se o comportamento esperado est relacionado
com determinados valores ticos, o reforo de tais atitudes ser utilizado como funo motivadora
e garantidora de continuidade, assim como modelo para ao de outros membros.
Alm disso, para muitos funcionrios, o grupo de trabalho a fonte primria de interao social. A
comunicao que ocorre dentro do grupo um mecanismo fundamental para que seus membros
possam expressar frustraes e sentimentos de satisfao. A comunicao, portanto, fornece o
meio para a expresso emocional de sentimentos e para a satisfao de necessidades sociais.
Outra funo desempenhada pela comunicao est associada ao seu papel de facilitadora da
tomada de decises. Ela proporciona as informaes necessrias, ao transmitir dados para que as
pessoas identifiquem e avaliem alternativas possveis.
As quatro funes descritas devem ser vistas, segundo Robbins (2008), como inter-relacionadas e
igualmente importantes, pois para que os grupos tenham bons desempenhos eles precisam tanto
ter algum tipo de controle sobre seus membros, como estimul-los ao esforo e oferecer os meios
para expresso emocional e tomada de decises.
Barreiras para a comunicao eficaz
Existem diversas barreiras que podem dificultar ou distorcer a comunicao eficaz, abaixo so
expostas algumas delas que so mencionadas por Robbins (2008):
Filtragem: refere-se manipulao da informao pelo emissor para que ela seja vista de maneira
mais favorvel pelo receptor. Por exemplo, quando uma pessoa diz para outra exatamente aquilo
que ela acredita que a pessoa quer ouvir, est filtrando a informao. Essa distoro pode

acontecer pelo medo de dar ms noticias ou pela vontade de agradar o outro.

Percepo seletiva: o receptor, no processo de comunicao, v e escuta seletivamente, com base
em suas prprias necessidades, motivaes, experincias, histria de vida e outras caractersticas
pessoais. Os receptores tambm projetam seus interesses e expectativas quando decodificam as
mensagens. A realidade no simplesmente vista, ela interpretada e ento chamada de
realidade.
Sobrecarga de informaes: as pessoas tm capacidade finita de processar informaes. Quando
as informaes com que se tem que trabalhar excedem a capacidade de processamento, o
resultado a sobrecarga de informao. Atualmente, as demandas para atender e-mails, telefones,
reunies e leituras, aumentam o potencial de sobrecarga dos profissionais. Quando as pessoas tm
mais informaes do que conseguem organizar e utilizar, a tendncia selecionar, ignorar ou
esquecer informaes ou deixar de processar informaes adicionais at que a sobrecarga seja
superada. De qualquer maneira, o resultado a perda de informaes e consequentemente, uma
comunicao menos eficaz.
Emoes: a maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem vai
influenciar sua maneira de interpret-la. Uma mesma mensagem pode ser interpretada de uma
forma caso algum se sinta aborrecido ou distrado e de outra forma caso esteja feliz. Os estados
emocionais mais extensos como euforia e depresso tm maior probabilidade de impedir a
comunicao eficaz. Nestas situaes, a tendncia deixar de lado a racionalidade e a objetividade
para dar lugar apenas s emoes.
Linguagem: As palavras tm significados diferentes para pessoas diferentes. A educao, o
histrico da pessoa e o seu meio cultural so as trs variveis mais bvias que influenciam a
linguagem usada por ruma pessoa e as definies que ela d s palavras. Embora duas pessoas
falem o mesmo idioma, o uso da linguagem nem sempre o mesmo. Uma vez que se compreende
como cada indivduo codifica a linguagem, as dificuldades de comunicao podem ser
minimizadas. O problema que, nas organizaes, as pessoas geralmente no sabem como
aquelas com quem interagem modificam a linguagem. O emissor tende a julgar que as palavras e
os termos usados por ele na transmisso da mensagem tm o mesmo significado para o receptor;
isso nem sempre verdadeiro e cria dificuldades na comunicao.
Transmisso de valores organizacionais ticos
A comunicao dentro das organizaes, e todas as suas peculiaridades conforme vistas ao longo
deste texto tm grande importncia para a transmisso dos valores que as empresas desejam
disseminar entre os seus membros. A fora e o contedo dos valores de uma organizao tm
influncia sobre o clima e o comportamento tico de seus membros.
Os valores so parte da cultura organizacional e, segundo Robbins (2008), a cultura com maior
probabilidade de atingir um alto padro tico aquela que transmite grande tolerncia aos riscos,
agressividade entre baixa e moderada e voltada tanto para os fins como para os meios. Dessa
forma, a partir da comunicao de determinados valores, os executivos que atuam em
organizaes ticas, recebem apoio para correr riscos e serem inovadores; so desestimulados a
agir de modo excessivamente competitivo e prestam ateno tanto quais objetivos foram
alcanados, quanto maneira como eles foram atingidos.
Uma cultura organizacional forte sempre exercer uma influncia maior sobre os funcionrios do
que uma cultura mais fraca. Assim, se a cultura forte e adota padres ticos elevados, ter uma
interferncia forte e positiva sobre o comportamento dos funcionrios, pois as pessoas sabem o

que a organizao espera delas naquele momento. Por outro lado, uma cultura forte que encoraje
a ultrapassagem de limites pode estimular comportamentos antiticos.
O que se pode ento fazer para criar e disseminar valores ticos? Robbins (2008) oferece as
seguintes propostas:
- Ser um modelo visvel. Os funcionrios observam o comportamento dos executivos de alto
escalo como um ponto de referncia para o seu prprio comportamento. Quando percebem que
esses modelos agem de maneira tica, vo modelar as suas aes dessa mesma forma e tiram
disso uma mensagem positiva.
- Comunicar expectativas ticas. As ambigidades ticas podem ser minimizadas com a criao e
divulgao de um cdigo da tica organizacional. Ele deve conter os valores essenciais da
organizao e estabelecer as regras ticas que os funcionrios precisam respeitar.
- Oferecer treinamento em tica. Seminrios, workshops e outros programas de treinamento em
tica podem ser organizados pela organizao. Essas sesses de treinamento podem ser utilizadas
para reforar os padres de conduta desejveis, para esclarecer que prticas so e quais no so
admissveis e para tratar de possveis dilemas ticos.
- Ser claro ao recompensar as atitudes ticas e punir as antiticas. As avaliaes de desempenho
devem analisar o quanto as suas decises tomadas pelos funcionrios esto de acordo do cdigo
de tica das organizaes. Essas avaliaes devem considerar tanto os fins quanto os meios. As
pessoas que apresentam sempre comportamento tico devem ser recompensadas publicamente.
Da mesma forma, aquelas que transgredirem o cdigo devem ser punidas para que sirvam como
exemplo para as outras.
- Fornecer mecanismos de proteo. A organizao precisa fornecer mecanismos formais para que
os funcionrios possam discutir os dilemas ticos e reportar as eventuais transgresses sem medo
de reprimendas. Isso pode incluir a criao de conselhos de tica, de executivos encarregados de
tica ou do cargo de ouvidor.
Alm disso, existem tambm alguns valores especficos que foram identificados como critrios de
julgamento da lista das melhores empresas para se trabalhar, que no Brasil publicada pela revista
Exame. Esses cinco valores, listados a seguir, foram determinados pelo Great Place to Work
Institute, que se preocupou especialmente com as prticas e comportamentos humanos e sua
relao com o desempenho corporativo. A confiana representa um valor primrio, sendo o
responsvel por um ambiente de trabalho saudvel. A confiana, por sua vez, composta de trs
valores: credibilidade, equidade e respeito.
Credibilidade: a forma como os funcionrios percebem as prticas de seus gestores em termos
de comunicao, competncia e integridade.
Equidade: a justia, a imparcialidade e o grau de corporativismo que os funcionrios percebem
no local de trabalho.
Respeito: o apoio, a colaborao e o cuidado que os funcionrios percebem nas aes de seus
gestores em relao a eles.
As duas outras dimenses tm relao com a maneira como as pessoas se sentem no trabalho
(orgulho) e em suas relaes com os colegas (companheirismo):
Orgulho: o conjunto de sentimentos que os funcionrios tm em relao ao trabalho que fazem;

 sua equipe e prpria empresa.

Companheirismo: a qualidade da hospitalidade, da intimidade e da relao com a comunidade
no ambiente de trabalho.
A prtica desses valores humanos pode ter impacto nos retornos financeiros de uma empresa.
Existem alguns aspectos intangveis que so favorecidos pela prtica de valores ticos como: a
imagem da empresa, a menor rotatividade e absentesmo dos funcionrios, a reduo de custos
com cuidados mdicos devido ao estresse, maior satisfao e fidelidade dos clientes, maior
inovao e criatividade graas tolerncia ao risco e a liberdade de expresso. Assim, ao se basear
em princpios ticos, as organizaes aumentam tambm a possibilidade de obter melhores
resultados, pois a qualidade, como processo, no pode estar desvinculada da qualidade dos
valores humanos envolvidos. o elemento humano que serve como a base de todo o alicerce.
Segundo ODonnel (2006), a engrenagem principal que move qualquer organizao compe-se de
trs aspectos: relaes humanas, processos internos e sustentabilidade contnua. Se as relaes
profissionais se tornarem inoperantes, no longo prazo a organizao pode sofrer por causa do
prprio ambiente de trabalho e da queda da produtividade. Nenhuma empresa pode refletir o que
os seus componentes humanos no o so. Os processos internos tambm so importantes, mas
tambm dependem em grande parte dos serem humanos que os formulam e desencadeiam. A
sustentabilidade de mdio e longo prazo tambm depende de uma cultura que fomente e
dissemine certos valores, que podem ser relevantes para determinar o sucesso ou o fracasso.
necessrio, portanto fortalecer a engrenagem existente entre essas trs dimenses a partir de uma
comunicao fluida e da escolha dos valores a serem praticados.
REFERNCIAS:
Robbins, S. Comportamento Organizacional. Editora Prentice Hall. So Paulo, 2008.
ODonnel, K. Valores humanos no trabalho: da parede para a prtica. Editora Gente. So Paulo,
2006.