Lean Production

Afonso Jos de Oliveira e Gleison Evangelista Arajo

1 – INTRODUO
O Sistema Toyota de Produo (SPT) foi desenvolvido pela Toyota Motor Co. a partir do perodo
ps-guerra, tendo como seus precursores Kiichiro Toyoda e Taiichi Ohno. Este sistema representou
uma evoluo ao sistema de produo em massa (Sistema Ford de produo).
Quando questiona-se o que o Sistema Toyota de Produo (SPT), a resposta mais comum (80%
das pessoas) ir reproduzir a viso do consumidor mdio e dir: " um sistema Kanban"; outras
15% talvez, venham a saber, de fato, como ele funciona na fabrica e responder: " um sistema de
produo"; somente algumas poucas compreendem realmente o objetivo desse sistema e diro: "
um sistema que visa a eliminao total das perdas";.
O Sistema Toyota de Produo 80% eliminao das perdas, 15% um sistema de produo e
apenas 5% o Kanban.
A confuso provem de uma m compreenso da relao entre os princpios bsicos de produo
na Toyota e o Kanban como uma tcnica para ajudar a implementar estes princpios.
Para a implementao de processos de acordo com as tcnicas da filosofia de produo enxuta
(Lean Production), busca-se minimizar os desperdcios de produo, seus efeitos e prosseguir com
a busca contnua de "zero defeitos, tempo de preparao zero, estoque zero, movimentao zero,
quebra zero, lead time zero e lote unitrio", a produo enxuta lana mo de algumas tcnicas e
ferramentas como lay-out celular, o Kanban, o mapeamento do fluxo de valor, dentre outras.
2 – IMPLEMENTAO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO
2.1 – MINIMIZAO DOS DESPERDCIOS DE PRODUO
A Produo Enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujo objetivo otimizar os processos e
procedimentos atravs da reduo contnua de desperdcios, como, por exemplo, excesso de
inventrio entre as estaes de trabalho, bem como tempos de espera elevados.
Sete tipos de desperdcios foram identificados por Shigeo Shingo para o Sistema Toyota de
Produo:
2.1.1 – Perdas por Superproduo
Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo pobre de peas e informaes,
ou excesso de inventrio
Existem 2 tipos de superproduo:
Quantitativa – fazer mais produto do que o necessrio
Antecipada – fazer o produto antes de que ele seja necessrio
Na Toyota Motors, a superproduo antecipada no tolerada. O mtodo utilizado para elimina-la
o Just-in-Time.
2.1.2 – Just-in-Time

Em japons, as palavras para just-in-time significam "no momento certo"; "oportuno". O Sistema
Toyota preconiza o recebimento de matria-prima/componentes dos fornecedores externos e a sua
fabricao/montagem interna com estoque zero, o que equivale a dizer que cada processo deve ser
abastecido com os itens necessrios, na quantidade necessria, no momento necessrio, ou seja,
no tempo certo, sem gerao de estoque.
Segue abaixo algumas ferramentas para aplicao do JIT e seus principais efeitos:
Kanban = Sistema puxado
Clula de manufatura = Simplificao de fluxos
Operador polivalente = Flexibilidade de M.O
Troca rpida de ferramenta = Reduo de Setup
Poka Yoke = Garantia da qualidade
2.1.3 – Separao do Trabalhador da Mquina
A modificao progressiva na relao entre trabalhador e mquina uma caracterstica importante
do sistema. A transformao envolve o seis estgios discutidos a seguir:
Estgio 1 – Trabalho manual: Os trabalhadores do forma e acabamento aos artigos
manualmente, sem qualquer ajuda das mquinas.
Estgio 2 – Alimentao manual com usinagem automatizada: Os trabalhadores fixam e
removem os produtos das mquinas e alimentam as ferramentas manualmente. Somente a
usinagem feita pelas mquinas.
Estgio 3 – Alimentao e usinagem automticos: Os trabalhadores fixam e removem os
produtos e do partida nas mquinas. As mquinas executam a alimentao de ferramentas e
usinagem. Os trabalhadores detectam condies anormais e corrigem-nas.
Estgio 4 – Semi-automtico: Fixao e remoo de produtos automatizados; alimentao e
usinagem automticas. O nico trabalho executado pelos trabalhadores o de deteco e correo
de condies anormais.
Estgio 5 – Pr-automao: Todas a funes, inclusive a deteco de defeitos, so
executadas pelas mquinas; Os trabalhadores simplesmente corrigem os defeitos.
Estgio 6 – Automao: Processamento, deteco e correo de problemas feitos
inteiramente de forma automtica.
A Toyota passou por estes 6 estgios ao, gradualmente, converter operaes manuais em
operaes executadas por mquinas.
2.1.4 – Baixas taxas de utilizao das mquinas
A taxa de produo das mquinas na Toyota 2 a 3 vezes maior que a de empresas similares. E,
de fato, para o mesmo nvel de produo, a Toyota possui bem mais equipamentos que a maior
parte das outras companhias, e esse um dos seus pontos fortes.
2.1.5 – Operao Multimquinas e baixas taxas de operao das mquinas
Esta taxa de operao mais baixa o resultado natural da separao do trabalhador e mquinas

nas operaes multimquinas. Em 1955, 700 trabalhadores operavam 3500 mquinas numa mdia
de 5 mquinas por trabalhador. Em uma situao destas, uma mquina pode terminar o seu ciclo
enquanto o trabalhador est atendendo outra e a taxa de operao decresce.
Se o nmero de mquinas por trabalhador fosse reduzido, a taxa de operao tornaria a subir;
nesse caso, existiria a possibilidade dos trabalhadores terem de esperar as mquinas terminarem a
operao. Em resumo: Na Toyota, baixas taxas de operao so preferveis ociosidade dos
operadores.
H duas razes para isso: A primeira que tendo sido totalmente depreciadas, as mquinas e
equipamentos no apresentam custos muitos maiores do que o custo da mquina; A segunda do
ponto de vista da reduo de custos, prefervel uma mquina parada a um trabalhador ocioso.
2.1.6 – Planejamento de equipamento e baixas taxas de operao
O que significa tudo isso em termos de planejamento do equipamento?
Primeiro, se as baixas taxas de operao puderem ser previstas, equipamentos mais baratos e de
menor capacidade podem ser adquiridos com antecedncia. Alm disso a empresas pode:
Projetar e produzir suas prprias mquinas.
Projetar mquinas internamente para outras empresas produzirem.
Adquirir mquinas de baixo custo de fontes externas e adequ-las s necessidades da empresa.
H milhares de mquinas na Toyota, e cada uma foi aperfeioada para adaptar-se s
necessidades especficas da empresa. Robtica ou outros equipamentos com finalidade especfica,
de custo alto, no so considerados bom investimento, quando feitos fora da empresa.
"Custos Perdidos" a expresso utilizada na Toyota quando o assunto investimento em
equipamento. Na sua avaliao, qualquer equipamento deve ser depreciado assim que for
adquirido, estando em uso ou no. sempre mais lucrativo utilizar mquinas que produzem a custo
baixo, e preciso desfazer-se de equipamentos que na realidade aumentam custos, mesmo que
seu preo de aquisio tenha sido alto. Equipamento novo deve ser adquirido somente depois que
todos os motivos para compra tenham sido estudados cuidadosamente. Uma vez que a compra
tenha sido feita, o custo da mquina "submerso", e a gerncia tem que experimentar diversas
maneiras de manter baixos os custos operacionais de produo.
O grande nmero de mquinas traz um segundo benefcio: a produo pode ser aumentada
rapidamente durante perodo de picos de demanda, pela simples contratao de trabalhadores
temporrios.
2.1.7 – Realizar uma apendicectomia
Na Toyota, as mquinas so equipadas para detectar problemas de produo. Quando so
detectados os problemas, as mquinas param imediatamente, indicando o tipo de problema atravs
de luz indicadora. Alm disso, permitido aos trabalhadores parar a linha de produo, quando
percebem qualquer problema. Quando a linha interrompida, um andon (painel indicador ) acende,
informando a todos na rea o tipo de problema e onde ele ocorreu.
O andon um controle visual que transmite informaes importantes e sinaliza a necessidade de
ao imediata por parte dos supervisores. H gerentes que acreditam na superao de vrios
problemas de produo com a implementao do controle visual do Sistema Toyota de Produo.
Na Toyota, porm, a questo mais importante no com que rapidez o pessoal alertado do

problema, e sim quais solues sero implementadas.

2.2 – BUSCA CONTNUA DE:
2.2.1 – Zero Defeitos
Defeitos geram desperdcio em si mesmos e causam confuso no processo de produo. Quando
da implementao do Sistema Toyota de Produo, portanto, devemos desafiar a ns mesmos a
atingir zero defeitos. So 3 os componentes desse esforo:
Inspees – O objetivo das inspees deve ser desviado da deteco para a preveno de
defeitos. Isso requer trocar a inspeo por amostragem pela inspeo 100%, a forma definitiva de
atingir a garantia da qualidade.
Controle da Qualidade – Os mtodos de controle da qualidade devem ser baseados no
critrio acima, empregando mtodos tais como inspeo na fonte, auto-inspeo e verificao
sucessivas.
Dispositivos Poka-yoke – Desenvolver e instalar esses dispositivos como uma forma prtica
de satisfazer as condies acima. O Poka-yoke possibilita a inspeo 100% atravs do controle
fsico ou mecnico.
H duas maneiras nas quais Poka-yoke pode ser usado para corrigir erros:
Mtodo de Controle – quando o Poka-yoke ativado, a mquina ou a linha de
processamento pra, de forma que o problema pode ser corrigido. H trs tipos de Poka-yoke de
controle:
O mtodo de contato identifica os defeitos em virtude da existncia ou no de contato entre o
dispositivo e alguma caracterstica ligada forma ou dimenso do produto.
O mtodo de conjunto determina se um dado nmero de atividades previstas so executadas.
O mtodo das etapas determina se so seguidos os estgios ou operaes estabelecidos por um
dado procedimento.
Mtodo de Advertncia – quando o poka-yoke ativado, um alarme soa, ou uma luz
sinaliza, visando alertar o trabalhador, porm, permite que o processo que est gerando o defeito
continue, caso os trabalhadores no atendam ao aviso.
A freqncia com que ocorrem os defeitos e o fato de eles poderem ou no ser corrigidos, uma vez
que tenham ocorrido, ir influenciar na escolha entre estes dois mtodos.
2.2.2 – Tempo de preparao zero
A adoo da troca rpida de ferramentas ( TRF ) ou a troca de ferramentas em um nico toque (
OTED ) a maneira mais eficaz de melhorar o setup. H dois tipos de operao de setup:
Setup Interno ( SI ) – operaes de setup que podem ser executadas somente quando a
mquina estiver parada, como a fixao e remoo de matrizes.
Setup Externo ( SE ) – operaes de setup que devem ser concludas, enquanto a mquina
est funcionando, como o transporte de matrizes, da montagem estocagem, ou no sentido
contrrio.

O princpio fundamental da melhoria de setup converter uma operao de setup interno em uma
de setup externo. Reduzir o tempo de setup ajuda a melhorar a produo como um todo, por essa
razo, o sistema TRF tem sido um elemento essencial no desenvolvimento do Sistema Toyota de
Produo.
Tcnicas TRF
O tempo de setup tipicamente compreende quatro funes:
Preparao da matria-prima, dispositivos de montagem, acessrios, etc. – 30 %
Fixao e remoo de matrizes e ferramentas – 5%
Centragem e determinao das dimenses das ferramentas – 15%
Processamentos iniciais e ajustes – 50%
Tcnica 1 – Separao das Operaes de Setup Internas e Externas
Identifique claramente quais operaes atuais devem ser executadas enquanto a mquina est
parada, ( setup interno ) e quais podem ser realizadas com a mquina funcionando ( setup externo
). Atravs, simplesmente, da separao e organizao das operaes internas e externas, o tempo
de setup interno ( paradas inevitveis da mquina ) podem ser reduzidos de 30 a 50%.
Tcnica 2 – Converter Setup Interno em Externo.
Fazer esta converso envolve o reexame das operaes para verificar se qualquer das etapas foi
equivocadamente tomada como interna e encontrar maneiras de converter estes setups internos
em externos.
Tcnica 3 – Padronizar a Funo, no a Forma
A padronizao da forma e do tamanho das matrizes pode reduzir os tempos de setup
consideravelmente. A padronizao da forma, porm, uma perda, porque todas as matrizes
teriam de adequar-se ao maior tamanho utilizado, o que aumentaria os custos desnecessariamente.
A padronizao da funo por outro lado, requer apenas uniformidade nas peas necessrias
operao de setup.
Tcnica 4 – Utilizar Grampos Funcionais ou Eliminar os Grampos
Um parafuso o mecanismo de fixao mais comum, mas sua utilizao pode consumir um tempo
muito grande. Por exemplo, um parafuso com 15 fios de rosca, deve ser girado 14 vezes antes que
seja realmente apertado no ltimo giro. Na prtica, este ltimo giro que fixa o parafuso e o
primeiro que o solta,os outros 13 so movimentos suprfluos. Para o parafuso ser um fixador
funcional, seu comprimento deve ser apenas o suficiente para que fixe com um movimento.
Mtodos de um nico toque, que se utilizam de cunhas, ressaltos e prendedores ou molas,
reduzem o tempo de setup consideravelmente, assim como quaisquer mecanismos de ligao que
encaixem e unam duas partes..
Tcnica 5 – Usar Dispositivos Intermedirios
Algumas das esperas que ocorrem devido a ajustes durante o setup interno podem ser eliminadas
com o uso de dispositivos padronizados. Enquanto a pea presa a um dispositivo est sendo
processada, a prxima centrada a um segundo. Quando a primeira estiver pronta, a pea presa
ao segundo dispositivo facilmente instalada na mquina para processamento.Como os
dispositivos so padronizados, a centragem e o posicionamento levam menos tempo, reduzindo

tanto o tempo de setup interno como externo. Utilizam-se grampos para instalar os dispositivos
rpida e facilmente sobre a mesa.
Tcnica 6 – Adotar Operaes Paralelas
Operaes em injetoras de plstico ou de metais e em prensas grandes envolvem,
invariavelmente, trabalho de setup nas duas laterais ou nas partes frontal e posterior da mquina.
Se apenas um operrio executar essas operaes, muito tempo e movimento so desperdiados
com o seu deslocamento em torno da mquina. Mas quando duas pessoas realizam as operaes
paralelas, o tempo de setup geralmente reduzido em mais de 50%, devido economia dos
movimentos.
Tcnica 7 – Eliminar Ajustes
Ajustes e testes-piloto so responsveis por 50 a 70% do tempo de setup interno. A eliminao
destes tempos traz formidveis economias de tempo. A eliminao de ajustes inicia com o
reconhecimento de que a preparao e o ajuste so duas funes distintas e separadas.
Preparao ocorre na mudana de posio de um interruptor de fim de curso. O ajuste ocorre
quando o interruptor de fim de curso testado e repetidamente ajustado em uma nova posio. A
suposio de que o ajuste inevitvel leva a tempos desnecessariamente longos de setup interno
e requer um alto nvel de habilidade e experincia por parte do operador. Porm, os ajustes podem
ser eliminados, se um padro for empregado para determinar com preciso a posio correta do
interruptor de fim de curso. Por conseguinte, a preparao ser a nica operao necessria.
Tcnica 8 –Mecanizao
A mecanizao deve ser considerada somente aps haver sido feito todo o esforo possvel para
melhorar os setups utilizando as tcnicas descritas. Os 7 primeiros princpios podem reduzir um
setup de 2 horas para 3 minutos, e a mecanizao ir reduzir esse tempo em apenas mais 1
minuto. muito melhor mecanizar setups aps sua total linearizao com a aplicao dos
princpios da TRF.
2.2.3 –Produo com estoque zero
A principal caracterstica do Sistema Toyota de Produo consiste em sua nfase na produo
sem estoque, ou com estoque zero. Antigamente, estoques, ou inventrios, eram considerados um
"mal necessrio" sendo o "mal" encarado como inevitvel e talvez at til. H dois tipos de estoque:
aquele que ocorre naturalmente como resultado de determinadas prticas de produo e o estoque
"necessrio". Ambos so discutidos abaixo:
Estoque Natural
Razes para a gerao de estoque:
Previses incorretas da demanda do mercado
Superproduzir somente para evitar riscos
Produo em lotes
Diferenas no turno de trabalho: por exemplo, executar o recozimento em 3 turnos e elaborar o
acabamento em 1 turno.
Estoque "Necessrio"
A acumulao em estoque pode ocorrer devido a ineficincia tanto no processo como nas
operaes. Processos ineficientes resultam em 3 tipos de acmulo de estoque:

Estoque criado pela produo antecipada, quando os ciclos de produo so mais longos que os
ciclos de entrega .
Estoque produzido por antecipao como precauo em relao s flutuaes da demanda.
Estoque produzido para compensar o deficiente gerenciamento da produo e as esperas
provocadas pela inspeo e transporte.
Operaes ineficientes resultam em 2 tipos de gerao de estoque:
Estoque para compensar as quebras de mquinas ou os produtos defeituosos.
Estoque gerado, quando as operaes so realizadas em grandes lotes para compensar os
longos tempos de setup.
Ambos os estoques, "natural' e "necessrio", causam perdas. So fenmenos no lucrativos e que
devem ser cuidadosamente estudados e eliminados por completo. Todavia, a reduo do estoque
no pode causar atrasos na entrega ou queda nas taxas de operao das mquinas.
Ao invs disso, so as condies que produzem ou que geram a necessidade de estoque que
devem ser corrigidas, de forma a reduzir o estoque de maneira racional. H trs estratgias que
devem ser seguidas a fim de que se atinja o ideal da produo com estoque zero:
Reduzir drasticamente os ciclos de produo
Eliminar as quebras e os defeitos, detectando as suas causas e procurando solucionar a raiz dos
problemas
Reduzir os tempos de setup para menos de 10 minutos ou at mesmo para segundos com adoo
da TRF, o que possibilita a produo em pequenos lotes e, por conseguinte, permite respostas
rpidas s flutuaes da demanda
2.2.4 – Movimentao zero
O transporte, ou movimentao dos materiais, um custo que no agrega valor ao produto. A
maioria das pessoas tenta melhorar o transporte, utilizando empilhadeiras, correias
transportadoras, calhas de transporte e outros, o que na verdade melhora apenas o trabalho de
transporte. Melhorias reais de transporte eliminam a funo de transporte tanto quanto possvel. A
meta consiste em aumentar a eficincia da produo, o que conseguido com o aprimoramento da
layout dos processos.
fundamental reconhecer que a melhoria no transporte e a melhoria das operaes de transporte
so dois problemas nitidamente diferentes. O transporte apenas aumenta os custos, nunca agrega
valor. Processos constituem–se tipicamente de 45% processamento, 5% inspeo e 5%
esperas, sendo que o transporte representa os 45% restantes de custos de mo-de-obra. Mesmo
quando o transporte manual mecanizado, estes custos com mo-de-obra so simplesmente
transferidos para as mquinas – um investimento sem retorno.
Somente depois das possibilidades de melhoria do lqyout terem sido esgotadas que o trabalho
de transporte que resta inevitvel deve ser melhorado atravs da mecanizao.
2.2.5 – Quebra Zero
TPM - Manuteno Produtiva Total
Inovao tecnolgica japonesa clebre durante a dcada de 50, a TPM (Total Productive
Maintenance), amplamente utilizada na indstria automotiva e conhecida no Brasil como
Manuteno Produtiva Total, se apresenta como soluo realista e ideal na busca de alguns

pontos:
Obteno de resultado mximo quanto ao rendimento operacional de equipamentos e mquinas;
Ocorrncia de um sistema global de manuteno capaz de acompanhar todo o ciclo de vida til de
equipamentos e mquinas;
Aumento do nvel de confiabilidade, via coordenao de atividades voluntrias em um sistema de
manuteno preventiva capaz de unir desde o ltimo colaborador operacional at a alta
administrao da empresa;
A introduo da TPM, mxima evoluo da abordagem produtiva focada em manuteno, se
constitui em fator decisivo para empresas que enfrentam indisponibilidade de produtos resultantes
em grande parte por quebras de equipamentos e maquinrio, sendo estas quebras referentes a
desgastes graduais e acumulativos que tornam o equipamento inadequado para o uso.
2.2.6 – Lead Time zero - Produo Contrapedido
A programao baseada no pedido da Toyota tem relao com a demanda real, que deve
determinar a produo.
Caractersticas de Produo Contrapedido
A produo em massa especulativa – Na toyota, a produo baseada em pedidos
confirmados ( pedidos firmes ) e voltada para um mercado que exige rpida entrega de uma
grande variedade de modelos, cada um produzido em pequenas quantidades. O sistema TRF
possibilitou a produo de mltiplos modelos e, juntamente com a produo em pequenos lotes,
facilitou a produo em pequenas quantidades. Tamanhos de lote pequenos e produo com fluxos
de peas unitrias sincronizados reduziram os prazos de entrega consideravelmente. A dificuldade
maior com a produo contrapedido a flutuao na demanda. Flutuaes dirias podem ser
administradas atravs do balanceamento da carga e da capacidade; variaes temporais de
demanda no devem ser administradas com a utilizao de estoques para atender os perodos de
alta e baixa demanda. A Toyota estabeleceu a capacidade de produo nvel mnimo nos pontos de
baixa da demanda e responde a aumentos atravs de horas-extras, utilizando o excesso de
capacidade das mquinas e de trabalhadores temporrios. Essas tcnicas funcionam da seguinte
forma:
Hora-extra – H intervalos de quatro horas entre os dois turnos, durante os quais se pode
aumentar a produo para satisfazer uma alta de at 50% na demanda.
Excesso de capacidade e trabalhadores temporrios – Durante os perodos de demanda
mdia, muitos trabalhadores operam 10 mquinas carregadas a 50% da capacidade. Quando a
demanda aumenta, trabalhadores temporrios so contratados. Isso possibilita operar
capacidade de 100%.com cada trabalhador operando somente 5 mquinas. Obviamente as
mquinas tiveram que ser aperfeioadas de forma que mesmo trabalhadores temporrios possam
trabalhar independentemente depois no mais de 3 dias de treinamento.
Isso possvel porque a Toyota emprega de 20 a 30% menos trabalhadores em relao a outros
fabricantes de automveis e tem maior capacidade de reserva como resultado da eliminao das
perdas e melhoras no trabalho.
2.2.7 – Lote unitrio
Muitas plantas chegaram a resultados admirveis com um sistema de produo segmentada em
pequenos lotes. Para a mxima eficincia, entretanto, medidas adequadas tm de ser planejadas
de antemo, como, por exemplo:

Os trabalhadores devem ser treinados de maneira que se adaptem facilmente snovas operaes
As prximas peas a serem fixadas na mquina devem ser trazidas para a linha
Dispositivos, ferramentas e mquinas devem ser preparados de forma que as trocas de setup
possam ser executadas com a utilizao de mtodos de um nico toque
Erros de montagem e operao devem ser prevenidos com o uso de verificaes sucessivas ou
auto-verificaes e, especialmente, dispositivos Poka-yoke
Seja qual for a rapidez com que sejam feitas as trocas de ferramentas, as diferenas no tempo de
fabricao unitrio entre os produtos resultaro em perdas, quanto mais processos houver, mais
tempo ser perdido. O fenmeno existe tanto ao passar de um tempo de fabricao unitrio rpido
para um mais lento, assim como no sentido contrrio. Em suma, as perdas de tempo aumentaro
medida que o tamanho de lote diminua e as trocas tornem-se mais freqentes.
2.3 – ALGUMAS FERRAMENTAS UTILIZADAS
2.3.1 – Layout de Mquinas e Eficincia do Trabalhador
Seres humanos e mquinas esto completamente separados um do outro no Sistema Toyota de
Produo. O lay-out das mquinas, portanto, segue o fluxo de processo do produto. O "fluxo de
pessoas", no entanto, inteiramente independente das mquinas e no tem necessidade de seguir
o fluxo do produto; na verdade, precisa apenas ter em conta tempos variveis dos processamentos
automticos e projetar operaes para maximizar a eficincia do operados e evitar ilhas isoladas.
Isso significa que lay-outs abrangentes, tais como os lay-outs V, L ou U, so necessrios, porque
eles esto direcionados tanto para o fluxo de pessoas como para o de produtos. Tanto quanto
possvel, o equipamento deve ser disposto volta, pelo lado externo do padro escolhido e os
trabalhadores posicionados do lado interno, para reduzir o isolamento e tambm facilitar a
assistncia mtua.
Melhorias do layout traro 3 grandes benefcios:
Economias nos custos de transporte interprocessos
Eliminao das esperas interprocessos e as conseqentes redues nos custos de mo-de-obra
relativos a essas esperas
Reduo dos estoques de produtos acabados
2.3.2 – Kanban
Os Kanban e os sistemas Kanban no so nada mais do que um meio e sua caracterstica
fundamental est na melhoria total e contnua dos sistemas de produo. Os Kanban e os sistemas
Kanban realmente tm uma grande importncia: estabelecem o nmero de Kanbans para regular o
fluxo de itens globais, mantm o estoque a um mnimo e proporcionam controle visual, a fim de
executar essas funes com preciso.
Os sistemas Kanban so extremamente eficientes na simplificao do trabalho administrativo e em
dar autonomia ao cho-de-fbrica, o que possibilita responder a mudanas com maior flexibilidade.
Uma das vantagens dos sistemas Kanban que, ao dar instrues no processo final, eles permitem
que a informao seja transmitida de forma organizada e rpida.
Os sistema Kanban podem ser aplicados somente em fbricas com a produo repetitiva. A
natureza repetitiva da produo pode no exercer muita influncia, contudo, se houver
instabilidades temporais ou quantitativas.

Funes Gerais do Kanban

So 3 as principais funes do sistema:
Etiqueta de identificao – indica o que o produto
Etiqueta de instruo da tarefa – indica o que deve ser feito, em quanto tempo e em que
quantidades
Etiqueta de transferncia – indica de onde e para onde o item deve ser transportado
Os Kanban usados no Sistema Toyota de Produo desempenham as seguintes funes:
Kanban de produo – serve como etiqueta de identificao e de instruo de tarefa
Kanban de movimentao – serve como etiqueta de identificao e de transferncia
Aspectos prprios do sistema Kanban:
Os Kanban so usados repetidamente
O nmero de Kanban est restrito a limitar fluxos de produto, eliminar perdas e manter o estoque
a um nvel mnimo.
Como Circulam os Kanban
O Sistema Toyota de Produo est orientado rumo produo contrapedido. Por essa razo
utilizado um sistema de puxar, no qual os processos se sucedem; os posteriores alimentam-se dos
itens de que necessitam, a partir dos anteriores.
Quando as peas ao lado da linha de montagem so usadas pela primeira vez, um kanban de
movimentao removido e colocado em um local especfico.
Um trabalhador leva esse kanban de movimentao ao processo precedente para apanhar itens
processados. Ele retira um kanban de produo do palete e coloca-o em um local determinado. O
kanban de movimentao colocado no palete e esse transportado at a linha de montagem.
O kanban de produo retirado do palete no processo anterior serve como etiqueta de instruo
de tarefa para que se execute o processamento dos itens semiprocessados, alimentados pelo
processo imediatamente precedente.
Quando isso acontece, a etiqueta de estoque intermedirio do processo anterior ao precedente
retirada e substituda por um kanban de movimentao.
2.3.3 – Mapeamento do Fluxo de Valor
uma ferramenta capaz de olhar para os processos de agregao de valor horizontalmente. Isso
significa romper com a perspectiva tradicional de examinar departamentos ou funes e enfatizar
as atividades, aes e suas conexes no sentido de criar valor e faz-lo flui, desde os fornecedores
at os clientes finais.
Observamos que esta ferramenta tem ajudado inmeras empresas a moverem-se de melhorias
pontuais para uma eficincia sistmica. Entretanto, existem ainda algumas inadequaes em seu
uso que merecem ser abordadas no sentido de preservar a sua essncia. bom lembrar que esses
equvocos ocorrem em diversos empresas.
Confundir meio com fim
Mapear todos os fluxos de valor de uma organizao pode ser um exerccio relevante. Muitos

ficam apaixonados pela ferramenta e a aplicam amplamente, mapeando tudo. Mas muito mais
importante e, em verdade, a nica coisa que importa, a ao concreta na implementao dos
estados futuros definidos. Como os recursos so limitados, inclusive o tempo dos responsveis pelo
mapeamento, mapear por mapear no uma estratgia vlida.
O Mapeamento do Fluxo de Valor apenas um meio de melhorar o desempenho de sua
organizao, o que , afinal, o verdadeiro fim.
Assim, sugerimos:
• focalize esforos nos fluxos de valor que exigem melhoria substancial sob uma perspectiva
ampla, que tenha como ncleo o objetivo do negcio;
• entenda claramente a situao atual - no s os problemas (sintomas), mas tambm porque
eles ocorrem;
• defina metas de melhoria para as famlias de produtos escolhidas (ex.: para algumas, a
prioridade pode ser reduzir os custos com menos retrabalho, maior ocupao das mquinas etc,
para outras, ganhar espao fsico para viabilizar uma ampliao ou reduzir lead time para aumentar
a capacidade de resposta s variaes do mercado); o ideal definir indicadores e metas
numricas desde o comeo. Uma alternativa pode ser definir objetivos qualitativos, que
posteriormente podem ser quantificados;
• defina e busque o consenso sobre um estado futuro que possa ser alcanado em um
perodo de 6 meses a um ano, com poucos investimentos;
• defina e implemente um plano de ao com claras responsabilidades, tarefas e metas a
serem atingidas;
• uma vez implementado o estado futuro, recomece o mapeamento, pois estados futuros
implementados tornam-se estados atuais. Essa deve ser a dinmica da melhoria contnua.
O Mapeamento de Fluxo de Valor no pode ser delegado
A responsabilidade pelo mapeamento e, portanto, pela definio e implementao do estado futuro
deve ser da alta administrao: preciso que ela se envolva diretamente, caminhe pessoalmente
pelos fluxos de valor e apie explicitamente. Isso garantia da relevncia do estado futuro e que a
alta administrao, ao menos a direo de manufatura, estar familiarizada com a nova linguagem,
conhecer bem o estado atual e cobrar a implementao do estado futuro.
Deixar a responsabilidade dos mapas ao pessoal tcnico, engenheiros de processo ou mesmo
responsveis pela coordenao lean assumir riscos desnecessrios de que, por mais
interessante que possam ser as melhorias propostas, a implementao fique comprometida.
E ainda, a priorizao das aes e a determinao das medidas de ganhos, sem o envolvimento
da alta administrao, podem ser imprecisas, tornando as propostas muito menos interessantes do
que poderiam ou deveriam ser.
O Mapeamento do Fluxo de Valor diferente dos tradicionais mapas de processos
Geralmente, os mapas de processos focalizam processos individuais e no fluxos de materiais e
informaes relacionadas a famlias de produtos. A viso de estado futuro definida com base em
perspectivas muitas vezes bvias de melhorias a serem feitas, sem levar em conta os princpios
lean, capazes de gerar fluxos de valor cada vez mais enxutos.
No fique deslumbrado com os nveis de estoque e as possibilidades de reduzi-los
muito comum as pessoas ficarem desapontadas, e ao mesmo tempo fascinadas, quando

encontram elevados nveis de estoques, quer seja de matrias-primas, produtos em trnsito ou

acabados, em seus fluxos de valor. A transformao pura e simples desses nmeros em valores
financeiros ajuda a vislumbrar ganhos significativos imediatos e aparentemente fceis de
conquistar. Mensurar os nveis de estoque ajuda a medir o lead time, indicador muito importante.
Mas os acmulos de estoque nos trazem uma mensagem "invisvel": apontam onde o fluxo
interrompido. Nossa tarefa entender porque isto acontece e identificar o que pode ser feito para
melhorar o fluxo da matria-prima ao produto acabado.
No polua os mapas
Algumas empresas acrescentam informaes desnecessrias aos mapas tais como o custo dos
estoques, a distncia entre estaes de trabalho, o nmero de empilhadeiras utilizadas etc,
poluindo o mapa com uma "fumaa" que torna impossvel enxergar o essencial. Muitas vezes so
consumidos dias de trabalho para o levantamento dessas informaes pouco teis. A utilizao dos
parmetros bsicos (T/C, T/R e Disponibilidade) suficiente para se projetar um estado futuro
melhor. O objetivo no produzir mapas completos e perfeitos. Um bom mapa aquele capaz de
tornar possvel vislumbrar claramente a mudana.
Escolha a altitude certa
Olhar muito de longe significa no ser capaz de enxergar precisamente o estado atual e no ter
viso de futuro. Olhar muito de perto implica enxergar apenas melhorias pontuais e no sistmicas.
Entender o estado atual mais difcil do que pode parecer. Depois de anos de anlise e de
melhorias dos processos individuais, difcil para a maioria dos gerentes olhar os fluxos de valor
bem do alto, enxergando o fluxo porta-a-porta como um todo. Uma primeira abordagem pode no
conter muitos detalhes dos processos individuais, e nem esse o objetivo inicial. Uma breve
caminhada ao longo do fluxo de valor permite vislumbrar, em linhas bastante gerais, apenas uma
primeira viso do estado atual.

Defina as melhorias que possam ser realizadas em at um ano

Um estado futuro definido com um nmero excessivo de kaizens, superior a 6, significa
possivelmente ir muito alm no estado futuro possvel de ser atingido em um perodo de at um
ano. Um mapa do estado ideal pode ser uma boa viso de futuro, de dois a cinco anos na frente.
Mas, via de regra, no muito operacional, pois imobiliza o time frente aos investimentos
necessrios e outros fatores que impedem a ao imediata; a adoo de um "mapa futuro 1", cujo
plano de ao possa iniciar amanh, colhendo-se resultados em 6 meses, fundamental para que
sejam dados os passos necessrios para, gradativamente, chegarmos ao estado ideal.
Elabore planos de ao, no de estudos, e monitore sua implementao diariamente
fundamental a participao da alta direo em deixar claro a prioridade da implantao do
estado futuro desenhado, suas expectativas de prazos para implementao e recursos
(principalmente humanos) que devem ser alocados. Sem essa determinao, corre-se o risco de
planos de "ao" com atividades de meses, do tipo "estudar a possibilidade de tal mudana...",
onde seriam possveis atividades de semanas como "implementar tal mudana...". Uma vez
elaborado o plano de ao, sua execuo deve ser monitorada diariamente, removendo os
obstculos um a um conforme surgirem. E podem surgir, imobilizando o time, se a determinao de
mudar no estiver bastante slida.
Muitas empresas tm utilizado o mapa do estado atual como justificativa de problemas. No perca
tempo dessa forma. O poder da ferramenta sua simplicidade e seu poder de provocar mudanas,

servindo como mecanismo de monitorao. Mas evite ficar encantado com a ferramenta em si:
lembre-se que apenas um meio, cuja essncia deve ser entendida e sempre lembrada.
Ao compartilhar estas percepes no temos a iluso de estarmos dando uma "receita de
implementao infalvel", mas sim a certeza de que a difuso das lies aprendidas, a partir de
muitos casos de aplicao e observao, possam ser teis a todos aqueles que pretendem fazer do
Mapeamento do Fluxo de Valor uma ferramenta capaz de apoiar a efetiva transformao em suas
empresas.
2.3.4 – Fundamentos de Controle da Produo
O objetivo principal do Sistema Toyota de Produo consiste na identificao e eliminao das
perdas e na reduo dos custos. Os estoque so eliminados atravs do tratamento e da superao
das condies ocultas que causam essas perdas. A produo Contrapedido, ou produo em
resposta demanda, ao invs da produo antecipada ou preditiva, menos precisa, ajuda a
controlar essas condies.
Adoo do Princpio do no-custo
Muitas empresas determinam preo dos seus produtos, utilizando o seguinte princpio bsico de
custo:
Custo + Lucro = Preo de Venda
A Toyota no aceita esta frmula, em vez disso, como o mercado ( consumidor ) quem sempre
determina o preo de venda adequado, a Toyota utiliza o princpio do "no-custo".
Preo de Venda – Custo = Lucro
Aplicando essa frmula, que pressupe que so os consumidores que decidem o preo de venda,
o lucro o que resta depois de subtrair o custo deste preo final. Portanto, a nica forma de
aumentar o lucro, consiste em reduzir os custos. Conseqentemente, a atividade de reduo de
custo deve ter a mais alta prioridade. A adoo do princpio do no-custo e a eliminao da perda
tm permitido Toyota, com freqncia, tomar a iniciativa de reduzir os preos de vendas dos seus
carros nos ltimos 35 anos.
3 – CONCLUSES
A implantao de Sistemas Enxutos em empresas brasileiras um assunto com grande teor de
novidade. Iniciativas para introduo de princpios enxutos no pas so extremamente recentes (p.
ex.: na montadora de automveis da Toyota e nas fbricas de caminhes da Volkswagen e da
Mercedes Benz). Este estudo buscou sugerir a seqncia de implementao dos princpios do
Sistema Enxuto nas empresas e verificar a convenincia de sua aplicao.
A aplicao dos princpios enxutos revela-se apropriada para as empresas. Atravs da anlise dos
desperdcios, constata-se a convenincia e a viabilidade de implantao do modelo de sistema
enxuto.