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MANAUS
2013
PETROS GONZALES MAIA
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MANAUS
2013
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RESUMO
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ABSTRACT
One of the areas where exist a higher incidence of criticism is precisely the
area of projects involving innovation, whose product has new content for the
companies and often for the market and the world. In such cases, there is not
comparative parameters, and the most of the cases the team dont have experience
to work with new products and the answers to solve the problem is not explored yet,
making so difficult to anticipate and prior establishment of strategies, resources and
activities that will be demanded for the project. In addition, innovative projects have
significant risk levels, implying often in corrections and changes in driving strategy to
ensure project success. In this scenario of innovation and business changing, the
Manaus electronic factory team search optimize the processes using methods and
innovative management tools like agile projects.
Keywords: Agile projects; Agile methodology.
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LISTA DE FIGURAS
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SUMRIO
1 INTRODUO........
2 REFERENCIAL TERICO........................................................................
2.1 Quais os desafios encontrados em protos
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inovadores? ..........................
2.2 Origens do gerenciamento gil de
projetos..............................................
2.3 Definies sobre Gerenciamento gil de
projetos....................................
2.4 Vantagens do de gerenciamento gil de
projetos....................................
2.4.1
Autogesto.....
2.4.2 Viso em lugar de escopo.................................................................
2.4.3 Envolvimento do cliente.....................................................................
2.5 Planejamento e controle no gerenciamento gil de projetos.................
3 METODOLOGIA..
3.1 Abordagem
3.2 Objetivos
3.3 Amostra
3.4 Coleta de dados.
3.5 Anlise de dados..
3.6 Procedimentos tcnicos..
3.7 Mtodo
4 RESULTADOS DA PESQUISA...
CONSIDERAES FINAIS..........................................
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................
1 INTRODUO
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2 REFERENCIAL TERICO
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2.4.1 Autogesto
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criar uma viso de antecipao de riscos, e ter uma metodologia flexvel e simples
o suficiente para ser capaz de absorver mudanas durante o ciclo de vida do
projeto.
Highsmith (2004), enfatiza a importncia das interaes e os ciclos de
planejamento, execuo e controle que proporcionam um aprendizado valioso,
necessrio para a execuo de atividades complexas no decorrer do projeto. O
Plano do projeto mais simples no incio do projeto para que a equipe construa
uma viso do produto do projeto, aprofundando continuamente no decorrer do
desenvolvimento.
O controle de projetos geis deve ser realizado de maneira simples e visual,
utilizando poucos documentos e padres, com o apoio de dispositivos visuais que
promovam acesso rpido a todos os membros da equipe de projetos e tambm
contribuam para a interao e tomada de deciso participativa. A nfase est na
execuo e nas pessoas, em vez de no uso burocrtico e ferramentas complexas
que inibem a interao entre as pessoas, a inovao e a criatividade. CHIN (2004),
argumenta que a infraestrutura de apoio ao gerenciamento de projetos, seguindo
conceitos das estruturas difundidas em gerenciamento de projetos, ajuda
principalmente na identificao de muitas tarefas no mesuradas da abordagem
tradicional; refora-se a importncia do gerente, equipe e pessoas.
O Gerenciamento gil de Projetos demanda responsabilidade do gerente de
projetos. Ele deve ser um facilitador na criao da viso, guiando a equipe de
projeto na transformao daquela viso em resultados que agreguem valor para o
cliente, ou seja, para o negcio. O gerente de projetos no deve investir todo tempo
e competncias na elaborao e atualizao de planos de projeto, cronogramas e
processos de controle de atividades e tarefas, ou, ainda, na implantao do plano
de projeto predefinido, aceitando-o como totalmente correto.
A equipe de projeto precisa desenvolver um comportamento de autogesto e
autodisciplina. Deve haver abertura para que todos critiquem e corrijam a si
mesmos, e alinhem constantemente seus planos ante s mudanas constantes do
projeto. Sem essa oportunidade, reduzem-se as possibilidade de colaborao,
inovao e criatividade quanto reviso do plano do projeto. (HIGHSMITH, 2004)
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3 METODOLOGIA
3.1 ABORDAGEM
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3.2 OBJETIVOS
3.3 AMOSTRA
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3.7 MTODO
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Conforme Schwaber (2009, p. 4), o Scrum vem sendo utilizado como uma
ferramenta de gesto de projetos para o desenvolvimento de produtos complexos
desde o incio dos anos 90. Scrum um framework dentro do qual possvel
empregar diversos processos e tcnicas. O papel do Scrum fazer transparecer a
eficcia relativa das prticas de desenvolvimento para que possa melhor-las,
enquanto prov um framework dentro do qual produtos complexos podem ser
desenvolvidos.
Scrum, que fundamentado na teoria de controle de processos empricos,
emprega uma abordagem iterativa e incremental para otimizar a previsibilidade e
controlar riscos. Trs pilares sustentam qualquer implementao de controle de
processos empricos.
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CONSIDERAES FINAIS
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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