Anlise da aplicao da lgica da Teoria das Restries no gerenciamento de

projetos de implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade

Daniel Aras da Silva Pinto

MONOGRAFIA SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA ESCOLA

POLITCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO
PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A OBTENO DO GRAU DE
ESPECIALISTA EM GESTO INDUSTRIAL DE IMUNOBIOLGICOS

Aprovada por:

____________________________________
Prof. Andr Valadares M.Sc.

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

FEVEREIRO DE 2007

Dedicatria

Dedico este trabalho ao meu Sogro Sr. Maurcio Mendes da Silva (in
memoriam) que presenteou nossas vidas com seu exemplo de carter, sabedoria e
disciplina.

II

Agradecimentos

Agradeo a todo afeto, pacincia e dedicao da minha querida esposa Cntia;

Agradeo a todo amor de minha Me Rita;

Agradeo aos meus irmos Fbio, Rodrigo e Guilherme por torcerem pelo
sucesso deste trabalho;

Agradeo a Rita Benedetti por seu esforo em me proporcionar esta

capacitao;

Agradeo todo o apoio e alguns livros recebidos da minha grande amiga e

revisora Rosane Cuber Guimares;

Agradeo a meu orientador Andr Valadares por sua pacincia e presteza em

me ajudar. Pela sua lgica e orientaes que contribuiro fundamentalmente
na estrutura e conduo deste trabalho;

Agradeo aos meus amigos de MBBIO Daniele, Marli, Luiz e Mrcia pelo
companherismo em sala de aula e grupos de trabalho.

Agradeo a Carla Wolanski pela pacincia, dedicao e coragem de participar

deste projeto;

Agradeo aos amigos Aline, Dbora, Henriana e Renata pelo apoio e torcida;

Agradeo a todos os amigos que direta e indiretamente participaram desta

caminhada junto comigo;

Agradeo a Deus por mais esta oportunidade.

III

Resumo da Monografia apresentada Escola Politcnica / UFRJ como parte

dos requisitos necessrios para a obteno do grau de Especialista em Gesto
Industrial em Imunobiolgicos

Anlise da aplicao da lgica da Teoria das Restries no gerenciamento de

projetos de implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade

Daniel Aras da Silva Pinto

Fevereiro / 2007

Orientador: Andr Valadares

Este trabalho desenvolve um projeto piloto para implementao e avaliao do

modelo de gerenciamento de Projetos por meio da lgica da Teoria das Restries
conhecido como Modelo da Corrente Crtica.

IV

Sumrio

1 - Introduo ..................................................................................................... 1

1.1 - Objetivo .................................................................................................. 2

1.1.1 - Objetivo geral ...................................................................................... 2
1.1.2 - Objetivos especficos........................................................................... 2
1.2 - Leitor da Monografia............................................................................... 2
1.3 - Justificativa e relevncia do trabalho ...................................................... 3
1.4 - Escopo e delimitao do trabalho........................................................... 4

2 - Mtodo de Pesquisa ..................................................................................... 4

2.1 - Pesquisa Bibliogrfica Exploratria ........................................................ 4

2.2 - Pesquisa - ao ...................................................................................... 5
2.2.1 - Estrutura da Pesquisa-Ao ................................................................ 6
2.2.1.1 - Unidade de anlise ........................................................................... 6
2.2.1.2 - Planejamento da Pesquisa ............................................................... 7
2.2.1.2.1 - Elaborao do plano de gerenciamento do Escopo, Tempo e
Recursos Humanos do Projeto ....................................................................... 7
2.2.1.2.2 - Converso para o modelo de Corrente Crtica .............................. 8
2.2.1.2.3 - Coleta de dados............................................................................. 8
2.2.1.2.4 - Anlise e interpretao dos dados................................................. 9
2.2.1.2.5 - Redao do relatrio da pesquisa ............................................... 10

3 - Referencial terico ...................................................................................... 10

3.1 - O que um projeto ............................................................................... 10

3.2 - O Gerenciamento de projetos............................................................... 12
3.3 - reas de conhecimento de gerenciamento de projetos Mtodo PMI . 13
3.4 - Principais tcnicas para o gerenciamento de projetos.......................... 14
3.4.1 - EAP ................................................................................................... 14
3.4.2 - Caminho Crtico ................................................................................. 16
3.4.3 - PERT - Anlise de rede do cronograma ............................................ 17
3.4.4 - Anlise de cenrio do tipo "e se?" ..................................................... 17
3.4.5 - Paralelismo........................................................................................ 18
3.4.6 - Compresso do cronograma ............................................................. 18
3.5 - Teoria das Restries........................................................................... 19
3.6 - Mtodo da Corrente Crtica .................................................................. 20
3.7 - Porque os projetos falham com o gerenciamento de projetos
convencional................................................................................................. 20

4 - Proposta preliminar de mtodo de gerenciamento de projetos ................... 21

4.1 - Realizar as estimativas de durao das atividades .............................. 22

4.2 - Proteger a Corrente Crtica................................................................... 22
4.3 - Dimensionar o pulmo de projeto ......................................................... 22
4.4 - Dimensionar o pulmo de recurso ........................................................ 23
4.5 - Dimensionar o pulmo de convergncia............................................... 23
4.6 - Iniciar o mais tarde possvel ................................................................. 23
4.7 - Eliminar o processo multitarefa ............................................................ 24
4.8 - Comunicar o cronograma do projeto .................................................... 24
4.9 - Gerenciar os pulmes........................................................................... 24

5 - Descrio do projeto estudado.................................................................... 25

5.1 - Principais fontes de informao para o estudo..................................... 27

5.2 - Premissas e limitaes para o projeto .................................................. 27
5.3 - Histria do Projeto de Estudo ............................................................... 28
5.3.1 - Fase de Iniciao do projeto.............................................................. 28
5.3.2 - Fase de Planejamento do Projeto...................................................... 28
5.3.3 Fases de Execuo, Controle e Avaliao do Projeto ......................... 30
5.4 - Aprofundamento e desdobramento das principais dificuldades para a
aplicao do mtodo..................................................................................... 34
5.5 - Principais benefcios observados na aplicao do mtodo .................. 35
5.6 - Novos elementos para o mtodo .......................................................... 36

6 - Concluso ................................................................................................... 39

7 - Referncias Bibliogrficas........................................................................... 43

8 - Anexos ........................................................................................................ 45

VI

1 - Introduo

Desde a dcada de 90 com a mudana da poltica externa brasileira, as

organizaes e empresas de uma forma geral vm enfrentando profundas mudanas,
principalmente

nos

aspectos

relacionados

competitividade.

As

mudanas

observadas nos mercados, produtos e servios so cada vez mais rpidas e

constantes, ocasionando o desaparecimento de produtos e at mesmo de empresas
que no conseguiram acompanhar a velocidade de alterao dos cenrios.
Para

sobreviver

em

um

ambiente

coordenado

pela

produtividade

competitividade as organizaes recorrem a mtodos e tcnicas que as direcionem na

obteno dos resultados almejados e desta forma auxiliem a promover uma vantagem
no mercado sobre os demais competidores. Dentro deste contexto encontra-se a
busca constante das organizaes por processos operacionais eficientes, de alta
qualidade e responsivos, que produzam bens e servios conforme as necessidades e
expectativas dos clientes.
Para apoiar e suportar esta adequao, as organizaes abrem mo de
inmeras iniciativas estratgicas, entre elas programas de redesenho de processos de
negcio, circuitos que promovam melhoria contnua, gesto da qualidade total e outros
esforos para ajudar a fora de trabalho a melhorar o desempenho dos processos.
Todas estas aes nada mais so que projetos, pois conforme definido pelo Project
Management Institute, projetos so esforos temporrios levados a efeitos para
produzir um produto ou servio nico.
O que se observa nas empresas onde estas iniciativas so tomadas que,
muitos dos projetos no chegam ao seu fim e muitos outros, quando chegam, no
apresentam os resultados esperados ou necessitaram despender de tempo ou
recursos superiores ao anteriormente definido.
Cientes destes efeitos crnicos presentes nos projetos, foram sugeridos
inmeros mtodos desde os padronizados e disseminados pela academia at os mais
customizados e prticos conduzidos pelas empresas. Muitos destes padres de
trabalho tem apresentando resultados de xito, entretanto as metodologias hoje
aplicadas focam suas aes na proteo do desempenho de cada etapa e por vezes
esquecem o que realmente importa, o desempenho do projeto como um todo.
Para abordar esta falta de foco observada junto aos gerentes de projeto, este
trabalho tem o objetivo de apresentar a aplicao em um projeto piloto da implantao
1

do mtodo de gerenciamento de projetos que utilize a Corrente Crtica como mtodo

de gesto de projetos pautado na Teoria das Restries, visto que o conceito bsico
por trs do mtodo da Corrente Crtica a mudana do foco de cumprimento de
etapas, como forma de obteno de sucesso na concluso dos projetos, para
focalizao do projeto como um todo.

1.1 - Objetivo

1.1.1 - Objetivo geral

Aplicar e analisar as vantagens e dificuldades da implantao do Mtodo de

Corrente Crtica no planejamento e implementao de projetos.

1.1.2 - Objetivos especficos

Apresentar o conjunto bsico de diferenas entre a Corrente Crtica e o mtodo

do Caminho Crtico;
Apresentar uma anlise das vantagens e dificuldades de planejamento e
implantao de um mtodo de gerenciamento de projetos focado na Teoria das
Restries em uma organizao com estrutura funcional em comparao aos mtodos
considerados padro de mercado;
Propor aes para fortalecimento da metodologia em funo das dificuldades
observadas no processo de implementao realizado.

1.2 - Leitor da Monografia

Este documento se mostra interessante a todas as chefias que em suas rotinas

necessitam introduzir aes de melhoria de processos e que se caracterizam como
projetos, visto que a grande maioria surpreendida por problemas em seu
planejamento e execuo que acabam por gerar aumento no tempo de concluso do

projeto podendo ocasionar um interrompimento e descrena do grupo envolvido nas

atividades com estes propsitos.
Estes contratempos esto diretamente ligados ao desconhecimento das
atividades de gerenciamento de projeto ou relacionadas a problemas comuns a todos
os projetos conduzidos em estruturas funcionais sobre os padres tradicionais de
gerenciamento de projetos.
Tambm cabe a apreciao de gerentes de projeto profissionais que buscam
alternativas para conseguirem otimizar o seu processo de gerncia, ao mesmo tempo
em que conseguem reduzir os tempos de entrega dos resultados.
O interesse deve se estender aos Diretores da empresa, pois aborda questes
que permitem que inovaes ocorram de forma mais rpida na organizao
aumentando a sua vantagem competitiva perante aos concorrentes.

1.3 - Justificativa e relevncia do trabalho

Aplicar a Teoria das Restries ao gerenciamento de projetos permite a

aplicao de uma nova filosofia gerencial, baseada em novos mtodos de pesquisa e
aplicativos que conduz ao aumento da eficincia dos projetos nas principais instncias
de sucesso: prazo, custo e escopo.
A utilizao da lgica de Corrente Crtica permite que os gerentes de projeto
focalizem nas restries existentes e orientem aes necessrias para a correo de
problemas e incertezas identificadas no desenvolvimento do projeto, quando estas
realmente puderem afetar o desempenho de execuo global do projeto. Em adio a
estes fatores, o mtodo da Corrente Crtica permite que conceitos antes no
abordados nos mtodos tradicionais de gerenciamento de projetos sejam trabalhados,
como a necessidade de se administrar demandas concorrentes entre projetos e
atividades realizadas dentro de uma mesma empresa, a utilizao de um mtodo para
a adoo de coeficientes de segurana e a considerao de solues para problemas
de cunho comportamental relacionados a gesto do tempo e da realizao de
atividades de projeto.

1.4 - Escopo e delimitao do trabalho

O trabalho se limitar ao planejamento de escopo, tempo e recurso e constar

de um ms de anlise de um projeto de implementao de Sistemas de Gesto da
Qualidade que normalmente so configurados para uma durao de 2 anos em BioManguinhos.

2 - Mtodo de Pesquisa

Segundo LAKATOS, MARCONI (2005), mtodo de pesquisa um conjunto

de atividades sistemticas e racionais que orientam a gerao de conhecimentos
vlidos, indicando um caminho a ser seguido. Para ANDER - EGG (1978), a
pesquisa um procedimento reflexivo sistemtico, controlado e crtico que permite
descobrir novos fatos ou dados, relaes ou leis, em qualquer campo do
conhecimento.
A pesquisa, logo, um processo pelo qual se aplica a reflexo junto a
tratamentos cientficos a fim de se definir a maneira de se entender a realidade ou
verdades parciais.
Ao se considerar as tipologias de pesquisa e por alinhamento ao trabalho a ser
desenvolvido o autor selecionou, levando em considerao a classificao e a
tipologia, como sendo uma pesquisa de natureza aplicada por buscar a proposio
de uma soluo a um problema especfico. Quanto a sua abordagem ser uma
pesquisa qualitativa devido a suas caractersticas interpretativa do fenmeno do
gerenciamento de projetos. Quanto ao objetivo, est classificada como uma
pesquisa exploratria, por buscar um maior entendimento do processo alvo. E
finalmente quanto aos procedimentos tcnicos ser uma pesquisa-ao.

2.1 - Pesquisa Bibliogrfica Exploratria

Segundo LAKATOS, MARCONI (2006), a pesquisa bibliogrfica, ou de fontes

secundrias, abrange toda a bibliografia j tornada pblica em relao ao tema de
estudo. O seu objetivo proporcionar o conhecimento e aprofundamento do
pesquisador sobre tudo que j foi abordado em relao a um determinado assunto.
4

Segundo MANZO (1973), a bibliografia pertinente oferece meios para definir,

resolver, no somente problemas conhecidos, como tambm explorar novas reas
onde os problemas no se caracterizam suficientes permitindo desta forma que o
pesquisador reforce a anlise de suas informaes. Para LAKATOS, MARCONI
(2006) a pesquisa bibliogrfica no mera repetio do que j foi dito ou descrito
sobre certo assunto, mas propicia o exame de um tema sob novo enfoque ou
abordagem.
Este trabalho est estruturado no desenvolvimento de uma pesquisa
bibliogrfica na literatura disponvel, buscando aspectos tericos e prticos
relacionados implantao de mtodos de gerenciamento de projetos pelo uso da
lgica da Corrente Crtica, proposto por GOLDRATT (1998) em seu livro de mesmo
nome.

2.2 - Pesquisa - ao

De acordo com THIOLLENT (2005) a pesquisa-ao um tipo de pesquisa social

com base emprica, concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou
resoluo de um problema coletivo no qual os pesquisadores e participantes
representativos da situao e do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou
participativo. Num contexto organizacional, a ao considerada visa, frequentemente,
resolver problemas de ordem aparentemente mais tcnica.

A escolha por realizao de uma pesquisa-ao visa permitir ao autor

desempenhar um papel ativo no equacionamento de problemas encontrados na
implementao do gerenciamento de projetos com a lgica da Corrente Crtica bem
como acompanhar e avaliar as aes desencadeadas em funo do problema.
A aplicao da pesquisa-ao permite ao pesquisador obter um grande nmero
de informaes especficas sobre um tema tomando como base um nico caso.
Devido a estas caractersticas, o mtodo de pesquisa-ao, tem sido
amplamente utilizado no campo das pesquisas para estudos organizacionais e
gerenciais. Este trabalho se enquadra nestas caractersticas visto que segundo
THIOLLENT (2005) alguns de seus principais aspectos so:
A - Uma ampla e explcita interao entre os pesquisadores e pessoas
implicadas na situao investigada;

B - Desta interao resulta a ordem de prioridade dos problemas a serem

pesquisados e das solues a serem encaminhadas sob forma de ao concreta;
C - O objeto de investigao no constitudo pelas pessoas e sim pela
situao social e pelos problemas de diferentes naturezas encontrados nesta
situao
D - O objetivo da pesquisa-ao consiste em resolver ou, pelo menos, em
esclarecer os problemas da situao observada.
E - H, durante o processo, um acompanhamento das decises, das aes
e de toda a atividade intencional dos atores da situao.
F - A pesquisa no se limita a uma forma de ao, pretende-se aumentar o
conhecimento dos pesquisadores e o conhecimento ou o nvel de conscincia das
pessoas e grupos considerados.

2.2.1 - Estrutura da Pesquisa-Ao

A estrutura de uma pesquisa-ao a organizao de forma lgica dos

instrumentos de pesquisa a serem utilizados na obteno das respostas as perguntas
que motivaram a realizao da pesquisa. Para que uma pesquisa-ao atinja seus
objetivos, necessrio que o plano de ao contenha uma estrutura lgica que
permita obter concluses sobre o assunto pesquisado.
YIN (2005) prope a seguinte estrutura inicial para o desenvolvimento de uma
pesquisa:
- Unidade de anlise;
- Planejamento da pesquisa;
2.2.1.1 - Unidade de anlise

As anlises sero conduzidas em um projeto especfico de acreditao de

ensaios frente um Sistema de Gesto da Qualidade e Tcnico para uma rea de
produo de Bio-Manguinhos. Detalhes sobre o projeto encontram-se no termo de
abertura disponvel no anexo A.

2.2.1.2 - Planejamento da Pesquisa

Segundo THOILLENT (2005) a pesquisa - ao trata-se de um mtodo, ou de

uma estratgia de pesquisa agregando vrias tcnicas de pesquisa social, com os
quais se estabelece uma estrutura coletiva, participativa e ativa ao nvel de captao
de informao .
Para o trabalho a ser desenvolvido, as etapas definidas so:
1. Elaborao do plano de gerenciamento do Escopo, Tempo e Recursos
Humanos do Projeto;
2. Converso para o modelo de Corrente Crtica;
3. Coleta de dados;
4. Anlise e Interpretao dos dados e
5. Redao do relatrio da pesquisa.

2.2.1.2.1 - Elaborao do plano de gerenciamento do Escopo, Tempo e Recursos

Humanos do Projeto

O Plano de gerenciamento de escopo, tempo e recursos humanos ser

desdobrado aps levantamento da situao atual da unidade de pesquisa que deve
ser encarada como um estudo de viabilidade tcnica do projeto. Para tal, deve ser
conduzida uma auditoria de adequao dos pontos requisitados pelo Sistema da
Qualidade definido como escopo de acreditao. Baseados nestas informaes o
gerente do projeto com auxlio do responsvel pelo setor devem desdobrar o escopo
do projeto e consolid-lo em uma ferramenta computacional de apoio ao
gerenciamento de projetos, como o MS project. Este etapa deve ser avaliada por um
especialista externo para adequao e validao do projeto.
Em seguida ser necessrio definir os recursos, tempos para execuo das
atividades planejadas e suas interdependncias.
Depois devem ser definidos os responsveis pela execuo de cada tarefa.
Os resultados devem ser consolidados no MS project.
7

2.2.1.2.2 - Converso para o modelo de Corrente Crtica

Para conduo desta etapa da pesquisa necessrio a utilizao de um

mtodo de trabalho que permita que um projeto formatado conforme lgica
apresentada pelo Project Management Institute seja configurado seguindo as diretrizes
da Teoria das Restries.
Segundo LEACH (1999) os passos so:
1 - Realizar as estimativas de durao das atividades;
2- Proteger a Corrente Crtica;
3 - Dimensionar o pulmo de projeto;
4 - Dimensionar o pulmo de recurso;
5 - Dimensionar o pulmo de convergncia;
6 - Iniciar o mais tarde possvel;
7 - Eliminar o processo multitarefa;
8 - Comunicar o cronograma do projeto e
9 - Gerenciar os pulmes.
O detalhamento de cada etapa apresentado no referencial terico no item de
metodologia da Corrente Crtica para o gerenciamento de projetos.

2.2.1.2.3 - Coleta de dados

A escolha dos instrumentos a serem utilizados no desenvolvimento desta

pesquisa para coleta de dados a aplicao de reunies com os envolvidos para
verificao do projeto e avaliao. A fonte de todos os dados est concentrada na
Diviso de Controle de Processos - DICPR que ser a unidade de desenvolvimento da
pesquisa.

As reunies sero realizadas todas as segundas-feiras pela manh durante 4

semanas e contar com o gerente do projeto e o recurso principal. Sero realizadas as
verificaes de cumprimento do planejamento do escopo, o levantamento das causas
dos desvios encontrados e a contabilizao do impacto destes, esta anlise ser
documentada em ata de reunio onde sero definidos os prximos passos. O
parmetro de acompanhamento do sucesso do mtodo utilizado ser o consumo dos
Pulmes de projeto e/ou convergncia estipulados na implementao do plano de
projeto.
A escolha das reunies como ferramenta de conduo do trabalho busca
estabelecer a participao de todos os envolvidos com a pesquisa realizada onde
devem ser centralizadas todas as informaes coletadas e discutidas as constataes
realizadas sobre os fatos evidenciados.
Segundo THIOLLENT (2005) as principais tarefas das reunies em uma
pesquisa-ao so:

Centralizar as informaes provenientes das diversas fontes e grupos,

Elaborar as interpretaes,

Buscar solues e definir diretrizes de ao,

Acompanhar e avaliar as aes,

Divulgar os resultados pelos canais apropriados..

2.2.1.2.4 - Anlise e interpretao dos dados

Aps a reunio, a ata analisada para definio dos conjuntos de fatores que
esto auxiliando ou dificultando a implementao do mtodo de gerenciamento de
projetos baseado na Corrente Crtica. As possveis solues so listadas e devem,
caso vivel, ser integradas ao projeto. Em caso de no ocorrer esta possibilidade os
motivos e aes corretivas devero ser registrados na redao do relatrio de
pesquisa. As aes pertinentes melhoria do mtodo de implementao sero
levantados e propostos no termino deste estudo.

2.2.1.2.5 - Redao do relatrio da pesquisa

As concluses obtidas durante o processo de anlise sero apresentadas no

corpo do trabalho seguindo a estrutura deste documento.

3 - Referencial terico

Segundo LAKATOS, MARCONI (2005) A finalidade da pesquisa cientfica no

apenas ser um relatrio ou descrio de fatos levantados empiricamente, mas o
desenvolvimento de um carter interpretativo, no que se refere aos dados obtidos.
Para tal, imprescindvel correlacionar a pesquisa com o universo terico, optando-se
por um modelo terico que serve de embasamento interpretao do significado dos
dados e fatos colhidos ou levantados. Logo este captulo deve englobar tanto
observaes cientficas quanto um quadro de referencial terico conhecido, auxiliando
o autor na anlise e discusso das informaes publicadas sobre o tema e no
aprofundamento do objeto desta pesquisa.

3.1 - O que um projeto

Para CLELAND (1999), um projeto uma combinao de recursos

organizacionais, colocados juntos para criarem ou desenvolverem algo que no existia
previamente, de modo a prover um aperfeioamento da capacidade de performance
no planejamento e na realizao de estratgias organizacionais.
J para MEREDITH (1995), um projeto uma atividade nica e exclusiva com
um conjunto de resultados desejveis em seu trmino. tambm complexo o
suficiente para necessitar de uma capacidade de coordenao especfica e um
controle detalhado de prazos, relacionamentos, custos e performance.
Para VARGAS (2003) projeto um empreendimento no repetitivo,
caracterizado por uma seqncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que
se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro
de parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

10

Quando se referem ao fato de que um projeto tem que ser temporrio, significa
estipular que um projeto deve ter um incio e um final definido para ser considerado
como tal. O final dos projetos s determinado quando os objetivos do projeto tiverem
sido atingidos, quando se tornar claro que os objetivos do projeto no sero ou no
podero ser atingidos ou quando no existir mais a necessidade do projeto e ele for
encerrado. Logo, dizer que um projeto temporrio significa estipular que eles tm
que ter uma durao finita, pois sua natureza e definio impedem que eles sejam
esforos contnuos, mas no os restringem a serem de curta durao podendo existir
projetos de vrios anos.
As entregas dos projetos so diversas e oscilam entre produtos, servios ou
resultados. As melhorias em processos que visam uma alavancagem da vantagem
competitiva da empresa so consideradas resultados exclusivos. Os projetos podem
criar:

Um produto ou objeto produzido, quantificvel e que pode ser um item final ou

um item componente;

Uma capacidade de realizar um servio, como funes de negcios que do

suporte produo ou distribuio;

Um resultado, como resultados finais ou documentos.

importante ressaltar que a singularidade uma caracterstica principal, pois

configura o conjunto de esforos como um projeto, visto que, mesmo que sejam
realizadas milhares de melhorias em processos, cada uma das melhorias obtidas foi
proveniente de um projeto nico e diferente. A presena de elementos repetitivos no
muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto. Logo, para projetos, podese afirmar que os mesmos so nicos em essncia, portanto diferentes entre si quanto
aos seus objetivos, prazos, custos, recursos e produto gerado. Projetos, como as
pessoas, so nicos, mas guardam caractersticas comuns que podem ser utilizadas
como uma maneira de conhecer e acompanhar suas etapas bsicas.
Tambm importante ressaltar que existem familiaridades entre os projetos e
os trabalhos operacionais de uma organizao, pois ambos so realizados por
pessoas, tem recursos limitados e so atividades planejadas, executadas e
controladas. Entretanto, o que os torna diferentes o fato de que as operaes so
contnuas e repetitivas, enquanto os projetos so temporrios e exclusivos. Os
objetivos dos projetos e das operaes so fundamentalmente diferentes. A finalidade
de um projeto atingir seu objetivo e, em seguida, terminar, enquanto objetivo de uma
operao contnua e busca realizar o servio ou o produto de forma igual ou mais
produtiva a cada ciclo.
11

Alm destas semelhanas e diferenas, observado nas organizaes que os

projetos so um meio de direcionar atividades que no podem ser abordadas dentro
dos limites operacionais formais da organizao. Por fim, uma caracterstica singular
dos projetos o fato deles normalmente serem autorizados como um resultado de
uma ou mais das seguintes consideraes estratgicas:

Uma demanda de mercado;

Uma necessidade organizacional;

Uma solicitao de um cliente;

Um avano tecnolgico;

Um requisito legal.

3.2 - O Gerenciamento de projetos

Segundo o PMBoK (2004) o gerenciamento de projetos a aplicao de

conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a fim de
atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs da
aplicao e da integrao dos seguintes processos de gerenciamento de projetos:
iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento.
Para PHILIPS (2004) o gerenciamento de projetos a superviso e controle
do trabalho exigido para completar a viso do projeto.
Segundo HELDMAN (2003) um processo que exige vrias atividades ,
incluindo planejar, colocar em ao o plano do projeto e acompanhar o progresso e o
desempenho.
Na atividade de gerenciamento de projetos, aes especficas so demandas e
incluem no mnimo as seguintes atividades de seus gestores:

Identificao das necessidades;

Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis;

Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e

custo;

Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes

preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas.

12

Os projetos so avaliados quanto ao seu sucesso em suas dimenses bsicas que

so denominadas pelos gerentes como as restries triplas - escopo, tempo e custo
do projeto.
A qualidade do projeto afetada pelo balanceamento desses trs fatores, projetos
de alta qualidade entregam o produto, servio ou resultado solicitado dentro do
escopo, no prazo e dentro do oramento.

3.3 - reas de conhecimento de gerenciamento de projetos Mtodo PMI

Para o PMI - Project Management Institute o gerenciamento de projetos composto
de nove reas de conhecimento:

1 - Gerenciamento de integrao do projeto - rea de conhecimento que focaliza o

desenvolvimento e a execuo do plano de projeto.
2 - Gerenciamento do escopo do projeto - rea do conhecimento que lida com o
planejamento, a criao, a proteo e a realizao do escopo do projeto.
3 - Gerenciamento de tempo do projeto - O gerenciamento do tempo crucial para o
sucesso do projeto. Essa rea de conhecimento abrange o prazo das atividades, suas
interdependncias e como elas se encaixam no planejamento do projeto.
4 - Gerenciamento de custo do projeto - O custo sempre uma restrio no
gerenciamento do projeto. Essa rea de conhecimento preocupa-se com o
planejamento, a estimativa, o oramento e o controle de custos.
5 - Gerenciamento da qualidade do projeto - Esta rea de conhecimento gira em torno
do planejamento da garantia e do controle da qualidade.
6 - Gerenciamento de recursos humanos do projeto. - Essa rea de conhecimento se
concentra no planejamento organizacional, na aquisio de pessoal e no
desenvolvimento da equipe.
7 - Gerenciamento de comunicaes do projeto - A maior parte do tempo de um
gerente de projeto gasto com a comunicao. Essa rea de conhecimento detalha
como a comunicao deve ser conduzida e como pode ser melhorada.
8 - Gerenciamento de risco do projeto - Todo projeto possui riscos. Essa rea de
conhecimento focaliza o planejamento, a anlise, a monitorao e o controle de riscos.
9 - Gerenciamento de aquisies de projeto - Essa rea de conhecimento envolve o
planejamento, solicitao, administrao de contrato e fechamento de contrato.

13

Destas

nove

reas

de

gerenciamento,

apenas

sero

aplicados

gerenciamento do escopo, tempo e recursos humanos, consideradas imprescindveis

implementao da lgica da Corrente Crtica.

3.4 - Principais tcnicas para o gerenciamento de projetos

Desde a dcada de 50 que uma vasta quantidade de tcnicas de o apoio vem

sendo desenvolvidos e utilizadas no auxlio gerncia de projetos. Entre os processos
mais disseminados temos o CPM - Critical Path Method ou Mtodo do caminho crtico
criado em 1957 por J E Kelly da Remington Rand e M. R. Walker, da Dupont e
utilizado at os dias atuais e o PERT que a sigla para Program Evaluation and
Review Technique ou tcnica de reviso e avaliao do programa. O PERT foi
elaborado em 1958 pelo Departamento de Projetos Espaciais da Marinha Americana
em conjunto com a empresa de consultoria Booz , Allen & Hamilton. Com o passar dos
anos outros processos relevantes vem sendo desenvolvidos e utilizados para auxiliar o
gerenciamento dos projetos. O PMI - Project Management Institute desenvolveu um
Guia denominado PMBoK - Project Management Body of Knowledge que relaciona os
principais

processos

de

gerenciamento

de

projetos

utilizados.

Abaixo

so

apresentadas as principais definies.

3.4.1 - EAP

Segundo VARGAS (2003) EAP significa estrutura analtica de projeto, tambm

conhecida como WBS - Work Breakdown Struture. Esta ferramenta utilizada no
apoio ao gerenciamento do escopo do projeto. Cada nvel descendente do projeto
representa um aumento no nvel de detalhamento do projeto, como se fosse um
organograma. A EAP uma decomposio hierrquica orientada a entrega do
trabalho a ser executado pela equipe de projeto, para atingir os objetivos do projeto e
criar as entregas necessrias. Com a EAP o projeto pode ser dividido, atravs da
tcnica de decomposio, em seus principais componentes conforme apresentado na
figura 1

14

Figura 1 - Exemplo de estrutura analtica do projeto com alguns ramos decompostos

at o nvel de pacotes de trabalho - VARGAS (2003)

Segundo o PMBoK (2004) a decomposio a subdiviso das entregas do

projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis, at que o trabalho e
as entregas estejam definidos no nvel de pacote de trabalho. O nvel de pacote de
trabalho o nvel mais baixo na EAP e o ponto no qual o custo e o cronograma do
trabalho podem ser estimados de forma confivel. O nvel de detalhe dos pacotes de
trabalho ir variar de acordo com o tamanho e complexidade do projeto.
So caractersticas da EAP:

1. Permitir que se veja a contribuio dos pacotes de trabalho (work package) no

projeto principal;
2. Permitir o direcionamento das equipes, dos recursos e das responsabilidades;
3. Determinar quais materiais sero necessrios para execuo de cada pacote;
4. Determinar o custo final do projeto a partir do custo de cada pacote, ou entrega.

Suas principais vantagens so:

1. Permite que os conjuntos de entregas sejam agrupadas de forma simples;

15

2. Permite a fcil atribuio de responsabilidades;

3. Permite o fcil desmembramento do projeto em pacote de trabalho.

Suas principais desvantagens so:

1. No diferencia, visualmente, o prazo e a durao de cada pacote, bem como a

importncia de cada um;
2. No demonstra as interdependncias entre as entregas e os pacotes;
3. Requer tcnica e habilidade para confeco e
4. No construda graficamente pelo MS project

3.4.2 - Caminho Crtico

Segundo o PMBoK o mtodo do caminho crtico uma tcnica de anlise de

rede do cronograma, que realizada usando o modelo de cronograma. O mtodo do
caminho crtico calcula as datas tericas de incio e trmino mais cedo, e de incio e
trmino mais tarde, de todas as atividades do cronograma, sem considerar quaisquer
limitaes de recursos, realizando uma anlise do caminho de ida e uma anlise do
caminho de volta pelos caminhos de rede do cronograma do projeto.
As datas resultantes de incio e trmino mais cedo e mais tarde, no so
necessariamente as do cronograma do projeto; em vez disso, indicam perodos de
tempo dentro dos quais a atividade do cronograma deve ser agendada, quando
fornecidos: duraes da atividade, relacionamentos lgicos, antecipaes, atrasos e
outras restries conhecidas. As datas calculadas de incio e trmino mais cedo, e de
incio e trmino mais tarde, podem ou no ser as mesmas em qualquer caminho de
rede, pois a folga total que fornece a flexibilidade do cronograma pode ser positiva,
negativa ou nula.
Em qualquer caminho de rede, a flexibilidade do cronograma medida pela
diferena positiva entre as datas mais tarde e mais cedo, e chamada de folga total.
Os caminhos crticos tm uma folga total nula ou negativa e as atividades do
cronograma em um caminho crtico so chamadas de atividades crticas. Podem ser
necessrios

ajustes

nas

duraes

das

atividades,

relacionamentos

lgicos,

antecipaes e atrasos ou em outras restries do cronograma para produzir

caminhos de rede com uma folga total positiva ou nula.
16

Quando a folga total de um caminho de rede for nula ou positiva, ento a folga
livre, o atraso total permitido para uma atividade do cronograma sem atrasar a data de
incio mais cedo de qualquer atividade sucessora imediata dentro do caminho de rede,
poder tambm ser determinada.

3.4.3 - PERT - Anlise de rede do cronograma

A anlise de rede do cronograma uma tcnica que gera o cronograma do

projeto. Ela emprega o modelo de cronograma e vrias tcnicas analticas, como o
mtodo do caminho crtico, o mtodo da Corrente Crtica, a anlise do tipo "e se?" e o
nivelamento de recursos, para calcular as datas de incio e trmino mais cedo e mais
tarde, e as datas de trmino e de incio agendadas para as partes incompletas das
atividades do cronograma do projeto.
Se o diagrama de rede do cronograma usado no modelo possuir loops de rede
ou terminaes abertas na rede, ento esses loops e terminaes abertas so
ajustados antes da aplicao de uma das tcnicas analticas. Alguns caminhos de
rede podem ter pontos de convergncia de caminhos ou de divergncia de caminhos
que podem ser identificados e usados na anlise de compresso do cronograma ou
em outras anlises.

3.4.4 - Anlise de cenrio do tipo "e se?"

Esta uma anlise da pergunta e se a situao representada pelo cenrio X

ocorrer? realizada uma anlise de rede do cronograma usando o modelo de
cronograma para calcular os diversos cenrios, como o atraso na entrega de um
importante componente, extenso das duraes especficas da engenharia ou
introduo de fatores externos, como uma greve ou uma mudana no processo
capacitante.
O resultado da anlise de cenrio do tipo "e se?" pode ser usado na avaliao
da viabilidade do cronograma do projeto em condies adversas e na preparao de
planos de respostas e contingncia para superar ou mitigar o impacto de situaes
inesperadas. A simulao envolve o clculo de vrias duraes do projeto com
conjuntos diferentes de premissas das atividades. A tcnica mais comum a
Simulao de Monte Carlo, na qual uma distribuio das duraes possveis das
atividades definida para cada atividade do cronograma e usada para calcular uma
distribuio dos resultados possveis do projeto total.
17

3.4.5 - Paralelismo

Uma tcnica de compresso do cronograma na qual as fases ou atividades,

que normalmente seriam feitas em seqncia, so realizadas em paralelo. O
paralelismo pode resultar em retrabalho e em maior risco. Esta abordagem pode exigir
que o trabalho seja realizado sem informaes detalhadas e completas.

3.4.6 - Compresso do cronograma

A compresso do cronograma reduz o cronograma do projeto sem mudar o

escopo do projeto para atender restries, datas impostas do cronograma e outros
objetivos do cronograma.
A tcnica de compresso do cronograma na qual so analisadas as
compensaes entre custo e cronograma para determinar como se obtm o mximo
de compresso para o menor custo incremental. A compresso nem sempre produz
uma alternativa vivel e pode resultar em aumento de custo.
O nivelamento de recursos uma tcnica de anlise de rede do cronograma
aplicada a um modelo de cronograma, que j foi analisado pelo mtodo do caminho
crtico. O nivelamento de recursos usado para abordar as atividades do cronograma
que precisam ser realizadas para atender s datas de entrega especificadas, para
abordar situaes em que recursos necessrios crticos ou compartilhados esto
disponveis somente em determinados perodos ou em quantidades limitadas ou para
manter a utilizao de recursos selecionados em um nvel constante durante perodos
de tempo especficos do trabalho do projeto.
Essa abordagem de nivelamento da utilizao de recursos pode fazer com que
o caminho crtico original mude. O clculo do mtodo do caminho crtico produz um
cronograma preliminar de incio mais cedo e um cronograma preliminar de incio mais
tarde que podem exigir mais recursos durante determinados perodos de tempo do
que os disponveis ou podem exigir mudanas nos nveis de recursos que no sejam
gerenciveis. possvel alocar os recursos escassos primeiro s atividades de
caminho crtico para desenvolver um cronograma do projeto que reflita essas
restries.
O nivelamento de recursos freqentemente resulta em uma nova durao do
projeto, que mais longa do que o cronograma anterior do projeto. Esta tcnica
algumas vezes chamada de mtodo baseado em recursos, especialmente quando
implementada usando software de gerenciamento de projetos para otimizao do
18

cronograma. A realocao de recursos das atividades no-crticas para as crticas

uma forma freqentemente utilizada para fazer com que o projeto volte a ter a durao
total originalmente pretendida, ou o mais prximo possvel dela. Tambm possvel
considerar a utilizao de horas extras, fins de semana ou vrios turnos para os
recursos selecionados, usando calendrios de recursos diferentes para reduzir as
duraes das atividades crticas.
Aumentos na produtividade dos recursos constituem outra forma de diminuir as
duraes que estenderam o cronograma do projeto. Alguns projetos podem ter um
recurso do projeto crtico e finito. Nesse caso, o recurso agendado de modo inverso
a partir da data de concluso do projeto, o que conhecido como elaborao inversa
de cronogramas de alocao de recursos e que pode no resultar em um cronograma
do projeto ideal. A tcnica de nivelamento de recursos produz um cronograma limitado
por recursos, s vezes chamado de cronograma restrito por recursos, com datas de
incio e de trmino agendadas.

3.5 - Teoria das Restries

A Teoria das Restries traz o conceito de processos, associado identificao

de restries, entendidas como atividades ou processos que limitam o desempenho do
negcio - limita a capacidade de ganhar dinheiro agora e no futuro. Estas restries
esto especialmente relacionadas ao gargalo de um sistema de produo, mas podem
ser relacionadas a gesto de projetos. O princpio da teoria afirma que a restrio deve
ser explorada e o processo melhorado. As atividades devem ser direcionadas de tal
forma, que o ganho seja aumentado do inventrio e a despesa operacional diminua
por meio de cinco etapas:

1.

Identificar as restries do sistema;

2.

Decidir como explorar as restries do sistema;

3.

Subordinar todo o resto deciso anterior;

4.

Elevar as restries do sistema;

19

5.

Se nos passos anteriores uma restrio foi quebrada volte a (1), mas no deixe
que a inrcia se torne uma restrio do sistema.

3.6 - Mtodo da Corrente Crtica

A aplicao da Lgica da Teoria das Restries nas atividades de

gerenciamento de projetos permitiu o desenvolvimento de um novo mtodo de gesto,
denominado Corrente Crtica. A Corrente Crtica outra tcnica de anlise de rede do
cronograma, que modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos
limitados. Inicialmente, o diagrama de rede do cronograma do projeto construdo
usando estimativas no conservadoras para as duraes das atividades dentro do
modelo de cronograma, tendo como entradas as dependncias necessrias e as
restries definidas. Em seguida, o caminho crtico calculado. Aps o caminho crtico
ser identificado, a disponibilidade de recursos inserida e o resultado do cronograma
limitado por recursos determinado. O cronograma resultante freqentemente
apresenta um caminho crtico alterado.
O mtodo da Corrente Crtica adiciona pulmes nas atividades do cronograma
que no so de trabalho, para se concentrar nas duraes das atividades planejadas.
Aps a determinao das atividades pulmo do cronograma, as atividades planejadas
so agendadas para o momento mais tarde possvel das suas datas de trmino e
incio planejadas. Em conseqncia, em vez de gerenciar a folga total dos caminhos
de rede, o mtodo da Corrente Crtica se concentra em gerenciar as duraes das
atividades pulmo e os recursos aplicados s atividades planejadas do cronograma.

3.7 - Porque os projetos falham com o gerenciamento de projetos convencional

Segundo LEACH (1999) quando se analisa a literatura relativa ao

gerenciamento de projetos evidenciado que vrios projetos falham em alcanar um
dos trs fatores determinantes do sucesso de um projeto. A maioria deles incluem uma
lista de razes para justificar esta falha entre elas o fato de as causas dos problemas
estarem fora do controle dos gerentes de projeto ou pela falta de dados suficientes
para realizar um planejamento factvel ou que adote mecanismos de preveno ao
problema mencionado.
O fato que as incertezas existem para qualquer projeto por mais que o
gerenciamento tradicional busque aumentar o detalhamento por acreditar que quanto
mais detalhada a tarefa melhor controlada ela ser. O que observado a existncia
20

persistente da incerteza, pois o ato de divid-la em pedaos menores no facilitou o

gerenciamento do projeto, ao contrrio do que a lgica tradicional pressups. Segundo
PATRICK (1999) na maioria das prticas comumente aceitas para o gerenciamento de
projetos, a incerteza tratada enfocando a concluso de cada tarefa, acreditando-se
que se as tarefas individuais esto sendo concludas no prazo, o projeto estar em
bom caminho tambm.
Desta forma o que se observa que para gerenciar efetivamente as incertezas os
gerentes aumentam os prazos concedidos ou aumentam o volume de recursos
disponveis. Entretanto, muitas das vezes mesmos com estas iniciativas so
observadas atitudes comportamentais que afetam o resultado final das atividades
sendo elas:

1 - A lei de Parkison: Todo trabalho se expande para preencher e frequentemente

exceder o tempo disponvel da tarefa, ou seja, por mais que uma segurana contra as
incertezas seja fornecida em forma de tempo, ela ser sempre utilizada e por muitas
vezes no evitar que a tarefa seja executada como previsto.
2 - A sndrome do estudante - A tendncia de postergar dois teros das atividades
para o ltimo tero de tempo.
3 - O efeito Multi tarefa - fenmeno existente quando os recursos so alocados em
muitas demandas de clientes diferentes e naturalmente tentam se adequar de forma a
satisfazer todas as solicitaes ao mesmo tempo.

Com base nas referncias bibliogrficas levantadas neste captulo o autor elegeu o
mtodo de implementao proposto por LEACH (1999) para operacionalizar os
conceitos relacionados Teoria das Restries ao gerenciamento de projetos de
forma a adotar a Corrente Crtica no planejamento e conduo de projetos.

4 - Proposta preliminar de mtodo de gerenciamento de projetos

O trabalho de implementao da Corrente Crtica admite alguns passos

operacionais descritos por LEACH (1999), que permitem a montagem de um
cronograma de projeto, que atue em funo da proteo do resultado final do projeto
em detrimento da concluso das atividades, focando o trabalho dos gerentes na
restrio do projeto (Corrente Crtica) e permitindo o gerenciamento das incertezas, de
forma a gerar ganhos reais ao projeto. Logo os passos propostos pelo mtodo de
LEACH (1999) so:
21

4.1 - Realizar as estimativas de durao das atividades

Como apresentado por GOLDRATT (1998) no livro Corrente Crtica, em

projetos que seguem os mtodos tradicionais, os gerentes de projetos normalmente
encorajam todos os recursos a estimarem um tempo de durao das suas atividades
de forma que eles possam complet-las a tempo. Esta forma de agir contribui para que
se agreguem contingncias s tarefas, principalmente em projetos em que as
atividades no tm uma base histrica e so definidas por experincias em trabalhos
similares ou pelas habilidades dos executores. Segundo LEACH (1999) para garantir
um comportamento compatvel com a lgica da Corrente Crtica, o gerente de projeto
deve evitar estimativas diretas e perguntar quo rpido o recurso poderia executar a
tarefa se ele fosse capaz de focar as aes apenas na tarefa, tendo todas as entradas
necessrias para inici-la e no tendo problemas significantes na performance da
tarefa.
Desta forma, se evita que as estimativas sejam recheadas de segurana.
Muitas vezes estas seguranas podem representar a maior parte do tempo estimado.
Logo se esta atividade for repetida para cada uma das tarefas de um projeto, a
segurana estipulada ainda mais potencializada, quando consolidada para o projeto
como um todo.

4.2 - Proteger a Corrente Crtica

O segundo passo no processo de implementao da Teoria das Restries a

lgica de gerenciamento de projetos proposto por GOLDRATT (1998) identificar a
Corrente Crtica, ou seja, o caminho crtico alinhado a alocao recursos. Para esta
atividade, podem ser utilizados softwares disponveis no mercado que contm
algoritmos capazes de replanejar as etapas do projeto em funo dos recursos
alocados e das procedncias definidas para as tarefas.

4.3 - Dimensionar o pulmo de projeto

Como terceiro passo, a distribuio das tarefas ao longo do cronograma de

projeto deve ser feita levando em considerao as estimativas agressivas para a
22

execuo das tarefas. A diferena entre as estimativas agressivas e as estimativas

confortveis, ao longo da Corrente Crtica, devem ser somadas e concentradas onde
realmente so teis, ou seja, protegendo o prazo que realmente importa o prazo final
do projeto. Este ser o Pulmo do Projeto.

4.4 - Dimensionar o pulmo de recurso

O quarto passo diz que, se durante a construo do cronograma de projeto

existirem etapas onde recursos crticos forem identificados e houver risco de falta de
disponibilidade para a execuo da tarefa, esta proteo dever ser providenciada. O
pulmo de recurso , na verdade, um sistema de alerta para que o gerente de projeto
possa enviar sinais aos recursos crticos com antecedncia de sua necessidade de
estar disponvel para uma tarefa crtica do projeto.

4.5 - Dimensionar o pulmo de convergncia

No quinto passo devemos subordinar todas as tarefas no crticas restrio

do sistema que a Corrente Crtica. A Corrente Crtica deve ser protegida de qualquer
problema oriundo do conjunto de atividades no crticas que fluem para a Corrente
Crtica. Esta proteo feita atravs da definio dos pulmes de alimentao, que
so a aplicao do mesmo conceito de dimensionamento do pulmo de projeto
aplicado s correntes de tarefas no crticas.

4.6 - Iniciar o mais tarde possvel

Aps o dimensionamento dos pulmes de alimentao e de recurso, a corrente

de tarefas no crticas deve ser ajustada para comear o mais tarde possvel, pois j
est protegida pelo pulmo de alimentao e assim podem-se minimizar conflitos por
utilizao de recursos e tambm se pode ter um impacto positivo em termos de
alocao de custos do projeto.

23

4.7 - Eliminar o processo multitarefa

Segundo a viso da Corrente Crtica e em concordncia ao mtodo adotado

durante a execuo das atividades, o gerente do projeto deve estimular as pessoas a
trabalharem em uma atividade at sua concluso, para ento passarem para a
prxima atividade. As negociaes por prioridades de execuo de atividades por
parte dos recursos devem ser abordadas no planejamento integrado dos projetos.
uma questo de gerenciamento de recursos. Cabe aos gerentes de projeto ajustar o
encadeamento das atividades dos recursos.

4.8 - Comunicar o cronograma do projeto

Os recursos passam a receber a informao de quando devem iniciar uma

atividade e qual a expectativa de tempo previsto para sua concluso. Esta forma de
comunicao elimina a sndrome do estudante.

4.9 - Gerenciar os pulmes

Os pulmes de projeto e os pulmes de alimentao so gerenciados quanto

ao seu consumo, ao longo do desenvolvimento do projeto. Este tipo de gerenciamento
permite ao gerente de projetos acompanhar o consumo dos pulmes e agir quando o
consumo estiver ameaando a segurana do projeto.
Com a definio do mtodo de implementao baseado nos conceitos
apresentados pela Corrente Crtica, coube ao autor definir um ambiente de teste capaz
de fornecer os requisitos necessrios ao desdobramento dos passos propostos e
desta forma levantar as principais vantagens e dificuldades. O autor trabalhar com a
proposta de, por meio da anlise dos dados obtidos e analisados, ter a possibilidade
de sugerir melhorias ou a customizao do mtodo.
Para viabilizar esta etapa do estudo foi selecionado na instituio um projeto de
implementao de Sistema de Gesto da Qualidade que pudesse ser conduzido por
meio da lgica da Corrente Crtica.

24

5 - Descrio do projeto estudado

O projeto de estudo foi conduzido especificamente na DICPR, uma Diviso do

Departamento de Vacinas Bacterianas ligada a Vice Diretoria de Produo. A DICPR Diviso de Controle de Processos responsvel por realizar ensaios de controle da
qualidade durante o processo de produo da vacina conjugada contra Haemophilus
influenzae tipo b (Hib), e verificou a necessidade de demonstrar confiabilidade dos
ensaios aos solicitantes de suas anlises, uma vez que todo processo de produo
baseia-se nos resultados obtidos por este laboratrio. Esta necessidade demandou a
busca de opes que garantissem o desenvolvimento e adoo de um processo de
gerenciamento das atividades segundo critrios tcnicos e de qualidade reconhecidos
e que pudessem demonstrar claramente a preocupao dos envolvidos com a
confiabilidade e constante melhoria contnua de seus servios.
Para esta demanda, o Departamento de Garantia da Qualidade por meio do
colaborador responsvel pela conduo de projetos de implementao de Sistemas de
Gesto da Qualidade props a adoo da norma NBR ISO/IEC 17025:2005 Requisitos Gerais para Competncia de Laboratrio de Ensaio e Calibrao. A
adequao aos seus requisitos desta norma confere maior credibilidade aos
resultados apresentados em funo do Sistema de Gesto da Qualidade por ele
preconizado e as aes de competncia tcnica serem, ambos ,reconhecidos por um
organismo de credenciamento, atualmente o nico reconhecimento formal existente. O
Departamento de Garantia da Qualidade reforou a importncia da obteno do
credenciamento na norma NBR ISO/IEC 17025:2005 - Requisitos Gerais para
Competncia de Laboratrio de Ensaio e Calibrao para laboratrios que realizam
ensaio e calibraes baseado principalmente no fato que este projeto permitir:

Elaborao, treinamento e implementao de um Sistema de Gesto da

Qualidade especfico s necessidades dos servios prestados,

Confiabilidade nos resultados apresentados, visando melhor aproveitamento de

matrias-primas;

Melhora no rendimento do processo produtivo;

Rastreabilidade dos ensaios executados;

Melhoria contnua nos processos executados.

Satisfao dos clientes, uma vez que a acreditao confirma e reconhece a

competncia tcnica do laboratrio para produzir dados e resultados
tecnicamente vlidos, o que aumenta a sua credibilidade, alm de monitorar e
agir na melhoria dos dados relativos a satisfao dos clientes;
25

O laboratrio, por operar em conformidade com os requisitos da NBR ISO/IEC

17025:2005 - Requisitos Gerais para Competncia de Laboratrio de Ensaio e
Calibrao, pode comprovar que os produtos da organizao foram ensaiados
e so tecnicamente capazes de atender s especificaes de desempenho,
segurana e confiabilidade;

Os resultados de ensaio podero ser aceitos em outros pases, desde que o

laboratrio utilize os critrios da NBR ISO/IEC 17025:2005 - Requisitos Gerais
para Competncia de Laboratrio de Ensaio e Calibrao e seja acreditado por
um organismo que estabelea acordos de reconhecimento mtuo com
organismos equivalentes de outros pases.

O laboratrio poder confirmar que atende s exigncias legais de autoridades

regulatrias, como por exemplo, da Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria e
Organizao Mundial da Sade;

O uso da NBR ISO/IEC 17025:2005 - Requisitos Gerais para Competncia de

Laboratrio de Ensaio e Calibrao permite a cooperao entre laboratrios e
outros organismos, auxiliando na troca de informaes e experincias, bem
como na harmonizao de normas e procedimentos.

A proposta sugerida foi bem aceita pela Vice Diretoria de Produo, que
determinou como objetivo do grupo envolvido solicitar acreditao da Diviso de
Controle de Processos na norma NBR ISO 17025 junto ao INMETRO (Instituto
Nacional de Metrologia e tambm REBLAS (Rede Brasileira de Laboratrios
Analticos em Sade) nos seguintes ensaios:
REBLAS - ANVISA:
Determinao: Espectrofotometria UV/Visvel para os ensaios:
1) Determinao de Ribose pelo mtodo de Bial
2) Determinao de Protenas Totais pelo mtodo de Lowry modificado.
RBLE - INMETRO:
1) Determinao de Ribose pelo mtodo de Bial
2) Determinao de Protenas Totais pelo mtodo de Lowry modificado.
O Departamento de Garantia da Qualidade, detentor de experincia em
projetos de desenvolvimento e implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade,
acordou que o planejamento, execuo e controle deste projeto teria um carter
26

experimental, onde seria avaliada o mtodo de gerenciamento de projetos por meio

da lgica da Corrente Crtica visando, assim, tambm incutir melhorias aos processos
de gerenciamento de projetos ocorridos no Departamento.

5.1 - Principais fontes de informao para o estudo

Como em um projeto tradicional, este foi definido de forma que os envolvidos e

o gerente realizassem reunies de integrao a cada semana com dois motivos
basicamente: determinar o andamento das aes do projeto e verificar os pontos
positivos e problemticos do mtodo adotado.
Os resultados foram consolidados no item 5.3, que descreve histria do projeto
de estudo. Para a realizao desta anlise o gerente do projeto utilizou um Software
denominado PS8 que permitia que o projeto utilizasse lgica da Corrente Crtica no
seu planejamento e acompanhamento. Com este software as etapas: 2- Proteger a
Corrente Crtica; 3 - Dimensionar o pulmo de projeto; 4 - Dimensionar o Pulmo de
recurso; 5 - Dimensionar o pulmo de convergncia; 6 - Iniciar o mais tarde possvel e
9 - Gerenciar os pulmes puderam ser operacionalizadas. Entretanto, este software
era uma verso trial disponvel para 30 dias, fato que limitou o tempo de
acompanhamento do projeto nesta lgica, mas se mostrou suficiente para
consolidao de dados e para formulao de concluses sobre o trabalho acadmico
executado.
5.2 - Premissas e limitaes para o projeto
O oramento no ser estudado, pelo fato do projeto no terminar em um
produto, mas em prticas de garantia da qualidade, cujo retorno sobre o investimento
no pode ser mensurado. Alm disso, todos os recursos esto disponveis
participando ou no do projeto e sero remunerados pelo mesmo tempo, dispensado
ao projeto ou a produo, no sendo possvel vincular como especficos ao projeto.

27

5.3 - Histria do Projeto de Estudo

5.3.1 - Fase de Iniciao do projeto

O estudo foi iniciado pela necessidade da adoo de mtodos mais efetivos no

planejamento, execuo e controle de projetos relacionados com a implementao de
Sistemas de Gesto da Qualidade. Fatores relatados por GOLDRATT (1998) em seu
livro Corrente Crtica, como a Lei de Parkinson, a sndrome do estudante e o efeito
multitarefa eram sistematicamente presenciados na coordenao de aes de projetos
pelo Departamento de Garantia da Qualidade na Unidade. Ou seja, os projetos
sempre atrasavam ou eram descontinuados mesmo que os controles fossem rigorosos
e os prazos tivessem amplas folgas. Este estudo foi sugerido para testar lgica da
Corrente Crtica na conduo de projetos de Implementao de Sistemas de Garantia
da Qualidade como possvel mtodo para reduzir problemas crnicos observados nos
mtodos tradicionais. Com a apresentao da demanda por um projeto de
implementao de sistema de gesto da qualidade pela Diviso de Controle de
Processos foi obtida uma configurao oportuna pra incio dos estudos.
Um primeiro entendimento entre os Departamentos foi necessrio, para que as
aes relativas ao planejamento se iniciassem. Antes de definir o escopo do projeto foi
acordado que um levantamento da situao atual, sobre o grau de atendimento aos
requisitos da Norma fosse determinado. Com esta finalidade foram conduzidas duas
auditorias na DICPR para verificar a adequao aos requisitos do Sistema de Gesto
da Qualidade e tcnicos exigidos pela norma. O relatrio final das auditorias est
disposto no anexo B.

5.3.2 - Fase de Planejamento do Projeto

A etapa seguinte, foi iniciar o planejamento do escopo do projeto baseado nos

projetos de Implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade realizados
anteriormente. Um modelo comum de seqncia de etapas foi desenvolvido com trs
nveis principais:

1 - Elaborao dos Documentos Necessrios;

2 - Treinamento nos documentos desenvolvidos;
3 - Implementao.
28

Para cada um destes nveis, foram desdobrados no MS project os subnveis e

tarefas referentes aos itens da norma que deveriam ser atendidos. Desta maneira, se
produziu um modelo de fcil entendimento e aplicvel a qualquer outro laboratrio que
demandasse um Sistema de Gesto da Qualidade baseado na NBR ISO IEC 17025
ou ISO 9001.
Aps elaborao de todas as etapas requeridas, o contedo foi avaliado pelo
recurso principal da DICPR e por uma auditora do INMETRO conforme planejamento.
Mediante as observaes realizadas sobre o escopo, foi necessrio executar alguns
ajustes para reforar a caracterstica desejada, na qual o planejamento apresentado
deveria permitir que o mesmo fosse aplicvel a qualquer outro laboratrio interessado
em implementar um Sistema de Gesto da Qualidade baseado na NBR ISO IEC
17025. Sendo assim, tarefas definidas como atendidas durante a avaliao da
situao atual foram contempladas no escopo do projeto, porm para no interferirem
no cronograma de atividades, tiveram o tempo de cumprimento configurado em zero
dias, pois desta forma a tarefa poderia ser mantida como referncia para prximos
projetos.
O resultado final foi satisfatrio a todos os envolvidos que acordaram iniciar a
etapa seguinte do planejamento. O resultado parcial no MS Project est disponvel no
Anexo C.
A fase seguinte foi o levantamento dos prazos necessrios para realizao das
tarefas. Para tal, o gerente do projeto necessitou detalhar os fundamentos da atividade
de definio de prazo na lgica da Corrente Crtica, de forma que o responsvel por
esta determinao no incutisse segurana nos prazos estipulados. As principais
dificuldades encontradas foram evitar o pensamento multitarefa dos recursos, definir
prazos pensando nas diversas atividades que ter que realizar no perodo e a
Sndrome do estudante, vontade latente dos recursos em pedir mais prazo apenas
para no utiliza-los.
Para aproximar mais do objetivo pretendido foi seguida recomendao
descrita por LEACH (1999), onde para definir os prazos se realizou a seguinte
pergunta: Em quanto tempo voc faria esta tarefa se voc fosse capaz de focar
apenas na realizao dela e se todas as entradas que voc precise estejam
disponveis quando voc iniciar a atividade e no existam problemas significantes na
performance da tarefa?.
Desta forma foi possvel definir prazos com uma quantidade bem reduzida de
segurana escondida, fato confirmado, pois a primeira sugesto dos tempos das
tarefas foi realizada sem orientao de como definir os prazos, enquanto a tentativa
29

final considerou uma explicao sobre os conceitos da Corrente Crtica e um

direcionamento por meio da pergunta apresentada acima. Estes prazos foram
inseridos no MS project e podem ser verificados no Anexo C.
Em seqncia, o responsvel pelos recursos definiu quem atuaria em cada
tarefa e quais seriam as dependncias entre elas. Todas estas informaes foram
alimentadas no MS Project e podem ser verificadas no Anexo C.
Nesta etapa do projeto todas as informaes necessrias para definir e
proteger a Corrente Crtica estavam determinadas, para operacionalizar esta atividade
foi utilizado um software trial denominado PS8 que conta com um algoritmo que
possibilitou o clculo e a redistribuio das tarefas, criando os pulmes de
convergncia, de projeto e eliminando os conflitos entre os recursos. O resultado final
pode ser verificado no Anexo D.
Uma das primeiras dificuldades de aplicao da metodologia se apresentou
vinculada facilidade proveniente da utilizao de um Software especfico para
implementar a lgica da Corrente Crtica. Apesar do PS8 ter aparncia similar ao MS
project, a maneira de programar muito diferente, o que provocou uma demora de
uma semana para incio da execuo das atividades. Entretanto, foi considerado que o
aprendizado desta ferramenta possibilitou uma reduo na carga de trabalho relativa
ao clculo manual da Corrente Crtica.
Para poder utilizar o software no projeto foi necessrio que o gerente do
projeto aprendesse a ferramenta de planejamento. Para viabilizar esta atividade o
gerente do projeto utilizou o arquivo de ajuda disponibilizado junto com a verso trial e
fez o estudo de toda documentao por uma semana. Somente aps este perodo foi
possvel realizar a migrao das informaes do MS project para o novo software,
algumas dvidas ainda permaneceram, entre elas qual parmetro de segurana
deveria ser definido para clculo dos pulmes de convergncia e projeto. A deciso foi
configurar para 25%.

5.3.3 Fases de Execuo, Controle e Avaliao do Projeto

Com os dados migrados, o incio das atividades foi comunicado e o projeto

comeou a ser executado pelos recursos conforme planejado. A cada semana de
projeto era promovida uma reunio para verificar o andamento e registrar os
acontecimentos e agir sobre os desvios observados.
Na primeira semana, o incio dos problemas comearam, as atividades
previstas para ocorrerem durante os dias 9, 10 e 11 de outubro no foram realizadas.
30

O grupo analisou os motivos para o ocorrido e concluiu que as causas estavam

relacionadas a um erro na implementao da metodologia que previa a alocao de
um banco de recursos para que na ausncia dos envolvidos na tarefa, por qualquer
motivo, o recurso adicional seria utilizada e no comprometeria a realizao da
atividade. Para isso, no momento da definio do responsvel pela tarefa um
substituto com a mesma capacitao deveria ser disponibilizado e comunicado
devendo estar apto para a tarefa no momento que fosse requisitado.
Este cuidado previsto em literatura no foi tomado e o impacto foi um consumo
no pulmo de convergncia, que pela anlise do grupo de trabalho foi considerado no
crtico ao andamento global do projeto. Alm do problema com o mtodo, dificuldades
especficas com infra-estrutura tcnica impediram a realizao das atividades no
prazo. O laboratrio sofreu um pico de luz que danificou a placa dos equipamentos
analticos necessrios s atividades de rotina da Diviso. Confirmando o explicitado no
referencial terico em que GOLDRATT (1998) afirmava O que pode dar errado
certamente ir dar errado e no tem como impedir as flutuaes estatsticas entre as
tarefas que no tem como ser evitadas, fato conhecido como lei de Murphy.
O grupo sugeriu que as atividades fossem revistas e um substituto com as
mesmas habilidades fosse alinhado ao projeto e toda comunicao das atividades
fosse realizada para o grupo de recursos envolvidos, mesmo que o pulmo no venha
a ser utilizado, mas desta forma quando um imprevisto ocorrer com qualquer um dos
recursos definidos, outro de igual capacidade poderia assumir a tarefa sem prvio
aviso, no permitindo que a mesma ficasse comprometida. Um mecanismo de gatilho
foi definido, para informar a necessidade de substituio na atividade. Foi considerado
que a melhor ferramenta para este projeto seria o e-mail, para aviso imediato de
qualquer imprevisto.
Foi verificada a impossibilidade de realizar estas mudanas para a semana
subseqente, pois como a avaliao dos resultados passados s ocorre na semana
em andamento, as aes corretivas s puderam ser implementadas nas semanas
subseqentes, neste caso o levantamento dos substitutos ocorreriam para as aes
da terceira ou quarta semana e ficaram a cargo do gerente do projeto que realizou a
implementao das mudanas no projeto. Este tipo de situao no mais se repetiu,
provavelmente devido a uma estabilizao no nvel de conhecimento das atribuies
por parte dos recursos envolvidos.
Ocorreu outro impasse relacionado software, pela falta de conhecimento do
gerente do projeto na ferramenta, o projeto no foi salvo no mdulo de controle e,
31

portanto o consumo dos pulmes no pode ser realizada para as primeiras semanas.
Para a quarta semana esta converso foi implementada e a anlise parcial foi
conduzida para verificar a efetividade do mtodo.
Durante o perodo do dia 16/ 10 a 20/10 uma srie de novas tarefas foram
administradas estando as mesmas detalhadas no Anexo D, desta vez a maioria das
tarefas foi realizada dentro do planejado. Durante a reunio de anlise foi observado
que no ocorreram problemas na concluso das atividades, porem uma dvida
postergou a avaliao final. Como saber se o que foi realizado realmente compreende
ao esperado pelo gerente do projeto? Para tal, foi estipulada a necessidade de se
implementar uma etapa de controle de forma que os resultados fossem verificados e
as suas concluses validadas como pertinentes ao objetivo final do projeto. Esta
atividade tornou mais morosa a avaliao do andamento do projeto e o grupo cogitou
a necessidade de explicitar esta ao no corpo do projeto.
Como esta situao no pde ser testada, pois o projeto j esta em fase de
execuo a mesma servir de indicao para futuros projetos conduzidas por este
mtodo. A lgica da Corrente Crtica no prev entregas como em projetos conduzidos
pelo mtodo do Caminho Crtico, mas mesmo assim, deve existir tarefas planejadas
em que uma atividade de verificao ou controle da qualidade dos resultados seja
executada. O risco de no se adotar esta prtica est no fato de se considerar uma
atividade plenamente concluda, e quando o resultado do esforo for requisitado por
outra etapa do projeto, o esforo se mostre insuficiente, ou seja, a qualidade do
trabalho executado ficou aqum do demandado pelas demais tarefas.
O processo de coordenao teve que ser reforado, como o gerente do projeto
no dominava o software, navegar entre as atividades que devem ser realizadas se
tornou muito moroso. Um aprofundamento no manual foi realizado para obteno de
um maior aproveitamento da ferramenta.
Para alinhar novos recursos as atividades do projeto, foi elaborada uma
apresentao junto a chefia do Departamento, de forma que novos recursos
pudessem ser disponibilizados.
Durante a terceira e a quarta semanas, as atividades foram conduzidas
conforme planejado, sem consumo do pulmo de convergncia e com a atualizao
da tarefa atrasada desde a primeira semana de projeto. O grupo acredita que este fato
ocorreu devido ao um erro de planejamento que forneceu um prazo de atuao na
tarefa superior ao realmente demandado. Este comportamento se explica, pois a
32

atividade de validao do mtodo analtico mesmo sendo um processo complexo para

os recursos envolvidos era uma demanda remanescente de outras atividades de rotina
na Diviso. Em resumo, o prazo estipulado seria real se aes prvias ao projeto j
no estivessem em andamento. Segundo informaes coletadas nas reunies esta
tarefa estava com o protocolo j elaborado e seria preenchido pela segunda vez,
sendo que desta vez, com os dados de um teste mais recente que realmente seria
feito como atividade do projeto. O fato que no havia necessidade de definir um
prazo to extenso para uma atividade que j havia sido executada antes do incio do
projeto, mesmo que sua concluso para a continuidade das demais etapas do projeto
fosse necessria.
O consumo do pulmo de convergncia foi nulo, pois devido ao prazo super
estimado para as tarefas da terceira e quarta semana foi possvel alocar um perodo
para reconduzir a tarefa em atraso, fato que equalizou o pulmo consumido.
Foi discutido que a variao no consumo do pulmo uma premissa da lgica
da Corrente Crtica, entretanto a maneira como o grupo conseguiu reverter o processo
de utilizao da segurana do projeto no condiz com o estipulado na teoria. Em
outras palavras o mau dimensionamento da etapa de validao dos mtodos de
ensaio introduziram uma segurana no desejada ao projeto e com isso favoreceram a
definio de uma data final mais tardia que a realmente possvel. Se o objetivo
principal desta lgica promover a execuo do projeto de forma mais rpida e
eficiente, desta maneira no houve como ating-lo. Novas abordagens devem ser
propostas para que comportamentos como o relatado possam ser evitados ou pelo
menos reduzidos.

No final da quarta semana, com as atividades de acompanhamento encerradas

e a anlise do consumo dos pulmes concluda, o projeto precisou ser interrompido. A
Diretoria da empresa anunciou a mudana da Vice Diretora de Produo para a Vice
Diretoria da Qualidade, enquanto o gerente do Departamento de Vacinas Bacterianas
foi promovido a Vice Diretor de Produo, deixando o seu cargo sobre o comando de
um novo gerente. Este, por sua vez, determinou que o escopo do projeto fosse
novamente apresentado para verificao da pertinncia e continuidade das atividades.
A deciso relativa s prximas aes ficou agendada para maro de 2007.

Para sntese apresentado a tabela com as principais dificuldades

evidenciadas durante o trabalho para favorecer sua explicitao, anlise de
alternativas e melhoria do mtodo implementado.

33

Aumento do tempo de segurana na definio dos prazos das tarefas

Desconhecimento do Software de apoio ao mtodo da Corrente Crtica

No desdobramento do pulmo de recursos na fase de planejamento

Planejamento do processo de comunicao falho

Falta de etapas de controle da qualidade para o projeto

Prazos super estimados por considerar no projeto atividades j executadas

Tabela 1 Principais dificuldades evidnciadas

5.4 - Aprofundamento e desdobramento das principais dificuldades para a
aplicao do mtodo
Alm das dificuldades levantadas no decorrer do projeto e explicitadas na
tabela 1 foi realizada uma reflexo posterior etapa de acompanhamento, que
permitiu o aprofundamento e definio de outros fatores que dificultaram a
implementao do mtodo.
O primeiro seria a formalizao do projeto. Como as atividades do projeto
estavam vinculadas concluso da monografia, o processo de aprovao formal pela
Diretoria foi subtrado do projeto, tal fato teve impacto no mecanismo de cobrana dos
resultados. Quando apenas o gerente de projetos e o gerente dos recursos envolvidos
apreciam os resultados obtidos no existe autoridade para a exigncia de aes em
prol de resultados satisfatrios. Desta forma os resultados apenas so aceitos sem
que o gerente de projeto possa exigir um esforo adicional dos recursos envolvidos no
projeto.
Outro ponto considerado problemtico a metodologia foi a falta de
conhecimento dos recursos envolvidos na Lgica da Corrente Crtica, incluindo seus
objetivos e principais meios de adoo. Alm disso, a base de conhecimento
necessrio para recalcular as atividades atravs da Corrente Crtica ficou dependente
do software utilizado que no foi estudado a contento , gerando dvidas e dificuldades
na sua utilizao.
Durante a proposta inicial o gerente do projeto considerou que, apenas os
planos de gerenciamento de escopo e gerenciamento de tempo seriam relevantes a
aplicao da metodologia. No decorrer das atividades, foi observado que planos
complementares de gerenciamento das comunicaes, de recursos humanos, de
garantia e controle da qualidade e integrao tambm deveriam ter sido desdobrados,
34

pois muitas das dificuldades observadas no decorrer das 4 semanas de planejamento

e das 4 de execuo seriam mitigados, produzindo resultados mais condizentes com o
esperado na adoo da Corrente Crtica.
Durante o projeto, ficou explcito que o efeito multitarefa no foi eliminado
durante a conduo das atividades, mesmo com todo o planejamento para que o
recurso evitasse atividades paralelas ou concorrentes durante a execuo das tarefas
.Na prtica no se conseguiu a adoo deste comportamento. O fato de ter que
conciliar o projeto com atividades de rotina crticas a produo favoreceram a
depreciao das atividades relacionadas ao projeto. Evitar a influncia deste
comportamento poderia auxiliar na reduo dos tempos estimados pelo gerente de
recursos, pois visto que os prazos foram atendidos e mesmo assim ocorreu a
disponibilizao de recursos para outras atividades, aes focadas permitiriam a
diminuio do tempo de implementao de projetos desta natureza.

5.5 - Principais benefcios observados na aplicao do mtodo

Durante o processo de planejamento das atividades e no decorrer do

acompanhamento das tarefas realizadas, foi observada uma reduo de 50% dos
prazos estipulados em comparao s mesmas tarefas em projetos similares. O fato
de retirar das previses o montante de tempo necessrio para a segurana contribuiu
para este novo perfil de prazos, bem como a orientao da utilizao do tempo seco
baseado na mediana dos tempos possveis. Entretanto, se observa que esta reduo
pode ser ainda maior se a metodologia para alocao de recursos for alterada.
Em funo dos tempos de incio e trmino se mostrarem muito curtos, o
acompanhamento e a comunicao do gerente de projetos com seus recursos teve
que ter um ritmo acelerado, para que as tarefas fossem realizadas conforme planejado
e isso estimulou o foco dos envolvidos nas atividades de projeto. Os atrasos que se
tornam frequentes durante a realizao das atividades levaram os recursos a um
sentimento de constante dever a cumprir, o qu no permitiu que as atividades do
projeto adotassem um ritmo lento de execuo. Os recursos ficaram em alerta para
realizao das atividades sem tempo para um relaxamento em relao s atividades
devido ao tempo extra de segurana. Sendo assim, o projeto pode atrasar devido a
problemas na sua execuo, mas no se observa mais o desperdcio de tempo
proveniente da segurana escondida.
A comunicao das etapas de projeto por meio de um planejamento
compartilhado, de livre acesso entre os recursos, no foi bem aproveitada no caso
35

estudado, mas permite um grande ganho no processo de comunicao e

acompanhamento das atividades do projeto, embora esta vantagem tambm se
aplique ao mtodo do caminho crtico.
A anlise do consumo do pulmo forneceu um mecanismo mais simples de se
avaliar a eficcia das atividades dos projetos. Tambm permitiu que, aes corretivas
e preventivas fossem alinhadas, em funo do impacto das atividades do projeto no
resultado final requerido pelos clientes, fazendo que o gerente do projeto pudesse
atuar nas atividades realmente crticas ao resultado global do projeto.
De forma geral, foi possvel verificar que no perodo avaliado o conjunto de
atividades foi concludo dentro do prazo programado e com o desempenho almejado,
mesmo tendo uma durao inferior a projetos similares j implementados pelo
Departamento de Garantia da Qualidade. Esta constatao permite afirmar que o
mtodo de gerenciamento baseado no Caminho Crtico utilizado pela Unidade permitia
a insero de grande quantidade de segurana em tempo e que acabava sendo
disperdiada pelos recursos envolvidos. Esta conduta reflete o pensamento que a
lgica do Caminho Crtico induz nos gerentes de projeto, a preocupao nica em
concluir cada uma das tarefas dentro do prazo conforme estipulado no planejamento.
Fato que os leva a sugerir ou permitir prazos para realizao das tarefas super
dimensionados, pois entendem que desta forma diminuem as possibilidades da
atividade atrasar e consequentemente do projeto como um todo.
Com a adoo do mtodo da corrente crtica, este comportamento foi
prontamente evitado desde a fase de planejamento e permitiu que durante a execuo
o gerente do projeto e os recursos focassem esforos na reduo do consumo do
pulmo do projeto, mesmo que, durante o andamento das atividades fossem
observadas variaes nos prazos de concluso das tarefas. Este procedimento de
ao permitiu que problemas na concluso das atividades fossem contornados e
melhorias fossem implementadas aumentando a performance dos recursos na
realizao das tarefas do projeto.

5.6 - Novos elementos para o mtodo

Em conjunto com o grupo de trabalho a metodologia foi analisada criticamente

para verificao de solues que permitissem uma maior eficcia quando aplicada a
futuros projetos ou mesmo para um replanejamento das atividades atuais. O objetivo
era definir novos elementos que reforcem as vantagens da lgica da Corrente Crtica
contribuindo para implementao eficaz da metodologia na organizao.
36

As propostas de alinhamento do mtodo so baseadas nas observaes

realizadas da conduo do projeto piloto e no se restringem melhoria do processo
de implementao da metodologia da Corrente Crtica, pretendento abranger
melhorias que permitam uma maior produtividade dos mtodos de gerenciamento de
projetos voltados para elaborao e implementao de Sistemas de Gesto da
Qualidade.
Foi observado como um fator cultural da organizao que Sistemas de Gesto
da Qualidade no so conduzidos como projetos de necessidade da organizao e
sim como iniciativas pontuais que refletem as vontades das mdias gerencias e por
vezes sem o conhecimento dos resultados, problemas e necessidades pela Diretoria.
Desta forma antes da adoo da lgica da Corrente Crtica para o
gerenciamento de projetos uma reestruturao do processo de definio, escolha,
divulgao e posterior controle deve ser conduzida.
O grupo sugere por parte da Unidade Organizacional responsvel pelo
gerenciamento dos projetos em Bio-manguinhos, a GEPRO, um desdobramento do
portiflio de projetos da Vice Diretoria da Qualidade requeridos pela empresa. Este
desdobramento seria orientado pelas diretrizes do planejamento estratgico da
unidade e as necessidades levantadas pela Diretoria.
O

grupo

observou

que

existem

planejamentos

complementares

ao

planejamento de escopo, tempo, custo e recursos humanos que devem ser

desdobrados para um andamento eficaz do projeto. Est tarefa aproxima o processo
de planejamento ao da lgica tradicional de gerenciamento de projetos preconizada
pelo PMBoK , porm foi considerado um processo muito burocrtico e que demandava
um aumento do tempo disponibilizado pelo recurso principal e pelo gerente de projetos
para operacionalizar estas etapas de planejamento. Como proposta para viabilizao
destes planos, porm de uma forma mais efetiva, foi sugerido que para cada etapa de
planejamento, considerada indispensvel ao processo de execuo e controle do
projeto, fossem elaborados formulrios que ao serem preenchidos forneceriam as
informaes requeridas por cada plano de projeto, tornando o processo padronizado,
rpido e eficaz.
A padronizao das atividades de gerenciamento de projetos permite a criao
do conjunto de regras que iro nortear o processo na organizao e deve tambm
compreender:
- Definio do ciclo de vida dos projetos
- Criao de normas de procedimento;
37

- Conjunto de indicadores de desempenho;

Estes conjuntos de regras j esto estabelecidos para os projetos referentes
Vice Diretoria de Desenvolvimento Tecnolgico, mas no foram desdobradas para os
projetos da VQUAL.
Outro ponto analisado pelo grupo de trabalho foi o fato que para uma
metodologia ser aprovada ela deve ser conhecida por quem aprova, desdobra,
controla e executa os Projetos. Ou seja, foi sugerida a adoo de um processo de
sensibilizao da Lgica da Corrente Crtica para a Diretoria, gerentes de projeto e
recurso principais, que no caso de Bio-Manguinhos so os gerentes funcionais das
reas afetadas pelos projetos definidos para a Vice Diretoria da Qualidade.
O grande objetivo da divulgao do mtodo da Corrente Crtica alta
administrao apresentar uma proposio de benefcios a serem obtidos pela
empresa, principalmente voltados concluso com sucesso dos projetos A Corrente
Crtica se apresenta como uma ferramenta voltada h reduzir o tempo previsto para a
execuo dos projetos, fornecer aos gerentes de projeto e gerentes de Departamentos
ferramentas de gesto das incertezas e uma focalizao ao objetivo principal dos
projetos, que a entrega de cada projeto no prazo, no custo e com o escopo
desejado.
O grupo considerou que um dos grandes problemas enfrentados durante a
tentativa de implementar a lgica da Corrente Crtica conforme relatado anteriormente
foi o fato do desconhecimento da lgica por parte dos gerentes de projeto e recursos
principais . Desta forma foi sugerido dois mdulos de treinamento, um focado na teoria
e na metodologia da Corrente Crtica em que os conceitos poderiam ser explicitados e
de preferncia simulados por meio de exerccios prticos similares aos presentes no
Livro The Critical Chain Project Managers Fieldbook LEACH (1999) e outro em
ferramentas de suporte como PS8, pois desta forma a metodologia da Corrente Crtica
poderia ser melhor conduzida nos projetos da organizao favorecendo o sucesso de
sua implementao.
Durante o acompanhamento do projeto piloto o grupo de trabalho verificou que
era impossvel evitar o efeito multitarefa, no existia um mecanismo que permitisse
que as atividades de rotina fossem interrompidas para dedicao do recurso as tarefas
de projeto, tendo o gerente dos recursos que disponibiliz-los apenas no momento em
que a rotina no os requeria. Para viabilizar a adoo da lgica da Corrente Crtica
onde se busca evitar diversas atividades simultneas para um mesmo recurso de duas
possveis solues foram propostas:
38

1 - A criao de um grupo de trabalho vinculado a VQUAL que iria realizar

todas as atividades de customizao do Sistema de Gesto da Qualidade requerido
para a unidade funcional que por sua vez s precisaria disponibilizar o capital humano
envolvido para as atividades de treinamento. A implementao ocorreria em conjunto
com a rotina, pois o SGQ passaria a fazer parte das atividades de rotina aps sua
implementao.
2 - Deslocamento temporrio de um ou mais recursos da rotina para o projeto
de forma que eles atuem apenas nas tarefas de elaborao e customizao do
Sistema de Gesto da Qualidade preconizado pela Unidade.
Ambas as propostas permitiriam a reduo do tempo de implementao de
projetos desta natureza e eliminariam o efeito multitarefa.
O processo de comunicao do projeto deve ser reforado pela utilizao de
ferramentas mais dinmicas, foi sugerido pelo grupo na falta de um software que
suprisse esta necessidade que as atividades fossem comunicadas aos recursos por
meio de tarefas do Outlook, pois desta maneira permitiria o conhecimento das aes
pelos envolvidos com o auxlio de um sistema de lembrete peridico executado pelo
sistema. Para o gerente do projeto esta uma soluo paliativa que no resolve os
problemas enfrentado na atividade de manter os recursos cientes das suas obrigaes
no decorrer do projeto. O grupo sugere a utilizao de ferramentas de comunicao
mais robustas e participativas a serem pesquisadas no mercado, bem como o
desdobramento do plano de gerenciamento das comunicaes no planejamento do
projeto.
Por ltimo o grupo concluiu que a Unidade Organizacional responsvel pelo
Gerenciamento de projetos em Bio-Manguinhos - a GEPRO, em conjunto com a
Diretoria devem implementar um processo de acompanhamento dos resultados para
favorecer a contnua motivao dos envolvidos na atuao em prol de resultados
condizentes com ao planejamento. Quando a Direo no se mostra ciente dos
acontecimentos, se observa uma descrena na importncia das aes e uma
dificuldade maior em exigir que os recursos executem suas atividades.

6 - Concluso

Este trabalho surgiu da constatao de que o gerenciamento de projetos um

dos campos do conhecimento aplicado administrao que tem apresentado grande
desenvolvimento tanto no meio acadmico quanto no meio empresarial. A
necessidade das empresas em aumentar sua competitividade e melhorar seus
39

desempenhos perante seus clientes serve como estmulo para o desenvolvimento de

trabalhos desta natureza.
O presente trabalho analisou e apresentou, um conjunto de fatores que
dificultam a implantao da Corrente Crtica como ferramenta de gerenciamento de
projetos e apresentou um conjunto de aes e recomendaes para que estes fatores
dificultadores sejam eliminados ou tenham seus efeitos minimizados. Abaixo so
apresentadas as concluses obtidas atravs da pesquisa.
Este trabalho visou aplicar e analisar as vantagens e dificuldades das etapas a
serem seguidas para implantao do mtodo da Corrente Crtica como ferramenta de
gerenciamento de projetos em um ambiente de projetos de Sistema de Gesto da
Qualidade como objetivo geral.
Os objetivos especficos desta pesquisa compreendiam apresentar as
diferenas entre o mtodo da Corrente Crtica e a mtodo do Caminho Crtico,
apresentar um conjunto de fatores que dificultam a implantao da Corrente Crtica
como ferramenta de gerenciamento de projetos e um conjunto de aes voltadas a
minimizar as dificuldades na implantao do mtodo de gerenciamento de projetos na
empresa.
O desenvolvimento da pesquisa bibliogrfica apontou direes que foram
comparadas com o estudo de caso. Durante o processo de pesquisa bibliogrfica
pode-se responder o primeiro objetivo especfico da pesquisa que identificar o
conjunto de diferenas entre os mtodos da Corrente Crtica e do Caminho Crtico.
O mtodo da Corrente Crtica difere do caminho crtico em alguns pontos
importantes.
O caminho crtico leva em considerao o conjunto de atividades de maior
durao que estabelecem a durao mnima do projeto. De acordo com o
desenvolvimento do projeto o caminho pode variar deslocando-se entre o grupo de
atividades que compe o projeto.
A Corrente Crtica leva em considerao no apenas as dependncias de
tempo na determinao do prazo mnimo de durao do projeto, mas tambm as
dependncias associadas aplicao dos recursos. A Corrente Crtica nunca muda
durante o desenvolvimento do projeto.
Outra diferena entre a Corrente Crtica e o Caminho Crtico reside na troca do
principio ASAP (as-soon-as-possible - o mais cedo possvel), na inicializao da
execuo de uma atividade, pelo principio JIT (just-in-time - exatamente quando
necessrio), ou seja, a tarefa deve ser iniciada quando necessrio.

40

A Corrente Crtica inova ao abordar os problemas comportamentais que afetam

a gesto das incertezas associadas ao desenvolvimento dos projetos. GOLDRATT
(1998) descreve trs processos comportamentais que dificultam a obteno do
sucesso ao gerenciar projetos:
- A Lei de Parkinson diz: O trabalho se expande para preencher e
freqentemente exceder o tempo disponvel para a tarefa.
- A sndrome do estudante o processo conhecido por procrastinao. E a
tendncia de postergarmos dois teros de nossas atividades para o ltimo tero de
tempo disponvel para a sua execuo
- O efeito Multitarefa - fenmeno existente quando os recursos so alocados
em muitas demandas de clientes diferentes e naturalmente tentam se adequar de
forma a satisfazer todas as solicitaes ao mesmo tempo.
Finalmente a mtodo da Corrente Crtica inova ao propor algumas solues
para que o sucesso em gerenciar projetos seja atingido. A proposio mais
abrangente a mudana da forma como a distribuio dos coeficientes de segurana
realizada ao longo do cronograma do projeto. As margens de seguranas antes
aplicadas ao longo de todas as atividades de forma emprica agora devem ser
concentradas para proteger a data mais importante do projeto, a data prevista de
entrega. Esta proposio se vale da aplicao de pulmes de tempo ao longo do
projeto. Estes pulmes no apenas servem como instrumentos de proteo contra as
incertezas, mas seu consumo e gesto se transformam em um poderoso sistema de
indicadores para a tomada de decises na gesto das incertezas a que os projetos
esto expostos.
O segundo objetivo especfico foi respondido durante o processo de anlise de
um projeto piloto em Bio-Manguinhos, onde se verificou os fatores que dificultaram a
implantao da Corrente Crtica na empresa. Entre eles possvel listar:

- Falta de apoio por parte da alta administrao da empresa;

- Falta de apoio dos profissionais da empresa;
- Falta de conhecimento sobre os mtodos de gerenciamento de projetos
baseados na lgica da Corrente Crtica
O terceiro objetivo especfico foi definir novos elementos para implementao
da lgica da Corrente Crtica para o gerenciamento de projetos de Bio-Manguinhos por
meio da anlise dos resultados do projeto piloto conduzido neste estudo. Tendo como
sada deste trabalho uma seqncia de aes que reforam a adoo do mtodo

41

1 - Definio do portiflio de projetos do VQUAL - alinhamento da estratgia da

unidade as necessidades de sistema de gesto da qualidade para Bio-Manguinhos
pela Diretoria e GEPRO;
2 - Sensibilizao da Diretoria , Gerentes de Projetos e gerentes de Unidade
para a metodologia da Corrente Crtica;
3 - Padronizao por meio de formulrios dos documentos de planejamento
necessrios ao sucesso do mtodo de gerenciamento de projetos e criando
indicadores de desempenho;
4 - Treinamento terico e prtico dos conceitos bsicos da Corrente Crtica;
5 - Adoo de ferramentas de apoio computacionais como o PS8 e treinamento
dos gerentes de projetos e gerentes de recursos;
6 - Formao de grupos de projeto dedicados por meio da criao de equipes
oriundas da VQUAL ou por disponibilidade de recursos pela unidade onde o projeto
esta ocorrendo apenas para trabalho nas atividades de projeto.
7 - Acompanhamento sistemtico da Diretoria e da GEPRO dos projetos em
andamento da VQUAL.

42

7 - Referncias Bibliogrficas

LAKATOS, Eva Maria, MARCONI, Maria de Andrade. Fundamentos de

metodologia cientfica 6. ed. - So Paulo : Atlas, 2005

LAKATOS, Eva Maria, MARCONI, Maria de Andrade. Tcnicas de Pesquisa 6.

ed. - So Paulo : Atlas, 2006
ANDER-EGG, Ezequiel. Introduccion a ls tcnicas de investigacin social:
para trabajadores sociales. 7 ed. Buenos Aires: Humanitas, 1978.

MANZO, Abelardo J. Manual para la preparacin de monografias: uma guia

para presentear informes y tesis. 2 ed. Buenos Aires: Humanitas, 1973.

GOLDRATT, Eliyahu M. Corrente Crtica. 1 ed. So Paulo: Nobel, 1998.

THIOLLENT, Michel. Metodologia de pesquisa-ao. 14. ed. So Paulo : Cortez

Editora, 2005

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos, 3. ed. Porto Alegre:

Bookman, 2005

LEACH, Larry P. The crtical chain project managers fieldbook.Idaho Falls:

Intemational Project Management System Group, 1999.

CLELAND, David I. Project Management: Strategic Desing and Implementation.

New York, McGraw-Hill, 1999

MEREDITH, Jack R. & MANTEL JR.,SamuelJ. Project management: A

Managerial Approach. New York: Jonh Wiley & Sons , 1995

VARGAS,

Ricardo

Viana.

Gerenciamento

de

projetos:

estabelecendo

diferenciais competitivos. 5. ed. Rio de janeiro: Brasport, 2003.

43

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Brazil Minas Gerais Chapter, PMBoK Project, 3. ed. 2004 in - www.pmimg.org.br

PHILLIPS, Joseph. Project Management Professional: guia de estudo. 1. ed.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2004

HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos: Guia para o exame oficial do PMI. 1.

ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003

PATRICK , F. Getting out from between Parkinsons rock and Murphys hard
place. PMJ, 1999

PS8 - SCIFORMA CORPORATION, Disponvel em < www.sciforma.com >

acesso em 28/09/2006

44

8 - Anexos

Anexo A - termo de abertura

Projeto de Acreditao de ensaios da Diviso de Controle de Processos na Norma
NBR ISO/IEC - 17025:2005 - Requisitos Gerais para Competncia de Laboratrio de
Ensaio e Calibrao
1 - Resumo das Condies de Projeto
A DICPR - Diviso de Controle de Processos responsvel por realizar ensaios de
controle da qualidade durante o processo de produo da vacina conjugada contra
Haemophilus influenzae tipo b (Hib), observou ser necessrio demonstrar
confiabilidade aos solicitantes, uma vez que todo processo de produo baseia-se nos
resultados obtidos por este laboratrio. Para tanto, vislumbra-se o desenvolvimento
de um slido processo de gerenciamento das atividades segundo critrios tcnicos e
de qualidade reconhecidos que demonstrem claramente a preocupao dos
envolvidos com a confiabilidade e constante melhoria contnua de seus servios.
Nesse contexto, a aplicao da NBR ISO/IEC 17025:2005 de grande relevncia, pois
confere um valor diferenciado aos resultados apresentados cuja competncia tcnica
reconhecida por um organismo de credenciamento, sendo o nico reconhecimento
formal existente. A importncia da obteno do credenciamento na norma 17025
reflete-se principalmente:

Confiabilidade nos resultados apresentados, visando melhor aproveitamento de

matrias-primas;
Melhora no rendimento do processo produtivo;
Rastreabilidade dos ensaios executados;
Melhoria contnua nos processos executados.
Satisfao dos clientes, uma vez que o credenciamento confirma e reconhece
a competncia tcnica do laboratrio para produzir dados e resultados
tecnicamente vlidos, o que aumenta a sua credibilidade;

O laboratrio por operar em conformidade com os requisitos da ISO/IEC 17025

poder comprovar que os produtos da organizao foram ensaiados e so
tecnicamente capazes de atender s especificaes de desempenho,
segurana e confiabilidade;

Os resultados de ensaio podero ser aceitos em outros pases, desde que o

laboratrio utilize os critrios da NBR ISO/IEC 17025 e seja credenciado por
um organismo que estabelea acordos de reconhecimento mtuo com
organismos equivalentes de outros pases.

Atender a exigncias legais de autoridades regulatrias, como por exemplo, da

Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria e Organizao Mundial da Sade;

O uso da ISO/IEC 17025 facilitar a cooperao entre laboratrios e outros

organismos, auxiliando na troca de informaes e experincias, bem como na

45

harmonizao de normas e procedimentos, o que poder significar reduo de

custos.

Em suma, a adequao das atividades gerenciais e tcnicas do laboratrio de

acordo com os critrios da ISO/IEC 17025 vista como um investimento de mdio e
longo prazos e cujo retorno comercial certamente ser garantido pela comprovao da
competncia tcnica do laboratrio e dos produtos da Unidade perante o mercado.

2- Objetivos:

Solicitar acreditao da Diviso de Controle de Processos na norma NBR ISO IEC

17025 junto ao INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia e tambm REBLAS (
Rede Brasileira de Laboratrios Analticos em Sade) nos seguintes ensaios:
REBLAS - ANVISA:
Determinao: Espectrofotometria UV/Visvel para os ensaios:
1) Determinao de Ribose pelo mtodo de Bial
2) Determinao de Protenas Totais pelo mtodo de Lowry modificado.
RBLE - INMETRO:
1) Determinao de Ribose pelo mtodo de Bial
2) Determinao de Protenas Totais pelo mtodo de Lowry modificado.

46

3- Premissas e Restries:

Premissas

Restries

1. Pessoal qualificado e treinado na

rotina
2. Infra estrutura adequada
3. Sistema de gesto j desenvolvido
para o LAMEV pode ser adaptado
DICPR.

1. Aquisio de padres certificados

2. Programa interlaboratorial com
mesmo
tipo
de
ensaio:
Identificao e parceria com
laboratrios externos.

4 - Descrio do Projeto

a - Produto do projeto

Implementao de metodologia de gesto da qualidade e tcnica para posterior

certificao da DICPR na Norma ISO/IEC 17025, dos ensaios de determinao de
ribose e de protenas totais.

b - Cronograma bsico do projeto

A execuo dos trabalhos ter incio em julho de 2006. A etapa de planejamento

se estender at 30 de agosto de 2006. A partir de setembro de 2006,
implementao,

execuo,

avaliao

interna/externa

solicitao

de

credenciamento at setembro de 2007.

c - Estimativas de Investimento

necessrio o investimento em capacitao tcnica dos envolvidos na

execuo das tarefas do projeto na Norma estabelecida.

47

A contratao de empresa de acreditao externa para cada servio definido

no escopo.

O oramento previsto:
AO

CUSTO (R$)

Capacitao
Treinamento na norma 17025 - mnimo 24 horas de treinamento (in R$ 4000,00
company)
Treinamento em auditoria interna - norma 19011 (in company)

R$ 5000,00

Treinamento em estatstica (2 pessoas)

R$ 1800,00

Treinamento em validao analtica (2 pessoas)

R$ 1000,00

Treinamento em incertezas de medio ( 2 pessoas)

R$ 1560,00

Diaria e estadias

R$ 5000,00

AO

CUSTO (R$)

Servios
Auditoria externa

R$ 3000,00

AO

CUSTO (R$)

Calibraes nos instrumentos de medio em laboratrios credenciados pela

RBC
10 Micropipetas Monocanal (2 unidades de P20 - 200 uL, 2 unidades R$ 800,00
de P100, 2 unidades de P1000, 2 unidades de P5000)
2 espectrofotmetros (1 Beckman, 1 Genesys)

R$ 1600,00

1 unidade Balana analtica

R$ 300,00

AO

CUSTO (R$)

Material de referncia certificado:

48

D- Ribose: 12,75g ( pote com 50g)

R$ 300,00

BSA consumo 0,2 mL por lote. Aquisio em caixas com 10 ampolas R$ 300,00
contendo 1,0 mL cada ampola: Total para 12 meses de uso: (aprox.
46 lotes + 10% de excedentes)= 11 ampolas

TOTAL

R$ 24.060,00

d- Necessidade de suporte pela organizao

Suportes necessrios:

UO

AO

DEGAQ (LAMEV)

Planejamento, controle e encerramento do Projeto

DEBAC(DICPR)

Execuo

GEPRO

Coordenao geral do projeto

DEREH

Treinamento

DITIN

Disponibilizar ferramentas para controle do projeto

e - Controle e gerenciamento das informaes do projeto

As informaes relativas ao projeto so de responsabilidade do coordenador e

sero armazenadas fisicamente no LAMEV nas pastas gerais de projeto e
eletronicamente na estrutura: Restrito, com seguinte caminho: R: DICPR.
49

6 -Responsabilidades e autoridades
a - Coordenadores do Projeto:

Daniel Aras da Silva Pinto

Rosane Cuber Guimares(substituto)

Responsabilidades:

Produzir o produto final do projeto dentro dos prazos, custos e performances

exigidos pelo cliente do projeto;
Solicitar os recursos adequados para o projeto, em quantidade e qualidade;
Selecionar e motivar os integrantes do grupo e
Desenvolver canais de comunicao efetivos

Autoridades:

Definir a Coordenao dos grupos de trabalho;

Ligar e desligar membros dos grupos de trabalho e
Determinar o envolvimento de gerentes funcionais nas atividades de projeto.

b - Equipe de Projeto

Carla Frana Wolanski de Almeida (representante)

Dbora Elias de Oliveira
Nathalia Ferreira Valentim da Silva (substituto)

Responsabilidades:

Realizar as atividades tcnicas

planejamento, execuo e controle.

de

projeto

durante

fases

iniciao,

50

Autoridades:

Delegar tarefas equipe para que as atividades sejam realizadas conforme o

planejamento;
Verificar o cumprimento das tarefas propostas no que se refere aos prazos e
qualidade do trabalho;
Repasse de informaes coordenao do projeto.

51

Anexo B - Relatrio final da auditoria

PROJETO DE ACREDITAO DE ENSAIOS DA DIVISO DE CONTROLE DE
PROCESSO NA NORMA NBR ISO/IEC 17025:2005 - REQUISITOS GERAIS PARA
COMPETNCIA DE LABORATRIO DE ENSAIO E CALIBRAO

RELATRIO DE ANLISE DA SITUAO ATUAL

1 - INTRODUO
O presente relatrio parte da etapa de iniciao de projetos e descreve a
avaliao do Sistema de Gesto da Qualidade e tcnico realizados pela Diviso de
Controle de Processo do Departamento de Vacinas Bacterianas, com o intuito de
determinar as reais necessidades de desenvolvimento para melhor definio do
escopo do projeto.
O objetivo definir quais aes e quanto tempo sero requeridos para
adequao da Diviso aos requisitos existentes na Norma NBR ISO/IEC 17025:2005 Requisitos Gerais para Competncia de Laboratrio de Ensaio e Calibrao e
capacit-la a requerer a acreditao dos ensaios definidos no termo de abertura de
projeto.
O processo de levantamento foi realizado por meio da utilizao de listas de
verificao para avaliao dos requisitos gerenciais e tecnicos da NBR ISO/IEC
17025:2005 - Requisitos Gerais para Competncia de Laboratrio de Ensaio e
Calibrao, anexados a este relatrio.
2 - RESULTADOS OBTIDOS
2.1 - Avaliao dos requisitos gerenciais

2.1.1 - Organizao - Este item verifica se a Diviso estabele qual deve ser a
estrutura necessria para acreditao de seus ensaios.

Durante avaliao foi evidenciado que laboratrio tem a organizao requerida,

mas precisa documentar informaes referentes s responsabilidades das pessoas
chaves e a estrutura de seu organograma, a fim de comprovar a inexistncia de
conflitos de interesse. Alm disso, necessita definir um gerente da qualidade para
52

coordenao do Sistema de Gesto da Qualidade. De forma prtica necessrio

preparar as documentaes legais exigidas e divulg-las aos demais colaboradores da
equipe. Muitas das informaes exigidas nesta etapa podem estar disponibilizadas no
Manual da Qualidade da Diviso.

2.1.2 - Sistema de gesto - Este item verifica se est estabelecido, implementado e

se mantido um sistema de gesto, para tal exige a definio dos seguintes itens:

Poltica da Qualidade

Manual da Qualidade

Declarao de comprometimento da Direo

Este item no est contemplado pela Diviso e ir requerer uma etapa de

desenvolvimento. Na prtica deve ser elaborado um Manual da Qualidade para a
Diviso de Controle de Processos que contemple a politica da qualidade, as
responsabilidades dos colaboradores do Laboratrio as polticas relativas s prticas
de

gerenciamento

e tcnicas

e que oficialize

junto

organizao estas

responsabilidades e atribuies e descrio do comprometimento da direo.

Esta uma atividade de elaborao de documentao que exige capacitao e

tempo para correto desenvolvimento, como j existe um documento similar para o
Laboratrio de Metrologia e Validao apenas uma adequao do contedo ser
necessria diminuindo o tempo requerido.

2.1.3 Controle de Documentos - Este item verifica se a Diviso de Controle de

Processos controla todos os documentos do sistema de gesto garantindo:

A disponibilidade de documentos autorizados ao usurio

A remoo de obsoletos

A manuteno do histrico de alteraes

53

Durante anlise ficou configurado que existe um processo para controle dos
documentos internos que executado em conjunto com o Departamento de Garantia
da Qualidade. Entretanto, necessria a sua adequao, pois foram evidenciadas
No-Conformidades durante a avaliao.
Para adequao aconselhado construo e gerenciamento de uma rvore
de documentos no software de apoio a gerncia mind manager para garantir, durante
a etapa de elaborao, que todos os documentos internos e seus registros estejam de
acordo com o preconizado no processo de controle exigido pela norma. Como a rvore
de documentao controlada pelo gerente da qualidade necessrio a definio
deste papel para instalao do aplicativo e execuo da tarefa.

Durante implementao algumas aes devero ocorrer:

Adequao das pastas de arquivamento,

Mecanismos mais efetivos de reviso dos documentos ( utilizao de

computador)

Adequao das listas mestra de documentos elaborados e documentos de

clientes.

2.1.4 Analise crtica de pedidos propostas e contratos.

Este item verifica se a Diviso de Controle de Processos realiza uma analise

critica dos servios demandados em funo da sua disponibilidade de recursos (infraestrutura e humanos).

Durante avaliao foi registrado que o Laboratrio foi construido para atender
as demandas pre-estabelecidas da produo, tendo capacidade instalada maior que a
requerida para atender prontamente todos os pedidos de seus clientes. Sendo assim,
este item da norma foi considerado no aplicvel ou de total atendimento.

54

 necessario verificar a pertinencia desta concluso e como proceder no

Manual da Qualidade. Verificar se o sistema de solicitao de servios on-line pode
ser operacionalizado e se a intranet pode ser utilizada para expr aos clientes os
mtodos utilizados e os critrios para atendimento de seus requisitos de anlise.

2.1.5 Subcontratao de ensaios e calibraes - Este item verifica se o laboratrio

tem mecanismos para assegurar a qualidade dos servios de ensaio e calibrao
subcontratados pelo laboratrio.

Durante a avaliao foi verificado que o laboratrio no realiza subcontrataes

dos ensaios que realiza, este item no ser implementado, entretanto deve estar
reportado no Manual da Qualidade os motivos de sua excluso.

2.1.6 - Aquisio de servios e suprimentos. Este item verifica se o laboratorio

assegura a qualidade dos servios e suprimentos que tenham influncia no resultado
do ensaio ou calibrao.

Neste item foi verificado que os mesmos mecanismos de compra que regem os
demais orgos do servio pblico se aplicam a realidade do Diviso de Controle de
Processos. Ou seja, os insumos necessrios so adquiridos por meio de licitao ou
processo de padronizao. Esta prtica realizada e no apresenta problemas em
sua implementao, entretanto, a documentao a deve ser relacionada no Manual da
Qualidade, sugiro a leitura do guia do usurio de compras disponvel na intranet da
organizao.
Durante avaliao foi evidenciado que realizada a contratao de servios,
sendo necessario o desenvolvimento de instrues de trabalho para operacionalizar e
registrar a qualificao dos prestadores contratados e avaliao dos servios
execuados. Verificar a aderncia entre o mecanismo adotado no Laboratrio de
Metrologia e Validao para a Diviso de Controle de Processos.

55

2.1.7 - Atendimento ao cliente - Item verifica se o laboratrio dispe de mecanismos

para avaliar a satisfao dos clientes atendidos e se oferece cooperao no intuito de
esclarecer quaisquer dvidas.

Este item no oficializado dentro do Diviso de Controle de Processos. A

diviso se coloca a disposio para esclarecimentos dos clientes, mas no existe nada
descrito que reafirme e divulge esta posio. Alm disso, necessrio elaborar um
procedimento que periodicamente avalie o nvel de satisfao dos clientes atendidos.
Este procedimento pode ser elaborado com base no j existente para o Laboratrio de
Metrologia e Validao.

2.1.8 - Reclamaes - Este item verifica se existe um procedimento para registro das
reclamaes dos clientes de forma que os problemas sejam resolvidos e as aes
corretivas sejam implementadas ao sistema de gesto e tcnico.

O tratamento de reclamaes existe, mas informal, sem processo definido e

nem relacionamento com o processo de tratamento e controle de no conformidades.
O processo do Laboratrio de Metrologia e Validao pode servir de referncia,
entretanto o sistema de informao que suporta os servios do Laboratrio de
Metrologia e Validao talvez no possa ser replicado para utilizao da Diviso de
Controle de Processos. Existe a necessidade de verificar se o sistema existente de
solicitao de servios on-line pode ser replicado para os servios prestados pela
Diviso de Controle de Processos. Para esta atividade existe a necessidade da
instalao de um computador no laboratrio para gerenciar e aperfeioar a
comunicao com os clientes. Precisamos verificar se esta opo vlida e se for
quanto tempo ser necessria para coloc-la em prtica e a quem deveremos
recorrer.
2.1.9/10/11/12 - Tratamento de no-conformidades tomada de aes corretivas e
preventivas - Este item verifica se o laboratrio tem um processo para controle de
trabalho no conforme, descrio e registro das no-conformidades, anlise das
causas, elaborao de um plano de ao para implementao de aes corretivas ou
preventivas e se processos onde as no-conformidades so identificadas esto

56

fazendo referncia a este processo (auditoria, reunio de anlise crtica, atividades

tcnicas)

Foi verificado que o procedimento institucional POP 0002 no utilizado pelo

Diviso de Controle de Processos., sendo necessrio o treinamento e utilizao pelos
colaboradores do Setor.

Como a Diviso de Controle de Processos nofaz parte do Departamento de

Garantia da Qualidade existe a necessidade de estabelecer quem ficar responsvel
pela coordenao dos Relatrios de melhoria e no-conformidade relacionadas a NBR
ISO/IEC 17025:2005 - Requisitos Gerais para Competncia de Laboratrio de Ensaio
e Calibrao, pois eles sero de responsabilidade do gerente da qualidade
estabelecido no Manual da Qualidade da Diviso.

2.1.13 - Controle de registros - Este item verifica se a diviso tem processo para
garantir que os registros sejam corretamente identificados, coletados, indexados,
acessados, arquivados, armazenados, mentidos e dispostos.

Durante avaliao foi evidenciada que os registros tcnicos seguem o sistema

adotado para a produo definido pelo Departamento de Garantia da Qualidade.
Entretanto, este sistema no se aplica a NBR ISO/IEC 17025:2005 - Requisitos Gerais
para Competncia de Laboratrio de Ensaio e Calibrao sendo necessrio a
utilizao do processo institucional disposto no POP 0003 - Controle de registro. Desta
forma existe a demanda de adequao dos registros existentes ao novo processo e
implementao da utilizao e controle dos registros da qualidade que no so
utilizados internamente pela Diviso de Controle de Processos.. No existir
necessidade de elaborao de procedimento, mas o treinamento e a adequao
devero ser conduzidas, a rvore de documentao ajudar na definio das aes
pendentes, portanto indicado que ela seja considerada como uma atividade de
iniciao saindo do planejamento do escopo do projeto.

57

2.1.14 Auditorias - O item verifica se existe um processo estabelecido para vericao

do atendimento dos requisitos existentes na NBR ISO/IEC 17025:2005 - Requisitos
Gerais para Competncia de Laboratrio de Ensaio e Calibrao

A instituio tem um procedimento para realizao de auditorias POP 0004 que

atende ao preconizado pela NBR ISO/IEC 17025:2005 - Requisitos Gerais para
Competncia de Laboratrio de Ensaio e Calibrao. A Diviso de Controle de
Processos no realiza auditorias internas em seu sistema, entretanto poderia
perfeitamente operacionalizar esta atividade para o setor. Esta atividade deve estar
alocada como execuo.

2.1.15 Anlise crtica pela Gerencia - Este item verifica se a Diviso efetua
periodicamente uma anlise do Sistema de Gesto da Qualidade e das atividades
tcnicas em conjunto com a gerencia executiva

Foi verificado que este processo no conduzido na Diviso de Controle de

Processos e que o processo institucional POP 005 deve ser treinado e implementado
e a reunio de anlise crtica deve ser uma atividade alocada como execuo.
2.2 - Avaliao dos requisitos Tcnicos

2.2.1 - Pessoal este item verifica se os recursos humanos tem suas atribuies
claramente definidas e se os mesmos tem a qualificao exigida para execut-las

Foi verificado que os tcnicos esto aptos a exercer suas funes, entretanto
no existe um processo que garanta todos os registros requeridos pela NBR ISO/IEC
17025:2005 - Requisitos Gerais para Competncia de Laboratrio de Ensaio e
Calibrao. Durante avaliao foi considerado que deve ser elaborado um
procedimento que defina os registros para:
1 a descrio funcional;
2 os treinamentos internos;
58

3 os treinamentos externos e
4 a habilitao de realizao do trabalho pela chefia imediata.

Estes pontos podem ser obtidos por meio da utilizao do Banco de Dados
desenvolvido para o Laboratrio de Metrologia e Validao ou por meio do
Departamento de Recursos Humanos. Na segunda opo a necessidade de
participao do RH nas atividades de adequao do setor a NBR ISO/IEC 17025:2005
- Requisitos Gerais para Competncia de Laboratrio de Ensaio e Calibrao
aumentam o que aumenta o risco de concluso da tarefa.
2.2.2 - Acomodaes e condies ambientais - Este item verifica se a diviso
capaz de Monitorar, controlar e registrar as condies ambientais que possam
influenciar a qualidade dos resultados.

Durante a avaliao foi informado que os ensaios so realizados em

equipamentos que garantem as condies ideais para realizao dos ensaios, no
sendo dependente das condies ambientais do laboratrio. As condies de conforto
so mantidas para todo o laboratrio. As informaes necessrias comprovao do
atendimento deste item podem estrar descritos no Manual da Qualidade. necessrio
informar como realizado o atendimento a todos os subitens listados na norma.

2.2.3 - Mtodos de ensaios e validao dos mtodos - Este item verifica se a

diviso capaz de assegurar a adequao e a disponibilidade da verso mais atual da
metodologia utilizada para realizar os servios de ensaio e calibrao.

Foi evidenciado que os ensaios esto respaldados por procedimentos, mas a

estrutura dos procedimentos deve se adequar ao padro da Unidade e devem ser
complementados com as informaes requeridas na norma. Verificar a necessidade
de se padronizar e controlar o processo de amostragem que no realizado pelo
laboratrio. A interface entre a diviso e as demais reas que enviam as amostras
deve ficar definida e o processo de amostragem deve ser documentado e verificado
sua correta execuo, pois a qualidade deste processo define a qualidade dos
59

resultados obtidos pelos ensaios. Todas as instrues de equipamentos relevantes

aos ensaios devem estar atualizadas o que recai novamente na necessidade de
elaborao da rvore de documentao e modelagem dos processos relativos do
ensaio. A rea deve estar inventariada no Mind manager para correta definio das
necessidades. Utilizar a lgica do projeto de reestruturao do Setor de Calibrao.
Foi evidenciado que a prtica de anlise dos desvios no esta sistematizada.
necessrio levantar se todas as normas utilizadas para elaborao dos procedimentos
de anlise esto disponveis e atualizadas. Todos os mtodos so executados
conforme definidos durante processo de transferncia de tecnologia e se aplicam
somente s necessidades da produo no havendo a necessidade de informar aos
clientes a pertinncia do mtodo proposto. Os mtodo so padronizados e no existe
desenvolvimento de novos testes, todos os mtodos utilizados so normalizados.
Estas informaes devem constar do Manual da Qualidade. Os registros de validao
dos mtodos devem ser revistos e se existir necessidade, adequados ao controle de
registros definido para NBR ISO/IEC 17025:2005 - Requisitos Gerais para
Competncia de Laboratrio de Ensaio e Calibrao. Estes documentos no iro
necessitar de nova elaborao apenas de incluso das informaes pendentes pelo
coordenador da qualidade. Montar pasta com os registro de validao dos mtodos.

O laboratrio no realiza o clciulo de estimativa das incertezas dos ensaios,

necessrio definir quais qualificaes sero requisitadas para realizao desta tarefa e
quanto tempo ela necesitar, esta elaborao dos clculos faz parte da etapa de
elaborao e ir requerer o suporte da Rosane Cuber na definio correta das etapas
do escopo e do tempo de execuo. A implementao ir requerer reestruturao dos
relatrios de ensaio e das Instrues de trabalho de realizao dos testes.

necessrio verificar como so realizados os clculos que o mtodo requisita.

Caso ocorra a utilizao de planilhas em excel haver a necessidade da Instruo de
trabalho de validao de clculos eletrnicos e a execuo das validaes destes
clculos.

Caso o Departamento utilize planilhas de clculo, fato que deve ocorrer para o
clculo da incerteza a proteo das frmulas utilizadas dever ser conduzida.
60

2.2.4 - Equipamentos - Este item verifica se a diviso capaz de assegurar a

adequao do equipamento do laboratrio para realizar os servios de ensaio e
calibrao.
Durante avaliao foi verificado que o laboratrio tem todos os equipamentos
requeridos, entretanto necessrio verificar o processo de amostragem ou garantir
que o mesmo no pode comprometer a qualidade dos ensaios realizados. O
laboratrio no permite a sada dos equipamentos e acompanham no prprio local
todas as intervenes realizadas. preciso verificar os registros dos equipamentos e
compar-los ao requerido na Norma para verificar a necessidade de adequao. De
qualquer forma, o registro atual deve ser revisto em funo das prticas de controle de
registro que sero implementadas. Se o processo de criao de um log book
requerido ento ele deve ocorrer na chegada de um equipamentoou seja deve ser
realizado como parte do processo de recebimento do equipamento na Diviso ,
verificar se existe esta sistemtica.
A diviso necessita implementar o processo de abertura de um Relatrio para
melhorias e No-conformidades para qualquer defeito ou desvios do equipamento.
preciso aps inventrio da diviso, verificar como gerenciado o controle de
calibraes e manutenes dos equipamentos, ser necessrio conferncia das
etiquetas e certificados de calibraes dos equipamentos utilizados pelo mtodo.

No so realizadas verificaes intermedirias, ver se existe necessidade de

implementao desta prtica.

2.2.5 - Rastreabilidade de medio - Este item verifica se a diviso capaz de

garantir a rastreabilidade dos parmetros crticos exigidos pelo ensaio.

Durante avaliao foi possvel constatar que a inexistncia do clculo de

incerteza de medio no permite a Diviso assegurar que o equipamento usado pode
fornecer a incerteza de medio necessria, sendo a princpio necessrio estabelecer
as contribuies associadas as calibraes dos equipamentos de medio. Caso elas
61

contribuam para incerteza necessrio garantir que o equipamento utilizado pode

fornecer a incerteza de medio necessria.
preciso estabelecer procedimentos para verificaes sistemticas dos
materiais de referncia, um cronograma requisitado.

preciso elaborar um procedimento para definir os parmetros de manuseio,

transporte, armazenamento e uso dos materiais de referncia. Verificar o que
realizado para os padres do Setor de Calibrao, e materiais de referncia da rea
de calibrao de medidores de pH. Acredito que estes detalhes esto contidos no
prprio Documento Interno de realizao da Calibrao, logo pode a constar da
instruo de trabalho de realizao do ensaio.

2.2.6 - Amostragem - Este item verifica se a diviso capaz de assegurar a

adequao do mtodo de amostragem: coleta e preparao.

Embora

no

realize

amostragem

preciso

verificar

se

existem

procedimentos especficos para tal e se eles so condizentes com os ensaios

realizados. O fato de a amostragem ser realizada por outra Unidade Organizacional
no desonera a Diviso de Controle de Processos de somente aceitar amostras que
cumpram um correto plano de amostragem e mantenham registros.

Verificar estas interfaces. Durante modelagem verificar documentos existentes

no processo de amostragem.

2.2.7 - Manuseio de itens de ensaio - Este item verifica se a diviso capaz de

proteger a integridade do item de ensaio.
De acordo com o informado o sistema de identificao realizado por meio de
registro em uma agenda. preciso verificar se este mecanismo garante que
amostras no sero confundidas durante sua passagem pelo laboratrio. Apenas uma
anlise do processo no local de execuo poder confirmar tal fato. E necessrio um a
62

fase de modelagem seguida de acompanhamento da prtica no local. Ou a conduo

de uma auditoria horinzontal para os mtodos.

Verificar se existe procedimento para evitar deteriorizao , perda ou dano no

item de ensaio durante armazenamento , manuseio e preparao

2.2.8 - Garantia da qualidade de resultados - Este item verifica se a diviso capaz

de monitorar a validade dos ensaios e calibraes realizados.

necessrio a realizao de um procedimento que descreva as atividades que

sero executadas para que o processo de garantia da qualidade dos ensaios seja
operacionalizado. Existe a possibilidade da Instruo de Trabalho do Setor de
Calibrao referente a este item se adequar a Diviso de Controle de Processos
preciso uma anlise de aderncia e elaborao do documento. Alm disso, ser
necessrio definir parceiros ou encontrar programas de comparao interlaboratorial
exigido para realizao de um dos processos de garantia da qualidade dos resultados.

2.2.9 - Apresentao de resultados - Este item verifica se a diviso capaz de

relatar resultados com exatido, clareza e objetividade e de incluir informaes
necessrias para a interpretao dos resultados.
No avaliado
3 - CONCLUSO

O processo de levantamento das pendncias no foi suficiente para definir todas as

aes para acreditao necessrio um aprofundamento que exigir:

1. Estruturao da rea comum de trabalho (pasta no R e instalao do Mind

manager)
2. Elaborao de uma rvore de documentao

63

3. Elaborao de um inventrio da rea que apresente equipe, servios, clientes,

materiais e equipamentos da Diviso de Controle de Processos.
4.

Modelagem dos processos de ensaio da diviso

5. Acompanhamento dos ensaios (AUDITORIA HORIZONTAL)

6. Montagem do Escopo de acreditao
7. Determinao dos prazos de execuo das tarefas.

64

Anexo C - Planejamento MS project (Caminho Crtico)

65

66

67

68

69

70

Anexo D - Planejamento PS8 (Corrente Crtica)

71

72

73

74

75