Associao Brasileira de Formao e Desenvolvimento Social - ABRAFORDES

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Curso Chefia e Liderana

Lio 01: Chefia e Liderana
1.

Chefia e Liderana

1.

Conceitos

Capacidade de alguns indivduos comoverem, inspirarem e mobilizarem massas populares, de forma

a caminharem juntos na busca do mesmo objetivo.
a tenso criada pelo fosso entre a situao presente e o sonho. Como toda tenso procura
resoluo, ela fonte de energia que leva criao de algo que no existe. E isso que fazem os
lderes. Senge (1998)
Cartwright e Zander afirmam que a liderana vista como a realizao de atos que auxiliam o
grupo a atingir seus resultados preferidos.
Liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera
resultados. a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma tica e positiva, para que
contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcanarem os objetivos da equipe e da
organizao.
Liderana um processo no qual o indivduo influencia outros a se comprometerem com a busca de
objetivos comuns.
a capacidade de influenciar pessoas a se comprometerem entorno dos mesmos objetivos e metas
organizacionais.
o conduzir das pessoas subordinadas a um trabalho eficiente.
Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo da
comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos.
Viso Moderna
Liderana a capacidade coletiva de todos os membros de uma organizao para realizar tarefas
crticas como definir direo, criar alinhamento e conquistar comprometimento.

2.
1.

Diferenciais
Chefe e Lder

Enquanto Liderana seria a competncia para exercer influncia, Chefia a competncia que
prioriza sistemas e estruturas para algum se fazer obedecido por indivduos e grupos.

2. Gerente e lder
Gerenciamento se refere aos meios pelos quais empresas complexas so mantidas ordenadas, nocaticas e produtivas. Liderana, ao contrrio, refere-se a lidar com eficcia com as mudanas
causadas pela competitividade e volatilidade dos tempos atuais.
3. Poder, autoridade e liderana
Poder a capacidade de influenciar outra pessoa ou grupo a aceitar idias diferentes e a se
comportar de maneira diversa do que usualmente faria.
O poder nas organizaes est ligado diretamente liderana.
A autoridade o direito de exercer o poder, o reconhecimento social de que o poder poder ser
exercido pela pessoa.
Liderana um processo no qual o indivduo influencia outros a se comprometerem com a busca de
objetivos comuns. Num ambiente que exige decises de qualidade em alta velocidade, os lderes
precisam influenciar outras pessoas de maneira rpida e eficiente, e para isso recebem, obtm e
utilizam poder.

Lio 02: Estilos de Liderana

1.

Estilos de Liderana

1.

Liderana autocrtica:

O lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana
autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados. O
lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, de modo imprevisvel para
o grupo. Alm da tarefa que cada um deve executar, o lder determina ainda qual o seu companheiro
de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.
2.

Liderana democrtica:

Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana voltado para as
pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio. Aqui as diretrizes so debatidas e
decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias para
atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a
sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com
o debate. A diviso das tarefas fica ao critrio do prprio grupo e cada membro pode escolher os
seus prprios companheiros de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo. Ele
objetivo e limita-se aos fatos nas suas crticas e elogios.
3.

Liderana liberal ou Laissez faire:

Laissez-faire a contrao da expresso laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa
literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderana as pessoas tem mais
liberdade na execuo dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida
e que no necessita de superviso constante. Por outro lado, a Liderana liberal tambm pode ser
indcio de uma liderana negligente e fraca, onde o lder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los.

4.

Liderana paternalista:

O paternalismo uma atrofia da Liderana, onde o Lder e sua equipe tem relaes interpessoais
similares s de pai e filho. A Liderana paternalista pode ser confortvel para os liderados e evitar
conflitos, mas no o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relao
paternal, o mais importante para o pai o filho, incondicionalmente. J em uma relao profissional,
o equilbrio deve preponderar e os resultados a serem alcanados pela equipe so mais importantes
do que um indivduo.
5.

Estilo Visionrio:

Canaliza as pessoas para vises e sonhos partilhados. Tem um efeito muito positivo sobre o clima de
trabalho. apropriado para situaes onde ocorra mudanas que exigem uma nova viso.
6.

Estilo Conselheiro:

Relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da organizao. Ajuda um empregado a ser mais
eficiente, melhorando as suas capacidades de longo prazo.
7.

Estilo Relacional:

Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as pessoas. Ideal para resolver e sarar conflitos
num grupo; dar motivao em perodos difceis; melhorar o relacionamento entre as pessoas.
8.

Estilo Pressionador:

Atinge objetivos difceis e estimulantes. Tem um efeito por vezes negativo sobre o clima de trabalho
pois frequentemente mal executado.
9.

Estilo Dirigista:

Acalma os receios dando instrues claras em situaes de emergncia. apropriado em situaes

de crise; para desencadear uma reviravolta na situao; com subordinados difceis.

Lio 03: Teorias de Liderana

2.

Teorias de Liderana

3.1. Grid Gerencial Blake e Mouton

a orientao dos gerentes quanto tarefa (produo) e aos empregados (pessoas), bem como a
combinao de interesses entre estes dois focos.

9
8
7

1,9 Recreativo
A ateno dedicada s necessidades
que s pessoas tm de manter boas
relaes gera um clima agradvel e
amistoso na organizao

9,9 Equipe
Os resultados provm do
empenho pessoal; a
interdependncia atravs
de um interesse comum

6
5
4
3
21
5,5 Poltico/Estatstico
O equilbrio entre as
necessidades de alcanar
resultados e mante a
satisfao do pessoal em
nveis aceitveis
1,1 Empobrecido
O esforo mnimo necessrio para
realizar o trabalho requerido
suficiente para garantir um lugar na
organizao

9,1 Autoritrio
A eficincia operacional
resulta da organizao
das condies de trabalho
com o mnimo de
interferncia do elemento
humano

3
4

5
7
8

(9,1): a preocupao mxima com a produo e mnima com as pessoas caracteriza o lder
que se utiliza da autoridade para alcanar resultados. Este lder, em geral, age de maneira
centralizadora e controladora.

(1,9): a preocupao mxima com as pessoas e mnima com a produo caracteriza o lder
que faz do ambiente do trabalho um clube campestre. Este lder busca sempre a harmonia de
relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficincia e a eficcia do trabalho realizado.

(1,1): a preocupao mnima com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que
desempenha uma gerncia empobrecida. Este tipo de lder, em geral, adota uma postura passiva
em relao ao trabalho, fazendo o mnimo para garantir sua permanncia na organizao.

(5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupao mdia com a produo e com as pessoas

caracteriza o lder que v as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional.
Este tipo de lder busca o equilbrio entre os resultados obtidos e a disposio e nimo no trabalho.

(9,9): a mxima preocupao com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v no
trabalho em equipe a nica forma de alcanar resultados, estimulando assim, a mxima
participao e interao entre seus subordinados na busca de objetivos comuns.
3.2. Teoria 3D Reddin

A teoria de liderana de Reddin tem por base a eficcia gerencial. um modelo contingencial de
liderana, j que a sua eficcia medida na razo da adaptao de seu estilo de liderar s diversas
situaes que ele enfrenta.

Lio 04: Caractersticas da Teoria

Caractersticas da Teoria
Eficcia Gerencial
A eficcia gerencial no fruto de traos de sua personalidade ou competncias individuais, mas
sim, da perfeita sinergia com as adversidades encontradas nos processos de mudana. fruto do
resultado obtido pelo gerente.Eficincia Gerencial Eficcia Gerencial
Estilos de Gerncia
Podem ser orientados para a tarefa (OT) ou orientados para os relacionamentos (OR).
Os quatro estilos bsicos de Reddin so referncias para a administrao de seu recurso humano.

R relacionado
I integrado
S separado
D dedicado
Habilidades Gerenciais Bsicas
- Sensitividade Situacional
| habilidade de diagnstico e interveno organizacional.
- Flexibilidade de Estilo
| habilidade de adequao ao diagnstico realizado.
- Destreza da gerencial situacional

| habilidade de gesto contingencial.TA

Lio 05: Sistemas de Administrao de Pessoas Rensis Likert

3.3. Sistemas de Administrao de Pessoas Rensis Likert
um modelo composto de quatro alternativas de sistemas administrativos avaliados em funo de
inmeras variveis comparativas: tomada de deciso, comunicaes, sistemas de interao, sistemas
de recompensas e punies, relacionamento interpessoal dentre outras, formando um perfil

organizacional que pode caracterizar cada empresa.

1. Processo decisorial como so tomadas as decises da empresa e quem as toma.
2. Sistema de Comunicaes como as informaes so transmitidas e quem as toma.
3. Relacionamento Interpessoal define como as pessoas se relacionam entre si e qual o grau de
liberdade.
4. Sistemas de recompensas e punies como a empresa motiva os colaboradores. Se a motivao
incentivadora e positiva ou restritiva e inibidora.4
Sistema 1 - geralmente encontrado em empresas que no utilizam mo - de- obra intensiva e que
adotam tecnologia rudimentar, onde o pessoal empregado de nvel extremamente baixo e de baixa
qualificao profissional. um sistema administrativo autocrtico e forte, centralizador na tomada
de decises, coercitivo e arbitrrio na comunicao, que controla rigidamente tudo o que ocorre
dentro da empresa. O isolamento do pessoal marca do relacionamento interpessoal, sendo as
recompensas raras e frias e as punies marcantes. o sistema empregado na rea de construo
civil ou de construo industrial.
Sistema 2 - freqentemente encontrado em empresas industriais que usam tecnologia mais
apurada e mo-de-obra mais especializada, mantendo, contudo, alguma forma de coero para no
perder o controle sobre o comportamento das pessoas. o caso da rea de produo e de
montagens da maioria das empresas industriais e dos escritrios de certas fbricas. um sistema
administrativo autoritrio, porm menos duro e fechado que o Sistema 1. O processo de deciso
continua centralizado na cpula da empresa, com a delegao secundria e formal de decises
menos importantes. As comunicaes continuam descendentes, como pouca retroao dos escales
mais baixos. O relacionamento interpessoal no proibido, porm continua sendo considerado algo
prejudicial ao empreendimento. O sistema de recompensas e punies continua com nfase nas
punies e medidas disciplinares.
Sistema 3 - usualmente empregado em empresas de servios, como nos bancos e financeiras ou
em empresas industriais com tecnologias avanadas e com polticas de pessoal mais abertas. um
sistema administrativo mais prximo do participativo, com um processo decisorial que direciona e
orienta os escales inferiores, com delegao relativa. O sistema de comunicaes quantitativa e
qualitativamente desenvolvido, permitindo fluxo informacional nas diferentes direes. O
relacionamento interpessoal incentivado, buscando uma informalidade sadia e positiva. O sistema
de recompensas e punies d nfase quelas (incentivos salariais e desenvolvimento profissional),
com poucas e brandas punies espordicas.
Variveis
Comparativas

Sistema 1
Autoritrio
Coercitivo

Sistema 2
Autoritrio
Benevolente

Sistema 3
Consultivo

Sistema 4
Participativo

Processo
decisorial

Centralizado na
cpula.

Centralizado na
cpula com poucas
delegaes no que
se refere s tarefas
rotineiras.

Consulta aos nveis Totalmente

inferiores
descentralizado.
permitindo a
delegao.

Sistema de
Comunicaes

Precrio com
predomnio das
verticais

Relativamente
Comunicao
precrio prevalece vertical e
a vertical
horizontal.
descendente sobre
a ascendente.

Informao
totalmente
compartilhada.

Relaes
Interpessoais

Desconfiana nos
contatos
pessoais.
Organizao
informal no
incentivada.

As relaes so
toleradas. A
organizao
informal
considerada uma
ameaa.

Relativa confiana
nas pessoas.
Incentivo
organizao
informal.

Trabalho em equipe.
Foco nas
organizaes
informais. Confiana
mtua.

Sistema de
Recompensas

nfase nas
punies e nas
medidas
disciplinares e
so raras as
recompensas.

Recompensas
Salariais so mais
freqentes e sociais
so raras.

nfase nas
recompensas
financeiras.
Ocasionalmente
ocorrem as sociais e
raramente
punies.

nfase nas
recompensas sociais.
Freqentemente
ocorrem as
financeiras e raras as
punies. Estas
quando ocorrem so
definidas pelo grupo.

Sistema 4 - ainda pouco encontrado na prtica, predominando em empresas que utilizam

tecnologia sofisticada e onde o pessoal extremamente especializado e desenvolvido, como nas
empresas de propaganda, de consultoria, engenharia, processamento de dados etc. um sistema
administrativo democrtico, com processo decisorial delegado aos nveis hierrquicos mais baixos da
organizao, sendo o consenso entre as pessoas o conceito mais importante dentro do processo
decisorial. O sistema de comunicaes permite o fluxo de dados em todas as direes, visando a
flexibilidade e eficincia. O relacionamento interpessoal d nfase ao trabalho em equipe, com a
formao de grupos espontneos baseados na confiana mtua, com sistemas de recompensas e
punies simblicas e sociais, alm das materiais.

Lio 06: Liderana Situacional

LIDERANA SITUACIONAL
Hersey e Blanchard (1986, p.117), postulam que os lderes eficazes so capazes de adaptar seu
estilo de comportamento s necessidades dos liderados e a situao, sendo estas no constantes, o
uso do estilo apropriado de comportamento lder constitui um desafio para cada lder eficaz.
O objetivo principal do lder situacional identificar o nvel de maturidade de seus subordinados e
adotar o estilo que seja mais adequado a ele.
Uma de suas funes a de facilitar e promover a maturidade de seus subordinados.
Hersey e Blanchard (1986 p.187), entendem a maturidade como:
... a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir
seu prprio comportamento, devendo estas variveis de maturidade ser consideradas somente em
relao a uma tarefa especfica a ser realizada. Quer dizer, um indivduo ou grupo no maduro ou
imaturo num sentido total. A maturidade inclui duas dimenses: maturidade de trabalho
(capacidade) e maturidade psicolgica (disposio).
Fonte: Estilo do Lder (Hersey e Blanchard 1986, p.189)

Hersey e Blanchard relacionam maturidade a capacidade dos indivduos em executar e

desenvolver o trabalho. Relacionam diretamente com as competncias tcnicas do indivduo. So
capazes de execut-las sem auxilio de outros.
A maturidade psicolgica est relacionada motivao dos indivduos no desempenho de tarefas.
O lder eficaz deve adequar o seu estilo de liderana aos diferentes nveis de maturidade de seus
subalternos realizado o diagnstico do nvel maturacional de cada um deles e depois adaptar seu
estilo as necessidades de desenvolvimento do liderado.
Para fazer com que o liderado evolua na curva de maturidade cabe ao lder provocar a uma melhoria
do liderado de forma gradual em direo ao nvel 4 de maturidade.
MATURIDADE DOS LIDERADOS

ESTILO DE LIDERANA INDICADO

M1
Baixssima maturidade. Incompetentes e
inseguras para as responsabilidades exigidas
pelo cargo.

E1
Direo ou determinar:
Devido baixssima maturidade apresentada o ideal
o estilo diretivo o qual padroniza as tarefas
especificando minuciosamente o que deve ser feito.

M2
Maturidade mediana. O indivduo ainda no
capaz de desempenhar sozinhas suas funes,
mas demonstra motivao para tal. mais
confiante faltando-lhe apenas desenvolver as
competncias necessrias.

E2
Treinamento:
O estilo a ser adotado diretivo ainda, porm aos
especificar as tarefas o lder dever explicar os
motivos da padronizao como forma de treinar o
indivduo par assumir responsabilidades no cargo.

M3
Maturidade intermediria, entre mediana e
alta. O indivduo sabe fazer, tem competncia,
mas est desmotivado.

E3
Apoio ou participativo:
Cabe ao lder estimular o indivduo a elaborar seus
prprios padres de execuo. Seu papel ser
motivacional.

M4
Maturidade alta, o indivduo apresenta
competncia e vontade para assumir as
responsabilidades de seu cargo,

E4
Delegar:
Cabe ao lder apenas supervisionar esse trabalho.
Passando toda a responsabilidade de execuo ao
indivduo. Poder ainda definir padres a servirem
de orientao para ele.

1.

Caractersticas de Liderana e Traos de Personalidade

1.

Fator Inato/Adquirido

Eles podem eventualmente duvidar

da minha forma de fazer as coisas,
mas nunca da

minha

inteno.
Bernardinho

Abordagem Gentica - Antigamente acreditava-se que o indivduo nascia com caractersticas,

aptides e valores prprios de um lder.
Abordagem Contempornea - A acredita-se que os valores, ideais e caractersticas de um lder so
aprendidos atravs da experincia e do relacionamento com o meio ambiente.

As primeiras abordagens para explicar a liderana concentraram-se nos traos de personalidade, na

suposio de que havia certas caractersticas, tais como a fora fsica ou a amabilidade, que eram
essenciais para uma liderana eficaz. O pressuposto era que se poderia encontrar um nmero finito
de caractersticas pessoais, intelectuais, emocionais e fsicas que identificassem os lderes de
sucesso. Estas caractersticas eram (CHIAVENATO 1999):

Habilidade de interpretar objetivos e misses;

Habilidade de estabelecer prioridades;

Habilidade de planejar e programar atividades da equipe;

Facilidade em solucionar problemas e conflitos;

Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;

Habilidade de delegar responsabilidade aos outros.

Julgava-se que qualidades pessoais inerentes, como traos de personalidade, eram transferveis de
uma situao para outra. Como nem todos os indivduos possuem essas qualidades, somente aqueles
que as tinham eram considerados lderes potenciais (HERSEY e BLANCHARD, 1986).
Segundo Moscovici (2000) percebe- se que o conhecimento de liderana amplo e ao mesmo tempo
deficiente para uma compreenso completa e utilizvel na prtica. Muitas teorias tm sido
elaboradas a respeito de liderana a partir de um foco de ateno ou abordagem predominante.
Moscovici (2000) ressalta que se deve fazer distino entre lder e estilo de liderana. Um lder
a pessoa no grupo qual foi atribuda, formal ou informalmente, uma posio de responsabilidade
para dirigir e coordenar as atividades relacionadas tarefa. Sua maior preocupao prende-se
consecuo de algum objetivo especfico do grupo. Por outro lado, o estilo de liderana a
maneira pela qual uma pessoa, numa posio de lder, influencia as demais pessoas no grupo.
Quando o foco principal de ateno a figura do lder, os estudos foram feitos em torno das
caractersticas pessoais, procurando-se uma diferenciao de atributos entre lderes e nolderes, com o intuito de demonstrar que existem caractersticas pessoais que podem facilitar o
desempenho do lder em determinadas circunstncias, e no em outras, e que podem ser
desenvolvidas para maior eficcia no seu desempenho.

Estudos mais recentes (GOFFEE e JONES, 2001) demonstram que os verdadeiros lderes possuem,
alm de viso abrangente, energia, autoridade e direo estratgica, quatro outras caractersticas,
que podem ser descritas como:

 Os lderes mostram seus pontos fracos, mas de maneira seletiva. Ao deixar transparecer certa
vulnerabilidade, admitem que seja acessveis e humanos;
Lderes confiam em sua intuio para detectar o momento ideal e o curso mais adequado para
suas aes. Sua capacidade de coletar e interpretar dados percebidos de forma no-racional (dados
soft) ajuda-os, a saber, quando e como agir;
Os lderes possuem empatia sem concesses por seus subordinados. Lderes influentes
realmente sentem forte empatia pelas pessoas e se interessam verdadeiramente pelo trabalho de
seus subordinados;
Lderes mostram suas diferenas, costumam capitalizar aquilo que tm de especial, usando e
enfatizando essas diferenas de forma positiva.

Porm, quando o estudo focado nos estilos de liderana, o objetivo principal passa a ser a relao,
o comportamento interpessoal entre lderes e liderados, entre a pessoa que influencia e as pessoas
que so influenciadas. Portanto, esse aspecto dual indica a caracterstica dinmica da liderana, pois
sem liderados no h lderes, enfatizando o ponto principal do problema, a relao entre as pessoas.

Lio 07: Fatores de Liderana e Habilidades

2.

Fatores de Liderana e Habilidades

1.

Fatores de Liderana

1.

Situao

Anlise das contingncias internas e externas. Observao dos impactos causados pelas decises do
lder.
2.

Liderados

Quem so aqueles que sero influenciados pelo lder. Devendo-se determinar suas expectativas,
capacidade de contribuio e desenvolvimento no processo.
3.

Lder

Refere-se escolha do estilo, teoria, forma de avaliao de desempenho e atuao junto aos seus
liderados.
4.

Comunicao

Capacidade de desenvolvimento dos canais de comunicao e adaptao da linguagem com a

finalidade de garantir o resultado.

Habilidades de Liderana

2.

Na viso de Chiavenato (2005) o lder contemporneo apresenta as caractersticas abaixo

relacionadas:

Focalizao nos objetivos;

Orientao para a ao;

Auto-Confiana;

Habilidades no relacionamento humano;

Criatividade e Inovao;

Flexibilidade;

Tomada de Deciso;

Padres de Desempenho;

Viso de Futuro;

Alm destas caractersticas que so citadas e sugeridas pelo referido autor acima, ainda se
complementa algumas outras posturas que so atribudas a um lder no momento em que ele se
relaciona com a sociedade e que a partir disto toma suas decises, so elas:

Cabea estratgica;

Integridade, autenticidade;

Atitudes positivas;

Ousadia, capacidade de assumir riscos;

Abertura para as possibilidades das novas tecnologias;

Coerncia;

TRAOS

HABILIDADES

ADAPTVEL S SITUAES

ESPERTO (INTELIGENTE)

ALERTA AO MEIO SOCIAL

CONCEITUALMENTE HABILIDOSO

AMBICIOSO E ORIENTADO P/A

REALIZAO

CRIATIVO

ASSERTIVO

DIPLOMTICO E CUIDADOSO

COOPERATIVO

VERBALMENTE FLUENTE

DECISIVO

CONHECEDOR DAS TAREFAS DO GRUPO

CONFIANTE

ORGANIZADO (ADMINISTRATIVAMENTE
HBIL)

TEM AUTORIDADE

DESEJOSO DE INFLUENCIAR OS DEMAIS

VIGOROSO (MUITO ATIVO)

PERSISTENTE

AUTOCONFIANTE
TOLERANTE AO STRESS
DESEJOSO DE RESPONSABILIDADE
Fonte:YURI, G.A. Leadership in organizations. Englewood Cliffs: Pretice Hall, 1989. P. 176.
CARACTERSTICAS DIFERENCIADORAS ENTRE GERENTES E LDERES.
Gerentes

Lderes

Administra

Inova

uma cpia

um original

Foco: sistemas e estruturas

Foco: pessoas

Apoia-se no controle

Inspira confiana

Viso de curto prazo

Viso de longo prazo

Pergunta como e quando

Pergunta o qu e por qu

Tem os olhos sempre nos limites Tem os olhos sempre no horizonte

Limita

D origem

Aceita o status quo

Desafia

o clssico bom soldado

a sua prpria pessoa

Faz certo as coisas

Faz a coisa certa

Fonte: SANTOS, Enise Arago. A liderana nos grupos autogeridos. In Anais do II

SEMEAD, 1997, p. 158.

Lio 08: Tipos de liderana

3.
1.

Tipos de liderana
Liderana Participativa

Chamada ainda de liderana democrtica ou consultiva, este tipo de liderana voltado para as
pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio. Liderana participativa - O lder
orienta o grupo a executar suas atividades, fazendo-o participar da tomada de deciso. A liderana
participativa mais utilizada quando a fora de vendas de nvel elevado. Em caso de fora de
vendas numerosa, o gerente pode encontrar dificuldade para dirigir todo o pessoal.
Neste estilo de liderana, todo o grupo pode e deve contribuir com sugestes. A responsabilidade do
lder, dirigir estas opinies para que, na prtica, atinjam os objetivos esperados. O lder, com sua
experincia, deve alertar sobre pontos difceis e idias que j foram tentadas no passado, mas sem
sucesso. A esperana nesta caso fazer com que o grupo entenda que atingir objetivos
responsabilidade de todos e no apenas da liderana.
O lder participativo, geralmente, tem um conceito equilibrado sobre si, no temendo que haja
liderados que sejam melhores do que ele, em determinados aspectos. Para ele fcil entender e
compreender seus liderados, bem como ouvir e aceitar opinies diferentes das suas. Aqui, a
dificuldade a demora para tomada de decises em tempos de crises.
Apesar de ser o lder participativo a tomar a deciso final, os outros membros so incentivados a

contribuir no processo de deciso. Isto no s aumenta a satisfao no emprego, ao envolver os

empregados ou os membros da equipe naquilo que se est a passar, na empresa como tambm ajuda
a desenvolver as capacidades de todos. Os empregados e membros da equipe sentem que controlam
o prprio destino e sentem-se motivados para trabalhar com afinco por algo mais do que a mera
compensao financeira.
6.1.1. Princpios da Liderana Participativa
1. Participao
2. Delegao de poder e responsabilidade
3. Liderana pelo exemplo
4. Transparncia
5. tica
6. Consenso
7. Comprometimento
8. Objetivos comuns / Metas compartilhadas
9. Responsabilidade compartilhada
10. Resultados Compartilhados
6.1.2. Conceitos de Gerncia Participativa, comparativo com os outros estilos Gerenciais
em contraposio a estilos como os de
hierarquia rgida - participao de todos os nveis
centralizado - descentraliza decises e responsabilidades
paternalista - no h tutela, mas participao equitativa
patriarcal - ao invs de concesses, co-responsabilidade
rgido e hermtico - a participao democrtica e transparente: o lder est sempre debatendo e
avaliando
hierrquico - as responsabilidades, assim como a participao na gesto, so bem definidas
Fonte: http://www.ciespcps.org.br/arquivos/lideranca.pdf
2.

Liderana carismtica

O conceito carisma foi definido por Weber (1947) como uma caracterstica pessoal que d poderes
excepcionais a uma pessoa, que resulta em que ela seja reconhecida como um lder. A despeito desta
nfase na caracterstica pessoal, Weber reconheceu a importncia do papel dos seguidores na
validao do carisma nestes lderes (Bryman, 1992; House, 1976).
De acordo com House (1976), os lderes carismticos representam seus valores e opinies para

modelar o papel e criar uma percepo favorvel com os seguidores.

Comunicam as expectativas elevadas e mostram a confiana na habilidade dos seguidores em
alcanar essas expectativas. Em sua teoria da liderana carismtica, House sugeriu que os lderes
carismticos possuem um conjunto de comportamentos que conduzem a comportamentos em seus
seguidores.
Caractersticas pessoais, comportamentos e efeitos nos seguidores da Liderana
Carismtica
Caractersticas Pessoais Comportamentos

Efeitos de seguidores

Dominante

Estabelece um modelo rgido Confiana na ideologia do lder

Desejo de influenciar

Mostra competncia

Convico na semelhana
entre o Lder e o seguidor

Confiante

Articula Metas

Aceitao inquestionvel

Valores Rgidos

Comunica altas expectativas Afeto para com o Lder

Expressa confiana
Obedincia
Desperta motivao
Identificao com o Lder
Envolvimento emocional
Objetivos exaltados
Aumento na confiana

Fonte: NORTHOUSE, P. G. Leadership Theory and Practice. Thousand Oaks: Sage Publications,
p.173, 2004.
Um estilo de liderana carismtica pode parecer semelhante a um estilo de liderana
transformacional, j que o lder injeta grandes doses de entusiasmo na equipe e muito participativo
na questo de motivar os outros.
No entanto, um lder carismtico pode ter tendncia a acreditar mais em si prprio do que na
equipe. Isto pode criar o risco de que um projeto, ou at mesmo uma organizao inteira, caia se o
lder sair: aos olhos dos seguidores, o sucesso est associado presena do lder carismtico. A
liderana carismtica acarreta uma grande responsabilidade e requer um compromisso em longo
prazo por parte do lder.
3.

Liderana Transformacional

Baseado nos trabalhos de Burns (1978) e House (1976), Bass apresentou um modelo mais refinado e
expandido da Liderana Transformacional, ampliando os conceitos de Burns, dando mais nfase aos
seguidores do que s necessidades dos lderes. Para Bass, a Liderana Transacional e a Liderana
Transformacional esto interligadas em uma linha contnua. Bass tambm ampliou os conceitos de
House, dando mais ateno aos elementos emocionais, originais da teoria carismtica, sugerindo
que o carisma uma condio necessria, mas no suficiente para a liderana transformacional.
Bass argumentou que a liderana transformacional motiva os liderados a fazerem mais do eu deles
se espera, elevando seus nveis de conscincia acerca da importncia e valor dos objetivos
planejados, fazendo com que revelem seus interesses prprios em favor dos interesses do grupo.
O modelo de liderana transformacional e transacional de Bass composto de sete fatores, divididos
em trs grupos: transformacional, transacional e no transacional.

Liderana Transformacional

Liderana Transacional

Fator 1

Fator 5

Influncia Idealizada
(carisma)

Liderana No Transacional

Recompensa dependente

Fator 7
Laissez-faire

(transaes construtivas)

Fator 2

Fator 6

Motivao Inspiradora

Gerenciamento por Exceo:

(inspirao)

ativo e passivo

(transaes corretivas)

Fator 3
Estimulao Intelectual

Fator 4
Considerao Individualizada
Fonte: NORTHOUSE, P. G. Leadership theory and practice. Thousand Oaks: Sage Publications,
p.175, 2004.

Lio 09: Fatores Transformacionais

1.

Fatores Transformacionais

1 - Influncia Idealizada (ou carisma)

O primeiro fator descreve os lderes que agem como modelos rgidos para os seus seguidores, que se
identificam e querem muito parecer com ele. Estes lderes em geram possuem elevados padres de
moral e conduta tica.
2 - Motivao Inspiracional (inspirao)
O segundo fator descreve lderes que promovam grandes expectativas em seus seguidores,
motivando-os a se considerarem parte da organizao. Na prtica, os lderes com este fator, utilizam
smbolos e emoes para atrair os esforos dos membros do grupo para alcanar mais do que fariam
por seu prprio interesse.

3- Estimulao Intelectual
Este terceiro fator est presente nos lderes que estimulam seus liderados a criar e inovar, e a
desafiar suas prprias convices e valores, assim como as do lder e da organizao. Este tipo de
lder apia os seguidores a experimentar novas teorias e a desenvolver alternativas inovadoras nas
questes da empresa.
4 - Considerao Individualizada

Este fator representativo dos lderes que promovem um ambiente organizacional encorajador,
dando cuidadosa ateno s necessidades de cada um dos seus liderados. O lder atua como
instrutor e conselheiro, delegando poder para promover o crescimento atravs de desafios pessoais.
Para alguns, o lder pode ter alta grau de paternidade, acompanhando passo a passo seu
desenvolvimento; para outros, bastam orientaes.

Lio 10: Fatores Transacionais

2.

Fatores Transacionais

5 - Recompensa Dependente (ou contingente)

Refere-se ao processo atravs do qual o esforo do seguidor trocado por uma recompensa. Um
exemplo clssico o pai que negocia com o filho o quanto poder assistir televiso depois de realizar
os deveres trazidos da escola.
6 - Gerenciamento por Exceo
Refere-se liderana que envolve crtica corretiva e feedback e reforos negativos.
O gerenciamento por exceo pode ser ativo e passivo. Ativo aquele no qual o
lder monitora permanentemente o liderado, procurando erros e violaes da regra, tomando
rapidamente aes corretivas. Passivo aquele no qual o lder intervm apenas depois que os
padres no tenham sido satisfeitos ou que tenham surgido problemas, dando a seus liderados
avaliaes fracas, sem conversar com eles acerca se seu desempenho ruim.
3.

Fator No-Transacional

7 - Laissez Faire
Este fator representa a total falta de liderana, este lder abdica de suas responsabilidades, atrasa
decises, no d feedback e no faz nenhum esforo para auxiliar seus liderados a satisfazer suas
necessidades. No h nenhuma troca com os seguidores e nenhuma tentativa de ajud-los a crescer.
Enquanto a liderana transacional resulta em recompensas esperadas, a liderana transformacional
resulta em desempenho bem alm do esperado.
Em uma analise de 39 estudos encontrados na literatura, Lowe, Kroeck e Sivasubramarian (1996)
verificaram que os indivduos que apresentaram liderana transformacional foram percebidos como
lderes mais efetivos do aqueles que apresentaram apenas liderana transacional.
O Lder transformacional tem como caracterstica principal definir objetivos e identidades para a

organizao, criando uma viso de interesse coletivo.

Northhouse (2004) define o lder transformacional como agente de mudanas definindo novas
direes para a organizao.
A liderana transformacional, segundo Burns (1978), faz com que os lderes posicione seus liderados
em nveis mais elevados de responsabilidade, abdicando de seus interesses prprios em favor da
coletividade. Acrescentando valores morais para a liderana.
4.

Liderana Transacional

Este estilo de liderana comea com a premissa de que os membros da equipe concordam em
obedecer completamente ao lder quando comeam a trabalhar com ele: (normalmente) a transao
constitui o pagamento aos membros da equipe em troca de esforo e obedincia. Assim, o lder tem o
direito de "punir" os membros da equipa se o trabalho realizado no corresponder aos padres prdeterminados.
Os membros da equipe pouco podem fazer para melhorar a satisfao com o emprego sob este tipo
de liderana. O lder pode dar algum controle aos membros da equipe em relao a
salrio/recompensa, usando incentivos que encorajam padres ainda mais elevados ou uma maior
produtividade. Um lder transacional pode ainda exercer a "gesto por exceo", onde, em vez de
recompensar o trabalho melhor, pode tomar aes corretivas se os padres exigidos no tiverem
sido cumpridos.
A liderana transacional apenas uma forma de gesto e no um estilo de liderana puro, j que
dado mais nfase a tarefas em curto prazo. Tem grandes limitaes em termos de conhecimento ou
de trabalho criativo, mas continua a ser um estilo comum a muitas organizaes.

Lio 11: Liderana Coaching

5.

Liderana Coaching

Coaching uma

relao

de parceria que revela

e liberta o potencial das pessoas, de forma a maximizar

o seu desempenho.
ajud-las a aprender, ao invs de ensinar algo a elas.
Timothy Gallwey
Coaching liderana refinada. Coach lder, nem todo lder coach. Para ser coach, no precisa ser
chefe do cliente, embora gerentes, chefes e supervisores sejam os coaches mais provveis, em
funo da liderana que se espera que eles exeram junto aos outros e no sobre os outros. Os
coaches ganham uma escola prtica de liderana e autoconhecimento que nenhuma formao
acadmica d, os clientes ganham suporte ao seu desenvolvimento e a organizao ganha uma

extraordinria rede de formao contnua e compromisso com resultados.

O coaching corresponde a uma buzzword recente no domnio da liderana, no entanto a sua prtica
antiga. Corresponde a atuaes do lder norteadas por um valor supremo: ajudar os outros a
trilharem o seu prprio caminho de autodesenvolvimento. Estamos, portanto, perante um
entendimento da liderana baseado numa relao adulto-adulto, uma liderana tica, se que
assim a podemos considerar.

J no ao lder que compete descobrir o que melhor para os subordinados isso algo que
compete a cada um deles. Cabe-lhe ajudar cada colaborador a descobrir a forma de expressar
melhor os seus talentos.
O lder que pratica coaching aquele que orienta seus liderados, com o objetivo de aprimorar o
desempenho e o desenvolvimento de habilidades e competncias individuais e coletivas, na busca
constante de melhores resultados.
O coaching um processo que se constri no encontro e na troca diria entre o Lder Coach e seu
liderado. O foco do coaching no se limita apenas em atingir resultados, est voltado tambm para o
desenvolvimento do liderado como um todo, ou seja, seu aperfeioamento e realizao.
Fonte: Rego, Cunha, Oliveira e Marcelino (2004). Coaching para Executivos. Lisboa: Escolar Editora
Modelo de Liderana Coaching
O coach estabelece uma relao de compromisso e confiana, de maneira a possibilitar a
identificao e anlise conjunta dos aspectos relevantes da trajetria de vida pessoal e profissional,
as caractersticas de perfil e potencial que favoream ou dificultam o alcance de metas
organizacionais.

Segundo a revista Fortune, o retorno do investimento em coaching , em mdia, de 570%. Traar

estrategicamente o caminho para os resultados de extrema importncia nas empresas que
objetivam sucesso e crescimento. Desenvolver um planejamento e aes que agreguem valor e
atinjam resultados o grande diferencial.

A Liderana hoje o grande desafio das empresas triunfadoras, pois atravs de seus Lderes, que
orientam e apiam suas equipes, que a Empresa atinge resultados e caminha em direo ao
desenvolvimento.

Lio 12: O lder como grande motivador

O lder como grande motivador organizacional

A maior habilidade de qualquer grande lder saber despertar a motivao que existe dentro das
pessoas.
Srgio D. Nievola

Ao falar em motivao automaticamente associamos a ideia de remunerao, portanto, de estmulos

extrnsecos.
Entretanto, sabemos que a maior contribuio do lder est na promoo de um ambiente
organizacional positivo.
Dentro desta perspectiva fundamental a competncia da liderana na administrao de conflitos e
na sua capacidade de oferecer feedback.

7.1. Administrao de Conflitos

Conflitos esto mais relacionados a comportamentos incompatveis do que a interesses
conflitantes.
Dean Tjosvold

7.1.1. Conceito
Os conflitos existem desde o incio da humanidade, o mesmo fonte de ideias novas, podendo levar a
discusses abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo em algumas das vezes,
quando positivo permite a expresso e explorao de diferentes pontos de vista, interesses e valores,
ou seja, em certos momentos e em determinados nveis, o conflito pode ser considerado necessrio,
caso no queira entrar num processo de estagnao. Assim os conflitos no so necessariamente
negativos; a maneira como lidamos com eles que pode gerar algumas reaes.
O conflito no apenas inevitvel, ele representa a natureza das organizaes complexas, no
significa a ruptura de um sistema intencionalmente cooperativo antes central ao que uma
organizao . (Putnam, 1997 p.148).
uma divergncia de perspectivas, percebida como geradora de tenso por pelo menos uma das
partes envolvidas numa determinada interao e que pode ou no traduzir-se numa
incompatibilidade de objetivos (De Dreu & Weingart; 2002; Dimas, Lourenzo e & Miguez, 2005).

Conflito um fenmeno social decorrente do confronto de interesses entre dois ou mais atores
sociais.

Lio 13: Classificao do Conflito

Classificao do Conflito
a.

Conflitos Intrapessoais

Este conflito ocorre dentro do indivduo. Pode estar associado a conflito de ideias, pensamentos,
emoes, valores, predisposies.
b.

Conflitos Interpessoais

Os conflitos interpessoais surgem entre indivduos pelas seguintes razes:

Diferenas individuais

As diferenas a vrios nveis entre pessoas podem causar situaes inevitveis de conflito. Essas
diferenas podem estar presentes nos valores, crenas, atitudes, sexo, idades e experincias.
Fazendo com que as vrias situaes sejam analisadas de mltiplas maneiras, pelos vrios sujeitos,
dando inevitavelmente a situaes de divergncia de pontos de vista.

Limitao dos recursos

Infelizmente a disponibilidade de recursos limitada nas organizaes, grupos ou famlias, nenhum

destes tem todos os recursos que necessita ou deseja. Logo para que a partilha dos recursos seja
efetuada de uma forma justa h necessidade de tomada de decises:
Quem ocupa o espao?
Quem executa este trabalho?
Quem usa este recurso?
Quem informado?
Quem tem o poder?
Por os recursos serem limitados, estes so alvo de competio. difcil a unanimidade quando se
distribui equitativamente, pois existe sempre quem ache que fique prejudicado.

Diferenciao de papis

Da dificuldade de definio de quem pode dar ordem ao outro poder dar origem a conflitos
interpessoais. Se esta ordem no acatada pelo outro, d-se o conflito.
c.

Conflitos Organizacionais

A prpria estrutura duma organizao constitui uma fonte de potencial de conflito.

Diversos estudos sobre a cooperao, a estabilidade e as fontes geradoras de conflitos no seio das
organizaes, identificam as seguintes principais razes pelas quais a paz quebrada:
1.
Relaes de trabalho. A relao empregador/empregado a causa de pelo menos dois tipos
de conflito: a equivalncia atribuda troca da fora do trabalho pelo salrio recebido; e o
relacionamento subordinao/autoridade entre o empregado e o empregador.
2.
Competio em funo de recursos escassos. Como os recursos so geralmente
escassos, o modo como o pessoal, o dinheiro, o espao e os equipamentos so partilhados, pode ser
uma fonte de conflito.
3.
Ambiguidade em relao autoridade e responsabilidade. Quando no existe
clarificao e aceitao acerca da autoridade de quem manda e de quem deve obedecer,
especialmente em relao a determinadas obrigaes a serem cumpridas, pode desencadear-se um
conflito. Ou apenas a estrutura de regras da empresa que se tenta impor nos trabalhadores pode
tambm ser uma fonte de conflito.

4.
Interdependncia. Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se
refere realizao de determinadas tarefas, o no cumprimento a tempo das obrigaes por parte
de algumas delas, pode dar origem a um conflito, pelo fato de esse incumprimento se refletir no
desempenho de todas.

5.
Diferenciao. Quando existe elevada especializao nas tarefas e funes, os
membros de um grupo podem estabelecer a sua prpria cultura e achar que os membros de outros
grupos so menos competentes ou merecedores, particularmente quando a prpria organizao a
vincar a competitividade intergrupal.

6.
Quando as perspectivas de pessoas em nveis diferentes, assim como os seu valores e
interesses no so comuns, uma fonte potencial de conflito.

7.
A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa empresa, assim como o
aumento do esprito crtico e a maior aspirao profissional pode ser uma fonte potencial de conflito.
1.

Manifestao do Conflito

LATENTE presena de condies anteriores

PERCEBIDO racionalizado sem sentimentos

SENTIDO apresenta envolvimento emocional

MANIFESTO envolve aes comportamentais

2.

Procedimento para Administrao do Conflito

1.

Compreender a natureza do conflito

2.

Enfrentar o conflito

3.

Gerar opes de soluo do conflito

4.

Resolver o conflito

Compreender a natureza do conflito

o Oua e esclarea a verso dos fatos das partes envolvidas, atribuindo o mrito devido a cada
uma.
o Descubra os interesses e os sentimentos de cada parte, identificando o que cada uma gostaria
que a outra fizesse.
o

Identifique todos os problemas relacionados ao conflito.

Estabelea a relao de causa e efeito entre os problemas identificados.

Defina o problema principal, com base nos interesses das partes.

Enfrentar o conflito
o

Busque o momento mais adequado para falar com as partes envolvidas

Verifique a disposio das partes para resolver o conflito

Compartilhe as informaes e os diversos pontos de vista com todos os envolvidos

Defina prioridades entre o(s) problema(s) a ser (em) solucionado(s)

o Defina uma abordagem para solucionar o problema (Colaborativa, Evasiva, Prestativa,

Competitiva ou Conciliadora).
Gerar opes de soluo do conflito
o

Estimule a proposio de solues que atendam aos mritos e interesses de cada parte

Considere todas as solues como possveis

Estimule a apresentao de argumentos a favor e contra cada soluo

o Estimule a compreenso das implicaes positivas e negativas de cada soluo e a exposio de

todas as crticas e dvidas.

Resolver o conflito

Evite o recurso ao voto como mtodo de tomada de deciso

o Proponha a escolha da soluo que melhor satisfaa os interesses e as necessidades de todos os

envolvidos
o
2.

Busque o compromisso de todos com a soluo escolhida.

Feedback

No Brasil, apenas 27% dos lderes aplicam formalmente a prtica do feedback com seus
colaboradores. Dentre os que aplicam apenas 36% envolvem os colaboradores na definio das
aes de desenvolvimento profissional ou correo de conduta que iro benefici-los.
7.2.1. Conceitos
o procedimento que consiste no provimento de informao a uma pessoa sobre o desempenho,
conduta, eventualidade ou ao executada por esta, objetivando orientar, reorientar e/ou estimular
uma ou mais aes de melhoria, sobre as aes futuras ou executadas anteriormente.

No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal, feedback um processo de ajuda

para mudana de comportamento: a comunicao a uma pessoa ou grupo no sentido de fornecerlhe informaes sobre como sua atuao est afetando outras pessoas.

Lio 14: Tipos de Feedback

Tipos de Feedback

1)- Feedback construtivo a informao que ajuda as pessoas a decidirem se seus comportamentos
tiveram os efeitos pretendidos, de modo que possam elas mesmo enxergarem os seus
comportamentos e por si mesmas tomarem aes corretivas. O Feedback construtivo passa a
informao de uma maneira que no ofende, minimiza, humilha ou despreza, e visa a melhoria do
comportamento do receptor.

2)- Feedback positivo a informao que refora os comportamentos atravs da comunicao de que
eles tiveram os efeitos pretendidos. O Feedback positivo o mais fcil de se "dar", pois voc estar
na maioria das vezes elogiando e confirmando que o comportamento foi de acordo com o esperado,
ou excedeu as expectativas. Raros os receptores que iro de alguma maneira se "decepcionar" ou
"no gostar" desse feedback.

3)- Feedback negativo a informao que desencoraja comportamentos atravs da comunicao de

que eles no tiveram os efeitos pretendidos. O Feedback negativo o mais complicado de ser
passado ao receptor, ao se passar um feedback negativo, deve-se tentar faz-lo com que fique o mais
prximo de um feedback construtivo, que visa a melhoria, portanto, o prprio bem do receptor. Este
o tipo de feedback que na maioria dos casos, intencionalmente ou no, causam mais efeito
negativo no receptor gerando sentimentos como decepo, desmotivao, raiva, mgoa, resistncia,
desaprovao, rebeldia, baixa-estima, entre outros.
SCHEIN (2009, p.2) pontua que existe uma ntima ligao entre a cultura e a liderana propondo
que: liderana habilidade de ficar margem da cultura que criou o lder e de iniciar processos de
mudana revolucionria que forem mais adaptativos.
funo do lder, apesar de ser talhado pela cultura organizacional, se colocar fora dela para ter
condies de operar as mudanas que se faam necessrias.
Segundo MORGAN (1986, p.132), as pessoas pensam nos processos e do sentido aos contextos nos
quais trabalham. O que podemos entender a partir desta colocao que existem duas
organizaes: a fsica, que delimita processos, polticas e remuneraes; e a do imaginrio coletivo
que corresponde interpretao que os membros dessa organizao fazem destes processos.
Dentro desta perspectiva, cabe ao lder no apenas conhecer a cultura vigente, mas,
principalmente, a cultura composta a partir do imaginrio coletivo. Entretanto, ao participar deste
imaginrio dever o fazer de tal sorte que possa manter o devido distanciamento para que no perca
a competncia de alterar a realidade vigente por meio de sua capacidade de influenciar os demais.
As mudanas s ocorrem de maneira muito gradual e lenta, devendo ser feitas por pessoas que
pertencem prpria cultura, no por consultores externos. Algum que eventualmente exera a
influncia sobre os outros, ou seja, o outro.
BENNIS (1996, p. 1250), afirma que o lder pode descobrir que a cultura da sua prpria companhia
um obstculo s mudanas que deseja introduzir. papel do lder perceber, at que ponto, o

obstculo criado pela organizao passvel de discusso e modificao na organizao.

Para realizar tais mudanas, essencial se faz a utilizao saudvel do feedback. Meio pelo qual se
pode avaliar o desempenho dessa ao.
Deve-se ressaltar que em curto prazo no existem mudanas organizacionais profundas.
A vantagem competitiva de uma organizao influenciada pela fora de suas lideranas. Quando a
organizao pode contar com lderes fortes, aumenta a garantia dela diante do mercado cada vez
mais competitivo. Para tal, a seleo de lderes futuros deve contar, em seu mapeamento de
competncias, com a capacidade de valorizar mais a equipe do que a si mesmo, a capacidade de
despertar a motivao nos demais, a capacidade de multiplicar a cultura organizacional vigente e de
manter uma postura imparcial para efetuar as mudanas necessrias na mesma.
Uma das coisas que verdadeiramente testa a competncia de um lder ter a habilidade de ver as
foas excepcionais das outras pessoas capitaliz-las e trabalhar com elas.
GELDART (2000, p. 20)