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ilustrativo
Autores: Eduardo Galvo Moura Jardim
Leonardo Arago Guimares
Mariana Costa Mattos Soares
Resumo: Este trabalho tem por finalidade mostrar de forma sucinta e ilustrativa a
importncia da aplicao dos conceitos da Teoria das Restries na rea de planejamento de
projetos, atravs do uso da corrente crtica capacitada. Este assunto tem gerado bastante
interesse por parte de empresas nos ltimos anos por conta de sua abordagem sistmica,
reduzindo tempos custos de projetos, e por enfocar aspectos reais e conhecidos mas,
frequentemente esquecidos de planejamento, execuo e controle de tarefas e atividades.
Palavras-chave: teoria das restries, corrente crtica, gesto de projetos.
1. Introduo
Com o crescimento da competio global, muitas empresas tm sido foradas a lanar
diferentes produtos em um ritmo cada vez mais acelerado. Dentro desse contexto,
organizaes com maiores habilidades com relao rapidez do lanamento de seus produtos
(com ciclos de vida menores) garantem um vantagem competitiva frente s suas concorrentes.
Dessa maneira, a Gesto de Projetos tem sido centro de ateno de muitos especialistas.
Segundo Kerzner (2002), a gesto de projetos no mais vista como um sistema exclusivo do
plano interno das organizaes, trata-se agora de uma arma competitiva que representa nveis
crescentes de qualidade e agrega valor a clientes e acionistas. Infelizmente, apesar de todos os
avanos na tecnologia, toda a experincia acumulada e de todos os estudos j realizados e
publicados em torno do tema gerenciamento de projetos, os projetos continuam falhando em
alcanar seus objetivos (COOKE-DAVIES, 2002).
Assim, o presente artigo tem como objetivo principal exibir um caso simples e ilustrativo, de
aplicao de um procedimento de planejamento que tem suscitado considervel interesse nos
ltimos anos pela capacidade de reduzir tempos e custos dos projetos, ao mesmo tempo em
que proporciona uma maior proteo contra as incertezas inerentes dessas atividades. Trata-se
do mtodo da Corrente Crtica Capacitada um desdobramento da abordagem gerencial
conhecida por Teoria das Restries, que tem suas razes na manufatura (GOLDRATT,
1998).
2. Conceitos e procedimentos
2.1. Ferramenta de Gerenciamento de Projeto Corrente Crtica Capacitada
Em projetos, assim como nos processos de manufatura, a gesto atravs da Teoria das
Restries pressupe a aplicao de um ciclo continuo e virtuoso de aprimoramento composto
por 5 passos, uma vez estabelecido o objetivo do sistema em questo:
Identificar a restrio (ver o que limita o alcance do objetivo)
Decidir como explorar a restrio
Subordinar e sincronizar todo o resto deciso acima
1
Atividade
Descrio
Durao (dias)
A
Leitura das fontes encontradas
10
B
Pesquisa bibliogrfica
6
C
Redigir texto principal
10
D
Entrevistas na Empresa 1
4
E
Entrevistas na Empresa 2
4
F
Preparar apresentao para Empresa 1
2
G
Entrevistas na Empresa 3
8
H
Montar grficos com estatsticas obtidas
2
I
Consideraes finais sobre o trabalho
2
Fonte: Os autores.
Tabela 1 Lista de atividades para concluso do trabalho
Precedncias
A
F
B
B
B
D, E, C
G, H
Atividade
Descrio
Durao (dias)
Precedncias
A
B
C
D
E
Feeding buffer 1
F
G
Feeding buffer 2
H
I
PROJECT BUFFER
Fonte: Os autores.
5
3
5
2
2
=(3+2+1)/2=3
1
4
=(3+4)/2=3,5
1
1
=(5+5+1+1)/2=6
A
F
B
D;E
B
B
G
C; FB1
H; FB2
I
2 por ltimo logo aps Empresa 1) e G E D (Empresa 1 por ltimo logo aps Empresa 2).
3.4.1 Entrevistas na Empresa 3 realizadas por ltimo
Conforme se pode observar na tabela abaixo, v-se que a tarefa G (entrevistas na empresa 1)
realizada somente aps a tarefa E (entrevistas na empresa 2). Os carros sero utilizados
primeiramente nas tarefas D e E, e depois na G.
TABELA ESPAAMENTO ESTA LINHA EM BRANCO
Atividade
Descrio
Durao (dias)
Precedncias
A
Leitura das fontes encontradas
5
B
Pesquisa bibliogrfica
3
C
Redigir texto principal
5
A
D
Entrevistas na Empresa 1
2
F
E
Entrevistas na Empresa 2
2
B
F
Preparar apresentao para Empresa 1
1
B
G
Entrevistas na Empresa 3
4
B;E
H
Montar grficos com estatsticas obtidas
1
D, E, C
I
Consideraes finais sobre o trabalho
1
G, H
Fonte: Os autores.
Tabela 3 Lista de atividades com recursos rearrumados: entrevistas na Empresa 3 realizadas por ltimo
Atividade
A
B
C
D
E
Feeding buffer 1
F
G
Feeding buffer 2
H
I
PROJECT BUFFER
Fonte: Os autores.
Descrio
Durao (dias)
5
3
5
2
2
=(3+1+2)/2=3
1
4
=(3+2+4)/2=4,5
1
1
=(5+5+1+1)/2=6
Precedncia
s
A
F
B
D;E
B
B;E
G
C; FB1
H; FB2
I
Foi possvel diagnosticar que, aps a mudana da ordem das atividades e da insero dos
pulmes, houve um aumento da durao do trabalho para 20,5 dias. Embora ainda dentro do
prazo estipulado pelo professor, os alunos no se deram por satisfeitos, j que se tivessem
terminado antes, poderiam trabalhar horrio integral em seus respectivos estgios, ganhando
por dia R$ 150. Alm disso, preciso levar em considerao a j conhecida Lei de Murphy,
caso haja algum imprevisto ao longo da execuo do trabalho. Portanto, o grupo continuou
procurando uma soluo que fosse melhor em termos de datas e em termos financeiros.
3.4.2 Entrevistas na Empresa 2 realizadas por ltimo
Assim, conforme se pode observar na tabela abaixo, constatou-se que a tarefa E (entrevistas
na empresa 2) realizada somente aps a tarefa D (entrevistas na empresa 1), com os carros
sendo utilizados primeiramente nas tarefas G e D, e depois na E.
TABELA ESPAAMENTO ESTA LINHA EM BRANCO
Atividade
Descrio
Durao (dias)
Precedncias
A
Leitura das fontes encontradas
5
B
Pesquisa bibliogrfica
3
C
Redigir texto principal
5
A
D
Entrevistas na Empresa 1
2
F
E
Entrevistas na Empresa 2
2
B; D
F
Preparar apresentao para Empresa 1
1
B
G
Entrevistas na Empresa 3
4
B
H
Montar grficos com estatsticas obtidas
1
D, E, C
I
Consideraes finais sobre o trabalho
1
G, H
Fonte: Os autores.
Tabela 5 Lista de atividades com recursos rearrumados: entrevistas na Empresa 2 realizadas por ltimo
Atividade
Descrio
Durao (dias)
Precedncias
A
B
C
D
E
Feeding buffer 1
F
G
Feeding buffer 2
H
I
PROJECT BUFFER
Fonte: Os autores.
5
3
5
2
2
=(3+1+2+2)/2=4
1
4
=(3+4)/2=3,5
1
1
=(5+5+1+1)/2=6
A
F
B; D
D;E
B
B
G
C; FB1
H; FB2
I
Aps a construo do segundo diagnstico, foi possvel notar que aps a nova mudana da
ordem das atividades e da insero dos pulmes, houve uma pequena reduo da durao do
trabalho para 20 dias. Embora com um dia a menos do prazo estipulado pelo professor, os
alunos no se deram ainda por satisfeitos. Dessa forma, o grupo continuou procura de uma
terceira soluo que fosse melhor em termos da reduo da data de concluso do projeto para
serem logo efetivados nas empresas e assim antecipar os seus ganhos financeiros.
3.4.3 Entrevistas na Empresa 1 realizadas por ltimo
O diagnstico seguinte, conforme se pode observar na tabela abaixo, foi verificar que a tarefa
D (entrevistas na empresa 1) realizada somente aps a tarefa E (entrevistas na empresa 2),
com os carros sendo utilizados primeiramente nas tarefas G e E, e depois na D.
TABELA ESPAAMENTO ESTA LINHA EM BRANCO
Atividade
Descrio
Durao (dias)
Precedncias
A
B
C
D
E
F
5
3
5
2
2
1
A
E; F
B
B
G
Entrevistas na Empresa 3
4
B
H
Montar grficos com estatsticas obtidas
1
D; E; C
I
Consideraes finais sobre o trabalho
1
G; H
Fonte: Os autores.
Tabela 7 Lista de atividades com recursos rearrumados: entrevistas na Empresa 1 realizadas por ltimo
Atividade
Descrio
Durao (dias)
Precedncias
A
B
C
D
E
Feeding buffer 1
F
G
Feeding buffer 2
H
I
PROJECT BUFFER
Fonte: Os autores.
5
3
5
2
2
=(3+2+2)/2=3,5
1
4
=(3+4)/2=3,5
1
1
6
A
F; E
B
D;E
B
B
G
C; FB1
H; FB2
I
Aps o terceiro diagnstico, foi possvel perceber que, atravs de uma ordem adequada da
9
utilizao dos recursos e da insero dos pulmes, houve uma reduo significativa da
durao do trabalho, que poder ser efetuado em 18,5 dias. Dessa forma, o grupo encontrou a
soluo que desejava: no s poderiam entregar seus projetos antes do prazo como tambm
passariam a trabalhar em horrio integral nos seus respectivos estgios. E nesse caso, cada um
receberia R$ 375,00 pelos 2,5 dias de antecipao da data de concluso do projeto
(considerando R$ 150,00 por dia em regime integral).
4. Concluso
Ainda que de forma simples e resumida, o presente estudo ilustrou, de uma lado, a dinmica
de funcionamento e, de outro, a natureza dos ganhos decorrentes da aplicao da Teoria das
Restries / Mtodo da Corrente Crtica na Gesto de Projetos.
O uso estruturado do mtodo tambm gerou motivao e empenho por parte da equipe do
projeto. Foram reduzidos os tempos das tarefas e conseguiu-se um uso mais adequado do
recurso crtico onde houve concorrncia de capacidade.
Portanto, sem grandes esforos e nenhum gasto com investimento extra, foi possvel reduzir
em 23% o tempo total de realizao do projeto, o que permitiu agregar ganhos a toda a equipe
envolvida.
Referncias
BOITEUX, C. D. PERT/CPM/ROY e outras tcnicas de programao e controle. Rio de Janeiro: ed. Livros
Tcnicos e Cientficos, 1985.
COOKE-DAVIES, T. The real success factors on projects. International Journal of Project Management, 20,
pp 185-190. Elsevier Science Ltd. 2002.
GOLDRATT, E. M. Corrente Crtica. So Paulo: ed. Nobel, 1998.
KERZNER, H. Gesto de Projetos: as melhores prticas. Porto Alegre: ed. Bookman, 2002.
PAIM, R. & FLEXA, R. & VALADARES, A. Gesto De Projetos e Corrente Crtica: Anlise Comparativa
das Ferramentas de Suporte Metodologia. So Paulo: VI Simpsio de Administrao da Produo, Logstica e
Operaes Internacionais, 2003.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. A Guide to the Project Management Body of knowledge:
PMBOK Guide 2000 edition. Pensylvania: Project Management Institute, 2000.
STEYN, H. An investigation into the fundamentals of critical chain project scheduling. International Journal of
Project Managment. Vol. 19, p. 363-369, 2001.
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