Docto 1

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DA

PRODUO
INDICADORES DE DESEMPENHO E AS PRTICAS DE BOA

GOVERNANA CORPORATIVA
FLORIANPOLIS
2003
LUIZ HAMILTON BERTON

Tese apresentada como requisito

concluso do Programa de Doutorado em
Engenharia da Produo da Universidade
Federal de Santa Catarina.
Orientador:
Menezes
FLORIANPOLIS
2003
Prof.
Dr.
Emlio
Arajo
LUIZ HAMILTON BERTON

Esta tese foi julgada e aprovada para obteno do grau de Doutor em Engenharia
da Produo no Programa de Ps-Graduao em Engenharia da Produo da
Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianpolis, 06 de julho de 2003.
_________________________________
Prof. Edson Pacheco Palladini, Dr

Coordenador do Programa
BANCA EXAMINADORA:
_________________________________
Prof. Belmiro Valverde Jobin Castor, Dr
Universidade Federal do Paran
________________________________
Prof. Paulo Mello Garcias, Dr
Universidade Federal do Paran
_________________________________
Prof. Bruno Kopittke, Dr
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________________
Prof. Newton C. A. da Costa Jr, Dr
MODERADOR
ORIENTADOR
_________________________________
Prof. Armando Dettmer, Dr
Unisul
________________________________
Prof. Emilio Arajo Menezes, Dr
AGRADECIMENTOS
Ao Departamento de Engenharia da Produo da

Universidade Federal de Santa Catarina.
Agradeo ao Professor Emilio Arajo Menezes

pela orientao no desenvolvimento da presente
tese, feita com toda a sabedoria e dedicao de
quem verdadeiramente merece ser chamado de
mestre e amigo.
Agradeo tambm aos professores Belmiro Castor,

Bruno kopitke, Newton da Costa Jr., Nelson
Casarotto e Armando Dettmer, membros da banca
de qualificao, pelas preciosas dicas para o
encaminhamento final da tese.
Agradeo, especialmente, aos amigos e

professores Armando Rasoto, Jerry Kato e Jos
Pio Martins pelo apoio e pelas preciosas dicas
sobre o tema desenvolvido.
Agradeo tambm ao Juliano Gerber, que nunca

poupou esforos para auxiliar-me ao longo do
programa de ps-graduao.
RESUMO
BERTON, Luiz Hamilton. Indicadores de desempenho e as prticas de boa

governana corporativa. 2003. 195 f. Tese (Doutorado em Engenharia da Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia da Produo UFSC. Florianpolis.
A resposta pergunta o que resultado para a empresa? foi o grande
incentivo para o desenvolvimento desta tese. Certamente, se essa questo fosse
levantada h alguns anos, a resposta seria mais fcil. As empresas eram avaliadas
quase que exclusivamente por sua capacidade de gerar lucros, manter a
continuidade no mercado e pelo patrimnio construdo ao longo de sua existncia.
O avano nas relaes de trabalho, de consumo, de produo, de criao de
valor e tambm nos modelos de gesto acompanharam a velocidade das mudanas
no ambiente onde a empresa est situada, bem como a evoluo tecnolgica e,
porque no dizer, do prprio mercado.
Essa mudana no ambiente empresarial provocou tambm a necessidade de
alterar as formas de avaliao de desempenho de uma empresa, principalmente
daquelas que pretendem seguir as boas prticas de governana corporativa, em
funo delas assumirem uma conduta mais transparente com seus acionistas,
principalmente os minoritrios.
Como um acionista minoritrio, ou um possvel investidor, pode avaliar o
desempenho de uma organizao, utilizando somente indicadores financeiros,
baseados exclusivamente em relatrios contbeis da empresa? A anlise financeira
deve tambm levar em conta o desempenho de seus ativos intangveis ou seu
desempenho na manuteno de competncias permanentes, condizentes com a
gerao futura dos resultados da empresa.
O caminho da resoluo desse problema foi estabelecido na presente tese, a
partir do desenvolvimento de um sistema de indicadores de desempenho, baseado
na estrutura do Balanced Scorecard e atrelado ao posicionamento estratgico
definido pela empresa. O modelo construdo estabelece indicadores financeiros, de
clientes, de processos e de aprendizagem e crescimento. Alm disso, o modelo
apresenta indicadores que so relacionados diretamente s competncias
operacionais e permanentes da empresa, o que possibilita ao analista a verificao
do desempenho passado, atual e futuro.
Com os indicadores de desempenho alinhados s competncias da empresa
e ampliando sua utilizao para alm da fronteira financeira, cumpre-se a tarefa de
apresentar a empresa aos acionistas minoritrios e possveis novos investidores,
com alto nvel de transparncia e objetividade.
Palavras-chave: Governana Corporativa. Avaliao de desempenho. Balanced
scorecard
ABSTRACT
BERTON, Luiz Hamilton. Indicadores de desempenho e as prticas de boa

governana corporativa. 2003. 195 f. Tese (Doutorado em Engenharia da Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia da Produo UFSC. Florianpolis.
The answer to the question what are results to a company? was the major
reason to the development of this thesis. If this question had been asked some years
ago, the answer to it would be easier. The companies were graded almost entirely by
its capacity to generate profit, keep itself in the market, and by the companys lands,
buildings, machinery and goods gathered throughout its existence.
The progress in relations of work, consumes, production, creation of value,
and also in the management frame has gone along with the speed in environmental
changes in which the company is located as well as the technological evolution and,
why not, along with the market itself.
Such a change in the business environment has evoked the need to alter the
ways of evaluating a companys performance, mainly those ones which intend to
follow the corporative management practices due to the fact of having a more
transparent conduct with its shareholders, specially the minority ones.
How can a minority shareholder or a prospect investor be able to evaluate the
performance of an organization by using just financial indicators based exclusively on
the companys accountancy book reports? The financial analysis has to take into
consideration the performance of its intangible actives or its performance in the
continuity of permanent competences, along with the future generation of the
companys results.
The way to solve such a problem has been set in the present thesis from the
development of a system of performance indices based on the structure of the
Balanced Scorecard and linked with strategic positioning established by the
company. The framework built establishes financial, clients, processes and learning
and growth indicators. Furthermore, this framework presents indices that are directly
related to the operational and permanent competences of the company, which allows
the analyst to verify past, present and future performances.
With the performance indices linked with the companys competences and by
enlarging its use to beyond its financial borders, the task of presenting the company
to its minority shareholders and possible new investors has been accomplished
throughout a high level of transparency and objectivity.
Key-works:. Follow the corporative management practices. Evaluating a companys
performance . Balanced Scorecard
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS
CAPTULO 1 CONSIDERAES INICIAIS
1.1 Problematizao
1.2 Objetivos geral e especficos
1.2.1 Objetivo Geral
1.2.2 Objetivos Especficos
1.3 Metodologia do Trabalho
1.4 Relevncia do Trabalho
1.5 Limitaes do Trabalho
1.6 Estrutura do Trabalho
x
11
11
15
15
15
15
16
17
19
CAPTULO 2 ADMINISTRAO ESTRATGICA
21
2.1 Fundamentos de Administrao Estratgica

2.2 Anlise Ambiental
2.2.1 Ambiente geral
2.2.1 Ambiente operacional
2.2.1 Ambiente interno
2.3 Objetivos organizacionais
2.4 Estratgias Empresariais
2.4.1 Estratgias Organizacionais
2.4.2 Estratgias De Negcios
2.4.3 Estratgias Funcionais
2.5 Avaliao, Implantao e Controle Estratgico
2.5.1 Avaliao e Implantao das estratgias
2.5.2 Controle estratgico
CAPTULO 3 MODELOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO E
CONTROLE DE GESTO
3.1 Introduo aos modelos de avaliao
3.2 Anlise Financeira Tradicional
3.2.1 ndices de liquidez
3.2.2 ndices de rentabilidade
3.2.3 ndices de estrutura/endividamento
3.2.4 ndices de imobilizao
3.2.5 Alavancagem
3.2.6 Fator de insolvncia de kanitz
3.2.7 Sistema DuPont retorno sobre o ativo (RSA)
3.2.8 Custo ponderado de capital
3.3 Anlise Financeira Dinmica
3.3.1 Reclassificao das contas
3.3.2 Necessidade de capital de giro NCG
3.3.3 Capital de giro CDG
3.3.4 Saldo de Tesouraria T
3.3.5 Perfil Financeiro das Empresas
3.3.6 Autofinanciamento
3.3.7 Relao Entre a NCG e o Nvel de Atividade da Empresa
3.3.7.1 Administrao da necessidade de capital de giro
3.3.7.2 Administrao do capital de giro
21
24
25
26
30
32
36
41
43
44
45
46
47
49
49
53
53
54
54
55
55
56
57
58
59
60
61
63
64
66
70
71
72
74
3.4 Economic Value Added EVA e Market Value Added MVA

3.4.1 Definio do EVA
3.4.2 A equao do EVA
3.4.3 Vantagens do EVA
3.4.4 Relao entre o EVA e outras medidas de desempenho
3.4.5 Definio de MVA
3.5 Avaliao de Ativos Intangveis
3.5.1 capital intelectual
3.5.1.1 O q de Tobin
3.5.1.2 Clculo do Valor Intangvel
3.5.1.3 Medidas do Capital Humano
3.5.1.4 Medidas do capital estrutural
3.5.1.5 Rotatividade do capital de giro
3.5.1.6 Avaliao da administrao
3.5.1.7 Medidas de capital de cliente
3.5.1.8 Um navegador do capital do intelectual
3.5.2 Avaliao da competncia, da estrutura interna
e da estrutura externa
3.5.2.1 Avaliao da competncia profissional
3.5.2.2 Em relao a avaliao da estrutura interna da empresa
3.5.2.3 Em relao a avaliao da estrutura externa da empresa
3.5.3 Good Will Valor da Marca
3.5.4 Implementao de sistemas de Avaliao de Ativos intangveis
3.6.Balanced Scorecard BSC
3.6.1 Balanced Scorecard Como Sistema Gerencial
3.6.2 Perspectivas Do Balanced Scorecard
CAPTULO 4 MODELO DE AVALIAO DE DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL
4.1 Introduo ao Modelo
4.2 Ativo e Passivo Operacional
4.2.1 Perspectiva Financeira
4.2.1 Perspectiva dos Clientes
4.2.1 Perspectiva dos processos internos
4.2.1 Perspectiva do aprendizado e crescimento
4.3 Ativo e Passivo Permanente
4.3.1 Perspectiva dos Clientes
4.3.1 Perspectiva dos processos internos
4.3.1 Perspectiva do aprendizado e crescimento
4.4 Relaes de Causa e Efeito dos Indicadores
4.4.1 Relaes de causas e efeito dos indicadores operacionais
4.4.2 Relaes de causas e efeito dos indicadores permanentes
4.5 Recomendaes ao Uso do Modelo Proposto
CAPTULO 5 ANLISE DE EMPRESA MODELO
5.1 Anlise Tradicional ou Esttica
5.2 Anlise Dinmica
5.3 Modelo De Avaliao De Desempenho Proposto
5.3.1 Ativo e Passivo operacional
5.3.2 Ativo e Passivo permanente
5.3.3 Consideraes finais
75
76
77
79
81
82
84
86
89
90
91
93
94
95
96
98
100
100
105
106
109
112
116
116
119
125
126
128
128
130
131
132
134
135
136
137
138
142
142
146
149
151
152
155
157
160
164
166
CAPTULO 6 - CONCLUSES FINAIS E RECOMENDAES

6.1 Recomendao de Trabalhos Futuros
REFERNCIAS
ANEXOS
168
171
173
180
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Estrutura ambiental
25
FIGURA 2 Modelo De Porter
28
FIGURA 3 - Perfil financeiro da empresa, caracterizado pelas

trs variveis NCG,CDG e T, representando o caso 1
67

trs variveis NCG, CDG E T, representando o caso 2
67

trs variveis NCG, CDG e T, representando o caso 3
68

trs variveis NCG CDG E T, representando o caso 4
69

trs variveis NCG, CDG E T, representando o caso 5
70
FIGURA 8 Desenvolvimento do EVA
77
FIGURA 9 - Balano patrimonial visvel e invisvel
86
FIGURA 10 Valor do cliente
97
FIGURA 11 Navegador do capital intelectual
99
FIGURA 12 - Clculo Do Valor Agregado
103
FIGURA 13 Avaliao patrimonial
111
FIGURA 14 Processos crticos de gesto e o balanced scorecard
118
FIGURA 15 Balanced Scorecard
120
FIGURA 16 Relao causa e efeito dos indicadores de

performance operacional
143
FIGURA 17 Relao causa e efeito dos indicadores de

performance permanente
147
FIGURA 18 Estrutura da Matriz BCG original
195
11
CAPTULO 1
CONSIDERAES INICIAIS
O presente captulo apresenta as condies bsicas da tese, desde a

discusso sobre o problema de pesquisa que motivou o estudo, passando pela
elaborao dos objetivos geral e especficos, at a apresentao dos aspectos
metodolgicos seguidos para o trabalho. Este captulo complementado com a
apresentao da importncia e relevncia do trabalho e com as limitaes
estabelecidas para o estudo.
1.1 Problematizao
As aes da Microsoft, segundo dados obtidos junto empresa

Economtica1, trocaram de mos por um preo mdio de US$ 65 no ano de 2001,
em uma poca em que seu valor contbil era de apenas US$ 9. Portanto, para cada
US$ 1 de valor contbil registrado, o mercado via US$ 6 em valor adicional, para o
qual no havia nenhum registro correspondente no Balano Patrimonial.
Pode-se verificar de imediato nessa informao que o valor de venda dessas
aes representa as expectativas dos investidores quanto ao fluxo futuro de lucros
da empresa, que, esperava-se, fosse elevado, tornando possvel a recuperao do
capital investido nesses papis. Essa uma resposta coerente para a elevada
valorizao das aes da Microsoft, se a pergunta fosse porque os investidores
vem com bons olhos a valorizao dessa empresa. Mas, de fato, isso leva a uma
outra indagao. Quais os motivos que levam essa empresa a obter lucros
expressivos e com tendncias de aumento nos prximos perodos? Mais ainda, de
que forma investidores interessados em adquirir aes dessa companhia podem
avaliar o desempenho de uma organizao sem estar diretamente inteirados do
Empresa que atua no mercado de aes, gerando informaes e indicadores de

desempenho de empresa e mercados. www.economatica.com.br.
12
desempenho da empresa? Certamente a anlise do desempenho da empresa no

poderia se restringir a verificao dos resultados apresentados no Balano
Patrimonial da empresa. Como investir em uma empresa, ainda mais como acionista
minoritrio, sem uma melhor viso de sua concepo estratgica, da forma como ela
tem sido conduzida ao longo do tempo, de sua estrutura de investimentos em ativos
que efetivamente agreguem valor no futuro e sem saber de que forma efetivamente
essa empresa gera riquezas para seus acionistas?
Existem fatores externos administrao da empresa, tais como o
desempenho da economia, do setor onde a organizao atua, do movimento dos
concorrentes, dentre outros fatores ambientais, que influem no resultado das
empresas e que, devidamente monitorados, podem responder parte dessas
questes. Mas, esses fatores no so apresentados nos relatrios convencionais
das empresas, assim como os bens intangveis da organizao, que podem vir a
representar fatores de gerao de resultados para as empresas. Ento, como
garantir mais segurana ao investidor interessado em adquirir, ou mesmo manter,
aes de uma determinada empresa sem disponibilizar a ele mais informaes
sobre o desempenho efetivo da empresa em questes que vo alm dos relatrios
contbeis da empresa, uma vez que as variveis no tangveis so cada vez mais
importantes no desenvolvimento de uma organizao? Para Sveiby (1998, p. 4):
O problema com relao a esses mistrios do mercado acionrio que os investidores so
obrigados a encontrar suas prprias explicaes para os mesmos. Eles podem ver o fluxo de
caixa do ano anterior porque est registrado nos documentos financeiros, mas quando se
trata de avaliar mudanas no valor dos ativos intangveis que iro gerar fluxos de caixa
futuros, eles no tm por onde se orientar.
Em julho de 1997, a Lojas Arapu foi eleita como a empresa de varejo do

ano pela Revista Exame . Naquele ano, suas aes chegaram ao patamar de R$
38,00 por lote de mil aes. A eleio da empresa do ano baseada em anlise de
indicadores de desempenho financeiro, fundamentalmente estruturadas a partir da
anlise esttica dos demonstrativos contbeis, e de resultados obtidos no volume de
vendas. No ano seguinte eleio, essa empresa entrou em concordada. Suas
aes estavam ento cotadas a R$ 1,25, sem um mnimo de liquidez, conforme
dados obtidos junto empresa Economtica.
possvel mostrar o risco inerente a decises de investimentos realizados
somente tomando como base relatrios contbeis. Mas, essas informaes no so
13
suficientes, para uma tomada de deciso mais precisa. No caso da Lojas Arapu, a
anlise tradicional dos demonstrativos financeiros no foi capaz de prever a tragdia
que acometeria a empresa.
Se por um lado, o sucesso da Microsoft no mercado de aes leva a
perguntar o que ela possui de especial para ser to valorizada, por outro lado, v-se
que, talvez usando o mesmo critrio propenso a gerar lucros futuros ,a Arapu
deveria ter seguido o mesmo caminho. Mas, ao contrrio, seguiu bancarrota. No
foram analisadas aqui, em profundidade, uma srie de fatores estruturais e
conjunturais que poderiam explicar com mais especificidade o que de fato ocorreu
com cada uma das empresas. Pode-se, portanto,
cometer o erro de julgar-se
precipitadamente os resultados de ambas as companhias. possvel, no entanto,

refletir sobre como se pode garantir maior segurana aos investidores nesse tipo de
mercado no momento de sua deciso a respeito da aquisio das aes de uma ou
outra companhia. Quais critrios podem ser adotados, alm dos indicadores
convencionais extrados dos relatrios contbeis divulgados pelas empresas que
atuam neste mercado? Como possvel analisar os resultados obtidos com a
utilizao de ativos e passivos intangveis dessas empresas? Enfim, de que forma se
pode demonstrar para os possveis investidores, ou mesmo para os atuais, com o
mximo de transparncia, o desempenho de uma empresa no mercado e na
sociedade em que ela atua?
Para atender a essa demanda dos investidores, a Bolsa de Valores de So
Paulo BOVESPA, criou o novo mercado,
que um segmento de listagem
destinado negociao de aes emitidas por empresas que se comprometem,

voluntariamente, com a adoo de prticas de governana corporativa (vide Anexo
1) e disclosure adicionais em relao ao que exigido pela legislao.
A Governana Corporativa o espelho invertido do risco da gesto de uma
companhia, isto , indica se a administrao da empresa pode coloc-la em risco ou
no, diz o economista Paulo Rabello de Castro, scio da SR Rating. (Jornal Gazeta
Mercantil 08/05/2001). Segundo ele, a Governana Corporativa vem ganhando
importncia cada vez maior. As empresas que adotam as boas prticas
internacionais da Governana Corporativa (respeito ao acionista, transparncia,
tica, etc.) so melhor avaliadas e conseguem se financiar a uma taxa menor no
mercado. Isto pde ser observado a partir da efetiva valorizao das aes das
empresas que passaram a compor os diversos nveis no novo mercado de aes da
14
bolsa de Valores de So Paulo, conforme demonstrado nessa reportagem do Jornal

Gazeta Mercantil (08/05/2001) .
A valorizao e a liquidez das aes de um mercado so influenciadas
positivamente pelo grau de segurana que os direitos concedidos aos acionistas
oferecem e pela qualidade das informaes prestadas pelas empresas. Essa a
premissa bsica desse novo mercado.
A entrada de uma empresa no novo mercado significa a adeso a um
conjunto de regras societrias, genericamente chamadas de "boas prticas de
governana corporativa", mais rgidas do que as presentes na legislao brasileira.
Essas regras, consolidadas no Regulamento de Listagem, ampliam os direitos dos
acionistas, melhoram a qualidade das informaes usualmente prestadas pelas
companhias e, ao determinar a resoluo dos conflitos por meio de uma Cmara de
Arbitragem, oferecem aos investidores a segurana de uma alternativa mais gil e
especializada.
Esse novo mercado proporciona maior transparncia ao sistema de
informaes prestado pelas empresas para seus acionistas e possveis investidores,
tornando a aplicao de recursos nessas organizaes algo menos aventureiro e
menos especulativo. Segundo material explicativo sobre esse novo mercado,
disponibilizado no site da Bovespa (http://www.bovespa.com.br) o novo mercado foi
desmembrado
em
trs
nveis
distintos
de
boa
Governana
Corporativa,
estabelecidos pelo Conselho Monetrio Nacional (CMN), atravs da Resoluo

2.829 : os nveis 1, 2 e o novo mercado propriamente dito.
Para entrar no Nvel 1, as empresas precisam adotar padres elevados de
transparncia. No Nvel 2, a exigncia a mesma, mas as empresas tambm
precisam adotar normas de Governana Corporativa, o que significa adotar os
critrios norte-americanos (US Gaap) na demonstrao contbil, renovar seu
conselho de administrao uma vez por ano, e at dar direito de voto aos detentores
de aes preferenciais nas questes mais cruciais. O terceiro nvel, o novo mercado
propriamente dito, ser a consolidao deste modelo de governana corporativa.
15
1.2 Objetivos geral e especficos
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo geral deste trabalho desenvolver um modelo de indicadores de

avaliao do desempenho, que auxilie empresas interessadas em adotar os
princpios de boa governana corporativa, na apresentao, rpida e transparente,
de informaes sobre o desempenho da organizao aos seus acionistas
minoritrios ou, ainda, a possveis investidores, levando em considerao um
conjunto de variveis tangveis e intangveis, atrelados postura estratgica da
empresa.
1.2.2 Objetivos Especficos
Os objetivos especficos deste trabalho so:

-
identificar um conjunto de variveis tangveis e intangveis importantes no

desenvolvimento estratgico de uma empresa;
identificar e selecionar os principais indicadores de desempenho financeiro das

empresas;
identificar e selecionar os principais indicadores de desempenho relacionados ao

componente cliente das empresas;
identificar e selecionar os principais indicadores de desempenho na produo e

desenvolvimento de processos internos das empresas;
identificar e selecionar os principais indicadores de desempenho em termos de

aprendizado e crescimento das empresas;
identificar o inter-relacionamento e as relaes de causa e efeito entre os

indicadores selecionados;
relacionar os indicadores selecionados com a postura estratgica das empresas;
validar o modelo proposto por meio da ilustrao do modelo em uma empresa

que faz parte do novo mercado de aes.
16
1.3 Metodologia do Trabalho
O trabalho foi desenvolvido adotando-se o estudo de caso como ilustrao

do modelo, seguindo-se os seguintes passos:
PESQUISA BIBLIOGRFICA: nesta etapa foi realizado o estudo do estado da

arte sobre os temas envolvidos na tese. No levantamento bibliogrfico, foi dado
especial destaque a peridicos acadmicos, como a Revista de Administrao de
Empresas da Fundao Getulio Vargas, a Revista de Administrao de
Empresas da Universidade de So Paulo, alm de outros peridicos, como a
Revista HSM Management, a Revista portuguesa Marketeer, o Jornal Gazeta
Mercantil, a Revista Exame, entre outros. Tambm foram pesquisadas teses e
dissertaes recentes sobre o tema, bem como, artigos de congressos nacionais
e internacionais.
CONSTRUO DO MODELO: o modelo de anlise de desempenho foi

construdo baseado na estrutura do balanced scorecard, (conceito que ser
explicado nos captulos seguintes) , incrementando-se com indicadores no

convencionais de avaliao de empresas, especialmente aqueles que dizem
respeito a bens intangveis. Para a determinao dos indicadores que compem
o modelo, foram pesquisados os principais indicadores utilizados por empresas
que adotam o balanced scorecard como ferramenta de gesto. Aps a
identificao dos principais indicadores, os mesmos foram analisados para a
identificao
das
relaes
de
causa
efeito
entre
eles,
seus
inter-
relacionamentos, sua aplicabilidade e o direcionamento dos indicadores em

relao avaliao da postura estratgica da empresa.
-
ILUSTRAO DO MODELO PROPOSTO: aps desenvolvido o modelo, o

mesmo foi testado em uma empresa escolhida como estudo de caso. Essa
empresa negocia suas aes no novo mercado e, portanto, deve atender aos
requisitos bsicos de boa governana corporativa. Para melhor ilustrar a
viabilidade do modelo proposto, a empresa escolhida como estudo de caso foi
inicialmente analisada sob os critrios tradicionais de avaliao de desempenho
e posteriormente analisada com os critrios propostos no modelo. Ainda para
17
melhor ilustrar a anlise, a empresa caso foi comparada com outra empresa
concorrente.
-
CONCLUSES E SUGESTES: Ao final foram apresentadas algumas

sugestes sobre a continuidade dos estudos e sobre o prprio aperfeioamento e
aprofundamento no modelo proposto.
1.4 Relevncia do Trabalho
A presente tese desenvolve-se em um ambiente de transformao do atual

modelo de negociao de aes na bolsa de valores.
Com
surgimento
do
novo
mercado,
com
regras
explcitas
de
funcionamento que privilegiam as boas prticas de governana corporativa, a

transparncia na divulgao das aes e dos resultados da empresa passa a ser
requisito fundamental para as organizaes que tenham interesse em participar
desse mercado. A imediata conseqncia dessa postura da empresa a diminuio
do risco dos investidores. Em funo disso, as aes das companhias que adotam o
modelo do novo mercado tornam-se mais valorizadas, conforme tendncia j
apurada.
Mas, apesar de propiciar
acesso a informaes mais detalhadas do
desenvolvimento da empresa ser condio para que a mesma participe desse

mercado, um conjunto significativo de dados e informaes ir gerar relatrios
tambm mais complexos e difceis de analisar. O modelo proposto nesta tese
proporciona aos acionistas minoritrios e possveis investidores um conjunto de
indicadores de desempenho que, de forma clara e objetiva, facilita a anlise das
aes e resultados da empresa, diminuindo os riscos de decises equivocadas
acerca do futuro da organizao. O modelo desenvolvido apresenta, inclusive,
indicadores de desempenho dos ativos no tangveis da empresa e que, via de
regra, representam a diferena entre o valor patrimonial da empresa e seu efetivo
valor de mercado.
Assim, mesmo que grandes relatrios sejam produzidos, o modelo pretende
apresentar um resumo crtico dos principais indicadores, de forma a facilitar a
anlise
dos
investidores
em
principalmente, futuro, da empresa.
relao
ao
desempenho
passado,
atual
e,
18
1.5 Limitaes do Trabalho
O modelo de indicadores de desempenho empresarial proposto foi

desenvolvido e testado em uma empresa industrial, que tem suas aes negociadas
no novo mercado da Bolsa de Valores de So Paulo.
Para que o modelo de indicadores possa ser utilizado por empresas de
outros setores da economia teria, necessariamente, que passar por um processo de
reavaliao e ajuste em funo da especificidade do setor. Indicadores especficos
de cada setor teriam que ser adaptados ao modelo proposto. Alguns dos indicadores
certamente no fariam sentido algum se fossem utilizados em uma empresa de
servios, por exemplo.
A utilizao completa do modelo esbarra tambm no fato de que alguns
indicadores podem representar um esforo organizacional adicional para sua
apurao e efetiva divulgao, alm da prpria vontade da empresa em apresentar
efetivamente seus resultados de forma mais clara e transparente, conforme os
princpios de boa governana corporativa.
O modelo proposto teria maior eficincia se fosse adotado filosoficamente
pelas empresas, e seus indicadores fossem construdos e apresentados pela prpria
organizao. No caso da presente tese, o modelo proposto foi testado a partir de
dados e informaes publicadas pela empresa em seus relatrios anuais. Nesse
contexto, o modelo no pde ser aplicado na ntegra em funo de que o conjunto
de informaes disponibilizadas pela empresa no atenderam ao modelo proposto,
e, para testar completamente o modelo sugerido seria necessrio que a empresa
utilizada como estudo de caso apresentasse mais informaes que aquelas
constantes em seus relatrios anuais.
Tambm seria necessrio que essa mesma empresa tivesse disponibilidade
de desenvolver um sistema de informaes capaz de gerar os indicadores
sugeridos. Isto , o teste mais detalhado do modelo proposto depende do
convencimento da empresa e de uma relativa mudana em seus sistemas de
informao, o que no se consegue com facilidade, principalmente se tratando de
uma proposta acadmica.
Desta forma, o modelo apresentado e aplicado parcialmente com base nas
informaes disponibilizadas nos relatrios anuais da empresa utilizada como estudo
19
de caso. Os indicadores que no conseguiram ser construdos no momento do teste

do modelo proposto so devidamente explicados e demonstrada sua importncia
para a melhor anlise do desempenho da empresa, tanto por parte dos futuros
acionistas quanto para aqueles que j possuem aes da empresa.
1.6 Estrutura do Trabalho
O presente trabalho tem sua estrutura dividida em seis captulos. O primeiro

captulo aborda a problemtica da tese, os objetivos e a metodologia de estudo
adotada.
O segundo captulo apresenta os principais conceitos relacionados ao tema
administrao estratgica. Para a construo desta tese, discutir administrao
estratgica necessrio para o entendimento do processo de deciso e
posicionamento estratgico da empresa e sua influncia na construo de sistemas
de indicadores de desempenho, que retratem com maior preciso as decises e
caminhos estratgicos seguidos pela organizao.
O terceiro captulo trata de diversos modelos de avaliao de desempenho.
Aborda os modelos mais tradicionais, passa pelos indicadores dinmicos e vai at o
EVA e o MVA. O captulo discute ainda a adoo de indicadores de desempenho
de ativos intangveis, finalizando com a apresentao do Balanced Scorecard como
uma ferramenta para avaliao de desempenho e controle das aes estratgicas
da empresa. A estrutura deste captulo j apresenta o direcionamento do modelo a
ser desenvolvido no captulo seguinte.
O quarto captulo apresenta a proposta de um modelo de indicadores de
performance empresarial. Neste captulo, foi desenvolvido o Balanced Scorecard
adaptado com os indicadores sugeridos para avaliao das empresas. O modelo foi
elaborado a partir de pesquisa sobre as informaes apresentadas atualmente pelas
empresas que j atuam no novo mercado e pelas informaes mnimas obrigatrias
para as empresas que atuam em mercado semelhante no mercado americano. A
partir desta pesquisa que o modelo foi elaborado.
No quinto captulo, o modelo proposto foi testado em uma empresa
escolhida como parmetro de anlise.
20
Por fim, no ltimo captulo, os resultados e concluses sobre a adoo do

modelo
so
apresentados,
bem
aprofundamento no trabalho proposto.
como
as
sugestes
de
continuidade
21
CAPTULO 2
ADMINISTRAO ESTRATGICA
No
presente
captulo
so
apresentados
os
principais
conceitos
de
administrao estratgica, desde a etapa de realizao da anlise ambiental at o

estabelecimento de estratgias empresariais, finalizando com a etapa de avaliao e
controle estratgico. Para o presente trabalho, importante apresentar o estado da
arte da administrao estratgica em funo de que os modelos de avaliao e
controle estratgicos de desempenho deveriam, em tese, auxiliar o processo de
avaliao dos resultados obtidos pela empresa com a adoo de determinados
posicionamentos estratgicos. Mas, muitas vezes, ao contrrio do que se postula, os
modelos de avaliao e controle acabam limitando-se a indicar resultados
operacionais da empresa, que em quase nada refletem seu direcionamento
estratgico, principalmente se levado em considerao o fato de que a criao de
valor de uma empresa no est atrelada a fatores tradicionais de desempenho.
Desta forma, pretende-se desenvolver o embasamento terico suficiente para
criar as condies necessrias criao do modelo de avaliao e controle, que
sirva tanto para os gestores da empresa, quanto para possveis novos investidores.
2.1 Fundamentos de administrao estratgica
O estudo de estratgias empresariais est fundamentado historicamente

nos conceitos militares sobre como vencer os inimigos. J Carl Von Clausewicz
(1832), pai da estratgia militar moderna, indicava trs alvos para a definio da
melhor forma de vencer o inimigo. O primeiro relacionava-se avaliao das foras
do inimigo, o segundo avaliao dos recursos de inimigo e o terceiro ponto dizia
respeito a disposio do inimigo para lutar. Assim, Clausewicz enfatizava os fatores
psicolgicos da guerra, os fatores acidentais e, por fim, o carter situacional das
estratgias.
22
Essas definies foram, aps a Segunda guerra, incorporadas aos mtodos

de gesto, quando se trata de estabelecer-se estratgias para vencer os
concorrentes do mercado.
O conceito de administrao estratgica tem evoludo atravs do tempo e
continuar a evoluir na razo direta da evoluo da prpria administrao, que, nos
ltimos anos, deu-se em velocidade acima da verificada em dcadas anteriores,
principalmente em funo da acirrada competitividade do mercado internacional e
pelo advento dos modernos sistemas de comunicao de dados e informaes.
Assim, no existe claramente um consenso sobre o conceito de administrao
estratgica. Segundo Certo (1993, p. 467), administrao estratgica definida
como um processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um
conjunto apropriadamente integrado com o seu ambiente. Por sua vez, Oliveira
(1991, p. 21) define a administrao estratgica como o estabelecimento de
providncias a serem tomadas pelo administrador para a situao em que o futuro
tende a ser diferente do passado.
Neste ponto, importante salientar que existem algumas diferenas entre os
conceitos de administrao estratgica e planejamento estratgico, mesmo que
ambos tratem dos mesmos objetivos e utilizem-se dos mesmos princpios.
A administrao estratgica no se preocupa com a estruturao formal do
processo de planejamento. Volta sua ateno para os processos ocorridos no
ambiente em que est inserido a empresa, sem no entanto formalizar os estudos
desenvolvidos a partir dessa anlise ambiental. Desenvolve-se mais no campo do
pensamento estratgico dirigido a engendrar formas de operar mudanas na
organizao, para que esta se torne mais gil em resposta s modificaes
ambientais.
Por sua vez, o planejamento estratgico - considerado aqui, como a etapa
inicial do processo de administrao estratgica busca sistematizar o pensamento
estratgico, formalizando processos e procedimentos para que as empresas saibam
exatamente os caminhos a serem seguidos. Existe a preocupao explcita com as
variaes ambientais, tanto que Vasconcelos (1982) apresentou o declogo do
planejamento estratgico e, nele, o autor enfatiza que o principal fator do
planejamento estratgico o processo de planejar e no o produto final, o plano
propriamente dito. Isto leva a crer que se est no caminho certo ao afirmar que o
planejamento
estratgico
tem
sua
maior
riqueza
no
encaminhamento
da
23
organizao e daqueles que nela atuam cultura do pensamento estratgico e do

seu processo e no do resultado final. Portanto, a afirmao aqui postulada, de que
a administrao estratgica representa um passo de desenvolvimento para as
organizaes que j passaram pelo processo de planejar, isto , um passo seguinte
ao planejamento estratgico, em nada fere os princpios expostos pelos autores que
se dedicam ao tema.
Ansoff (1981, p. 35) v a questo do planejamento estratgico como sendo
uma abordagem essencialmente cartesiana e, parafraseando o filsofo: planejo,
logo, realizo, resume a questo da diferenciao entre o planejamento estratgico e
a administrao estratgica, como uma forma de ver os dois conceitos pelo prisma
da facilidade e agilidade proporcionadas organizao. Credita-se administrao
estratgica o benefcio de maior agilidade no processo de mudana de rumos que a
empresa necessitaria tomar em funo de uma variao no ambiente, enquanto o
planejamento estratgico proporciona uma estrutura mais amarrada, presa no que
foi definido pelo planejamento e oficializado documentalmente atravs dos planos da
empresa.
Por sua vez, Wright; Kroll; Parnell (2000) definem como principal propsito
da administrao estratgica a criao de riqueza para os proprietrios (acionistas)
da empresas por meio da satisfao das necessidades e expectativas de outros
stakeholders 2.
Visto por esse ngulo, fica mais claro que a determinao dos rumos
estratgicos de uma organizao resulta do equilbrio entre os anseios dos vrios
players da estrutura empresarial. Ou ainda poderamos afirmar que a determinao
dos rumos estratgicos de uma empresa resulta da mdia de desejos de cada um
dos stakeholders, ponderado pelo poder que cada um deles detm na organizao.
normal que uma empresa preferencialmente orientada para a conquista de clientes
dever ter seus rumos traados de acordo com as diretrizes dadas pelo mercado, ao
passo que empresas com maior presso de acionistas em busca de remunerao de
capital focaro suas aes diretamente para a busca de resultados financeiros.
A administrao estratgica desenvolve-se, principalmente, no campo da
anlise ambiental e das relaes da organizao empresarial com o ambiente.
Stakeholders: representam todos os administradores e funcionrios de uma organizao,

mais outros envolvidos com esta organizao, tais como os proprietrios da empresa (acionistas),
fornecedores, clientes, credores e membros da comunidade.
24
Portanto, conclui-se que o primeiro passo para o estudo da formulao de

estratgias a anlise ambiental.
2.2 Anlise ambiental
Esta fase constitui-se numa das principais etapas da administrao

estratgica, pois o seu monitoramento pode identificar riscos e oportunidades para a
empresa. Segundo Kotler (1994), muitas empresas no consideram as mudanas
ambientais como oportunidades, ignoram-nas ou resistem a elas at quando j for
muito tarde. Suas estratgias, estruturas, sistemas e cultura empresarial crescem
obsoletos e desordenados. Esta afirmao validada por exemplos vivos e
presentes no dia-a-dia, facilmente identificados, pois grandes corporaes podem
ser citadas como casos em que o ambiente sofreu mudanas e as empresas no se
aperceberam de que teriam, necessariamente, que mudar tambm. Os casos da
IBM, da General Motors e da Chrysler so exemplos clssicos de inadequao de
estruturas em face de variaes no ambiente. Estas empresas, consideradas
inabalveis, tiveram quedas significativas em seus resultados e participao no
mercado, sendo, em muitas oportunidades, preteridas em relao aos concorrentes,
conforme dados de mercado e valor de ao obtidos junto Economtica, por no
perceberem que o ambiente exigia outros produtos e outros posicionamentos
estratgicos. Hoje ainda buscam recuperar o tempo perdido e voltar a ser referncia
em suas reas de atuao.
Para
melhor
compreender
questo
ambiental
nas
organizaes
empresariais e as influncias que provoca nas empresas, estrutura-se o ambiente

em trs distintos sub-ambientes, os quais se relacionam, interagem e se
complementam: ambiente geral ou macroambiente, ambiente operacional e
ambiente interno. Ver figura 1.
25
FIGURA 1 ESTRUTURA AMBIENTAL
FONTE: CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. 1993. 469p.
2.2.1. Ambiente geral
O ambiente geral, tambm definido como macroambiente, diz respeito s

questes amplas do universo social, econmico e poltico. As organizaes
empresariais individualmente pouco conseguem influenciar o ambiente geral, mas
este influencia diretamente as empresas. Esse ambiente, segundo Certo (1993),
composto por elementos que tm amplo escopo e pouca aplicao imediata para
administrar uma organizao, porm, conforme apresentado por Kotler (1994),
empresas bem sucedidas so aquelas que podem reconhecer e responder
rentavelmente s necessidades no atendidas e s tendncias do macroambiente.
Os componentes do ambiente geral variam ao longo do tempo de forma
lenta e gradual. Essas mudanas podem ser identificadas, principalmente, se for
26
analisado o comportamento social e econmico do passado e se refletir sobre as

causas dessas mudanas.
Como exemplo deste processo, pode-se citar o caso da participao da
mulher na sociedade, que vem conquistando maiores espaos no mundo dos
negcios e nas profisses. Porm, a velocidade com que essa mudana ocorre no
perceptvel de um ms ou de um ano para outro. Acontece ao longo dos tempos,
para da se fazer presente no cotidiano da sociedade.
evidente que essa mudana traz consigo oportunidades de novos
negcios para poder atender s novas necessidades da sociedade. Produtos
destinados ao consumo feminino so abundantes no mercado, utilidades domsticas
que facilitam as tarefas dirias e auxiliam a mulher, que vai para o mercado de
trabalho, mas no deixa de ser, ainda, a maior responsvel pelas atividades
domsticas. O mercado tambm passa a oferecer aparelhos que auxiliam os
homens nas tarefas domsticas, que agora comeam a fazer parte do seu dia-a-dia.
Essa mudana no comportamento social trouxe inmeras oportunidades e as
empresas que perceberam isso no tempo devido conseguiram aumentar sua receita
e ocupar espao no mercado.
De acordo com Wright; Kroll; Parnell (2000, p. 47), todas as empresas so
afetadas por quatro foras macroambientais: as poltico-legais, as econmicas, as
tecnolgicas e as sociais. As empresas devero investigar e compreender estas
foras que, bem como criar cenrios sobre o comportamento futuro dessas variveis
e estabelecer qual a influncia delas nas empresas. No conjunto dessas foras se
deve ainda citar a posio do governo, na condio de controlador ou direcionador
do mercado, atravs da imposio de normas, impostos e demais formas de
interferncia. Juntamente com o papel do governo importante analisar outros
grupos da sociedade que podem influenciar nas decises estratgicas das
empresas, como organizaes no governamentais, por exemplo.
2.2.2 Ambiente operacional
Como realizado anteriormente, sero identificados os principais pontos nos

quais o mtodo de pesquisa poder ser utilizado dentro do processo de anlise do
27
ambiente operacional, bem como sero mostradas as principais vantagens e

dificuldades para sua operacionalizao. Cabe, inicialmente, a apresentao dos
principais componentes deste ambiente, para que se possa compreender melhor de
que se trata. Assim, inicia-se este tpico com a anlise dos conceitos do ambiente
operacional.
Certo (1993) definiu o ambiente operacional como sendo o nvel do ambiente
externo organizao que composto de setores com implicaes especficas e
relativamente imediatas na administrao da organizao. Ansoff (1977) desenvolve
a idia da importncia de diagnosticar-se o ambiente operacional de uma empresa.
Para o autor, a anlise externa a verificao das oportunidades de produto e
mercado disponveis empresa, fora do seu conjunto corrente produto-mercado,
decorrendo da a deciso final de diversificar ou no as aes da empresa.
Os dois conceitos apresentados identificam, como foco principal do ambiente
operacional, o mercado onde a empresa est inserida. Enquanto o primeiro conceito
identifica mais claramente as relaes da empresa no contexto de mercado e,
especificamente, do mercado concorrente e suas relaes, o segundo conceito
abrange mais a anlise do mercado, procurando identificar nitidamente novos
mercados em que a empresa pode atuar. Assim sendo, possvel esclarecer os
contedos apresentados, atravs da identificao de novas potencialidades, que
Certo julga ser funo da anlise do ambiente geral..
Segundo Certo (1993), os fatores a serem analisados quanto ao ambiente
operacional das organizaes so: componente cliente, componente concorrncia,
componente fornecedor e o componente internacional. Um aspecto importante com
relao a esta anlise diz respeito rivalidade existente entre as empresas. De
acordo com Porter (1992), o potencial de um setor depende de cinco foras
competitivas bsicas: a ameaa de novos concorrentes; a intensidade da rivalidade
entre os concorrentes existentes; o poder de barganha dos compradores; o poder de
barganha dos fornecedores; e a ameaa de produtos/servios substitutos. A figura 2
ilustra tais foras direcionadoras da concorrncia dentro de uma dada empresa.
Porter (1992) desenvolveu um sistema de anlise de competitividade
industrial, dividindo a indstria em cinco diferentes ngulos. O primeiro fator de
anlise relaciona-se prpria concorrncia do mercado onde a empresa compete. O
grau de acirramento da concorrncia fator primordial para a anlise ambiental e a
conseqente formulao das estratgias empresariais.
28
FIGURA 2 MODELO DE PORTER
FONTE: CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. 1993. p. 469.
As estratgias e o grau de competitividade de cada empresa em mercados

em que poucas empresas competem tendem a ser totalmente diferentes daquelas
estratgias formuladas para mercados onde ocorre um grau elevado de
concorrncia. Entender e visualizar a posio da empresa em relao aos demais
concorrentes, conhecendo quais so os pontos em que estes possuem vantagem
competitiva e, evidentemente, em quais pontos a organizao possui diferenciais
competitivos significativos em relao aos demais players do mercado, so fatores
essenciais para a formatao do posicionamento estratgico da empresa.
Outra varivel indicada no modelo de Porter diz respeito anlise dos
principais clientes da empresa, considerando o poder de barganha que estes tm
em relao a esse mercado. O poder de barganha dos clientes deve ser analisado,
pois as decises estratgicas da empresa so completamente influenciadas por
esse poder. Se se levar em considerao uma pequena ou mdia empresa que seja
fornecedora de uma grande rede de supermercados, por exemplo, ilustra-se bem o
poder que este cliente possui em relao empresa. Neste relacionamento
comercial, o cliente (rede de supermercado) dita as normas e estrutura de vendas,
29
adotando prazos, descontos e outras presses ao seu fornecedor. Qualquer

estratgia a ser desenvolvida pela empresa fornecedora deve levar em conta que
algumas variveis no so controladas por ela. Essa ilustrao, mesmo que no nvel
de uma nica empresa, mostra que o setor todo poder estar atrelado poltica
determinada pelo conjunto de clientes e no pelo prprio mercado fornecedor.
Se por um lado a empresa deve analisar o poder de barganha de seus
clientes, por outro a empresa deve tambm analisar o poder de barganha de seus
fornecedores. O mesmo raciocnio adotado na hora de estabelecer as estratgias
baseadas no poder de barganha dos clientes deve ser posto em prtica quando for
identificado qual o poder de barganha dos fornecedores. Evidentemente, se a
empresa adquire seus insumos de fornecedores com grande poder, ela no possui
condies de pression-los para que diminuam seus preos ou aumentem seus
prazos. Pior ainda no caso das empresas que se encontram em mercados onde o
poder de barganha dos clientes e dos fornecedores muito maior que o prprio
mercado destas empresas. Neste caso ela estar sujeita a intempries dos dois
principais elos dessa cadeia.
O risco que o mercado tem de ser atendido por produtos substitutos,
representa um outro fator a ser analisado. Pois, neste caso, qualquer tomada de
deciso errada pode levar os clientes a buscarem produtos substitutos e colaborar
mais ainda para uma crise neste mercado. Essa anlise complementa a anlise do
poder de competitividade dos concorrentes, pois amplia a relao dos concorrentes
das empresas do setor.
Por ltimo, importante analisar ainda o risco de novos entrantes nesse
mercado. Esse fator tambm importante na medida em que, se um determinado
mercado possui uma boa desenvoltura e no existam barreiras significativas para a
entrada de novos competidores, corre-se o risco de um novo competidor entrar no
mercado. Esse fato foi observado no Brasil, atravs do nmero significativo de
fuses e aquisies acontecidas, aps a abertura do mercado a competidores
internacionais, reflexo do processo natural de globalizao.
Portanto, esses so os fatores que Certo desenvolve como fundamentais na
anlise do ambiente.
30
2.2.3 Ambiente interno
A ltima fase do diagnstico estratgico diz respeito aos fatores internos da

empresa, desde sua estrutura de trabalho at os aspectos financeiros. Para o devido
entendimento, sero apresentados os principais tpicos relacionados ao ambiente
interno.
Certo (1991) define o ambiente interno como sendo aquele nvel de
ambiente que est dentro da organizao e normalmente tem implicao imediata e
especfica na administrao da empresa. Para Oliveira (1991), a anlise interna tem
por finalidade colocar em evidncia as deficincias e qualidades da empresa que
est sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa, os quais
devero ser determinados diante da sua atual posio produto-mercado.
Conforme Oliveira (1991, p. 77), a anlise interna de uma empresa inicia a
partir do diagnstico das grandes funes da organizao. Segundo o autor, as
principais funes da empresa so: marketing, finanas, produo e recursos
humanos.
A funo marketing dever ser analisada em relao aos seguintes
aspectos: sistema de distribuio, anlise do portflio de produtos, satisfao dos
clientes internos e externos, pontos de venda, novos produtos, ciclo de vida dos
produtos, estrutura de preos, promoo e propaganda, bem como a prpria
organizao do departamento de marketing.
Outra funo a ser analisada a financeira. Em relao a ela, sugere-se a
anlise dos indicadores de desempenho financeiro e econmico da empresa, da sua
estrutura de capitais e do sistema de planejamento e controle financeiro, bem como
do sistema de registro e anlise contbil. Tambm se aconselha analisar a estrutura
de funcionamento do departamento financeiro da organizao.
Com relao funo produo de uma empresa, Oliveira (1991) apresenta
as seguintes variveis para anlise: instalao industrial, equipamentos, processo
produtivo, planejamento e controle da produo, qualidade dos produtos, sistemas
de
custos,
organizao
da
fbrica,
nvel
de
suprimentos,
pesquisa
desenvolvimento de novos produtos.

Quanto funo recursos humanos, aconselhvel que seja analisado o
grau de motivao dos funcionrios, o nvel de treinamento proporcionado pela
31
empresa, a especializao em relao s atividades desenvolvidas pelos

funcionrios, o grau de absentesmo, rotao dos funcionrios, e o clima
organizacional. Outros fatores a considerar na anlise da organizao levam em
conta a relao de poder dentro da empresa, o sistema de informaes na empresa,
a sua cultura, seus valores, a viso em relao s suas atividades e ao mercado, o
nvel de preparo de seus dirigentes, entre outros tpicos.
Por sua vez, Contador (1995) apresenta algumas recomendaes para a
anlise interna de uma organizao. No seu entender, os principais fatores a serem
analisados referem-se aos seguintes itens: viso do negcio; dar proeminncia
manufatura;
encarar
mo-de-obra
como
custo
fixo;
buscar
ganhos
expressivos;transformar o planejamento em administrao estratgica; implantar

modelo participativo para administrar as mudanas; e integrar as reas tecnolgica e
mercadolgica. Para ele, estes so os principais componentes para que uma
empresa possa ser mais competitiva no mercado. Portanto, para esse autor, a
anlise interna dever passar pela investigao dos itens anteriormente citados e
pela identificao de qual o nvel atingido pela empresa nesses tpicos. Quanto mais
evoluda estiver a empresa nesses aspectos, melhores condies de competir ela
ter, considerando-se tal condio como ponto forte da empresa em relao aos
concorrentes.
Zaccarelli (1995) considera que qualquer ao interna na organizao, que
no for sentida pelos clientes como vantagem competitiva da empresa em relao
aos concorrentes, no dever ter significado para a organizao. Assim, os fatores a
serem analisados estaro imediatamente relacionados com aquilo que pode ser
considerado como apresentvel aos clientes. Neste aspecto, raramente fatores
relacionados ao grau de satisfao dos funcionrios ou a sua remunerao podero
ser considerados, uma vez que estes elementos no sero sentidos no ato da
compra do produto pelos consumidores, pois estes no estaro sentindo a vantagem
competitiva oriunda do trabalho harmnico e interativo da empresa.
Quanto a estes fatores, observa-se, diferentemente do que diz o autor, que
nem todas as aes desenvolvidas na empresa so sentidas diretamente pelos
consumidores. Parte das aes da empresa so internalizadas, para, num segundo
momento, apresentarem-se perante o mercado. Ainda, algumas aes empresariais
so imprescindveis para o bom desempenho da empresa, mas, caso no sejam
efetuadas, podem ocasionar reaes negativas na empresa e tais reaes, estas
32
sim, podem vir a ser sentidas pelos consumidores, transformando-se numa

desvantagem competitiva para a empresa. Exemplo claro desta situao so as
aes relacionadas ao grau de motivao dos empregados pela implantao de um
plano de cargos e salrios. A implantao no ocasiona uma vantagem competitiva
diretamente sentida pelo mercado, mas sua no-adoo corresponder a uma
reao negativa na empresa, o que poder ocasionar baixo desempenho dos
funcionrios e, em conseqncia, qualidade inferior do produto final.
Observa-se na anlise do ambiente interno a ausncia de uma viso mais
abrangente e aprofundada que considere aspectos sistmicos da empresa. O que
tem sido sugerido pelos autores citados, em termos de anlise de fatores
financeiros, por exemplo, restringe-se a verificao de aspectos operacionais das
finanas da empresa, muito semelhante verificao realizada por agentes
financeiros quando da concesso de crditos.
Todas as reas ou decises da empresa so afetadas diretamente por sua
estrutura financeira e vice-versa. As decises estratgicas de uma empresa devem
ser analisadas pelos mais diversos ngulos, para que qualquer variao estratgica
possa ser interpretada pelos vrios setores envolvidos e no somente baseada
numa viso verticalizada dos impactos dessa deciso.
Diante dos resultados obtidos com a anlise dos ambientes externo
(ambientes geral e operacional) e interno, a empresa parte para o passo seguinte na
estrutura do planejamento estratgico, que a elaborao dos objetivos e metas
organizacionais, tema que ser abordado no prximo item.
A etapa planejamento fundamental para o modelo a ser construdo nesta
tese, uma vez que a avaliao de desempenho empresarial deve ser constituda a
partir dos objetivos estabelecidos pela organizao.
2.3 Ojetivos organizacionais
A definio dos objetivos organizacionais significa importante passo na

construo do modelo de avaliao de desempenho da empresa. Com base na
anlise do ambiente externo e interno, a organizao define quais os resultados a
serem alcanados para os prximos perodos. Essa definio a base para o
estabelecimento das estratgias a adotar no intuito de atingir os objetivos traados.
33
O acompanhamento do cumprimento, ou no, dos objetivos estabelecidos deve ser

realizado por modelos de avaliao de desempenho que apresentem, de forma
rpida e mais precisa possvel, os possveis desvios de rota da gesto da empresa.
Segundo Vasconcelos (1982), objetivos so resultados quantitativos e
qualitativos que a empresa precisa alcanar em prazo determinado, no contexto de
seu ambiente, para cumprir sua misso. Por sua vez, Certo (1993) define objetivos
organizacionais como sendo uma meta para qual a organizao direciona seus
esforos. J Wright; Kroll; Parnell (2000) apresentam o conceito de objetivos
separando-o em objetivos gerais referem-se aos fins genricos de uma empresa
e objetivos especficos tratam-se de verses mais restritas e normalmente
quantificadas dos objetivos gerais.
Thomas J. Watson Jr., executivo da IBM, afirma o seguinte: Acredito que a
diferena vital entre o sucesso e o fracasso de uma empresa pode freqentemente
ser atribuda questo de at que ponto a organizao aproveita bem a energia e o
talento de seu pessoal. Que faz ela para ajudar as pessoas a achar um denominador
comum que as aproxime? Como as mantm direcionadas em torno de um mesmo
objetivo?(PAGNONCELLI, 1992 p.245)
Como se pode notar, existem dois fatores a serem considerados na
elaborao dos objetivos da organizao. O primeiro deles diz respeito importncia
de que todos na empresa saibam qual o caminho a ser seguido e onde a empresa
quer chegar. Os objetivos serviro como pontos de referncia para que os gestores
da empresa possam direcionar os esforos da organizao para um mesmo objetivo.
Pode-se assim dizer que a elaborao dos objetivos serve para que a empresa
consiga aumentar a eficincia organizacional e tambm para que se possa avaliar o
desempenho empresarial, com base na comparao daquilo que foi planejado com o
que foi atingido, alm de servir como processo de anlise das deficincias da
empresa que colaboraram para o no-atingimento de determinado objetivo.
Outro ponto a ser considerado que os objetivos organizacionais so
fundamentados na mdia de objetivos das pessoas que dirigem ou influenciam a
tomada de deciso na organizao os stakeholders. Neste sentido, Wright; Kroll;
Parnell
(2000) afirmam que vrios stakeholders tero objetivos gerais diferentes
para a empresa, cabendo a alta administrao conciliar e satisfazer as necessidades

dos mesmos. Os clientes tero interesse de que a empresa apresente produtos com
34
a mxima qualidade e com os menores preos possveis. Os fornecedores gostariam

que a empresa garantisse compras sistemticas e com valores que possibilitassem
boas margens de lucro. Os acionistas, por sua vez, gostariam que a empresa
garantisse altos retornos aos seus investimentos. Wright; Kroll; Parnell (2000, p. 101)
apresentam o argumento de que se os proprietrios devem aumentar os retornos
financeiros, a empresa deve ser orientada para os clientes. Alm disso, afirmam, a
literatura de marketing estratgico enfatiza a necessidade de as empresas manterem
uma adaptabilidade estratgica com base em mudanas nos desejos dos clientes.
Isso enfatiza mais ainda a necessidade de definir-se objetivos com base em desejos
de mais de um stakeholder, pois se corre o risco de encaminhar a empresa a uma
estrutura desequilibrada entre seus vrios setores e seus vrios interesses.
Da mesma forma, Freire (1998, p. 175) afirma: tambm importante
complementar
os
objetivos
financeiros
da
organizao
com
objetivos no
financeiros, de forma a proporcionar uma viso mais integrada dos seus interesses a
longo prazo. Essa viso mostra que o autor enfatiza mais os resultados financeiros
da empresa e, de certa forma, coloca em segundo plano outros objetivos que no os
relacionados ao desempenho financeiro da empresa.
Alm desses fatores, tem-se que ter em conta que os objetivos da empresa
expressam valores culturais que so adequados para os prprios valores individuais
de seus proprietrios, dirigentes e colaboradores. As organizaes so uma reunio
de indivduos, que possuem diversas interpretaes da mesma realidade. Portanto,
o estabelecimento dos objetivos da empresa e de sua misso ou a formulao das
estratgias estaro sujeitos interferncia do modo de ver e pensar daqueles que
formam o grupo dominante da empresa, ou seja, daqueles indivduos que exercem
maior influncia na organizao, seja via cargos e funes que ocupam, seja pelo
nvel de conhecimento que possuem, ou pela legitimidade que desfrutam junto ao
corpo diretivo da empresa.
Esta caracterstica influi diretamente no estabelecimento dos objetivos da
empresa. Na verdade, tais objetivos sero retirados da soma dos objetivos sonhados
por cada dirigente da organizao, ponderados pelo poder individual que cada
executivo exerce na empresa.
Como os objetivos serviro de parmetro para toda a organizao, eles
devem possuir algumas caractersticas especficas para que todos possam ter a
clara viso do que se espera da empresa e do que se espera de cada indivduo
35
nesse contexto. As principais caractersticas dos objetivos so as seguintes: a)

devem ser coerentes com a realidade da empresa e do mercado; b) devem ser
viveis, porm desafiantes - ao mesmo tempo em que todos na organizao sintam
a possibilidade de atingir os objetivos requeridos, todos devem tambm ser
constantemente desafiados a ir alm daquilo que possvel atingir; as pessoas so
motivadas a partir do momento em que so desafiadas, elas no do tanta
importncia para aquilo que est, facilmente, ao seu alcance; c) os objetivos devem
ser flexveis - devem ser estabelecidos sabendo-se que eles podem ser modificados
medida que os ambientes organizacionais mudam; d) devem ser mensurveis
quantitativamente e/ou qualitativamente - um objetivo mensurvel declarado de tal
forma que uma tentativa para alcan-lo pode ser comparada com o propsito de
avaliao de desempenho; e) os objetivos devem ser claros, explcitos e concisos,
de tal forma que ningum na organizao cometa alguma espcie de falha por no
entender o que se espera da empresa e qual o destino dela no mercado; f) os
objetivos devem ser cumpridos dentro de um determinado intervalo de tempo e ser
consistentes a curto e a longo prazo; g) alm disto, os objetivos devem ser
conhecidos e acreditados por todos, bem como devem ser estabelecidos em nmero
reduzido para evitar-se a disperso dos esforos da organizao.
Os objetivos devem ser apresentados em todos os nveis da empresa. No
nvel mais estratgico da organizao, os objetivos organizacionais so de carter
mais genrico, refletindo os princpios e a misso da empresa, fornecendo aos
funcionrios uma viso de onde se pretende chegar em curto, mdio e longo prazo.
Por sua vez, a empresa dever elaborar objetivos funcionais para cada rea
especfica da organizao que tero caractersticas mais de curto e mdio prazo
e sero mais detalhados, porm sempre procurando seguir o rumo estabelecido
pelos objetivos gerais da empresa. Nesses departamentos tambm sero
elaborados os objetivos de cada setor da empresa, de cada rea especfica. Nesta
etapa sero elaboradas as metas das diversas reas ou setores da empresa. As
metas sero representadas por etapas a serem cumpridas para atingirem-se os
objetivos elaborados. As metas possuem a caracterstica de curto prazo e o seu
detalhamento est especificado nos planos de ao, os quais so alvo de
acompanhamento e controle, proporcionando aos gestores do setor ou da empresa
a identificao dos pontos de estrangulamento para a consecuo dos objetivos prestabelecidos.
36
Um sistema eficaz de acompanhamento dos resultados obtidos servir como

efetivo mapa de navegao dos caminhos que a organizao est tomando para o
atingimento dos resultados previamente estabelecidos.
2.4 Estratgias empresariais
Uma empresa sem estratgia como

um
avio
voando
em
plena
tempestade, jogando para cima e para
baixo, aoitado pelo vento, perdido
entre relmpagos. Se os relmpagos
ou os ventos no o destrurem,
simplesmente ficar sem combustvel.
Alvin Toffler
Segundo Henderson (1998), a competio existiu muito antes da estratgia.

Comeou com o aparecimento da prpria vida. Quando duas espcies quaisquer
competiam por um recurso essencial, mais cedo ou mais tarde, uma delas deslocava
a outra, pois, na ausncia de influncias compensadoras que mantivessem um
equilbrio estvel, que proporcionasse a cada uma das espcies uma vantagem em
seu prprio territrio, somente uma das duas espcies sobreviveria.
Assim como na natureza, no mundo moderno, principalmente empresarial,
duas ou mais empresas competem entre si por um recurso essencial, como por
exemplo clientes que lhe gerem recursos para sua sobrevivncia e continuidade. O
que diferencia os competidores no mundo dos negcios pode ser o preo de venda,
as funes, a utilizao do tempo, ou a vantagem da localizao. Ou pode no ser
nada disso, mas apenas a percepo que o cliente tem de um produto e de seu
fornecedor, freqentemente a nica base de comparao entre alternativas
semelhantes. por isso que a propaganda pode ser uma ferramenta muito valiosa.
Uma vez que as empresas podem combinar esses fatores de muitas
maneiras diferentes, sempre existiro muitas possibilidades de coexistncia
competitiva, mas tambm muitas possibilidades de que cada competidor amplie o
escopo de sua vantagem, mudando e inovando o que o diferencia de seus rivais.
37
Surge ento a questo: pode-se planejar a evoluo de uma empresa? Sim, e

exatamente para isso que existe a estratgia.
De acordo com Henderson (1998), o termo estratgia pode ser definido
como a busca deliberada de um plano de ao para desenvolver e ajustar a
vantagem competitiva de uma empresa. Para qualquer empresa, a busca um
processo interativo que comea com o reconhecimento de quem somos e do que
temos nesse momento.
Logo, os elementos bsicos da competio estratgica so os seguintes:
-
capacidade de compreender o comportamento competitivo como um sistema no

qual
competidores,
clientes,
dinheiro,
pessoas
recursos
interagem
continuamente;
-
capacidade de usar essa compreenso para dizer como um dado movimento

estratgico vai alterar o equilbrio competitivo;
recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos mesmo

que os benefcios sejam de longo prazo;
capacidade de prever riscos e lucros com exatido e certeza suficiente para

justificar o investimento correspondente;
disposio de agir.
Esta lista pode parecer apenas uma lista dos requisitos bsicos para se
fazer um investimento qualquer, s que a estratgia no to simples assim. Esta
envolve muitas outras variveis e requer comprometimento e dedicao de toda a
organizao. A incapacidade de qualquer competidor em reagir, reorganizar e alocar
seus recursos contra um movimento estratgico de um rival pode atrapalhar todo o
relacionamento competitivo. por isso que a competio estratgica planejada e
ponderada, comprimindo o tempo e causando mudanas radicais, podendo ser
considerada como uma estratgia radical, enquanto a competio natural no tem
nenhuma dessas caractersticas, e pode ser considerada como uma estratgia
evolutiva.
De acordo com Freire (1998, p.179), uma estratgia empresarial deve
indicar onde ou seja, definir em que setores a organizao deve atuar e como
ou seja, identificar quais as competncias centrais a reforar visando a melhora de
desempenho a organizao deve competir.
38
Segundo o empresrio Jorge Simeira Jacob, principal executivo do Grupo

Fencia (lojas Arapu, Etti), qualquer empresa para ter sucesso precisa definir uma
filosofia, objetivos e principalmente estratgias (Pagnoncelli, 1992, p. 266). Por sua
vez, Kenneth R. Andrews, professor da Universidade de Harvard e consultor de
empresas como a GM, AT&T e Chemical Bank, no livro The Concept of Corporate
Strategy, publicado em 1987, afirma que uma estratgia bem articulada leva a
empresa a se diferenciar dos concorrentes e a estabelecer uma vantagem
competitiva.
Na verdade, Prahalad (1998, p. 11), em entrevista revista HSM
Management, afirma o seguinte:
O processo da estratgia deve entender como criar novas atividades, novos

empreendimentos e novos negcios. Partindo desta perspectiva, a estratgia torna-se no
um exerccio de anlise posterior ao fato, mas um processo de descoberta. Ento, a
estratgia passa a ser inovao e criatividade: a busca de novos padres de oportunidades
e de novos padres de interao entre clientes, empresas, tecnologias e mercados. Logo, a
estratgia deve se basear nas seguintes perguntas: como podemos moldar as expectativas
dos clientes e de nosso setor de atividade? E como usar essas expectativas para
impulsionar a organizao interna em termos de alocao de recursos, inovao,
desenvolvimento de produtos e desenvolvimento de canais, para que o futuro se possa
realizar?
A formulao de estratgias envolve a determinao de cursos de ao

apropriados para que se possa alcanar os objetivos estabelecidos pela empresa. O
processo de formulao de estratgias envolve anlise, planejamento e a seleo
das melhores estratgias, para que sejam aumentadas as possibilidades de alcance
dos objetivos organizacionais. A melhor maneira de se formular estratgias sempre
depender da natureza e das necessidades dos negcios constantes da carteira da
empresa, no existindo, portanto, uma receita especfica para todos os tipos de
casos.
De acordo com Goold; Campbell (1998), existem trs estilos bem sucedidos
de conduo de estratgia, denominados: planejamento estratgico, controle
financeiro e controle estratgico. O segredo da escolha entre os trs reside em
definir o que melhor se adapta s circunstncias e, depois, manter-se atento para os
pontos fracos que sempre aparecem.
O planejamento estratgico caracteriza-se por estratgias mais arrojadas e
decises mais lentas. Este estilo apresenta alguns pontos fortes, tais como: monta
39
mecanismos de verificao e equilbrio dentro dos processos que determinam a

estratgia de cada unidade de negcio; encoraja estratgias que se integram
perfeitamente a vrias unidades de negcio; estimula a criao de estratgias de
negcio ambiciosas, sendo este seu ponto mais forte. As empresas que usam este
estilo normalmente so mais eficazes em auxiliar as unidades de negcios a lutar
para ganhar uma vantagem sobre os concorrentes.
As empresas que praticam planejamento estratgico e que experimentam
maior expanso em suas unidades de negcio mostram-se tambm capazes de
fazer mais investimentos com prazos de pagamento mais dilatados.
O planejamento estratgico, neste caso, se mostra mais eficaz em
organizaes que buscam uma estratgia ampla e integrada para o desenvolvimento
das unidades de negcios, nas quais a ateno tem como foco a vantagem
competitiva a longo prazo.
Porm, esse estilo de gerncia apresenta algumas falhas, sendo que a
maior delas o problema da motivao, que com freqncia ataca os gerentes de
linha, cuja proposta de estratgia foi rejeitada ou alterada. Com tantas pessoas
envolvidas com planejamento, tentando deixar a sua marca, o processo pode se
tornar pesado, frustrante e caro.
A perda da flexibilidade outro ponto fraco desta estratgia, pois o extenso
processo de tomada de decises inibe a capacidade da empresa de reagir
rapidamente a alteraes no mercado ou nas condies ambientais. Logo, as
empresas que empregam esse estilo sustentam estratgias perdedoras por perodos
excessivamente longos.
Em relao ao controle financeiro, Goold; Campbell (1998) dizem que este
caracteriza-se por apresentar melhores controles financeiros e menos inovaes. A
responsabilidade pela estratgia recai quase que totalmente aos gerentes das
unidades de negcios. A sede da corporao, ao invs de rever os planejamentos
estratgicos, exerce sua influncia atravs de um controle oramentrio a curto
prazo.
O grande valor deste estilo a motivao criada para os gerentes
melhorarem seus desempenhos financeiros imediatamente, no os protegendo de
presses financeiras. Com isso, as empresas de controle financeiro tm, em mdia,
ndices de lucratividade mais elevados.
40
Este estilo possui alguns outros pontos fortes que so menos bvios, tais
como: dispe de meios para forar gerentes a abandonar estratgias ineficientes;
eficiente na formao de executivos; e, por fim, eficaz em corporaes com
carteira muito diversificada.
Um ponto fraco deste estilo seu preconceito contra estratgias e
investimentos com grandes antecipaes nos gastos e longas esperas por
resultados. Outra desvantagem a dificuldade apresentada por estratgias
descentralizadas na explorao de sinergias potenciais entre unidades de negcios.
Freqentemente, essas unidades se concentram na explorao de nichos ou de
setores de mercado e evitam estratgias integradas, abrangendo uma ampla rea
de negcios.
Alm do que foi apresentado acima, os rigorosos sistemas de controle
financeiros limitam a flexibilidade das organizaes que adotam esse estilo de
gesto.
O controle estratgico a mescla dos dois estilos, procurando aproveitar as
vantagens e, ao mesmo tempo, evitar os seus pontos fracos, caracterizando-se pelo
maior equilbrio e pela maior clareza (GOOLD; CAMPBELL , 1998, p. 358).
O sistema de controle estratgico consegue acomodar tanto a necessidade
de se construir uma empresa quanto a necessidade de se maximizar o desempenho
financeiro. A responsabilidade pelas estratgias pertence aos gerentes das
empresas subsidirias e aos gerentes das divises. Estas, entretanto, tm que ser
aprovadas pela sede da corporao, e, para se atingir esse objetivo, existe um
processo elaborado de planejamento.
Um dos benefcios deste estilo que os gerentes das unidades de negcios
ficam motivados em funo da liberdade e da responsabilidade que recebem, e uma
outra vantagem, poder lidar com a diversidade.
No entanto, a principal desvantagem do controle estratgico que os
objetivos financeiros e estratgicos, as metas a longo e a curto prazo, tornam a
definio das
responsabilidades menos exata, criando desta forma certas
ambigidades. Essas ambigidades se combinam com a dificuldade de se

estabelecerem metas estratgicas. Sendo assim, as nicas medidas reais de
desempenho passam a ser as financeiras.
Portanto, observa-se a existncia de pelo menos duas maneiras diferentes
de se dividir a responsabilidade entre os executivos da corporao e os gerentes
41
deunidades de negcios. Os executivos desejam uma forte liderana central,

estratgias coordenadas que contribuam com uma variedade de pontos de vista,
anlise cuidadosa das decises, raciocnio voltado para longo prazo e flexibilidade.
Mas, ao mesmo tempo, tambm desejam autonomia para os gerentes de unidades
de negcios, definio clara de responsabilidades, liberdade para reagir de forma
empreendedora s oportunidades que se apresentam, excelentes resultados a curto
prazo e controles rgidos. Esses dois conjuntos de intenes so contraditrios, mas
as corporaes de sucesso fazem compensaes entre essas opes e se fixam na
combinao que melhor se adapta s empresas.
Vale ressaltar, ainda, que a estratgia formulada em trs nveis distintos:
nvel organizacional, da unidade de negcio e funcional, os quais, embora discutidos
separadamente, devem ser sincronizados e coordenados para terem eficincia
mxima (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000 p. 127).
Nos itens seguintes sero apresentados os principais conceitos a respeito
das estratgias organizacionais, de negcios e funcionais.
2.4.1 Estratgias Organizacionais
As estratgias organizacionais, segundo Certo (1993), so formuladas pela

alta administrao e projetadas para alcanar os objetivos organizacionais da
empresa. Neste nvel, a questo estratgica bsica enfrentada pela alta
administrao : em qual setor a empresa deve operar? De acordo com Wright;
Kroll; Parnell (2000, p. 127), a resposta a essa questo depender dos pontos
fortes e fracos da empresa, bem como das oportunidades e ameaas impostas pelo
ambiente externo.
Neste contexto, devem-se relacionar dois principais tpicos para que esta
tarefa possa ser atingida. Em primeiro lugar, as estratgias gerais devem ser
selecionadas e desenvolvidas. Depois, devem ser tomadas decises especficas a
respeito do papel das diversas linhas de negcios ou de produtos da empresa. Esta
abordagem chamada de anlise de carteira de negcios. A anlise da carteira de
negcios constitui-se, desta forma, em uma gama de linhas de negcios
diferenciados que uma empresa pode possuir ou pode, ainda, ser considerada uma
42
linha de produtos ou servios diferentes existentes na empresa. A anlise da carteira

de negcios vai auxiliar no desenvolvimento de estratgias da empresa e
proporcionar diferentes aes da empresa no sentido de atingir os objetivos
estabelecidos anteriormente.
As estratgias organizacionais so divididas, conforme Certo (1993), em
quatro grandes grupos:
Primeiramente a estratgia de concentrao que, para (Certo,1993, p.114),
... aquela em que uma empresa se concentra numa nica linha de negcios. Esta
estratgia usada por empresas para obter uma vantagem competitiva atravs do
conhecimento especializado e eficiente em um determinado setor.
O segundo grupo de estratgias organizacionais o da estratgia de
estabilidade, que, para uma empresa atuante em mais de um setor, corresponde
manuteno do atual conjunto de empresas. E para uma empresa que atua em um
nico setor, tal estratgia aquela que mantm quase as mesmas operaes sem
buscar um crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa (Wright;
Kroll; Parnell, 2000). A estratgia de estabilidade costuma ser muito utilizada em
organizaes de grande porte e que dominam seu mercado.
A estratgia de crescimento corresponde ao terceiro grupo. Quando se fala
em crescimento de uma organizao, est se referindo a trs principais fatores: o
lucro, as vendas ou a participao no mercado. Desta forma, a estratgia de
crescimento pode ser obtida atravs de recursos distintos, tais como: crescimento
interno, integrao vertical, integrao horizontal, diversificao ou at mesmo
fuses e alianas estratgicas.( WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000)
Em quarto e ltimo lugar, a estratgia de reduo de despesas, que usada
quando a sobrevivncia de uma organizao est ameaada e ela no est
competindo com eficincia. Segundo Wright; Kroll; Parnell (2000), para fazer frente a
isto existem trs tipos bsicos de reduo de despesas: a reviravolta (turnaround), o
desinvestimento ou a liquidao.
No caso da reviravolta, a empresa procurar se tornar mais enxuta e eficaz,
livrando-se de produtos no-lucrativos, diminuindo ativos, reduzindo a fora de
trabalho e os canais de distribuio.
A estratgia de desinvestimento envolve vender unidades de negcios ou,
ainda, defini-los como organizao separada, melhorando a posio financeira da
organizao. O desinvestimento geralmente ocorre quando a unidade de negcio
43
est tendo um desempenho ruim ou deixa de se adequar ao perfil estratgico da

empresa.
Quanto estratgia de liquidao, implica encerrar um negcio e vender
seus ativos.
Organizaes grandes, diversificadas, normalmente usam diversas dessas
estratgias combinadas, conforme a carteira de negcios que possuem. Apesar do
modelo ser desenvolvido para organizaes com maior porte e com boa participao
no mercado, as estratgias definidas acima podem ser adaptadas tambm a
empresas que possuam apenas uma linha de negcio ou at mesmo a uma linha de
produtos,
2.4.2 Estratgias de Negcios
Outro tipo de estratgia empresarial a estratgia de negcios. De acordo

com Wright; Kroll; Parnell, (2000, p. 185) enquanto a questo no nvel empresarial :
em que negcios ou setores deveramos atuar?, a questo adequada no nvel da
unidade de negcio : como devemos competir no setor ou negcio escolhido?
Segundo Certo (1993, p. 133), formular estratgias de negcios envolve a
tomada de decises em nvel de diviso ou de unidade de negcios. Naturalmente,
estas estratgias devem ser consistentes com a estratgia global da organizao
para aquela linha especfica de negcios.
Os negcios em uma organizao podem ser analisados por intermdio de
algumas abordagens distintas, mas que proporcionam a mesma identificao da
participao que uma linha de negcios, ou produto, possui na formao dos
rendimentos de uma empresa ou, ainda, da posio que essa linha de produtos
ocupa no mercado.
Dentre as principais abordagens de estratgia de negcios, destacam-se
aquelas formuladas a partir do modelo da matriz BCG, desenvolvido pelo Boston
Group Consulting. Neste modelo, os vrios negcios da empresa so identificados
em uma matriz, de acordo com sua participao no mercado e o crescimento do
mercado (mais detalhes deste modelo encontram-se no Anexo II do presente
trabalho).
44
Outro modelo muito utilizado na formulao de estratgias de negcios

aquele que deriva do modelo de Porter, conforme visto no item 2.2.1.2, e que tem
por base as cinco foras competitivas de uma determinada indstria (o detalhamento
deste modelo encontra-se no Anexo III do presente trabalho).
Pode-se ainda aprofundar a elaborao das estratgias de negcios a partir
dos estudos elaborados por Peter Wright, onde foram estabelecidas trs grandes
posicionamentos estratgicos para pequenas unidades de negcios e outras quatro
grandes estratgias quando se trata de grandes unidades de negcios (detalhes
sobre o modelo, pode ser encontrado no Anexo IV deste trabalho).
Outros tantos modelos podem ser utilizados na elaborao das estratgias
de negcios, mas os trs modelos apresentados certamente abrangem quase que a
totalidade dos modelos de anlise e definio de estratgias de negcios.
Aps definidas as estratgias organizacionais e as estratgias de negcios,
a organizao deve seguir a elaborao das estratgias funcionais, isto , as
estratgias relacionadas s atividades e setores da empresa, as quais sero
apresentadas a seguir.
2.4.3 Estratgias Funcionais
As estratgias funcionais, que fazem parte do ltimo grupo citado nas

estratgias empresarias, so um complemento s estratgias gerais. Cada setor ou
rea funcional de uma empresa formula suas estratgias, chamadas funcionais.
Devem estas estarem de acordo, ou seja, amarradas s estratgias de negcios ou
s estratgias gerais da empresa. No seu conjunto, elas descrevem as tarefas
especficas que devem ser executadas para se implementar a estratgia da
empresa, ficando garantida a consistncia entre as estratgias gerais e funcionais
da mesma.
De acordo com Wright; Kroll; Parnell
(2000), as estratgias funcionais
devero tambm servir para que os encarregados de cada setor da empresa

formulem aes que possibilitem a cada departamento da empresa atingir seus
objetivos e atender aos objetivos gerais da empresa. Desta forma, as aes
emanadas do processo de gesto de uma organizao devem, sempre, primar pelo
45
equilbrio e pela harmonia entre as partes envolvidas no processo. Esta estrutura

remete ao incio do texto, ao argumento de que a empresa deveria ser vista como
um sistema integrado e interdependente em si, no qual todos os setores somente
sobrevivem se estiverem interligados, afinados entre si nas suas aes.
Assim como as demais estratgias empresariais, esta tambm possui uma
subdiviso: estratgias de compras e materiais; estratgias de pesquisa e
desenvolvimento;
estratgias
de
operaes/produo;
estratgias
financeiras,
estratgias de marketing; estratgias de recursos humanos; estratgias de sistemas

de informaes.
Mais informaes sobre cada uma das estratgias funcionais acima citadas
so apresentadas no Anexo V deste trabalho.
Com isso encerra-se o processo de elaborao das estratgias de uma
empresa.
Nesta parte do trabalho, pode-se verificar alguns dos mais importantes
pensamentos sobre o processo de elaborao de estratgias empresariais. A etapa
do planejamento estratgico que sucede a definio das estratgias aquela que
identifica os passos para a implementao das aes anteriormente definidas em
funo da necessidade de se atingir determinados objetivos e a conseqente
definio dos critrios de avaliao e controle do desempenho organizacional.
O item a seguir servir de suporte ao processo de construo do modelo que
se prope construir nesta tese.
2.5 Avaliao, implantao e Controle Estratgico
Este o item que mais diz respeito aos objetivos do presente trabalho. O
problema enfrentado pelos gestores, acionistas e possveis investidores no momento
de avaliar os resultados obtidos por uma determinada empresa, pode ser resolvido,
ou minimizado, com a adoo de modelos claros e transparentes de avaliao de
desempenho, que reflitam no somente os resultados financeiros obtidos pela
empresa, mas um conjunto de resultados tangveis e intangveis que venham
efetivamente mostrar o posicionamento atual e as tendncias futuras da empresa
analisada. Ser verificado a seguir, porm, que, na maioria dos casos, os modelos
46
de avaliao de desempenho avaliam somente resultados operacionais que em

pouco auxiliam no processo decisrio estratgico da organizao.
2.5.1 Avaliao e Implantao das estratgias
A implantao das estratgias empresariais, sejam elas organizacionais ou

funcionais, representa um outro importante passo na gesto de empresas. Alguns
autores afirmam, inclusive, que no existem estratgias erradas, mas somente
estratgias que no deram certo. Segundo Castor3, o processo de implantao de
estratgias inicia-se pela identificao de todas as alternativas possveis. A escolha
da melhor alternativa depende do nvel de informaes que a organizao detm
sobre as variveis ambientais e do conhecimento especfico de seus pontos fortes e
fracos.
A anlise das variveis envolvidas no processo de escolha das alternativas
estratgicas leva a organizao a calcular as conseqncias de cada alternativa.
Para tanto, a organizao deve levar em considerao a eficcia da ao ou do
posicionamento estratgico desejado. Outro fator a ser analisado o custo envolvido
com a ao e a relao com os benefcios esperados. Para completar, a
organizao dever considerar outros fatores essenciais para a escolha, como
tempo de resposta da ao estratgica, tempo de implantao da ao, facilidade de
adoo das medidas estratgicas sugeridas, entre outras variveis.
Aps a identificao das alternativas estratgicas, a organizao dever
definir os critrios de deciso que devem prevalecer no momento da escolha e da
adoo das estratgias. Os critrios podero ser norteados por resultados
financeiros esperados, por posicionamento de mercado, por condies futuras da
empresa, por resultado aos acionistas, por condies de segmentao geogrfica.
Os critrios de deciso mais comuns podem ainda recair sobre produtos, sistemas
produtivos, canais de distribuio, preos ou at mesmo critrios fiscais, entre outras
prioridades possveis. A deciso entre alternativas envolve uma gama muito grande
Castor, Belmiro Valverde Jobin. Notas de aula. Centro Universitrio Positivo, 2001.
47
de fatores, sendo que alguns deles devero ser priorizados no momento da deciso
final. Quais os fatores priorizar depender da histria e cultura de cada empresa e
da formao empresarial de seus gestores.
2.5.2 Controle estratgico
O que se deve controlar , talvez, a mais importante pergunta no momento de

se definirem os padres de controle de uma organizao. Normalmente, a empresa
adota sistemas de controle que pouco se relacionam com sua postura estratgica ou
que no indicam se as aes propostas no planejamento estratgico esto se
desenvolvendo a contento.
Segundo Wright; Kroll; Parnell (2000), controle estratgico consiste em
determinar em que medida as estratgias da organizao so eficazes para atingir
seus objetivos. Mas, as organizaes debatem e criam sistemas de controle pouco
flexveis e pouco atrelados s concepes estratgicas da empresa. Adotam-se
sistemas padronizados de controle voltados essencialmente para os processos
internos e no sistemas dinmicos, que possam efetivamente avaliar a eficcia das
estratgias adotadas pela empresa.
Normalmente, os sistemas de controle e gerao de informaes esto
relacionados ao ponto final do processo de gesto. Wright; Kroll; Parnell (2000, p.
340) afirmam que o controle discutido com mais freqncia no contexto dos
oramentos [...] sendo que a nfase recai sobre as operaes internas e a ao
corretiva geralmente posta em prtica depois que o perodo de elaborao do
oramento estiver acabado.
Interessa controlar o oramento, interessa controlar os resultados financeiros,
interessa controlar at a participao de mercado, mas raramente sistemas de
controle so desenvolvidos para avaliar o desempenho da organizao quanto ao
seu posicionamento estratgico ou, ainda, quanto gerao de ativos intangveis da
empresa. Pode-se at imaginar que as organizaes se preocupam em controlar sua
sobrevivncia financeira, mais de curto e mdio prazos, e menos em relao ao seu
desempenho econmico, mais relacionado perpetuidade da organizao.
48
processo
de
controle
estratgico
deve
estar
relacionado
ao
desenvolvimento claro dos padres ou indicadores de controle. Controlar-se a

execuo do que foi planejado, os resultados destas aes estratgicas, as decises
e, fundamentalmente, o diagnstico um dos desafios dos sistemas de controle de
gesto.
Se, para formular estratgias, so necessrias informaes sistemticas
sobre o ambiente, mercados, clientes e no-clientes, tecnologia do setor e, muitas
vezes, sobre a economia e as finanas mundiais, fica evidente que os sistemas de
avaliao e controle estratgicos tambm devem refletir essas condies.
Neste captulo foram apresentados os principais conceitos da administrao
estratgica, como forma de posicionar melhor o leitor sobre quais as principais
variveis estratgicas nas quais gestores e investidores de uma empresa devem
focar sua anlise, quando de uma avaliao do desempenho empresarial.
Posicionar-se a respeito dessas etapas e processos de formao de estratgias
e sistemas de controle e avaliao fundamental para entender os objetivos desta
tese, uma vez que o modelo aqui proposto pressupe que a empresa apresente
seus objetivos estratgicos e depois compare-os com aquilo que efetivamente foi
conquistado pela organizao, em uma postura transparente em relao ao
desempenho da empresa, conforme princpio emanado pela prtica de boa
governana corporativa.
O prximo captulo apresentar os mais utilizados modelos de avaliao e
controle de gesto descritos na literatura sobre o tema. Tambm poder se verificar
alguns novas propostas de indicadores de desempenho, muito mais atrelados ao
fato de que as empresas tm seu desenvolvimento influenciado por ativos e
passivos intangveis, os quais geralmente no so levados em considerao nos
modelos tradicionais de avaliao de desempenho.
49
CAPTULO 3
MODELOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO E CONTROLE DE
GESTO
Aps estudados algumas etapas da construo de um planejamento

estratgico e a definio do papel e das aes da empresa no ambiente em que ela
est inserida, cabe organizao definir um conjunto de indicadores que seja capaz
de apresentar, de forma clara e eficiente, o desenvolvimento da empresa no
cumprimento daquilo que foi planejado. Geralmente isso feito com a utilizao de
controles oramentrios, que no so submetidos aos acionistas, nem tampouco,
disponibilizados aos interessados em investir nessa empresa. Nesta parte do
trabalho, sero apresentados os principais modelos de avaliao e controle do
desempenho estratgico da empresa, os quais sero analisados e identificados em
funo do objetivo da presente tese.
Neste captulo, sero apresentados alguns dos modelos mais utilizados de
avaliao de desempenho empresarial. Estes modelos sero posteriormente usados
como base para a construo de um novo modelo de avaliao de desempenho,
que possa ser utilizado tanto pelos acionistas minoritrios da empresa ou, ainda, por
investidores potenciais da organizao.
3.1 Introduo aos modelos de avaliao
Os modelos geralmente utilizados para anlise do ambiente organizacional,

definio de objetivos e elaborao das estratgias so apresentados de forma
esttica, como se a dinmica dos negcios ou dos processos de gesto pudessem,
efetivamente, serem divididos conforme modelos estticos e simetricamente
intercalados e implementados.
A realidade e o quotidiano do processo de gesto no permitem que a
dinmica seja subjugada por modelos estticos de avaliao do desempenho. A
implantao
das
estratgias
ocorre
quase
que
instantaneamente
ao
50
desenvolvimento das aes. Por sua vez, a avaliao e o controle dos resultados
esperados devem seguir os mesmos passos e a mesma velocidade de reao da
organizao implantao das aes.
Da mesma forma que a empresa no pode ter sua dinmica de
funcionamento cortada em determinado tempo para a anlise dos resultados, os
modelos de avaliao de desempenho no podem sucumbir tentao de seguir um
modelo esttico. Os modelos tradicionais de avaliao e controle sofrem desse vcio,
isto , avaliam e controlam a partir de posies estticas e quantitativas. Os modelos
tentam parar a organizao para proceder a avaliao e o controle. Indicadores de
desempenho,
como
liquidez,
endividamento
rentabilidade,
baseados
exclusivamente nas informaes contidas em Balanos Patrimoniais tendem a ser

muito limitados. Primeiro, por no demonstrarem os resultados da empresa
conforme sua dinmica de funcionamento; segundo, porque esses modelos no
apresentam a inter-relao entre os diversos segmentos da empresa e destes com o
ambiente.
Pode-se dizer que os modelos tradicionais de avaliao e controle do
desempenho empresarial mostram o processo de entropia organizacional, mas no
demonstram diretamente como fatores externos e intangveis influenciam os
resultados da empresa.
Uma das maiores barreiras para o sucesso da implantao de melhoria do
desempenho organizacional nas empresas brasileiras a falta de sistemas de
medio do desempenho adequadas a essas estratgias. A dificuldade cultural de
mudar as prticas de medio existentes, para incluir dimenses qualitativas de
medio, constitui um dos principais entraves adoo de novos sistemas de
medio mais adequados. Faltam tambm metodologias adequadas para a medio
de informaes puramente qualitativas, que possam ser utilizadas pelos vrios
stakeholders. Para Martins (2001), a resposta para a questo da informao
prestada para vrios usurios parece estar posicionada entre os seguintes extremos:
1. elaborar vrios conjuntos de relatrios, para atender aos usurios que
exigem e tm poder para conseguir as informaes que desejam; ou
2. elaborar um relatrio com grande variedade de informaes capaz de
atender s necessidades de quase todos os interessados.
51
Existem inmeras formas de avaliar uma empresa, mas preciso considerar

o propsito da avaliao e as caractersticas diferenciadas de cada empresa. Essas
tcnicas podem ser classificadas em: tcnicas comparativas de mercado; tcnicas
que tem como base ativos e passivos contbeis ajustados; e as tcnicas baseadas
no desconto de fluxos futuros, normalmente o fluxo de caixa. Dentro dessas
categorias, existem as subdivises em vrios modelos.
Para a empresa que ir utiliz-los, o maior problema escolher qual o
modelo mais apropriado. Por exemplo, os modelos que tm como base o mercado
buscam conferir o valor da empresa a partir da comparao com outras empresas
que trabalham no mesmo ramo. Isto significa possuir uma gama considervel de
informaes de seus concorrentes, o que no uma das tarefas mais fceis. O
modelo que tem como base os ativos e passivos contbeis e atribuem o valor da
empresa baseando-se na converso para o valor de mercado de alguns itens que
fazem parte das demonstraes contbeis sofrem da defasagem inicial da
ponderao do custo de oportunidade, alm de no atribuir valor capacidade de
gerao de recursos da empresa. Os modelos que descontam os fluxos futuros de
benefcios tm como base que o valor da empresa deve ser feito a partir da sua
potencialidade de gerao de riqueza.
Diante desse quadro, interessam especialmente as decises tomadas com
base em fatos e dados concretos e objetivos. A rede que contm tais informaes
ser chamada de sistema de medio. Com os seus dados, a organizao ter
critrios mais realistas para corrigir erros e continuar a investir na melhoria contnua.
Ser capaz ainda de verificar se todos os objetivos esto alinhados com as metas
gerais da organizao, criando o efeito sinergia. Ela poder conhecer os desejos de
seus clientes antecipadamente e trabalhar para satisfaz-los e super-los. Enfim, a
prtica da medio uma poderosa arma para a organizao do futuro, pois
significa monitorar a informao.
Nesse sentido, cabe ressaltar que existe uma tendncia mundial para dar
uma crescente importncia questo da medio de desempenho, utilizando grupos
de ferramentas chamadas indicadores, podendo ser definidos como funes que
permitem obter informaes sobre as medidas relacionadas a um produto, um
processo, um sistema, ou a uma grandeza ao longo do tempo.
Segundo Macedo-Soares e Ratton (1999, p. 48), o conceito de sistema de
medio de desempenho o conjunto de pessoas, processos, mtodos e
52
ferramentas que conjuntamente geram, analisam, expem, descrevem, avaliam e

revisam dados e informaes sobre as mltiplas dimenses do desempenho nos
nveis individual, grupal, operacional e geral da organizao, em seus diversos
elementos constituintes.
Sendo assim, o desenvolvimento de um sistema de medio, de forma
consistente com os objetivos estratgicos, poder contribuir de maneira decisiva
para a efetiva implementao e consolidao de estratgias de melhoria do
desempenho organizacional, impulsionando as necessrias mudanas, inclusive a
crtica mudana da cultura organizacional, quando for o caso.
No entanto, para ser realmente eficaz, o sistema de medio deve ter alguns
atributos, cabendo destacar: o alinhamento, ou seja, o grau no qual as medidas
utilizadas pelos diversos indivduos e grupos focam objetivos dispostos linearmente
com os objetivos gerais da sua organizao; a visibilidade do sistema em todos os
nveis e para todos os interessados; o balanceamento dos critrios de medio; a
adaptabilidade do sistema s necessrias mudanas nos objetivos de medio; e a
abrangncia do sistema (MACEDO-SOARES E RATTON, 1999).
Enfim, vale ressaltar que o Brasil no figura como desenvolvedor de
tecnologias de gesto, no quadro geral da globalizao. Com isso, possvel
entender porque as organizaes multinacionais costumam transferir as decises de
planejamento estratgico e medio do desempenho para as matrizes no exterior.
Tais
organizaes
utilizam
modelos
desenvolvidos
academicamente
posteriormente implementados nas empresas, como o Balanced Scorecard, ou criam

modelos prprios, adequados s suas necessidades. Assim, as empresas nacionais
buscam esses mesmos modelos no exterior, tornando os efeitos semelhantes para
ambas.
Porm, tanto o Balanced Scorecard como os demais modelos existentes
possuem suas limitaes, reconhecidas pelos prprios autores. Logo, as adaptaes
devem ser feitas localmente, com a conjugao de vrios modelos ou o
desenvolvimento de solues prprias.
De acordo com Macedo-Soares e Ratton (1999), um novo sistema de
medio deve ser espelhado em um modelo como o Balanced Scorecard. Deve
possuir metodologias associadas para no somente identificar e medir de forma
relativamente fcil indicadores, em todos os nveis, mas tambm agregar, no nvel
macro, em algumas medidas-chave de desempenho geral, os resultados dessa
53
medies. E, alm desses requisitos, possuam ainda mecanismos de previso e

ferramentas para lidar com problemas de motivao e aceitao do novo sistema,
adaptados s contingncias do setor e do pas.
3.2 Anlise financeira tradicional
Conforme Hoji (1999, p. 274), a tcnica de anlise por meio de ndices

consiste em relacionar contas e grupos de contas para extrair concluses sobre
tendncias e situao econmico-financeira da empresa. Por mais que os
indicadores tradicionais, de uma forma geral, representem pouco na efetiva e
eficiente anlise do desempenho da empresa, principalmente pelo fato desses
indicadores representarem exclusivamente os ativos tangveis da empresa e se
referirem ao desempenho passado, no podem ser totalmente descartados no
processo de anlise de uma organizao. De fato, eles serviro sempre de
referncia, mas no podem ser usados com exclusividade. Os principais indicadores
tradicionais so apresentados a seguir:
3.2.1 ndices de liquidez
Os ndices de liquidez medem a posio financeira da empresa, em termos

de sua capacidade de pagamento. A administrao da liquidez consiste em
equiparar os prazos das dvidas com os prazos dos ativos e outros fluxos de caixa, a
fim de evitar insolvncia tcnica. De acordo com Groppelli & Nikbakht (1998), a
mensurao da liquidez importante. Em essncia, tais ndices testam o grau de
solvncia da empresa. De acordo com Hoji (1999), estes ndices esto divididos em:
-
liquidez corrente (AC/PC): indica quanto a empresa possui em dinheiro, mais os

bens e direitos realizveis no decorrer do exerccio seguinte ao do encerramento
do balano, para pagar suas dvidas vencveis no mesmo perodo de tempo;
liquidez geral: [(AC+RLP)/(PC+ELP)]: indica a capacidade de pagamento de

todas
as dvidas da empresa, tanto de curto como de longo prazo. Se o
coeficiente for superior unidade, a situao da empresa, em princpio,
54
favorvel; se o coeficiente for inferior unidade, considera-se a situao como

desfavorvel, evidenciando que a empresa vem recorrendo demais a capitais de
terceiros;
-
capital circulante lquido (AC-PC): evidencia as aplicaes de recursos no giro

dos negcios da empresa. Quando for positivo, evidencia situao financeira
favorvel . Quando negativo, indica que a empresa tem mais obrigaes de curto
prazo do que bens e direitos a curto prazo, caracterizando uma situao
inadequada;
liquidez seca [(AC estoques)/PC]: Angelo & Silveira (1996) salientam que a
liquidez seca avalia o que os ativos financeiros representam no total do ativo
circulante, uma vez que desconsidera os estoques.
3.2.2 ndices de rentabilidade
Os ndices de rentabilidade avaliam o desempenho global da empresa, em

termos de sua capacidade de gerar lucros. Segundo Hoji (1999, p. 283), os ndices
de rentabilidade medem quanto esto rendendo os capitais investidos. A anlise da
rentabilidade comea com um exame da maneira pela qual os ativos foram
empregados. Tais ndices esto divididos em:
-
Margem bruta (lucro bruto/ROL): indica quanto a empresa obtm de lucro bruto
para cada R$ 1,00 de receita lquida. Quanto maior, melhor (Schrickel,1997);
Margem lquida (lucro lquido/ ROL): indica qual foi o lucro lquido em relao
receita operacional lquida;
Retorno sobre o patrimnio lquido [(LL/PLlquido)x100]: indica o rendimento

obtido pela empresa como remunerao do investimento dos acionistas (os
fornecedores de capital de risco).
55
3.2.3 ndices de estrutura/endividamento
Conforme Hoji (1999, p. 277), indicam o grau de dependncia da empresa

com relao a capital de terceiros e o nvel de imobilizao do capital. Quanto menor
o ndice, melhor.
Segundo Schrickel (1997), fundamental que toda e qualquer empresa
mantenha seu endividamento oneroso em nveis prudentes e gerenciveis. Cada
iniciativa do dia-a-dia deve ser precedida da correspondente reflexo sobre o
impacto que tais decises estratgicas tero sobre a estrutura financeira da
empresa.
Os ndices de estrutura/endividamento avaliam a segurana oferecida pela
empresa aos capitais alheios e revelam a sua poltica de obteno de recursos e de
aplicao dos recursos nos diversos itens do ativo. Para Groppelli & Nikbakht (1998),
a forma para descobrir o grau de endividamento da empresa analisar vrios
ndices de endividamento, ou seja:
-
endividamento geral [(PC + ELP)/AT]: indica que porcentagem dos ativos totais
financiada por capital de terceiros. Segundo Angelo & Silveira (1996), trata-se de
um indicador fortemente correlacionado com a probabilidade de uma empresa
ficar insolvente;
participao de capitais de terceiros sobre os recursos totais [ET/(ET + PL)];
volume de recursos de tesouraria sobre as vendas [(T/vendas mensais)x100];
volume
de
recursos
de
NCG
em
relao
vendas
[(NCG/vendas
mensais)x100];
-
composio de endividamento [AP/(PC+ELP)]: indica a participao do capital

de terceiros a curto prazo com relao ao total das exigibilidades.
3.2.4 ndices de imobilizao
Imobilizao do patrimnio lquido [(AP/PL)x100]: indica a parcela dos

recursos prprios investidos no ativo permanente.
Imobilizao dos recursos [AP/(PL + ELP)]x100: informa quanto dos recursos
permanentes e de longo prazo esto investidos no ativo permanente.
56
3.2.5 Alavancagem
Conforme Sandroni (1996), o termo alavancagem significa:

Um termo usado no mercado financeiro para designar a obteno de recursos para realizar
determinadas operaes. Num sentido mais preciso, significa a relao entre endividamento
de longo prazo e o capital empregado por uma empresa. Assim, o quociente endividamento
de longo prazo / capital total empregado reflete o grau de alavancagem empregado. Quanto
maior for o quociente, maior ser o grau de alavancagem.
Segundo Gitman (1997), podem ser definidos trs tipos bsicos de

alavancagem, no que diz respeito demonstrao de resultados da empresa. So
eles:
- alavancagem operacional: determinada pela relao entre as receitas de
vendas da empresa e seu lucro antes dos juros e imposto de renda, ou LAJIR (lucros
operacionais). Ou seja, o uso potencial de custos operacionais fixos para aumentar
os efeitos das mudanas nas vendas sobre os lucros da empresa antes dos juros e
dos impostos;
- alavancagem financeira: refere-se relao entre o lucro antes dos juros e
imposto de renda (LAJIR) e o lucro de suas aes ordinrias por ao (LPA). Ou
seja, a capacidade da empresa para usar encargos financeiros fixos a fim de
maximizar os efeitos de variaes no lucro antes dos juros e impostos (LAJIR) sobre
os lucros por ao (LPA) da empresa. Vale observar que, de acordo com Ross &
Wasterfield & Jordan (1998), a alavancagem financeira pode alterar de maneira
dramtica os resultados para os acionistas da empresa;
- alavancagem total: determinada pela relao entre a receita de vendas
da empresa e o lucro por ao (LPA). Ou seja, o uso potencial de custos fixos, tanto
operacionais como financeiros, para aumentar o efeito de variaes nas vendas
sobre o lucro por ao (LPA).
3.2.6 Fator de insolvncia de Kanitz
De acordo com Marion (1993), o mtodo

originalmente na revista Exame, em dezembro de 1974.
de
Kanitz
foi
publicado
57
Stephen C. Kanitz foi pioneiro no uso de anlise discriminante no Brasil e

construiu o chamado termmetro da insolvncia. A frmula de clculo do fator de
insolvncia de Kanitz dada por:
FI = 0,05x1 + 01,65x2 + 3,55x3 1,06x4 + 0,33x5, onde:
FI = fator de insolvncia
x1 = lucro lquido/patrimnio lquido
x2 = (ativo circulante + realizvel a longo prazo)/exigvel total
x3 = (ativo circulante estoques)/passivo circulante
x4 = ativo circulante/passivo circulante
x5 = exigvel total/patrimnio lquido.
Logo, para o modelo de Kanitz, uma empresa classificada (pelo fator de
insolvncia) entre 0 e 7 est na faixa de solvncia. Entre 0 e 3, estar na regio
penumbra, isto , indefinida. Quando estiver entre 3 e 7, estar na zona de
insolvncia.
Analisando os cinco ndices utilizados por Kanitz, observa-se que trs deles
so de liquidez, ou seja: x2 (liquidez geral) com peso igual a 1,65; x3 (liquidez seca)
com peso igual a 3,55; e x4 (liquidez corrente) com peso igual a menos 1,06.
Portanto, este modelo se baseia na liquidez, chamando ateno para o fato de que o
modelo tem melhor desempenho que os ndices isoladamente.
3.2.7 Sistema DuPont retorno sobre o ativo (RSA)
Silva (2001, p. 126) afirma que o chamado Sistema Du Pont de anlise

consiste na decomposio do retorno sobre o ativo total (lucro lquido dividido pelo
ativo total). O retorno sobre o ativo indica a lucratividade que a empresa propicia em
relao aos investimentos totais. Assim, tem-se:
RSA = LL/AT x 100, onde:

LL = lucro lquido
AT = ativo total
58
O RSA o produto do giro do ativo (VL/AT) pelo retorno sobre as vendas

(LL/VL), isto :
LL/AT = VL/AT x LL/VL, onde:

LL = lucro lquido
AT = ativo total
VL = vendas lquidas
O retorno sobre o investimento um conceito muito utilizado na rea de
anlise financeira. O lucro o prmio do empresrio pelo risco assumido na
atividade empresarial.
3.2.8 Custo ponderado de capital
O custo mdio ponderado de capital est sendo cada vez mais utilizado
pelas empresas para avaliar seu desempenho financeiro. Reunindo os pesos da
estrutura de capital, juntamente com o custo de capital prprio e o custo de capital
de terceiros depois do imposto de renda, torna-se possvel calcular o custo geral de
capital da empresa, multiplicando-se os pesos pelos custos correspondentes e
depois somando-se. O resultado ser o custo mdio ponderado de capital WACC.
(Ross & Westerfield & Jordan,1998)
Ross, Westerfield e Jordan (1998, p. 254) afirmam que o WACC tem uma
interpretao muito simples, ou seja: o retorno global que a empresa deve obter
sobre os seus ativos para manter o valor de suas aes. Tambm o retorno
exigido de quaisquer investimentos da empresa que possuam essencialmente os
mesmos riscos que as operaes existentes.
Portanto, o custo ponderado mdio de capital a taxa de retorno exigida
sobre a empresa como um todo, como tambm a taxa de desconto apropriada para
fluxos de caixa que possuam risco semelhante ao da empresa como um todo. Ou
seja, a taxa de desconto apropriada somente quando o investimento proposto
uma rplica das atividades operacionais existentes (Ross & Westerfield &
59
Jordan,1998). Enfim, a possibilidade de usar ou no o WACC para avaliar um projeto

depender deste estar ou no na mesma classe de risco da empresa.
De acordo com Ross, Westerfield e Jordan (1998, p.254), o WACC
calculado da seguinte maneira:
WACC = (E/V) x R? + (D/V) x RD x (1 Tc), onde:

Tc = alquota do IR de pessoa jurdica
E = valor de mercado do capital prprio da empresa
D = valor de mercado do capital de terceiros da empresa
V=E+D
(E/V) = a proporo de capital prprio no financiamento total da empresa (em
termos de valor de mercado)
(D/V) = a proporo de capital de terceiros.
Os indicadores tradicionais apresentam com certa preciso o desempenho

financeiro da empresa no passado. Certamente, qualquer analista, investidor ou no,
deve ficar atento a esses indicadores, mas no podem ficar restritos somente a eles
em funo de que esses indicadores no demonstram a tendncia futura da
empresa, nem permitem avaliar os ativos intangveis.
Aps apresentados os principais indicadores utilizados na anlise tradicional,
cabe apresentar indicadores no-tradicionais, que devem compor um sistema de
indicadores de desempenho mais atrelados atualidade do mercado. Nesse
sentido, ser apresentado a seguir o modelo de anlise dinmica de demonstraes
financeiras.
3.3 Anlise financeira dinmica
De acordo com Brasil e Brasil (1991, p. 1), a empresa um organismo vivo,

girando num ambiente em constante mudana. Cresce, desenvolve-se e aumenta
seu valor patrimonial criando, portanto, riqueza para o pas e emprego para os
cidados. Logo, faz-se necessrio acompanhar permanentemente a sade
econmico-financeira da mesma, sendo importante ter um instrumental que permita
60
conduzir a organizao, com relativa segurana ou, pelo menos, ter condies de
avaliar os riscos envolvidos para tomar a tempo as medidas corretivas necessrias.
No processo de anlise, vrias ferramentas so utilizadas para alcanar o
objetivo decisional almejado, tais como: os prprios mapas de anlise, os ndices,
quocientes e coeficientes, a anlise de suficincia de capital de giro, o fluxo de
fundos, entre outros itens. Porm, isto no significa que se deva usar todo o
ferramental sempre, ou seja, em todos os caso e momentos.
importante que se tenha um instrumental de anlise adequado para o
alcance de resultados satisfatrios. Esse instrumental pressupe um enfoque
dinmico da contabilidade, com nfase nos aspectos financeiros de liquidez,
privilegiando-se, em funo disso, mais as anlises dos equilbrios dos fluxos
monetrios. Isto implica tornar a contabilidade funcional e dar mesma um enfoque
sistmico. (Brasil e Brasil, 1991)
Para ser funcional, a contabilidade deve transparecer, na estrutura de seus
demonstrativos, a imagem da empresa nos nveis operacional, ttico e estratgico,
ou seja, deve-se reclassificar as contas na linha dessa funcionalidade.
J, para fazer com que a contabilidade seja sistmica, no mbito de cada
demonstrativo e entre si, deve-se explicitar, no plano de contas, parmetros
privilegiados atravs dos quais seja possvel atuar para corrigir o rumo ou simular
situaes.
3.3.1 Reclassificao das contas
Segundo Brasil e Brasil (1991, p. 5), um dos pr-requisitos da anlise

financeira com nfase na liquidez, ou seja, considerando que a empresa no vai
encerrar suas atividades, mas continuar no mercado, uma reclassificao das
contas dos vrios demonstrativos.
Para Fleuriet e Kehdy e Blanc (1980), as contas do ativo e do passivo devem
ser consideradas em relao realidade dinmica das empresas, onde as contas
relacionam-se ao tempo, que lhes confere estado de permanente movimentao.
Assim sendo, tais contas sero classificadas em cclicas, errticas e permanentes,
como afirma Romo (1992).
61
Algumas contas apresentam um movimento contnuo e cclico, ou seja,

esto sempre girando, sendo sua reposio automtica, no ritmo do negcio. Da ser
natural cham-las de cclicas. Tais contas so operacionais, uma vez que guardam
estreita afinidade com o processo produtivo. Conforme Brasil e Brasil (1991), so
elas: os estoques, as duplicatas a receber, as contas a pagar dos fornecedores,
salrios e encargos, impostos ligados produo e demais contas operacionais.
Outras contas apresentam uma movimentao to lenta, quando analisadas
isoladamente ou em relao ao conjunto de outras, que, primeira vista, podem ser
consideradas como permanentes ou no cclicas. O denominador comum de todas
essas contas o fato de todas serem de longo prazo (prazo superior a 360 dias).
Conforme Brasil e Brasil (1991), tais contas so: emprstimos de terceiros,
aplicaes financeiras, ttulos a receber, imobilizado, diferido, emprstimos
bancrios, financiamentos, capital social, reservas, lucros suspensos.
Para fechar a classificao do balano, restam as contas de curto e
curtssimo prazo (prazo menor ou igual a 360 dias), que no guardam relao com o
processo produtivo e no so estratgicas como as de longo prazo. Geralmente,
esto ligadas tesouraria da empresa, sendo denominadas errticas, por
apresentarem um movimento descontnuo e errtico. No ativo, so os numerrios
em caixa, as contas de movimento nos bancos, as aplicaes de curto prazo; no
passivo, so os emprstimos bancrios de curto prazo, duplicatas descontadas, os
dividendos e o imposto de renda a pagar no exerccio e, ainda, as prestaes de
financiamentos a longo prazo exigveis no curto prazo.
Por fim, segundo Brasil e Brasil (1991, p. 7), para facilitar os clculos e as
anlises convm configurar essas contas em um nico bloco funcional, usando, para
tanto, o mtodo das diferenas. Esse mtodo ser empregado tanto para as contas
cclicas, criando o conceito da necessidade de capital de giro (NCG), como para as
contas permanentes, criando o conceito de capital de giro (CDG), e errticas, com o
conceito de tesouraria (T). Tais conceitos sero apresentados nos itens a seguir.
3.3.2 Necessidade de capital de giro NCG
Quando, no ciclo financeiro, as sadas de caixa ocorrem antes das entradas

de caixa, a operao da empresa cria uma necessidade de aplicao permanente de
62
fundos, que se evidencia no balano por uma diferena positiva entre o valor das
contas cclicas do ativo e das contas cclicas do passivo. De acordo com Fleuriet e
Kehdy e Blanc (1980), esta aplicao permanente de fundos denomina-se
necessidade de capital de giro, sendo representada pela expresso:
NCG = ATIVO CCLICO (contas cclicas do ativo) PASSIVO CCLICO

(contas cclicas do passivo)
Esse conceito ir medir a defasagem de tempo e valor entre as operaes
que as contas representam, refletindo-se, portanto, na gesto da empresa.
Sendo assim, algumas observaes so importantes no sentido de
esclarecer tal conceito:
a NCG diferente do capital de giro lquido. No sentido financeiro clssico, o

CGL igual ao ativo circulante menos o passivo circulante. Como o ativo e
passivo cclicos constituem apenas uma parte do ativo e passivo circulantes,
conclui-se que a NCG diferente do CGL;
a NCG um conceito econmico-financeiro e no uma definio legal. Logo, a

medida da mesma pode variar de acordo com as informaes dispostas sobre os
ciclos econmico e financeiro das empresas;
a NCG muito sensvel s modificaes ocorridas no ambiente econmico onde

a empresa opera. Todavia a NCG depende, basicamente, da natureza e do nvel
de atividades dos negcios da empresa. O nvel de atividade afeta mais
acentuadamente a NCG das empresas de ciclo financeiro de longa durao do
que das de ciclo financeiro de curta durao (Fleuriet e Kehdy e Blanc,1980);
as contas cclicas do ativo e passivo constituintes da NCG so ligadas s

operaes da empresa;
caso a empresa suspenda parte de suas operaes, ou ocorrendo estado de

falncia ou concordata, a NCG, que constitua uma aplicao de fundos, passar
a constituir uma fonte de fundos, podendo ser utilizada, por exemplo, para
pagamento a credores e acionistas;
a NCG quando positiva, reflete uma aplicao permanente de fundos que,

normalmente, deve ser financiada com os fundos permanentes utilizados pela
empresa.
63
3.3.3 Capital de giro CDG
Segundo Brasil e Brasil (1991), define-se como capital de giro (CDG) a

diferena entre o passivo permanente e o ativo permanente, podendo ser
representado pela expresso:
CDG = PASSIVO PERMANENTE (contas no cclicas do passivo) ATIVO
PERMANENTE (contas no cclicas do ativo)
Neste ponto, convm apresentar algumas observaes importantes, conforme
Fleuriet e Kehdy e Blanc (1980), com o intuito de se esclarecer o conceito de CDG:
-
o CDG possui o mesmo valor que o capital de giro lquido (CGL), definido no
sentido financeiro clssico, como a diferena entre o ativo e passivo circulantes.
Somente seu clculo realizado de maneira diferente. Segundo Fernandes
(1994), o CGL representa o valor lquido dos ativos circulantes uma vez
deduzidas as dvidas de curto prazo;
o CDG um conceito econmico-financeiro e no uma definio legal,

constituindo uma fonte de fundos permanente utilizada para financiar a NCG da
empresa;
O CDG pode ser negativo. Neste caso, o ativo maior que o passivo
permanente, significando que a empresa financia parte de seu ativo permanente
com fundos de curto prazo. Embora esta condio aumente o risco de
insolvncia, a empresa poder se desenvolver, desde que sua NCG seja tambm
negativa.
Segundo ainda Fleuriet e Kehdy e Blanc (1980, p. 41):

O CDG apresenta-se razoavelmente estvel ao longo do tempo. O CDG diminui quando a
empresa realiza novos investimentos em bens do ativo permanente (aumento do ativo
4
permanente). Esses investimentos so, em geral, realizados atravs de autofinanciamento ,
emprstimos a longo prazo e aumentos de capital (em dinheiro), que, por sua vez, aumentam
o CDG (aumento do passivo permanente), compensando aproximadamente a diminuio
provocada pelos novos investimentos.
Refere-se aos fundos gerados pelas operaes da empresa, cujo valor pode ser calculado,
aproximadamente, adicionando-se as depreciaes ao lucro lquido do perodo aps proviso para
pagamento de IR.
64
3.3.4 Saldo de Tesouraria T
De acordo com Brasil e Brasil (1991, p. 9), pelo mtodo das diferenas,
chega-se ao conceito de saldo de tesouraria, assim definido:
T = ATIVO ERRTICO (contas errticas do ativo) PASSIVO ERRTICO
(contas errticas do passivo), ou seja, o saldo de tesouraria (T) a diferena entre o
ativo e o passivo errticos.
Nesse ponto, estabelece-se o modelo funcional dinmico de balano

patrimonial, onde:
T = CDG NCG
Como se pode observar, o saldo de tesouraria representa um valor residual

correspondente diferena entre o CDG e a NCG.
Se o CDG for insuficiente para financiar a NCG (admitindo-se CDG>0 e
NCG>0), o saldo de tesouraria ser negativo. Neste caso, o passivo errtico ser
maior que o ativo errtico, indicando ser a empresa financiadora de parte da NCG
e/ou ativo permanente com fundos de curto prazo, aumentando, portanto, seu risco
de insolvncia.
No entanto, se o saldo de tesouraria for positivo, a empresa dispor de
fundos de curto prazo que podero, por exemplo, ser aplicados em ttulos de liquidez
imediata, aumentando assim a sua margem de segurana financeira. Vale observar
que um saldo de tesouraria positivo e elevado no significa necessariamente uma
condio desejvel para as empresas; pelo contrrio, pode significar que a empresa
no esteja aproveitando as oportunidades de investimentos propiciadas por sua
estrutura financeira, caso em que o saldo de tesouraria engorda por falta de uma
estratgia dinmica de investimentos.
de
suma
importncia o acompanhamento pelas empresas da evoluo
do saldo de tesouraria, a fim de evitar que este permanea constantemente negativo

e crescente (Fleuriet e Kehdy e Blanc,1980).
O saldo de tesouraria crescentemente negativo na estrutura das empresas
indica que as mesmas esto operando numa estrutura financeira inadequada,
65
revelando uma dependncia excessiva de emprstimos a curto prazo, podendo levlas ao estado de insolvncia. De modo geral, essas empresas enfrentam sries
dificuldades para resgatar seus emprstimos a curto prazo, quando os bancos, por
qualquer motivo, se recusam a renov-los.
Observa-se, ainda, que tal problema de liquidez das empresas com
tesouraria negativa torna-se crtico em perodos de recesso econmica, quando
uma diminuio substancial das vendas provoca um aumento, tambm substancial,
na sua NCG. Isso ocorre porque, nessas condies, o autofinanciamento no
suficiente para financiar o aumento de NCG, obrigando as empresas a recorrerem a
fundos externos, tais como: emprstimos a curto prazo e/ou longo prazo e aumentos
de capital social (em dinheiro). Caso esses fundos no possam ser obtidos, devido
recesso econmica, tais empresas tero sua sobrevivncia ameaada.
Conforme Fleuriet e Kehdy e Blanc (1980, p. 46), o saldo de tesouraria se
tornar cada vez mais negativo com o crescimento rpido das vendas, se a NCG
aumentar proporcionalmente mais do que o autofinanciamento, e a empresa no
conseguir aumentar o seu CDG atravs de fontes externas. Este crescimento de
tesouraria negativo ser denominado de efeito tesoura.
O efeito tesoura ocorre quando a empresa financia a maior parte da NCG
atravs de crditos de curto prazo no renovveis. Neste caso, o saldo de tesouraria
se apresenta negativo e crescendo, em valor absoluto, proporcionalmente mais que
a NCG.
As empresas devem planejar a evoluo do saldo de tesouraria, com o
intuito de evitar o efeito tesoura. A evoluo do saldo de tesouraria depende de
variveis que afetam o autofinanciamento e a NCG e, de decises estratgicas que
modificam o CDG. O autofinanciamento e a NCG so em grande parte determinados
pelo nvel de atividades da empresa, enquanto as decises estratgicas que
envolvem novos investimentos em bens do ativo permanente, emprstimos a longo
prazo dentre outras, devem ser tomadas considerando-se a necessidade de se
estabelecer uma relao adequada entre o crescimento do CDG e a evoluo da
NCG da empresa.
3.3.5 Perfil Financeiro das Empresas
66
O modelo econmico
caracterizado
no
nvel
do
balano
patrimonial
pelas suas trs variveis NCG, CDG e T permite definir o perfil conjuntural e
estrutural das empresas, vinculando, respectivamente, a poltica financeira adotada
(nvel de risco) e o negcio.
De acordo com Brasil e Brasil (1991), o ciclo econmico e a rentabilidade
das empresas conferem a seus balanos um aspecto particular, permitindo
enquadr-los em um dos tipos que sero apresentados a seguir:
Caso 1 os grficos revelam (ver figura 3) uma empresa bem administrada
financeiramente, um pouco para o lado conservador. Seu capital de giro (CDG)
sempre cobre as necessidades do ciclo financeiro, ou seja, CDG>NCG, estando o
saldo de tesouraria sempre do lado das aplicaes, representando, pois, parcela do
ativo econmico5.
FIGURA 3 - Perfil financeiro da empresa, caracterizado pelas trs variveis NCG,

CDG e T, representando o caso 1
$
Vendas
CDG
T
NCG CDG
NCG
Ativo econmico: conjunto de recursos de que a empresa dispe e que so financiados pelas
fontes localizadas no balano patrimonial. (Brasil & Brasil, 1991)
67
FONTE: Brasil e Brasil (1991, p. 31).
Neste ponto, o crescimento das vendas provoca, necessariamente, o

crescimento da NCG (as duas curvas tm os gradientes aproximadamente iguais),
mas esses investimentos obrigatrios no ativo econmico so contrabalanados pelo
crescimento do CDG via gerao de recursos prprios (autofinanciamento).
Caso 2 este caso caracteriza-se por uma empresa que apresenta
crescentes dificuldades financeiras, uma vez que o seu saldo de tesouraria est
financiando, em propores cada vez maiores os investimentos operacionais (NCG),
puxados pelo crescimento nominal das vendas, como era de se esperar. Ver figura
4.
Figura 4 - Perfil financeiro da empresa, caracterizado pelas trs variveis NCG, CDG
E T, representando o caso 2
Vendas
NCG
NCG
T
CDG
CDG
t
FONTE: Brasil e Brasil (1991, p. 32).
Neste caso, observa-se que o CDG est estacionrio, pois no est

recebendo aportes de recursos prprios, devido, provavelmente, corroso
provocada pelas despesas financeiras decorrentes dos financiamentos de curto
prazo (T crescentemente negativo do lado das fontes).
Caso 3 de acordo com a figura 5, possvel perceber que esta
organizao est nitidamente em regime de insolvncia.
Isto se d, devido ao fato de as empresas do setor privado, salvo em perfis
estruturais tpicos, no poderem trabalhar com capital de giro no lado das aplicaes
(negativo). Aqui, tanto os ativos operacionais como o CDG esto sendo financiados
por capital de terceiros de curto prazo.
68

CDG e T, representando o caso 3
$
Vendas
NCG
T
NCG
T
CDG
t
CDG
Fonte: Brasil e Brasil (1991, p. 33).
Caso 4 neste caso, a NCG est do lado das fontes (negativa), gerando,
portanto, recursos que so acumulados no saldo de tesouraria alto, do lado das
aplicaes, como pode ser visto na figura 6, a seguir.
69
FIGURA 6 - Perfil financeiro da empresa, caracterizado pelas trs variveis

NCG,CDG E T, representando o caso 4.
Vendas
NCG
T
CDG
CDG
t
T
NCG
Aqui, o CDG necessrio mnimo, pois a NCG faz as vezes dele, podendo
ser inclusive ligeiramente negativo. O crescimento das vendas s fazem aumentar a
gerao de recursos via NCG, induzindo, portanto, obrigatoriedade das aplicaes
financeiras ou aos investimentos em novos pontos de vendas. Porm, vale observar
que, neste caso, existem alguns riscos, pois as margens de lucro so pequenas e ,
se mal administradas, corre-se o risco da ocorrncia de um desequilbrio financeiro
grave.
Caso 5 aqui, a organizao se caracteriza por apresentar uma
administrao extremamente enxuta nos seus ativos operacionais. raro
acontecer, porm uma empresa pode ter CDG negativo e liquidez momentnea. No
entanto, o risco elevado. Ver figura 7, a seguir:
70

CDG E T, representando o caso 5
$
Vendas
T
NCG
CDG
t
CDG
T
NCG
Por fim, segundo Brasil e Brasil (1991, p. 35), aps observar os cinco casos
acima apresentados, nota-se que o perfil financeiro das empresa resulta de um jogo
de fatores, como tipo de atividade ou produto, estilo dos administradores, ou
conjuntura econmica do pas onde esto localizadas.
Neste sentido, ainda de acordo com o autor, nas crises, as grandes
empresas pouco verticalizadas que podem transferir parte do seu ciclo financeiro
para os seus fornecedores, ou as multinacionais, so menos vulnerveis.
J as pequenas e mdias empresas, como tambm as grandes muito
verticalizadas, so mais vulnerveis, principalmente as do primeiro grupo, cujo perfil
financeiro deve caracterizar-se por um saldo de tesouraria sempre positivo ou do
lado das aplicaes.
3.3.6 Autofinanciamento
Fleuriet e Kehdy e Blanc (1980, p. 49) afirmam que o autofinanciamento

pode ser considerado como motor da empresa, sendo o resultado das polticas de
financiamento e da distribuio de dividendos adotada.
O autofinanciamento a principal fonte de crescimento do CDG, ao ser
incorporado ao patrimnio lquido da empresa, segundo Brasil e Brasil (1991). J a
71
capacidade de autofinanciamento representa recursos, em parte ou no todo,

disponveis para serem distribudos aos acionistas.
3.3.7 Relao Entre a NCG e o Nvel de Atividade da Empresa
Neste item, demonstrar-se- que o ndice NCG/vendas uma medida do

ciclo financeiro da empresa, de acordo com Fleuriet e Kehdy e Blanc (1980, p. 5254).
A necessidade de capital de giro foi definida como a diferena entre o ativo e
o passivo cclico, ou seja:
* NCG = ATIVO CCLICO PASSIVO CCLICO (1)
Admitindo-se que as nicas contas que compe o ativo cclico sejam

estoques e contas a receber, e que o passivo cclico seja constitudo somente por
contas a pagar, a igualdade (1) pode ser escrita da seguinte maneira:
* NCG = Estoques + Contas a Receber Contas a Pagar (2)
Dividindo-se ambos os membros da igualdade (2) pelas vendas, obtm-se:

* NCG = Estoques + Contas a Receber Contas a Pagar (3)
V
Finalmente, multiplicando-se ambos os membros da igualdade (3) por 356,

tem-se a igualdade (4):
* NCG x 365 = Est x 365 + Contas a Receber x 365 Contas a Pagar x 365
V
Os quocientes da igualdade (4) podem ser desdobrados do seguinte modo:
72
* NCG x 365 = Estoques x 365 x CPV + Contas a Receber x 365 V
CPV
- Contas a Pagar x 365 x Compras (5)

Compras
Tais quocientes podem ser interpretados como:

-
quociente Contas a Pagar x 365/Compras representa o prazo mdio de

pagamento das contas a pagar;
quociente Estoques x 365/CPV (custo dos produtos vendidos) representa o

prazo mdio de rotao de estoques da empresa;
quociente Contas a Receber x 365/V (vendas) representa o prazo mdio de

recebimento das vendas;
os quocientes CPV/V e Compras/V permitem exprimir o valor dos estoques e

contas a pagar em dias de vendas.
Conclui-se, portanto, que a NCG depende do ciclo financeiro e do nvel de

atividade (vendas) da empresa. O ciclo financeiro e as vendas determinam, em
ltima anlise, os prazos de rotao e valores das contas do ativo e passivo cclicos
da empresa.
Quando o ciclo financeiro NCG /Vendas varia numa proporo superior a
20%, a empresa deve procurar identificar as causas desta variao. A decomposio
de NCG/Vendas em seus vrios componentes permite construir uma rvore de
anlise do ciclo financeiro.
3.3.7.1 Administrao da necessidade de capital de giro
De acordo com Brasil e Brasil (1991, p. 37), a necessidade de capital de

giro (NCG) , na maioria das vezes, um ativo operacional a ser administrado e
resulta ele prprio de um balano entre contas cclicas, fontes ou aplicaes de
recursos.
73
A NCG est diretamente vinculada s operaes e ao negcio da

empresa. Como o valor da NCG estar efetivamente disponvel se a empresa vier a
fechar, esses ativos operacionais so to permanentes como os ativos fixos, tendo,
no entanto, uma dinmica especial, por serem extremamente sensveis s variaes
da conjuntura, inflao, crescimento, mudanas tecnolgicas dentre outras.
Quanto maior o ciclo financeiro medido pela relao NCG/Vendas, mais
sensvel torna-se o negcio a essas variaes. Logo, caber ao administrador
acompanhar e controlar a estabilidade do ciclo financeiro de sua empresa, buscando
otimiz-lo, pois sua reduo representa, principalmente aos ciclos longos, entradas
de recursos de capital cclico, podendo ser alocados a outras destinaes.
A NCG sempre possui em sua composio uma parte conjuntural e outra
estrutural. De acordo com Brasil e Brasil (1991), a parte estrutural fixa a longo
prazo; a conjuntural reflete sazonalidades temporrias devido a flutuaes de venda,
aumentos eventuais dos nveis de estoque para se proteger de oscilaes de
fornecimentos, crises, redues eventuais na demanda.
Portanto, o ideal seria que a parte fixa ou constante da NCG fosse
financiada com recursos do CDG (longo prazo) e a parte varivel com recursos de
curto prazo contidos no saldo de tesouraria (T). Tais financiamentos otimizam a
captao de recursos de terceiros, pois numa economia os financiamentos de longo
prazo so geralmente mais onerosos (Brasil e Brasil, 1991, p. 42).
Segundo Brasil e Brasil (1991, p. 45), a busca persistente pela reduo do
ciclo econmico-financeiro revincula as relaes de poder. Ou seja, se, por
exemplo, a empresa diminuir sensivelmente o prazo mdio de recebimento das
duplicatas, esse fato pode levar o cliente busca de bens similares ou substitutos. A
reduo excessiva do ciclo financeiro pode facilitar ainda a entrada de concorrentes
potenciais no ramo da empresa.
Enfim, presses sobre o ciclo financeiro ocorrem quando a empresa possui
custos fixos altos. Procurando aumentar o giro dos seus produtos, alarga as
condies de crdito para os clientes.
Nota-se ainda que o ciclo financeiro est vinculado s diversas variveis
inerentes ao ramo da empresa: produtos; tecnologia; tempo de produo; sistemas
de distribuio; formas de crdito; estrutura organizacional, dentre outras. A
magnitude deste ciclo, portanto, possui certa equivalncia entre as empresas do
74
mesmo ramo e a sua reduo implica em estudos pormenorizados, que iro definir
seu diferencial estratgico (Brasil e Brasil, 1991).
3.3.7.2 Administrao do capital de giro
Assaf Neto (1995) afirma que a administrao do capital de giro vem sendo
cada vez mais reconhecida como uma rea importante para o equilbrio financeiro
das empresas, tendo participao decisiva no sucesso dos negcios.
Conforme Brasil e Brasil (1991, p. 50), normalmente o capital de giro
(CDG)
se encontra no lado das fontes, servindo para financiar, total ou
parcialmente, as operaes da empresa. Sendo um parmetro de longo prazo, sua

administrao se d no nvel estratgico.
De acordo com Cano (1993), quanto menor o nvel de CDG, maior a
probabilidade de a empresa tornar-se tecnicamente insolvente em decorrncia da
incapacidade de saldar seus compromissos a curto prazo.
No mbito de avaliao de desempenho de uma empresa os indicadores
tradicionais e dinmicos so os mais utilizados. A nfase recai sobre os indicadores
tradicionais (liquidez, endividamento, rentabilidade e imobilizao), mas a utilizao
de indicadores dinmicos comea a fazer parte da rotina de algumas empresas,
conforme cita Rasoto (2001).
O objetivo da presente tese no , de forma alguma, criticar a utilizao
destes indicadores, mas aprofundar a discusso e demonstrar que uma organizao
necessita apresentar aos seus gestores e acionistas mais informaes a respeito do
desenvolvimento da empresa, principalmente levando em considerao outros
fatores que no s aqueles apresentados pelos indicadores financeiros.
A anlise dinmica permite avaliar no s o passado da empresa, em termos
de desempenho financeiro, mas tambm permite que o analista construa a
tendncia futura do desempenho da empresa. Porm, a anlise dinmica tambm
no permite avaliar os ativos intangveis da organizao. O modelo proposto na
presente tese utilizar os indicadores dinmicos, mas no se bastar neles.
O que se apresenta nos prximos itens so outros indicadores de
desempenho empresarial que podem auxiliar no processo de avaliao. Alguns
75
deles j consolidados em termos de utilizao e outros, que se apresentam ainda

sem muita utilizao, mas com alguma possibilidade de servir como bons
parmetros de avaliao, principalmente em relao avaliao de intangveis.
3.4 Economic Value Added Eva e Market Value Added - MVA
Um anteprojeto de alterao da Lei das Sociedades Annimas, elaborado

por especialistas e juristas, foi entregue pela Comisso de Valores Mobilirios
CVM, ao ministrio da Fazenda. Uma das importantes alteraes refere-se
introduo de novas demonstraes contbeis, tais como: a demonstrao do fluxo
de caixa, substituindo a DOAR Demonstrao de Origens e Aplicaes de
Recursos e, a DVA Demonstrao do Valor Adicionado.
A DVA dever informar o quanto de riqueza uma empresa produziu, ou seja,
o quanto ela adicionou de valor aos seus fatores de produo. Dever informar,
ainda, de que forma essa riqueza est sendo distribuda (entre empregados,
governo, acionistas, financiadores de capital) e quanto dever ficar retido na
empresa. Essa demonstrao surgiu na Alemanha, no incio do sculo, e atualmente
conhecida como EVA6 Economic Value Added marca patenteada por uma
empresa de consultoria americana.
Devido grande competitividade existente no mercado e principalmente
exigncia de posturas de gerenciamento mais eficazes, muitas empresas esto
tendo como base de orientao a filosofia de gesto concentrada no valor.
Segundo Martins (2001, p. 238) Value Management (Vbm) constitui-se numa
abordagem em que as aspiraes, as tcnicas de anlise e os processo gerenciais
so orientados para a maximizao do valor da empresa, focalizando as decises
sobre os direcionadores de valor (valor drivers), especialmente o custo de capital.
O Economic Value Added (EVA) e o Market Value Added (MVA) so
exemplos de indicadores de mensurao do valor, os quais sero definidos a seguir.
EVA e Economic Value Added so marcas registradas da Stern Stewart e Co. (USA).
76
3.4.1 Definio do EVA - Economic Value Added
Em seu nvel mais bsico, o EVA, uma sigla para valor econmico
agregado, uma medida de desempenho empresarial que difere da maioria das
demais ao incluir uma cobrana sobre o lucro pelo custo de todo o capital que uma
empresa utiliza (Ehrbar, 1999, p.1).
Para Martins (2001, p. 244), o EVA compreendido como uma resposta
necessidade de medidas de desempenho que expressem a adequada criao de
riqueza por um empreendimento. Esse conceito foi desenvolvido durante a dcada
de 80 e amplamente divulgado pela obra de Stewart (1991).
Alm de representar uma medida de desempenho empresarial, o EVA
visto como a estrutura para um sistema completo de gerncia financeira e
remunerao varivel, apresentando as seguintes caractersticas:
- pode orientar cada deciso tomada pela empresa, da sala do conselho at o
cho de fbrica;
- pode transformar uma cultura corporativa;
- pode melhorar as vidas profissionais de todos na organizao, fazendo com
que sejam mais bem-sucedidos; e
- pode ajud-los a produzir maior valor para os acionistas, clientes e para eles
prprios.
De acordo com Erhbar (1999), o encargo de capital no EVA o que os
economistas chamam de custo de oportunidade. O EVA lucro da forma pela qual
os acionistas o medem. Ou seja, se os acionistas esperam uma taxa de retorno
mnima de, por exemplo, 12% sobre seu investimento, estes no comeam a
ganhar dinheiro at que os lucros ultrapassem aquela marca.
Os pr-requisitos para um aumento a longo prazo no valor de mercado da
empresa so os aumentos em produtividade, inovao, crescimento e satisfao,
tanto do cliente quanto do colaborador.
Na prtica, pode-se dizer que:
-
o EVA mostra o resultado de uma empresa, de um projeto ou de um

investimento, por perodo;
o valor presente lquido de um futuro EVA esperado para uma unidade em

operao, projeto ou investimento o valor econmico. usado para avaliar
77
decises estratgicas e operacionais, com relao especial a investimentos e

aquisies;
-
a soma do valor econmico de todas a atividades, projetos e investimentos

o valor econmico da unidade de negcio e suas subdivises, em sua
totalidade.
Assim observa-se que o indicador para o gerenciamento orientado para valor

o EVA, ou seja:
FIGURA 8 Desenvolvimento do EVA
Desenvolvimento do EVA
esperado pelo mercado
de capitais
Valor
Agregado de
Mercado
Valor
Total de
Mercado
EVA(t=3)
EVA (t=2)
EVA (t=1)
3... t
Ativo
Operacional
Fonte: Rasoto. 2001.
3.4.2 A Equao do EVA
De acordo com Ehrbar (1999), o EVA uma medida dos lucros verdadeiros
aqueles que comeam apenas quando o custo de capital, como todos os demais
custos, tenha sido cobertos. Aritmeticamente, o lucro operacional aps pagamento
de impostos, menos o encargo sobre capital, apropriado tanto para endividamento
quanto para capital acionrio. O que resta o lucro residual ou valor econmico
adicionado (EVA).
78
O clculo efetivo do EVA requer, em primeiro lugar, uma srie de decises

quanto a como medir corretamente o lucro operacional, como medir capital e como
determinar o custo de capital.
Sua frmula, segundo EHRBAR (1999, p. 3), dada por:
EVA = NOPAT- C% (TC), onde:
NOPAT (Nat Operational Profit After Taxes) o lucro operacional lquido

aps tributao;
C% o custo percentual de capital;
TC o capital total.
A soma dos valores presentes do valor econmico agregado esperado dos

perodos futuros o EVA a valor presente o valor econmico da unidade de
negcio, projeto ou investimento. A taxa de desconto equivale taxa de custos de
capital.
A empresa somente cria o valor adicional quando os aumentos do EVA
excedem s expectativas de mercado. Deste modo, os aumentos esperados pelo
mercado so simplesmente o objetivo mnimo que a empresa precisa atingir. Esses
objetivos mnimos funcionam como referncia importante na definio de objetos
comerciais ambiciosos e na elaborao de programas de incentivo, indicando o
caminho para os colaboradores atuarem como empreendedores, cuja primeira
preocupao consiste em incrementar o valor da empresa a longo prazo.
A remunerao do custo de capital permite que os retornos esperados pelos
investidores estejam includos nas decises operacionais e estratgicas, bem como
acoplados aos indicadores de desempenho das unidades de negcio e das
subdivises que formam a empresa.
A melhoria do EVA que o mercado espera so objetivos mnimos que as
unidades de negcio e suas subdivises devem alcanar. Desta maneira, ser
acoplado ao plano de incentivos a melhoria contnua dos objetivos mnimos
(Continuous improvement). Se um valor adicional criado, os bnus aumentam.
79
Quanto mais colaboradores forem includos no plano de incentivos, mais e

mais pessoas descobriro, em si mesmas, os interesses para incrementar o valor da
empresa.
O que se leva em considerao a melhoria. Isto se aplica s unidades de
negcios e s suas subdivises, no importando suas posies iniciais (positivas ou
negativas). Contudo, para criar valor, as melhorias de valor devem exceder as
expectativas dos investidores (comparando com a curva de expectativas).
necessria uma anlise a longo prazo para todos os planos e decises
(sejam
eles
investimentos,
desinvestimentos,
aquisies,
reestruturaes
alternativas ou suplementares). O ponto decisivo consiste em saber se o valor

presente lquido do EVA esperado em outras palavras, o valor econmico
positivo. O sistema de gerenciamento e incentivos deve fortalecer o enfoque sobre a
criao do valor a longo prazo.
3.4.3 Vantagens do EVA
O mtodo de valor econmico agregado obedece ao procedimento de

anlise dinmica do investimento: o valor econmico eqivale ao valor presente
lquido do fluxo de caixa do futuro investimento.
O planejamento de investimento utilizando o valor econmico agregado
(EVA) tem a vantagem competitiva adicional de ser um excelente indicador de
desempenho para cada perodo. O mtodo EVA d uma ilustrao sobre a
contribuio anual para a agregao de valor de um projeto. Estando, ao mesmo
tempo, diretamente ligado medio de desempenho do grupo/diviso ou empresa
durante cada perodo. O custo de capital uma medio clara e definida da
agregao de valor.
A aplicao de um mtodo para unidade de negcio (perodos) e propostas
de investimento (projetos) um elemento vital para um plano integrado e seu
gerenciamento.
Um investimento vantajoso se o EVA for positivo. Projetos com o valor
econmico agregado positivo contribuem para o aumento do valor de mercado da
empresa, criando assim, o valor. Em contrapartida, projetos com EVA negativo
80
destroem valor. Vale observar que sob o aspecto da vantagem competitiva entre os
dois investimentos, deve ser escolhido o projeto com o maior EVA positivo.
A frmula do EVA ilustra as maneiras mais importantes de criao de valor,
ou seja:
1) Aumentar o retorno e a produtividade dos Ativos Operacionais sem
empregar mais capital, como nos seguintes exemplos:
-
simplificando os processos e procedimentos (implementao de

resultados de benchmarking);
reduzindo custos (reduo de custos de compras, custeio por atividade,

target costing (objetivos de custo), etc.;
diminuindo o lead time de produo;
melhorando a qualidade.
2) Crescimento atravs dos investimentos em projetos com um Valor

Agregado positivo, por meio de:
-
aquisies
investimentos
estratgicos
para
melhorar
competitividade de longo prazo;

-
novos produtos e servios, particularmente para negcios nos quais a

empresa possui uma posio forte de mercado;
- novos canais de distribuio;

- solues de financiamento personalizadas.
3) Eliminao de ativos no-produtivos (gerenciamento de ativos), por
exemplo, por meio de:
-
desmobilizao de atividades de negcio no competitivas em

mercados com potenciais limitados;
reduo de estoques, por exemplo, de peas sobressalentes;
diminuio dos prazos de recebimento de clientes;
acordos com clientes sobre pagamentos antecipados (recebimento de

sinais).
Colaboradores
motivados,
clientes
satisfeitos,
inovaes
uma
transformao da cultura so pr-requisitos necessrios para o aumento contnuo do

EVA. Portanto, possvel atingir o sucesso a longo prazo apenas se todos os
colaboradores trabalharem juntos para aumentar o EVA, atravs de, por exemplo:
81
utilizao compartilhada de recursos;
informao e comunicao abertas;
uma cultura de aprendizado intensivo;
utilizao de novos recursos de comunicao, tais como e-mail e intranet.
Outra vantagem do uso do EVA na avaliao de projetos de investimentos.

A taxa interna de retorno e o fluxo de caixa no funcionam mais como uma marca de
referncia para investimentos e aquisies (ativos e financeiros). Em vez disso, o
valor presente lquido do EVA em outras palavras, o Valor de Negcio do projeto
aplicado. Os projetos com um EVA positivo ajudam a aumentar o valor da
empresa. Por outro lado, projetos com um EVA negativo destroem o valor.
Comparando-se o EVA de projetos alternativos, o benefcio relativo desses projetos
pode ser determinado e os projetos classificados.
Na avaliao de projetos de novos investimentos e/ou aquisies, os
mtodos do Valor Econmico e do Fluxo de Caixa Descontado levam ao mesmo
resultado. O enfoque dado a partir do Valor Econmico apresenta a vantagem de
que as decises de investimentos e as avaliaes peridicas dos resultados
baseiam-se nos mesmos parmetros. A equiparao dos rendimentos esperados e
os resultados efetivamente obtidos ocorre dentro de um sistema consistente.
3.4.4 Relao entre o EVA e outras medidas de desempenho
O EVA e seus componentes, Resultado Operacional aps Impostos e Ativos

Operacionais, so extenses de medidas de desempenho j existentes. Neste
sentido, ele pode ser considerado como um desenvolvimento adicional do Retorno
sobre os Ativos Investidos (RIV) relaciona o lucro aos ativos investidos e do
Resultado HB-II inclui os custos de financiamento de terceiros. O EVA desenvolvese sobre essas consideraes.
Entretanto, a taxa de custo de capital inclui no apenas o custo do capital de
terceiros, mas tambm o, ainda maior, custo de capital prprio. Deste modo, a
despesa de capital reflete o retorno esperado de todos os investidores. Um EVA
82
positivo mostrado somente quando se atinge o retorno solicitado por acionistas e

bancos.
Ao contrrio do RIV, que expresso em porcentagem, o EVA um valor
absoluto. A linha do zero separa os projetos e investimentos que criam valor
daqueles que destroem valor. Por outro lado, o RIV poderia criar inadvertidamente a
impresso de que o retorno atual serve como referncia. Quando o RIV estiver em
um valor alto, haver menos incentivo ao investimento de projetos que criam valor se
o retorno sobres esses projetos foi superior ao custo de capital, porm inferior ao
RIV atual.
3.4.5 Definio de MVA
De acordo com Ehrbar (1999, p. 35), o valor de mercado no diz

absolutamente nada sobre a criao de riqueza. Diz o valor de uma empresa, porm
despreza aquele assunto vital de quanto capital a empresa investiu para alcanar tal
valor. Logo, a criao de riqueza determinada no pelo valor de mercado de uma
empresa, mas sim, pela diferena entre o valor de mercado e o capital que
investidores comprometeram naquela empresa. Martins (2001, p. 250), a respeito do
EVA e do MVA, diz que o MVA, por representar as expectativas do mercado
sobre os resultados da empresa, est ligado ao futuro. J o EVA, mais voltado
para a avaliao de desempenho da gesto e comunicao dos resultados
alcanados, relaciona-se com o passado. Entretanto, o MVA sofre a influncia,
entre outros fatores, das comunicaes levadas ao mercado pela empresa, podendo
ser o EVA uma das mais significativas.
Neste contexto, observa-se que decisivo para a avaliao de uma empresa,
no o seu valor de mercado, mas o valor total de mercado (tanto de aes quanto
de endividamento), subtraindo-se o capital total. Tal diferena denominada Market
Value Added MVA (Valor de Mercado Agregado).
Sua frmula, de acordo com Ehrbar (1999, p. 36) dada por:
* MVA = Valor de Mercado Capital Total
83
O MVA a medida definitiva de criao de riqueza. Ganha de todas as

outras medidas por ser a diferena entre entrada de caixa e sada de caixa entre
aquilo que investidores colocam na empresa como capital e o que poderiam receber
vendendo pelo preo de mercado corrente. Como tal, o MVA o montante
acumulado pelo qual a empresa valorizou ou desvalorizou a riqueza dos
acionistas.
Alm disso, como afirma Ehrbar (1999), o MVA automaticamente ajustado
para risco, j que os valores de mercado de empresas incorporam julgamentos de
investidores quanto a risco alm de desempenho. Isto significa que o MVA uma
medida que pode ser utilizada para comparar diretamente os desempenhos de
empresas em setores diferentes ou at mesmo em pases diferentes. Assim, podese utilizar o MVA para comparar, por exemplo, um banco a um varejista ou uma
siderurgia a uma empresa de software. Portanto, o MVA a meta final no jogo de
criao de riqueza. O objetivo financeiro maior de toda empresa deveria ser criar
tanta riqueza para acionistas tanto MVA quanto possvel.
Com relao ao clculo do MVA, tem-se que este toma o valor bruto de
mercado e dele subtrai o investimento acumulado de capital realizado at aquele
momento. O que sobra o valor presente lquido da empresa. Sendo, o MVA, o
valor de mercado de uma empresa menos o valor contbil de seu capital investido.
O MVA representa as expectativas dos investidores em relao a seus
ganhos futuros. Essas expectativas refletem-se nos ganhos de preos de aes e
pagamentos de dividendos. Logo, o MVA tanto pode ser positivo quanto negativo.
Embora a meta de qualquer empresa devesse ser criar o maior MVA
possvel, o MVA em si no tem muita utilidade como guia para a tomada de decises
no dia-a-dia (EHRBAR, 1999, p.41), uma vez que:
-
o MVA somente poder ser calculado se a empresa tiver suas aes

negociadas em bolsa e tiver um preo de mercado;
mesmo para empresas de capital aberto, o MVA somente poder ser

calculado consolidado, ou seja, no h MVA para uma diviso, unidade de
negcios, subsidiria ou linha de produtos;
a volatilidade dos preos do mercado de aes apresenta um impacto direto

nas atitudes do gerenciamento e o MVA;
no existe um elo preciso entre as atitudes do gerenciamento e o MVA;
no existe relao entre o MVA e aqueles que conduzem a atividade.
84
Portanto, em razo das limitaes do MVA, adota-se o EVA como sistema

interno de medida de desempenho. A regra fundamental que o MVA da empresa
deve ser igual soma do valor presente dos valores futuros de EVA obtidos pela
empresa.
O MVA, que pode ser determinado para qualquer empresa de capital aberto,
revela mais do que a situao de lucro atual da empresa. Reflete, tambm, as
expectativas dos investidores com relao ao desempenho futuro da empresa.
Como se pode observar, o EVA e o MVA constituem excelentes indicadores
de desempenho que podem compor um modelo nico de avaliao de desempenho,
conforme estabeleceu-se nos objetivos da presente tese. Nas prximas pginas
sero apresentados alguns dos diversos indicadores discutidos pela literatura que
trata do assunto avaliao de ativos intangveis. O objetivo de apresentar essa
discusso formar uma gama de indicadores de desempenho, que certamente
podero compor o modelo proposto no presente trabalho.
3.5 Avaliao de ativos intangveis
Durante um processo de avaliao faz-se necessrio observar alguns

pontos, Martins (2001, p. 305) apresenta um checklist destes pontos:
1.
2.
3.
4.
5.
Analisar a performance histrica: a) revisar as demonstraes contbeis dos ltimos

cinco anos; b) calcular a taxa de crescimento das vendas, lucros e do capital-base, bem
como a taxa de retorno do capital investido; analisar a sade financeira da empresa; e d)
desenvolver uma perspectiva histrica integrada.
Projetar a performance: a) entender o posicionamento estratgico; b) identificar os
componentes relevantes do fluxo de caixa livre; c) projetar individualmente cada
componente; d) determinar as premissas para projees e os cenrios; e) decidir sobre a
durao da projeo; f) desenvolver cenrios; g) projetar os fluxos de caixa livres; e h)
conferir a adequao e a consistncia dos resultados projetados.
Estimar o custo do capital: a) definir a estrutura de capital, as dvidas e quase dvidas e o
capital prprio; b) estimar o custo do capital prprio e de terceiros; c) usar modelos para
determinar a taxa de risco e o prmio de risco de mercado.
Estimar a perpetuidade: a) escolher a tcnica adequada; b) decidir o horizonte da
projeo; c) estimar os parmetros; e d) descontar a perpetuidade para a obteno de
seu valor presente.
Interpretar e testar os resultados em funo do tipo de deciso: a) calcular e interpretar
os resultados; e b) checar os resultados.
85
Normalmente, a avaliao de uma empresa limita-se
anlise de suas
demonstraes contbeis, as quais geralmente no refletem o valor econmico de

uma empresa. Entende-se, neste caso, como valor econmico o valor que os
diversos agentes do mercado estariam dispostos a pagar pela empresa, ou por uma
ao desta empresa. Neste valor, considera-se o prmio pago por esses agentes por
ativos no declarados nos demonstrativos contbeis da empresa e valores de
reavaliao patrimonial. O valor econmico diferencia-se do valor contbil
exatamente por este restringir-se a valorar a empresa com base no patrimnio que
esta tem constitudo em seus demonstrativos contbeis.
Existem alguns aspectos que dificultam a utilizao das demonstraes
contbeis para conseguir o valor econmico aproximado de uma empresa. Estas
dificuldades ocorrem devido ao fato de que os relatrios contbeis geralmente tm
como base os custos histricos, os quais so afastados do valor corrente. As contas
que a empresa tem a receber constam como valor futuro, quando estas deveriam
constar como valor presente. Existe uma subestimativa dos ativos e muitas
operaes relevantes que no so registradas, ou seja, os ativos e passivos no
registrados (off-balance sheet, como por exemplo, goodwill, garantias, etc.) so mais
expressivos que os divulgados (on-balance sheet).
Pode-se dizer que as empresas deixam de evidenciar em seus relatrios
contbeis itens importantes e que fazem parte da sua riqueza. Devido a este fato,
Sveiby (1998) props um novo grupo de itens patrimoniais para serem includos nos
relatrios contbeis, pois segundo ele, na empresa, a contabilidade concentra-se
somente em dados referentes aos capitais fsicos e monetrios, deixando de lado
um importante componente que gera grandes lucros, o capital intelectual.
A figura 9 serve de ilustrao para evidenciar os conceitos de Sveiby sobre o
balano patrimonial visvel e invisvel.
86
FIGURA 9 - Balano Patrimonial Visvel e Invisvel

Passivos
visveis
Caixa
Dvidas de Curto Prazo
Contas a
receber
Exigvel a Longo Prazo
VISVEL
Ativos
visveis
Estrutura
externa
PATRIMNIO LQUIDO
(INVISVEL)
Estrutura
interna
Ativos
invisveis
INVISVEL
Patrimnio Lquido (visvel)
Ativos
Permanentes
Passivos
invisveis
Fonte: Eliseu Martins. 2001.
A partir desta tabela, pode-se verificar que o autor atribui aos scios
(Patrimnio Lquido) o capital intelectual (competncia das pessoas, estrutura interna
e externa) e que, para ele, esse valor constitui-se como a diferena entre o valor
contbil tradicional e o efetivo valor econmico da empresa. Sendo assim, o capital
intelectual no registrado seria financiado por uma espcie de reteno de lucros
pelos scios, fato normalmente carente de transparncia Martins (2001, p. 267).
Devido a este fato pode-se observar que as demonstraes contbeis podem ser
geralmente consideradas inadequadas para verificar o valor econmico de uma
empresa.
3.5.1 Capital Intelectual
O capital intelectual pode ser subdividido em trs partes: 1) competncia das

pessoas, que consiste na capacidade do funcionrio agir diante de determinadas
situaes, gerando ativos tangveis e intangveis, incluindo tambm as habilidades,
as experincias, os valores e a educao do funcionrio; 2) estrutura interna, ou
seja, o conhecimento existente dentro da empresa, como por exemplo, as patentes,
87
os modelos e conceitos, a cultura organizacional, a estrutura interna aliada

competncia dos funcionrios determina a forma de agir da empresa; e 3) estrutura
externa, a qual diz respeito ao conhecimento gerado atravs das relaes da
empresa com agentes externos, como relaes com clientes, fornecedores,
conceituao no mercado.
A respeito do capital intelectual existe uma grande diferena quanto sua
classificao e definio, mas os autores que tratam desse tema concordam que
este um ativo intangvel que agrega valor empresa e, portanto, pode e deve ser
avaliado, principalmente em empresas de grande porte, com alta tecnologia e
servios.
O capital intelectual pode ser definido como uma combinao de ativos
intangveis. Estes derivam das mudanas na tecnologia da informao, na mdia e
na comunicao, trazendo desta maneira benefcios intangveis para as empresas e
organizaes. Brooking (1996) diz que o capital Intelectual pode ser dividido em
quatro categorias: ativos de mercado, ativos humanos, ativos de propriedade
intelectual e ativos de infra-estrutura.
As estruturas das empresas podem ser comparadas com o corpo humano. O
que visvel aos olhos, como a cabea, o tronco e os membros, equivalem na
empresa aos organogramas, documentos, planilhas de custos, demonstrativos
contbeis. O que interno, como os rgos, podem ser comparados com o capital
intelectual, que, mesmo oculto, de extrema importncia para o funcionamento das
organizaes, pois fornece o embasamento intelectual necessrio para a empresa.
Para Stewart (1998, p. 52):
hoje, quando o conhecimento tornou-se a principal matria-prima e resultado da atividade
econmica, a inteligncia organizacional pessoas inteligentes trabalhando de formas
inteligentes deixou de ter um papel coadjuvante e assumiu o papel principal. Para as
pessoas que alocam dinheiro dentro s empresas (ou seja, os investidores), para as pessoas
que alocam dinheiro dentro das empresas (ou seja, os gerentes) e para as pessoas que
alocam suas vidas a elas (ou seja, os funcionrios), o capital intelectual tornou-se to vital
que no justo dizer que uma organizao que no est gerenciando o conhecimento no
est prestando ateno ao negcio.
Portanto, pode-se afirmar que a empresa constituda por uma parte visvel
e uma oculta, ou ainda, de ativos tangveis e de capital intelectual.
Em
relao
sugesto
de
integrar-se
capital
intelectual
aos
demonstrativos de resultados das empresas, pode-se dizer que se trata de uma
88
proposta
difcil
de
ser
implementada,
pois
estes
demonstrativos
so
suficientemente complexos, sejam em relao ao valor patrimnio quanto a outros

itens. Cabe ainda dizer que estes demonstrativos j no conseguem descrever de
maneira clara e significativa o real desempenho financeiro da empresa, pois quanto
mais itens constarem nestes demonstrativos, maior ser a dificuldade de
entendimento dos mesmos. O capital intelectual considerado um valor intangvel,
ou seja, que no pode ser contabilizado em valores concretos, palpveis, mas que
mesmo assim precisam ser acompanhados e devidamente relacionados aos
resultados financeiros.
O uso do capital intelectual junto com dados financeiros da empresa
depende basicamente de se encontrar alternativas metodolgicas para acompanhlo e contabiliz-lo juntamente com os resultados financeiros, ou seja, estes dados
deveriam permitir que a empresa pudesse avaliar o seu desempenho em relao a
objetivos e metas, e tornar possvel a comparao entre empresas do mesmo ramo.
Com as grandes modificaes que ocorrem diariamente no mercado
financeiro, pode-se dizer que hoje existem tentativas de avaliar o capital intelectual,
a maioria baseadas nos erros e acertos. Segundo Stewart (1998, p. 200), o campo
do capital intelectual novo demais para j ter um livro de receitas. Sendo assim,
pode-se dizer que cada empresa, cada organizao deve encontrar o melhor
mtodo para medir o seu capital intelectual.
A empresa vale o que o mercado de aes determina. Normalmente nas
empresas, o valor contbil refere-se parte do patrimnio lquido, ou seja, o
resultado da subtrao dos passivos de que todos os ativos. Depois, subtraindo-se o
valor de mercado da empresa de seu valor contbil, tem-se o valor dos ativos
intangveis. Se a Microsoft vale US$ 85,5 bilhes e seu valor contbil de US$ 6,9
bilhes, ento o seu capital intelectual de US$ 78,6 bilhes. A partir disso se pode
concluir que, se a empresa possui um valor mais alto do que o valor que os
acionistas possuem, como o caso da Microsoft, o restante deste corresponde ao
capital intelectual.
importante dizer que o mercado de aes voltil, e as aes da empresa
podem ter um valor de mercado reduzido de acordo com as taxas de juros, mas isto
no significa, no entanto que o capital intelectual da empresa tambm diminuiu. O
que ocorre de fato uma depreciao dos ativos mais rapidamente do que o ndice
89
real. Essa prtica comum em muitos mercados, ou seja, o que ocorre uma
manipulao dos mtodos de depreciao.
Normalmente a depreciao ou subestimativa dos valores de mercado das
empresas ocorre quando estas so compradas, comprometendo desta forma a
capitalizao de mercado.
Para Stewart (1998, p.202), uma forma de aumentar a confiabilidade e a
utilidade da diferena entre o valor de mercado e o valor contbil analisar a razo
entre os dois valores, e no os nmeros absolutos.
A seguir sero demonstrados alguns dos principais indicadores sugeridos
para a avaliao do capital intelectual.
3.5.1.1 O q de Tobin
Para analisar a razo valor de mercado/valor contbil, James Tobin,

economista, ganhador do prmio Nobel, desenvolveu o q de Tobin que compara o
valor de mercado de um ativo ao seu custo de reposio. Esta razo foi
desenvolvida como uma alternativa para que a empresa possa prever suas decises
de investimento. A empresa fica de certa forma livre dos fatores macroeconmicos,
como por exemplo, as taxas de juros.
Pode-se dizer que o clculo do q de Tobin simples, se q for menor que 1
- ou seja, se um ativo vale menos que seu custo de reposio improvvel que
uma empresa compre novos ativos do mesmo tipo; por outro lado, as empresas
tendem a investir quando o valor de ativos semelhantes maior do que seu custo de
reposio. (STEWART, 1998, p.202).
Embora o q de Tobin seja uma forma de medida, ele no foi desenvolvido
para ser uma medida de capital intelectual. O q de Tobin chamado por vrios
economistas de receitas de monoplio. Isto significa a capacidade da empresa ter
lucros altos devido ao seu diferencial, ou seja, algo que s esta empresa possui,
seja um programa, um diretor, clientes, sistemas, etc. Sendo assim, pode-se dizer
que este mtodo ou razo pode tambm ser utilizado para o clculo do capital
intelectual. Alm disto com ele possvel calcular tambm os ativos especficos,
como um terreno, um prdio, uma mquina, ou ainda, calcular os ativos especficos
90
para a empresa como um todo, dividindo o valor de mercado pelo custo de reposio
dos ativos fixos.
3.5.1.2 Clculo do Valor Intangvel
Para calcular o valor intangvel, a NCI Research, afiliada Kellogg School,

desenvolveu uma forma de atribuir valor em dlar aos ativos intangveis. Este clculo
de ativos intangveis foi desenvolvido pelo fato de muitos grandes investidores
necessitarem investir em empresas pequenas, com um baixo histrico de ativos
tangveis que pudessem servir como garantia de investimento. Por exemplo, os
bancos dificilmente investem em uma empresa que no possa lhes dar garantias de
lucro ou de retorno do investimento.
Parkinson, lder do projeto da NCI, diz que o valor de mercado de uma
empresa reflete no somente seus ativos fsicos tangveis, mas um componente que
pode ser atribudo aos ativos intangveis da empresa (Stewart, 1998, p. 203). Ou
seja, alm dos ativos tangveis, a empresa possui alguns valores adicionais e a NCI
fez a adaptao de um mtodo para realizar este clculo, o qual usado para
calcular o valor da marca, pois esta assegura empresa alguns benefcios
econmicos, como por exemplo, o preo, a distribuio, e o lanamento de novos
produtos. A marca gera para a empresa mais lucros sobre os ativos do que uma
empresa que no possui marca.
O procedimento para o clculo o seguinte:

1. calcular as receitas antes da tributao referentes a trs anos;
2. consultar o balano patrimonial e obter a mdia de ativos tangveis no final
do ano referente a trs anos;
3. dividir as receitas pelos ativos com o objetivo de obter o retorno sobre os
ativos;
4. obter o retorno mdio sobre os ativos do setor;
5. calcular o retorno em excesso, ou seja, multiplicar o retorno sobre o ativo
pela mdia de ativos tangveis da empresa e subtrair este valor das
receitas antes da tributao da empresa;
91
6. descontar o imposto (calcula-se o percentual mdio de imposto de renda

no perodo de trs anos e multiplica-se o valor pelo retorno em excesso),
ento subtrai-se o valor do retorno em excesso para obter o valor da
tributao, este resultado atribudo ao prmio dos ativos intangveis;
7. calcular o valor presente lquido do prmio, dividIindo-se o prmio por um
percentual, como por exemplo, o custo de capital da empresa.
Aps todo este processo, pode-se dizer que o valor intangvel est
calculado, isto , o valor dos ativos intangveis que no aparecem no balano da
empresa. Se o clculo do valor intangvel (VIC) for decrescente, pode-se dizer que a
empresa est tendo um investimento excessivo em materiais e no est investindo
suficientemente em pesquisa ou criao de marca. (STEWART, 1998, p. 204-205).
3.5.1.3 Medidas do Capital Humano
Existem inmeras formas de medir o capital humano, entre elas, a

capacidade de gerar inovao; as atitudes dos funcionrios; a posio, rotatividade,
experincia, aprendizado; o banco de conhecimentos.
Acompanhar e avaliar a gerao de inovao na empresa muito simples,
basta apenas registrar o percentual de vendas sobre novos produtos, patentes e
servios. Isto no significa que a empresa precise continuamente criar novos
produtos, basta modific-los, como trocar a cor, a embalagem. No preciso uma
grande quantidade de mudanas, mas as que forem feitas devem ter o mximo
possvel de qualidade percebida pelos clientes. Para obter o resultado da inovao,
basta avaliar as margens brutas dos novos produtos com as dos antigos,
provavelmente a dos novos produtos sero mais elevadas.
Existe reciprocidade entre o papel do funcionrio e o desempenho da
empresa. Funcionrios entusiasmados e interessados pelo que fazem tm uma
grande relao com a lucratividade da empresa. Quando o funcionrio se sente
parte da empresa, uma pessoa til e necessria, mais produtivo, seguro do seu
papel e das suas responsabilidades. Estes aspectos podem ser grandes indicadores
do capital humano. importante buscar perceber qual o grau de satisfao do
funcionrio, qual a relao do seu trabalho com os clientes, etc.
92
Outra forma de avaliar o capital humano manter sempre os funcionrios

qualificados e especializados, para que desta forma eles possam executar um
trabalho que possua um valor do ponto de vista do cliente. Faz-se necessrio que na
empresa criem-se estratgias como os mapas de competncia, que segundo
Stewart (1998, p. 207) permitem que os indivduos e chefes de departamento
estabeleam uma correspondncia entre suas habilidades ou as habilidades de suas
equipes e aquelas que os clientes esperam que eles tenham. Este registro das
possveis defasagens entre a realizao do trabalho e a expectativa do cliente
constitui-se como uma medida primordial do capital humano. importante ter
sempre registrado a mdia de anos de experincia nas respectivas funes, a
rotatividade dos funcionrios ou especialistas que atuam diretamente com os
clientes, o tempo de servio na empresa, o valor agregado de cada funcionrio, os
clientes que desafiam a competncia dos funcionrios propondo projetos inovadores
e, por fim, o percentual de funcionrios com pouco tempo de atividade na empresa.
Todas as empresas possuem um banco de conhecimentos, o qual se refere
pesquisa, lista de clientes, lista de servios, etc. Pode-se dizer que um dos motivos
pelos quais os acionistas investem na empresa o banco de conhecimentos.
Benjamin7 desenvolveu uma medida de valor do banco de dados para um
estudo das fontes de vantagem competitiva, feita atravs da reconstruo do
demonstrativo de resultados de uma empresa real, com o objetivo de mostrar as
possibilidades, se as principais medidas tivessem como base a criao do
conhecimento e de caixa.
Em um balano patrimonial comum, o gasto de capital seria transferido para
o balano ativo, e no demonstrativo de resultado constaria somente a depreciao
deste capital e as despesas do mesmo nos anos passados. O que Benjamin fez foi
adequar as regras para que se tornasse possvel calcular o banco de
conhecimentos. Primeiramente, Benjamin tratou o gasto de capital como uma
despesa e no como investimento, pois para ele investimentos a longo prazo so
intelectuais. Mas, em contrapartida ele diferiu uma certa parte do salrio, tratando-os
como um investimento, que segundo Benjamin o valor real.
servios.
Alan Benjamim, ex-diretor do SEMA Group, empresa europia lder em computadores e
93
Segundo Stewart (1998, p. 209):
[...] todo o salrio de um funcionrio administrativo considerado despesa, mas metade do

salrio da equipe de marketing poderia ser tratada como dispndio de capital e contabilizada
como ativo, pois a metade do valor do seu trabalho ser realizada nos anos futuros. A maior
parte do salrio de um novo funcionrio, que aprende mais do que faz, tambm seria includa
no banco. No laboratrio, todo o salrio dos pesquisadores capitalizado, pois corresponde a
custos de treinamento.
Portanto, pode-se dizer que se em uma empresa o conhecimento o ativo

mais importante, e mais importante do que os verificados pelos auditores, antes de
capitalizar e diferir o custo dos funcionrios, muito importante verificar e analisar o
que estes fazem e aprendem.
Com o banco de conhecimentos, utiliza-se a mesma forma de avaliar os
investimentos em ativos tangveis, ou seja, o verdadeiro objetivo avaliar o retorno
sobre o ativo. No caso do retorno sobre o capital humano, o banco de
conhecimentos dividido pelo lucro da empresa normalmente ser menor do que o
retorno sobre o ativo medido de maneira convencional.
3.5.1.4 Medidas do capital estrutural
Para
verificar
os
ativos
intelectuais
da
empresa
so
necessrios
primeiramente dois dados: a medida dos estoques de conhecimento e a medida de

eficincia estrutural. Em outras palavras, em que medida o sistema da empresa
auxilia ou prejudica o aprimoramento e a ampliao do trabalho dos seus
funcionrios.
Weston Anson, advogado e ps-graduado em administrao de empresas,
desenvolveu um mtodo para avaliar e identificar ativos intangveis estruturais. Ele
classifica os ativos intangveis em trs grupos: a) o conjunto tcnico referente a
segredos comerciais, frmulas;
b) o conjunto de marketing, ou seja, direitos
autorais, logotipo, marca; e c) o conjunto de habilidades e conhecimentos que so

os bancos de dados, padres de qualidade, sistemas de informaes.
Aps esta classificao, so aplicados trs testes para verificar: a) se o ativo
possui valor de mercado, procurando saber se o ativo diferencia o produto e o
servio da empresa de outro; b) se ele tem algum valor para as outras empresas; e
94
c) se algum pagaria por este ativo. Conforme Stewart (1998, p. 211), para
responder a essas perguntas, voc deve analisar a singularidade de um ativo
intangvel, amplitude de uso, margens de lucro incrementais, status legal,
expectativa de vida, etc.
Em seguida, preciso avaliar os pontos fortes do ativo, comparando-o com
outros. Para cada fator, deve-se atribuir um valor de 0 a 5. De acordo com a
avaliao, esta feita com o auxilio dos valores relativos participao no mercado,
etc. A pontuao mxima 100, a qual pode ser atribuda a um ativo raro, o qual
recebeu nota 5 nos 20 fatores. Este clculo feito atravs de um carto, que
chamado por Anson de Valmatrix. Para Stewart (1998, p. 212), o carto pode ser
utilizado de vrias formas:
primeiro, seus vinte fatores com avaliaes de pontos fortes relativos constituem uma
agenda de gerenciamento: voc agora possui uma comparao de cada fator que avalia sua
posio comparada de seus melhores concorrentes. Segundo, a pontuao pode ser
associada a um mtodo de avaliao de intangveis (por exemplo, prelo de direitos autorais,
venda de ativos ou at custos). Se voc conhece os detalhes de licenciamento ou acordos de
venda de um ativo que recebeu 50 pontos e seu ativo comparvel merece 60 pontos, a
pontuao Valmatrix mais alta indica que seu ativo deve receber um valor relativo maior.
3.5.1.5 Rotatividade do capital de giro
O capital estrutural da empresa permite que esta substitua seu estoque por
informao, aumentando desta maneira o seu desempenho. Uma forma de
acompanhar esta transferncia avaliar a rotatividade do capital de giro, ou seja, o
nmero de vezes que este circula pela empresa durante o ano. Esta medida foi
criada por George Stalk 8 e usada por muitas empresas, pois um ndice eficiente
e fcil de ser calculado. Primeiro preciso anotar o capital de giro, ou seja, as
contas a receber mais o estoque, menos a contas a pagar. Para deixar de lado
variaes existentes de acordo com os perodos do ano, importante realizar este
clculo no incio de cada ano e no final de cada trimestre. O prximo passo
calcular a mdia dos cinco valores e dividir esta mdia pelas vendas anuais. Quanto
mais alto for este valor, menos dinheiro a empresa comprometeu para gerar suas
vendas.
George Stalk, consultor do Boston Consulting Group, criador do ndice de eficincia operacional.
95
3.5.1.6 Avaliao da administrao
Normalmente, quem define o valor o mercado, mas preciso tambm

levar em conta o trabalho da empresa que no vendido e que tambm gera custos.
Thomas Housel trabalhando em parceria com Valery Kanevsky, elaboraram uma
medida objetiva para calcular este valor. Atravs desta tcnica, a empresa pode
avaliar sua eficincia na criao de valor a partir de informao. Para eles, o valor
agregado igual a mudana, ou seja, o produto da empresa passa por um processo
de alterao, e tem como resultado um produto de melhor qualidade ou um produto
novo de maior valor. Sem mudana no existe valor agregado, portanto quanto
maior o volume de informao acrescido ou alterado no produto, maior ser o valor
criado.
Stewart (1998, p. 213) exemplifica de maneira simples:
em sua forma mais precisa, isso seria feito atravs da contagem de quantos bits e bytes so
alterados durante o trabalho, embora freqentemente tambm se possa utilizar uma
descrio em palavras. Como universal, o cdigo digital permite comparaes entre
processos diferentes ou entre empresas. Por exemplo, seria possvel comparar os pedidos
por telefone na L.L. Bean versus na Lands End tanto em termos de valor agregado da
informao quanto em termos de custo. A partir da, fcil calcular o retorno sobre o
investimento em um processo intangvel ou a eficincia com que uma operao utiliza a
informao.
Kanevsky adaptou o trabalho de Andrey Kolmogorov para ter certeza de que

o valor est sendo agregado, ou seja, utilizou-se das alternativas para descrever
sistemas matemticos complexos de forma simples e mais rpida, reduzindo todas
as redundncias existentes nas equaes. Ao invs de escrever 3 x 3, mais
simples 3, pois desta forma fica mais difcil confundir redundncia com mudana.
Grandes empresas j utilizaram esta tcnica, como por exemplo, a Pac Bell que
constatou um acrscimo de 80% em informao por dlar de custo em relao ao
sistema anterior.
96
3.5.1.7 Medidas de capital de cliente
Existem vrias maneiras de medir o capital do cliente, entre elas a satisfao

do cliente, a avaliao de alianas e o valor do cliente.
A satisfao do cliente um aspecto muito importante e que deve ser
constantemente avaliado, no somente com avaliaes em escala de um a cinco. Se
no for possvel demonstrar a ligao existente entre a melhoria dos resultados
financeiros da empresa e a satisfao dos seus clientes, a avaliao no est sendo
feita de maneira correta. Faz-se necessrio avaliar pelo menos trs caractersticas: a
lealdade, o volume de negcios e a resistncia ao poder de persuaso dos
concorrentes.
Em relao avaliao de alianas, cabe ressaltar que o capital do cliente
pertence empresa e aos clientes desta empresa. Existem inmeras formas, sejam
elas financeiras ou no, de verificar se este est sendo criado, como por exemplo os
dados sobre a qualidade, valores sobre estoques e disponibilidade, sempre para
ambas as partes. importante tambm acompanhar o crescimento financeiro e os
pontos fortes dos clientes, bem como a sua parte na empresa, pois se a empresa a
principal fornecedora de um grande cliente, pode-se dizer que ela possui um ativo
muito valioso.
Os clientes podem ser descritos como os ativos mais importantes da
empresa. Mesmo que a lealdade do cliente seja considerada um ativo intangvel, fazse necessrio uma forma direta de avali-la. Segundo Reichheld, apud Stewart
(1998, p. 215), um aumento do ndice de reteno de clientes de cinco pontos
percentuais aumenta o valor mdio de um cliente de 25% a 100%.
Segundo Reichheld e Fornell, para efetuar o clculo do valor do cliente,
primeiro preciso determinar um perodo de tempo que seja significativo para ser a
base do clculo, e que ser varivel de acordo com o ramo de negcios da empresa.
Em segundo lugar, preciso calcular o lucro que os clientes geram para a
empresa a cada ano. Para isso, necessrio manter um controle de amostras, ou
seja, clientes novos, clientes relativos e clientes antigos, a fim de verificar o volume
de negcios que eles proporcionam empresa e o custo anual. importante
97
analisar todos os custos e benefcios. Em relao ao custo, essencial que, no

primeiro ano, seja subtrado o custo de aquisio dos novos clientes (propaganda,
comisses, etc.) e, nos outros anos, calculado os custos de manuteno destes
clientes. Os custos de manuteno sero com certeza menores do que o de
aquisio, mas o acompanhamento necessrio. J em relao a receita, preciso
obter os nmeros que mostram o comportamento de compra do cliente no primeiro,
no segundo, no terceiro ano e assim por diante. Normalmente, os clientes mais
antigos tendem a fazer compras maiores e a pagar preos mais altos dos que os
mais novos, gerando desta forma mais crditos.
Stewart, (1998, p. 217) diz que, se o clculo for feito de maneira correta,
obtm-se o seguinte grfico:
FIGURA 10: Valor do cliente
Fonte: THOMAS A. STEWART. 1998.
O terceiro passo consiste em traar um grfico com as informaes anuais de

seus clientes, ou seja, uma espcie expectativa de vida, de durao dos clientes na
empresa a cada ano.
Aps ter calculado o lucro e o valor de reteno de clientes por perodo,
preciso calcular o valor presente do cliente, isto , dado a perspectiva de
rendimentos futuros proporcionados por esse cliente, deve-se escolher uma taxa de
desconto (taxa mnima de atratividade) e com ela calcular o valor presente dos
rendimentos do cliente.
Para Stewart (1998, p. 217),
98
se desejar um retorno anual sobre os ativos de 15% use esse percentual, pois o capital do
cliente um ativo. Aplique a taxa de desconto ao lucro anual, ajustado de acordo com a
probabilidade do cliente abandonar sua empresa. No primeiro ano, o VPL ser lucro/1,15. no
ano seguinte, VPL ser (lucro do segundo ano X ndice de reteno)/1,152. No ano n, o
ltimo ano do perodo selecionado, VPL ser lucro do ensimo ano/1,15n. a soma dos anos 1
a n equivale ao valor de seu cliente o valor presente lquido de todos os lucros que sua
empresa pode esperar do cliente nesse perodo. Na verdade, o que outra empresa pagaria
para ter o cliente.
Atravs destas informaes, pode-se descobrir o quanto a empresa deve

gastar para atrair seus clientes, e quais os clientes que a empresa deve querer ou
quais deve excluir.
3.5.1.8 Um navegador do capital intelectual
Uma medida nica no poder descrever os estoques e os fluxos de capital

intelectual, j que a contabilidade do capital intelectual deve analisar o desempenho
da empresa a partir de vrios pontos de vista. O que importante para uma
empresas pode ser suprfluo para a outra, dependendo do ramo de atuao ou da
estratgia escolhida. Existem vrias formas de medidas no-financeiras, mas
importante no utilizar um nmero excessivo destas medidas, pois caso contrrio a
empresa pode criar um sistema muito complexo de informaes, e muitas delas
podem no representar posies estratgicas da empresa em relao a esse tema.
Segundo Stewart (1998), existem trs princpios que podem auxiliar a
empresa na escolha das medidas no-financeiras. Em primeiro lugar, preciso
manter a simplicidade, ou seja, a empresa deve escolher no mximo trs medidas
para o capital humano, estrutural e do cliente, e mais um valor que lhe d uma noo
do todo. Em seguida, a empresa deve avaliar o que estrategicamente importante.
Se a empresa possui produtos antigos, mas que geram confiabilidade, no
necessrio ficar pensando constantemente em novas patentes. Por ltimo, preciso
avaliar as atividades que geram riqueza intelectual, que, neste caso, no esto
vinculadas ao capital tangvel. importante verificar os itens que efetivamente
reflitam a realidade sobre o capital intelectual e a sua formao, como a segurana,
sade, e outros fatores considerados pela organizao como importantes nesse
aspecto.
99
O grfico abaixo um exemplo de um navegador do capital intelectual. Este

utiliza uma medida geral, ou seja, a razo valor de mercado/valor contbil, e para
cada item so utilizados trs indicadores (capital humano, estrutural e do cliente).
Stewart, (1998, p. 219) explica o grfico da seguinte forma:
se essa fosse uma empresa real, definiria as escalas de modo que a meta da empresa fosse
colocada na extremidade externa, onde o eixo cruza o crculo: para um indicador como a
razo valor de mercado/valor contbil, poderia incluir 0,5 no centro e o valor melhor da
classe referente ao setor (+2,0, +6,0...) no crculo; para giros de capital, se a empresa
registrasse trs giros ao ano e nossa meta fosse dobrar esse valor, eu incluiria o valor 3 na
metade do eixo e 6 na extremidade.
Agora deve-se traar a posio da empresa em cada escala. Esta ligao

resultar em um polgono irregular, no qual o interior demonstra os resultados atuais
e o exterior as metas a serem alcanadas.
Neste tipo de grfico, existe uma diversidade de informaes, mas o
importante a viso geral que ele proporciona, pois uma ferramenta de navegao
deve, alm de mostrar onde a empresa se encontra, mostrar tambm os rumos que
devem ser tomados.
FIGURA 11: Navegador do Capital Intelectual
Fonte: Thomas A. Stewart. 1998.
100
3.5.2 Avaliao da competncia, da estrutura interna e da estrutura externa
Antes
de
realizar
uma
avaliao
na
empresa,
faz-se
necessrio
primeiramente estabelecer a finalidade da avaliao e classificar os funcionrios

encaixando os diversos grupos dentro das trs categorias de ativos intangveis
(competncia profissional, estrutura interna e estrutura externa).
Para Sveiby (1998, p. 194), so basicamente duas as finalidades principais
para a avaliao dos ativos intangveis, havendo duas partes interessadas nos
resultados:
Na apresentao externa, a empresa se descreve da forma mais precisa possvel para os
envolvidos, clientes, credores e acionistas, para que eles possam avaliar a qualidade de sua
gerncia e se provvel que se trate de um fornecedor ou credor confiveis.
A avaliao interna feita para a gerncia, que precisa conhecer o mximo possvel a
empresa para poder monitorar seu progresso e tomar medidas corretivas quando necessrio.
Ou seja, esse instrumento fornece um sistema de gerenciamento de informaes.
Como existem duas partes interessadas nos resultados da avaliao, cada

qual com o seu objetivo e finalidade, a nfase da avaliao deve ser adaptada para
o usurio final, visando satisfazer todas as partes interessadas. O gerenciamento de
informaes deve enfatizar o fluxo, a mudana e dados de controle. J a
apresentao externa deve conter os indicadores-chave e um texto explicativo, pois
o balano patrimonial no expressa em toda a sua estrutura os ativos intangveis em
termos monetrios.
Em uma avaliao, o que interessa realmente so as comparaes, ou seja,
a avaliao deve ser comparada com algum referencial ou exemplo, como uma outra
empresa do mesmo ramo, um oramento, os dados do ano anterior, etc.
Para realizar a avaliao, preciso selecionar os indicadores de avaliao
para os ativos intangveis, distribudos em indicadores de crescimento e renovao,
eficincia e estabilidade.
3.5.2.1 Avaliao da competncia profissional
Aps estabelecer os indicadores, deve-se classificar os grupos de

funcionrios. Existem vrias formas de classificao:
101
- classificao por categoria de funcionrio: os funcionrios so classificados

em duas categorias: profissional (pessoas que planejam, produzem, processam) ou
pessoal de suporte;
- classificao da competncia profissional por grau de responsabilidade:
seria basicamente a hierarquia da empresa. Cada profissional ocupa determinado
cargo de acordo com seu potencial e suas responsabilidades;
- classificao da competncia profissional por rea: a classificao tambm
pode ser feita de acordo com as divises que a empresa possui, a qual pode ser
apresentada em forma de diagrama, sempre tendo como foco a comparao, com o
objetivo de verificar se a empresa est ganhando ou perdendo competncia em
reas essenciais para a mesma. Para Sveiby, (1998, p. 201), a competncia dos
funcionrios no apenas um dos trs ativos intangveis, mas tambm uma fonte
das estruturas interna e externa.
3.5.2.1.1 Indicadores de Crescimento/Renovao
Tempo de profisso: uma medida bem simples e muito til para a

avaliao, que considera h quantos anos o profissional exerce a sua profisso.
Esta
constitui uma medida de habilidade e experincia dos profissionais da
empresa. O nmero relativo competncia profissional pode ser demonstrado

atravs de um grfico que pode ter de trs a cinco classificaes. A mudana do
indicador durante o perodo de dois anos demonstra a mudana da competncia, ou
seja, a taxa de crescimento e renovao.
Nvel de escolaridade: este nvel afeta diretamente a avaliao da
competncia e a capacidade da empresa em obter sucessos futuros. O tempo mdio
de educao pode ser calculado, e a mudana da mdia educacional indica que a
empresa est tendo uma melhoria em relao ao seu nvel educacional.
Custos de treinamento e educao: as empresas que trabalham com o
conhecimento dependem muito do conhecimento e da competncia dos seus
profissionais, por isso essencial que esta invista em seus funcionrios, o que na
maioria no ocorre. Normalmente este investimento no faz parte do demonstrativo
financeiro da empresa, pois muitas vezes o conhecimento adquirido na prpria
empresa, atravs de servios cotidianos.
102
Para Sveiby (1998, p. 202):
embora nem sempre altos, os custos visveis com treinamento ainda merecem ser
registrados. Os indicadores de avaliao desse item incluem os custos com treinamento
como percentual da rotatividade ou do nmero de dias dedicados educao por
profissional. Os custos com treinamento, obviamente, devem incluir tambm o tempo gasto,
porque, em geral, o tempo o item mais dispendioso.
Graduao: normalmente o nvel de escolaridade dos funcionrios descreve

de forma imprecisa a competncia da empresa, por isso melhor atribuir graus. No
so poucas as empresas que tem financiado aos seus executivos cursos de
graduao. Para esta anlise, pode ser utilizada uma escala de cinco ou trs pontos,
os quais depois de atribudos so analisados de acordo com mtodos estatsticos,
facilitando a verificao de como a competncia est sendo desenvolvida, qual o seu
grau de mudana durante um certo perodo de tempo, etc.
Rotatividade: existe uma forma bem simples para avaliar o grau em que a
rotatividade de funcionrios afeta a competncia da empresa. Basta dividir a
competncia dos novos profissionais pela competncia daqueles que j saram da
empresa.
Clientes que aumentam a competncia: normalmente os funcionrios da
empresa dedicam a maior parte do seu trabalho para os seus clientes, os quais so
as fontes mais importantes para o desenvolvimento da competncia.
3.5.2.1.2 Indicadores de Eficincia
Proporo de profissionais na empresa: este um indicador-chave da

eficincia. Esta proporo pode ser feita da seguinte maneira: o nmero de
profissionais da empresa dividido pelo nmero total de funcionrios, este clculo
indicar a importncia dos profissionais.
Efeito alavancagem: o clculo utilizado para medir a proporo de
profissionais da empresa, tambm pode ser utilizado para calcular a alavancagem e
desta forma verificar a importncia dos profissionais da empresa para gerar receitas.
103
Sveiby (1998, p. 204) prope a seguinte frmula:
Lucro por profissional =
Indicador geral de
eficincia
Lucro
Receita
Indicador de
eficincia nas
vendas
Receita
N de funcionrios +
autnomos
Indicador de
eficincia do pessoal
N de funcionrios +
autnomos
N de profissionais
Indicador de
alavancagem
So os profissionais da empresa que geram as receitas, e estas devem

abranger os custos de manuteno dos profissionais, seus salrios. Outra parte da
receita destinada para equipamentos, treinamentos, e a outra parte corresponde
ao lucro que ser distribudos aos acionistas em forma de dividendos.
Sveiby (1998, p. 204), demonstra atravs da figura abaixo o clculo do valor
agregado:
FIGURA 12: Clculo do valor agregado
Fonte: Karl E Sveiby. 1998.
Para Sveiby (1998, p. 206), a capacidade dos profissionais para gerar lucro
depende do estado do mercado, da eficincia da gerncia de uma empresa e do
104
nvel de valor agregado pago diretamente aos funcionrios em forma de salrios e

benefcios.
3.5.2.1.3 Indicadores de Estabilidade
Mdia etria: normalmente pessoas mais velhas podem ser consideradas

como funcionrios estveis, pois dificilmente deixaro a empresa. Portanto, uma
empresa com funcionrios mais velhos provavelmente mais estvel do que as
empresas mais jovens que atuam no mesmo ramo de atividade. Ou seja, a mdia de
idade dos funcionrios pode ser considerada como um bom indicador de
estabilidade. A gerncia, porm, deve estar sempre alerta, pois a mdia de idade
no deve aumentar gradativamente durante um longo perodo de tempo. Por isso,
importante que a empresa possua uma poltica de recrutamento para que consiga
manter uma estrutura etria estvel.
Tempo de servio: equivale ao nmero de anos que o profissional dedica a
uma mesma organizao e constitui um indicador de estabilidade da competncia.
Por exemplo, o tempo de servio dos administradores da empresa indica que esta
possui uma boa estabilidade interna.
Posio relativa de remunerao: normalmente expressa em forma de
ndice, pois desta forma a empresa possui um alto valor informativo que poder
medir os nveis mdios em relao a empresas concorrentes. Outro fator que esta
tambm podem demonstrar a probabilidade dos funcionrios procurarem outros
empregos.
Taxa de rotatividade de profissionais: uma taxa muito fcil de calcular e de
se comparar com outras empresas. Esta taxa tambm vista como um indicador de
estabilidade. Por exemplo, uma taxa de rotatividade baixa pode demonstrar
estabilidade, j uma taxa alta, pode demonstrar que as pessoas esto insatisfeitas.
Normalmente, a taxa de rotatividade mantm-se dentro de uma faixa e quando esta
sofre alteraes rpidas demonstra que houve na empresa alguma mudana interna.
O clculo da taxa de rotatividade feito atravs da diviso do nmero de
funcionrios que deixaram a empresa pelo nmero de funcionrios contratados no
incio do ano.
105
3.5.2.2 Avaliao da estrutura interna da empresa
Os
indicadores
utilizados
so
os
mesmos
da
competncia
(crescimento/renovao, eficincia e estabilidade), s que com focos diferenciados

tendo como base o pessoal de suporte.
3.5.2.2.1 Indicadores de Crescimento/Renovao:
Investimentos na estrutura interna: seriam os investimentos em novos

mtodos e sistemas, os quais normalmente so contabilizados como custos. Estes
demonstram um crescimento na estrutura interna, sendo assim, devem ser
monitorados anualmente.
Investimentos em sistemas de processamento de informaes: este tipo de
investimento influencia a estrutura interna, pois caracteriza-se como uma medida de
progresso. Os nmeros gerados pelos investimentos em tecnologia da informao
fornecem subsdios para verificar como a estrutura interna da empresa est se
desenvolvendo.
Contribuio dos clientes para a estrutura interna: a quantidade de servios
prestados aos clientes tambm auxiliam na melhoria da estrutura interna e contribui
para o crescimento do ativo.
Proporo de pessoal de suporte: esta proporo em relao ao nmero

total de empregados demonstra a eficincia da estrutura interna. As mudanas na
proporo iro indicar se existe uma melhora na eficincia da empresa.
Vendas por funcionrios de suporte: ou seja, o volume que a estrutura
interna da empresa pode administrar. Assim como no item anterior, as mudanas
iro indicar se existe uma melhora na eficincia da empresa.
Medidas de avaliao de valores e atitudes: seria basicamente a atitude dos
empregados em relao ao local de trabalho, aos clientes e aos seus superiores.
Estas atitudes tambm podem ser chamadas de cultura corporativa. Se as atitudes
106
dos funcionrios em relao empresa foram positivas, estas contribuiro para a

melhoria da imagem da empresa entre seus clientes; se forem negativas, podem
desestimular os clientes e nem mesmo as maiores propagandas de marketing
podem reverter esta situao. Estes, como todos os resultados de qualquer
avaliao, devem ser sintetizados em ndices e monitorados constantemente.
Idade da organizao: como j foi dito anteriormente, uma empresa velha

costuma ser mais confivel do que uma nova empresa, e a comparao simples,
basta comparar a idade da empresa com as concorrentes de mercado.
Rotatividade do pessoal de suporte: em uma empresa, o pessoal de suporte
e os gerentes so fundamentais para a sobrevivncia e para a eficincia da mesma.
A baixa rotatividade deste pessoal demonstra que a empresa normalmente funciona
bem, por isso a taxa de rotatividade deve ser baixa (entre 3% e 7%).
Taxa de novatos: a taxa que descreve o nmero de profissionais que
fazem parte da empresa h menos de dois anos. Nesta taxa, normalmente a
rotatividade alta e os que fazem parte dela podem ser considerados menos
eficientes, pois ainda so novatos dentro da organizao. Quando esta taxa
elevada pode demonstrar a falta de estabilidade e de eficincia da corporao.
3.5.2.3 Avaliao da estrutura externa da empresa
Primeiramente, faz-se necessrio separar os clientes por categorias, pois

desta forma fica mais fcil avaliar o desempenho da empresa e o seu potencial de
desenvolvimento. A categorizao dos clientes depender de cada empresa,
podendo ser divididos, por exemplo, em clientes que geram lucros; clientes que
aumentam a competncia dos funcionrios; clientes que fornecem subsdios para a
estrutura interna; clientes que auxiliam na construo da imagem da empresa, etc.
107
3.5.2.3.1 Indicadores de Crescimento/Renovao
Lucratividade por cliente: quando a empresa determina a sua lucratividade

de base com seus clientes acaba verificando que suas vendas no so lucrativas,
pois no existem muitas informaes sobre esta lucratividade, devido ao fato de que
os custo normalmente no so contabilizados tendo como base os clientes, mas sim
tendo como base seus produtos e funes. Para fazer o clculo da lucratividade por
cliente basta dividir os custos e as receitas por categorias.
Crescimento orgnico: representa o aumento do faturamento da empresa
devido receita gerada atravs da deduo das aquisies. Esta uma medida do
grau de aceitao do conceito empresarial pelo mercado no qual a empresa atua.
ndice de clientes satisfeitos: a melhor medida para avaliar a melhoria e o

desenvolvimento da empresa. Este ndice pode ser obtido atravs de pesquisas de
opinio, que podem trazer informaes muito valiosas e teis. Estas pesquisas
devem ser feitas periodicamente para que possam ser feitas comparaes. Esses
dados tambm podem ser analisados juntamente com os dados de lucratividade e
com os indicadores de eficincia, tornando desta maneira o resultado mais completo.
ndice de ganhos/perdas: basta comparar as experincias bem-sucedidas da
empresa com as mal-sucedidas.
Vendas por cliente: efetuar mais vendas para um mesmo cliente mais
barato e mais fcil do que buscar novos clientes, sendo assim, trabalhar com o
objetivo de efetuar mais vendas para clientes antigos pode trazer para a empresa
resultados muito positivos.
Proporo de grandes clientes: quando a empresa possui e depende muito

de alguns clientes que podem ser considerados de grande porte, pode ser
108
considerada como uma empresa de estrutura fraca. Para avaliao deste fator,
existem dois indicadores
que podem ser utilizados: o percentual de faturamento
com base nos cinco maiores clientes, ou ento o nmero de clientes da empresa
que representam metade do faturamento.
Estrutura etria: ou longevidade do cliente. Quanto mais tempo os clientes
trabalham com a empresa melhor, pois demonstra que o relacionamento entre
empresa e cliente contribui para que os clientes continuem com a empresa.
Normalmente esta relao sofre mudanas lentamente.
Taxa de clientes dedicados: a proporo de vendas para os clientes antigos
que determina esta medida. Se a empresa nova, provavelmente ter uma taxa
baixa, mas no caso de empresas mais antigas normalmente a taxa alta e indica
estabilidade.
Freqncia de repetio de pedidos: quando a freqncia, alta demonstra
que os clientes esto satisfeitos e que percebem a qualidade e estabilidade da
empresa.
A seguir so demonstradas em trs quadros, resumo dos indicadores a
serem avaliados nas empresas em relao avaliao de seus profissionais
(QUADRO 2), em relao estrutura interna (QUADRO 3), e em relao estrutura
externa (QUADRO 4).
QUADRO 2: Indicadores para avaliao de funcionrios

Indicador de
Indicadores de
crescimento/renovao
Eficincia
Tempo de profisso
Nvel de escolaridade
Custos de treinamento e educao
Graduao
Rotatividade
Clientes que aumentam a
competncia
Proporo de profissionais
na empresa
Efeito alavancagem
Valor agregado por
profissional
Indicadores de
Estabilidade
Mdia etria
Tempo de servio
Posio relativa de
remunerao
Taxa de rotatividade de
profissionais
109
QUADRO 3: Indicadores para avaliao da estrutura interna

Indicadores de
Indicadores de
Crescimento/renovao
Eficincia:
Investimentos na estrutura interna
Investimentos em Sistemas de
Processamento de Informaes
Indicadores de
Estabilidade:
Proporo de pessoal de Idade da organizao:

suporte
Vendas por funcionrios
Rotatividade do
de suporte
pessoal de suporte
Contribuio dos clientes para a estrutura Medidas de avaliao de

interna
valores e atitudes
Taxa de novatos
QUADRO 4: Indicadores para avaliao da estrutura externa

Indicadores de
Indicadores de
Crescimento/renovao
Eficincia:
Lucratividade por cliente
Crescimento orgnico
O ndice de clientes satisfeitos
ndice de ganhos/perdas
O ndice de clientes
satisfeitos
ndice de
ganhos/perdas
Vendas por cliente
Indicadores de
Estabilidade:
Proporo de grandes
clientes
Estrutura etria
Taxa de clientes dedicados
Freqncia de repetio de
pedidos
Vendas por cliente
3.5.3 GoodWill Valor da Marca
O tema goodwill hoje um dos mais controvertidos na literatura de negcios,

embora no seja uma novidade. O goodwill tem na definio e compreenso do
intangvel da empresa como uma das questes importantssima para seu
entendimento e mensurao.
importante ressaltar que talvez a caracterstica mais comum a todos os
itens do chamado ativo intangvel seja o grande grau de incerteza existente na
avaliao dos futuros resultados que por eles podero ser proporcionados.
O goodwill pode ser considerado como um item que nenhum autor ou
profissional deixa de considerar como intangvel. O goodwill tem sido motivo de
estudos, debates, artigos, livros, legislao, concordncias e divergncias, h muitos
anos. As citaes e referncias a ele datam de sculos atrs, mas a primeira
condensao do seu significado e o primeiro trabalho sistemtico tendo-o como
tema central parecem ter existido em 1891, ou seja, so mais de cem anos de
pesquisas
para
tentar
entender
fenmeno
desse
ativo
intangvel.
110
Um bom exemplo para demonstrar os ativos seria a comparao feita entre um

imvel e uma patente. Um imvel que pertena a uma empresa estar registrado no
seu ativo pelo preo de aquisio. O imvel algo tangvel e sua existncia pode ser
comprovada, mas no caso de uma patente podem surgir algumas dificuldades para
contabiliz-la. Se esta possui valor econmico, pode ser registrada como um ativo
em funo do seu custo de aquisio. Mas, se a patente tiver sido desenvolvida
dentro da prpria corporao, o valor objetivo passa a ser difcil de determinar.
Mas, mesmo que se consigam identificar os custos dessa patente, e se os
registrem devidamente no ativo da empresa, ainda surge a questo de qual a
relao entre esse custo e o valor econmico da patente.
O problema persiste quando a empresa desenvolve esforos para conseguir
um conhecimento tcnico sobe determinado produto, e o obtm, provocando o
destaque dessa entidade quando comparada com as concorrentes. Neste caso, no
se trata de uma patente, mas de um know-how adquirido de alguma forma pela
empresa e que proporciona a esta uma condio privilegiada, que permite que a
empresa o explore e dele usufrua. Esse conhecimento, apesar do seu valor
econmico inegvel, na maioria das vezes ignorado no balano contbil.
O goodwill vem sendo estudado e debatido por inmeros estudiosos, e
muitos o tm como um dos assuntos mais complexos da contabilidade Segundo
Martins (2001, p.121), o goodwill pode ser definido como um ativo que leva em
considerao o resultado econmico que se espera obter futuramente. E afirma que
existem algumas classificaes para tornar mais claro o contedo do goodwill, tais
como:
natureza dos ativos (tangveis e intangveis; concepes de goodwill (superlucros,
subavaliao ou falta de registro de ativos e mster valuation accouting); classificao do
goodwill (comercial, industrial, financeiro, poltico, pessoal, profissional, capital intelectual
numa notao mais recente, evanescente, nome ou marca, etc.); e fatores que causam o
surgimento do goodwill (administrao superior, organizao ou gerente de vendas
proeminente, propaganda eficaz, processos secretos de fabricao, capital intelectual,
localizao privilegiada, legislao favorvel, excelente treinamento dos empregados, bom
relacionamento com a sociedade, dentre outros).
essencial dizer que cada elemento que faz parte de um ativo tem tambm
o seu valor econmico, no entanto nem todos so identificveis, por este motivo o
111
goodwill representa o valor agrupado destes elementos, os quais possuem como

caracterstica comum a dificuldade de individualizao. Se no existissem
dificuldades e limitaes na rea contbil das empresas em relao aos seus
resultados econmicos, no haveria necessidade de existir o goodwill, que para
Martins (2001, p.123) representa o elo entre: a mensurao individual possvel dos
itens patrimoniais identificados e a mensurao da empresa em sua totalidade.
Outra possibilidade de evidenciao do goodwill a combinao entre valor
realizvel lquido, ou seja, os itens patrimoniais individuais, e o valor presente do
fluxo de futuro caixa, ou a empresa em sua totalidade. Sua utilidade, portanto no
encaminhamento da avaliao mista do empreendimento, conforme a figura abaixo:
FIGURA 13: Avaliao Patrimonial
Fonte: Eliseu Martins. 2001.
Sendo assim, o goodwill pode ser considerado: como o resduo existente

entre a soma dos itens patrimoniais mensurados individualmente e o valor global, ou
valor econmico, da empresa. Seu dimensionamento pressupe a identificao de
tudo aquilo que possa receber um valor especfico, inclusive os intangveis. Martins
(2001, p. 124).
Um aspecto essencial do goodwill, que este vinculado empresa, no
podendo ser separado ou vendido da mesma, ao contrrio dos outros ativos
identificveis e separveis que podem sofrer transaes individualizadas.
112
O goodwill possui algumas vantagens e desvantagens. Como vantagem

que permite a unio entre o valor global e os valores dos itens individuais do
patrimnio de uma empresa, promovendo a identificao das expectativas de
gerao de riquezas. O conhecimento do goodwill permite avaliar o desempenho
dos gestores e maximizar o valor para seus acionistas.
Entre as desvantagens destaca-se o fato do goodwill ser questionvel em
relao a sua objetividade e praticabilidade de acordo com opes de avaliao que
sero adotadas, o que leva a crer que existe uma relao inversa entre as diversas
opes de avaliao e a utilidade do goodwill. Pode-se dizer que quanto mais teis
forem as informaes, mais subjetivas sero e mais difceis de se obter. A respeito
da utilidade, pode-se dizer que esta depende, segundo Martins (2001, p. 130),:
... dos conceitos usados para as avaliaes dos itens individuais e da empresa como um
todo; e do rigor da anlise sobre o goodwill. Dependendo destes fatores, o goodwill pode
constituir-se num repositrio de valores associados a diversos outros itens patrimoniais,
dificultando uma anlise proveitosa dessa informao. Por isso, aspectos importantes podem
permanecer camuflados, tornando a gesto menos efetiva.
Pode-se dizer que falta consenso a respeito do goodwill, em relao a sua

natureza, mensurao, etc. Quanto maior for a busca do valor econmico, menor
ser a quantidade de itens includos no goodwill.
3.5.4 Implementao de sistemas de Avaliao de Ativos intangveis
A forma de como fazer o registro contbil de ativos intangveis um debate

que vem acontecendo em todo o mundo, principalmente sobre a questo da criao
de um relatrio escrito dos bens intangveis resultantes das aquisies das
empresas. Este debate surgiu na dcada de 80, devido grande divulgao da
aquisio de marcas e marcas registradas. E, na dcada de 90, este debate passa a
ser a respeito dos funcionrios, os quais so chamados por muitas empresas
segundo Sveiby (1998) de nossas riquezas.
Como exemplos de avaliao de ativos intangveis pode-se citar a WM-data
e a Skandia AFS, duas empresas suecas que podem ser consideradas lderes neste
113
setor e possuem maneiras diferentes de trabalhar a avaliao de seus ativos

intangveis.
A WM-data, no fim da dcada de 80, incluiu o assunto em seus relatrios
anuais, sendo a pioneira na utilizao desses indicadores. SVEIBY (1998, p. 222)
diz que esta empresa segue as recomendaes apresentadas em seu livro (1988) e
divide seus ativos intangveis em trs categorias:
1. A estrutura interna da WM-data inclui o seu espirit de corps, desenvolvimento da

competncia, operaes gerenciais, equipamentos de escritrio, a posio especial conferida
aos consultores e uma sensao de segurana em decorrncia do trabalho realizado para
uma empresa estvel.
2. Sua estrutura externa composta pela capacidade dos funcionrios para estabelecer e
manter boas relaes com o mundo exterior. Fazer e manter contatos sinnimo de posio
elevada na WM-data.
3. A competncia ou, como a chama a WM-data, o capital individual, cultivada pelo
engajamento dos membros da famlia no ambiente da empresa e no desenvolvimento da
competncia. A WM-data afirma que essa estabilidade por parte do pessoal contribui para a
estabilidade das relaes com os clientes.
A Skandia AFS criou um cargo de diretor de capital intelectual, tornando

desta maneira a avaliao de ativos intangveis um dispositivo de diferenciao com
funo de retratar e avaliar o capital intelectual da empresa. Segundo SVEIBY
(1998, p. 222), hoje, com trs anos de experincia, a empresa promove ativa e
publicamente o seu Business Navigator, que incorpora um grande nmero de
indicadores-chave e uma das foras motrizes no movimento do capital intelectual.
A Skandia AFS atraiu a ateno internacional sobre o seu relatrio de ativos
intangveis. Este documento foi resultado de um programa que tambm teve como
base os conceitos de SVEIBY (1989) e foi chefiado por Leif Edvisson, diretor de
capital intelectual da empresa. O programa teve como base alm dos conceitos de
Sveiby, os conceitos apresentados por Kaplan e Norton no livro The Balance
Scorecard de 1996.
Uma outra empresa sueca, a Celemi, que desenvolve e vende ferramentas
de consultoria, realizou uma auditoria de conhecimento com o objetivo de apresentar
seus ativos intangveis. Foi um fato indito em uma empresa, pois, para se realizar
uma auditoria, faz-se necessrio que a empresa mostre seus livros a um especialista
que no faz parte do seu quadro de funcionrios, o qual ir fazer uma avaliao dos
ativos intangveis tendo como base os dados que lhe foram fornecidos.
O balano patrimonial invisvel desta empresa possui ativos intangveis
que,
para
Sveiby
(1998),
podem
ser
classificados
em
trs
categorias.
114
1. NOSSOS CLIENTES: equivalem estrutura externa de relaes com clientes e

fornecedores. O valor destas relaes com os clientes influenciado pelo grau de
satisfatoriedade com que a empresa soluciona os problemas de seus clientes. A
Celemi possui clientes que contribuem com 40% das suas receitas, pois seus
clientes so grandes e famosas corporaes. So clientes fiis, o que evidenciado
pelo grande nvel de repetio de pedidos, fato que contribui para o aumento das
receitas. Pode-se concluir que a estrutura externa desta empresa uma parte muito
importante dos seus ativos intangveis, e que estes possuem um enorme potencial
de no futuro gerarem receitas invisveis.
2. NOSSA ORGANIZAO: diz respeito estrutura corporativa interna, ou
seja, patentes, conceitos, contratos, sistemas, etc. Tambm fazem parte desta
estrutura, a criao dos funcionrios e seus componentes, que normalmente so
propriedade da empresa. Em relao s decises para o desenvolvimento ou
investimentos, estas podem ser tomadas com relativa segurana j que o trabalho
realizado internamente ou contratado fora.
A Celemi teve um crescimento acelerado em 95. Deixou de ser uma
pequena empresa, com alguns indivduos altamente qualificados e eficientes, e
passou a ser uma grande corporao, capaz de suportar um grande nmero de
profissionais e projetos. Os clientes contriburam muito para este crescimento devido
a alguns grandes projetos e ao suporte de novos produtos.
Este crescimento acelerado possui alguns efeitos, como o baixo tempo de
servio dos funcionrios (em mdia trs anos). Os novos esto h menos de dois
anos na empresa. Estes ndices demonstram instabilidade e altos custos de
recrutamento e desenvolvimento de funcionrios durante a transio da Celemi em
95. Mas, se estes funcionrios continuarem a fazer parte da empresa, certamente
estes ndices tendem a melhorar e conseqentemente aumentaro a estabilidade da
empresa.
3. NOSSO PESSOAL: seria a competncia dos funcionrios e sua
capacidade de agir em diversas situaes. As pessoas, ao contrrio do itens citados
acima, no so um ativo corporativo, pois no so propriedade da empresa, mas
possuem um valor para ela, pois so os nicos agentes verdadeiros dentro da
mesma. Todos os ativos, todas as estruturas (visveis ou no), so resultado da
ao destas pessoas e dela dependem para continuar existindo.
115
Em relao ao pessoal, a Celemi vem recrutando principalmente pessoas

jovens. Em 94, a mdia de idade dos funcionrios era de 39 anos, hoje passou a ser
de 34 anos, o que no implica em problemas de atendimento, pois a mdia de
experincia profissional dos funcionrios ainda alta, entre 7 e 8 anos. Os
funcionrios da empresa possuem um bom nvel de escolaridade, dois teros dos
especialistas que atuam na empresa possuem ensino superior.
Embora, algumas empresas o faam, so poucos os casos de empresas que
utilizam os ativos intangveis em seus balanos patrimoniais. Uma das principais
causas da no divulgao da avaliao dos ativos intangveis nos relatrios anuais
das empresas se deve ao fato de que muitos gerentes consideram que estas
informaes so inteis, deixando de lado informaes importantes e que poderiam
colaborar para monitorar as operaes realizadas na empresa. Outra causa desta
no divulgao que os gerentes tm receio de que estas informaes se tornem
muito reveladoras, ou seja, a empresa publicaria em seu relatrio anual quem so
seus clientes e o que estes pensam a respeito da empresa, como sua estrutura
interna e externa, alm de mostrar seus concorrentes.
Um terceiro fator, que interfere nessa publicao, que no existem
modelos
tericos
de
relatrios
que
possam
ser
seguidos,
dificultando
desenvolvimento de indicadores-chave e principalmente a comparao.

A avaliao de ativos intangveis representa um avano no processo de
anlise de desempenho de empresas, principalmente para organizaes que atuam
em mercados tecnologicamente evoludos ou, ainda, em mercados que dependam
significativamente da marca como forma de conquistar e manter novos clientes.
Nesse sentido que foram apresentados vrios elementos ou indicadores
para a avaliao de ativos intangveis, o que possibilitar, conforme previsto nos
objetivos desta tese, a construo de um modelo de indicadores de desempenho
que apresente tanto informaes tradicionais quanto informaes mais dinmicas e
atreladas ao ambiente empresarial atual.
O prximo passo a apresentao de um modelo construdo, de certa
forma, com esse princpio, o balanced scorecard. Talvez seja esse o modelo mais
dinmico e que mais procura responder necessidade de apresentar indicadores de
desempenho, que reflitam com maior preciso os rumos estratgicos seguidos pela
empresa.
116
3.6 Balanced Scorecard BSC
O Balanced Scorecard BSC uma ferramenta que busca traduzir a viso

da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho. Muitas empresas
possuem declaraes de misso inspiradoras, que fornecem energia e motivao
aos funcionrios. Mas a questo-chave : mesmo entendendo a declarao de
misso, o que se deve fazer diariamente? a que se percebe o vazio existente
entre a declarao de misso e as aes cotidianas dos funcionrios.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), o BSC traduz misso e estratgia
em objetivos e medidas, organizadas segundo quatro perspectivas diferentes:
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Um
maior detalhamento destas perspectivas ser feito posteriormente.
O BSC procura criar uma estrutura e uma linguagem para comunicar a
misso e a estratgia, utilizando indicadores de desempenho para informar os
funcionrios sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados
desejados pela empresa com os vetores dos mesmos, os executivos esperam
canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos especficos das pessoas
na empresa como um todo, a fim de alcanar as metas de longo prazo.
3.6.1 Balanced Scorecard como sistema de apoio s decises gerenciais
A figura 13 apresenta o escopo do Balanced Scorecard visto como sistema

gerencial e trata dos processos crticos da gesto de empresas.
Como se pode observar, o BSC procura desenvolver um senso comum no
processo de gesto, fundamentando seus critrios em variveis fundamentais para a
perfeita harmonia entre os setores e nveis decisrios da empresa. Busca tambm
facilitar o processo de comunicao entre esses nveis, atravs do esclarecimento e
traduo da viso e misso da empresa, bem como da estratgia adotada.
Neste campo, cabe observar que um dos fundamentos bsicos do processo
de planejamento estratgico, segundo Vasconcelos (1982), a gesto participativa,
pela qual todos na empresa devem ter total clareza e opinio sobre as decises
tomadas, as metas estabelecidas e, consequentemente, para que todos sintam-se
117
parte integrante da empresa, sabendo onde a organizao pretende chegar e quais

so os princpios a serem seguidos.
Por outro lado, por ser, segundo seus idealizadores, uma ferramenta de fcil
leitura, possibilita a comunicao dos objetivos da empresa e garante que estes
sejam entendidos, avaliados, controlados e, fundamentalmente, que todos elaborem
seus planos e metas individuais ou de equipes de colaboradores, de forma alinhada
e coerente aos objetivos organizacionais. Isso possibilita o comprometimento dos
setores e colaboradores da empresa com os objetivos traados.
Por conseqncia, o processo de aprendizado organizacional fica facilitado,
na medida em que o feedback se constitui em um forte instrumento de melhoria e
passa a permear toda a estrutura da empresa, no havendo mais a necessidade de
grandes aparatos organizacionais para proceder o controle dos processos.
Mas o fundamental que o BSC provoca na organizao a necessidade de
buscar o consenso dos objetivos e estratgias, a inovao como ao quotidiana, a
cultura de feedback e a educao dos componentes da empresa em busca de
objetivos comuns. (BERTON, 1998).
118
FIGURA 14 Processos crticos de gesto e o balanced scorecard

Esclarecendo e traduzindo
a viso e a estratgia
Comunicando e
estabelecendo
vinculaes
BSC
Feedback e aprendizado
estratgico
Planejamento e
Estabelecimento de metas
e recursos
Fonte: Kaplan, Robert S.;Norton, David P. 1996.
Assim, o BSC pode ser uma ferramenta adequada para avaliar e controlar
a execuo dos objetivos traados para a empresa, mas, primordialmente, um
instrumento para provocar a mudana e tornar a empresa mais flexvel e mais
transparente. (BERTON,1998).
Ana Paula Costa (2001), em sua dissertao de mestrado, apresenta com
muita profundidade a discusso sobre a efetiva contribuio do Balanced Scorecard
na contabilidade gerencial. A concluso de seu trabalho evidencia que o modelo
desenvolvido por Kaplan e Norton representa um avano em relao aos sistemas
propostos em modelos de contabilidade gerencial. De certa forma, o trabalho
desenvolvido ressalta que, de fato, muitos temas que a contabilidade gerencial
propunha como forma de auxiliar decisores e investidores de uma empresa na
avaliao do desempenho, so abrangidos pelo Balanced Scorecard, e que,
portanto, poder-se-ia considerar esse modelo como uma releitura dos preceitos
trabalhados na contabilidade gerencial. De qualquer forma, o Balanced Scorecard
tem sua importncia como sistema gerencial ressaltado a partir da constatao do
ineditismo do modelo em relao ao que vinha sendo praticado ao longo dos anos
nos sistemas de avaliao e controle de desempenho.
119
3.6.2 Perspectivas do Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard representado por quatro diferentes perspectivas,

que representam as principais variveis que, em equilbrio, asseguram condies
para os gestores nos processos de planejamento e controle das aes estratgicas.
As quatro perspectivas so apresentadas na figura 15.
O BSC trabalha com o estabelecimento de metas e com a construo de
indicadores capazes de proporcionar aos gestores, acionistas e possveis
investidores o acompanhamento das aes da empresa e dos resultados obtidos. A
ferramenta do planejamento estratgico trabalha com o estabelecimento dos
objetivos e metas, e com variveis que possam ser controladas pela organizao.
Neste caso, no se tem grandes novidades na utilizao do BSC. O que de fato
ocorre, que o BSC apresenta a simplificao do processo de estabelecimento de
metas e seu controle e, essencialmente, a comunicao clara a transparente dos
objetivos estabelecidos e do equilbrio entre os setores da empresa (BERTON,
1998).
120
FIGURA 15 Balanced Scorecard

PERSPECTIVA FINANCEIRA
METAS
INDICADORES
PERSPECTIVA DOS
CLIENTES
METAS
PERSPECTIVA INTERNA
INDICADORES
METAS
INDICADORES
PERSPECTIVA
APRENDIZAGEM
METAS
INDICADORES
Fonte: Kaplan, Robert S.; Norton, David P. 1992.
Outro fator importante que o BSC procura desenvolver metas e

indicadores de desempenho atrelados agregao de valor aos clientes da
empresa, aos seus acionistas e ao desenvolvimento interno da organizao. Isto ,
tem-se uma mudana significativa nos critrios utilizados para analisar o plano e as
aes estratgicas da empresa. Essa mudana poder ser claramente observada
com o detalhamento das perspectivas de anlise.
A adoo do BSC como ferramenta gerencial implica em a empresa
desenvolver uma srie de indicadores para avaliar o seu desempenho. Esses
indicadores procuram valorizar o princpio de agregao de valor e de
autodesenvolvimento da organizao em busca de maior poder de competitividade
de mercado. Os prprios indicadores j representam desafios e inovaes nos
processos de gesto da corporao, auxiliando para melhorar o nvel de
aprendizagem da empresa.
A primeira perspectiva de que trata o BSC corresponde aos aspectos
financeiros da organizao, ou seja, a perspectiva financeira, principalmente no
121
que diz respeito aos impactos das decises estratgicas da empresa nos
indicadores e metas estabelecidos no campo financeiro.
Os principais indicadores e metas estabelecidos pela empresa no campo
financeiro dizem respeito ao crescimento e a composio do mix de receita da
empresa, a relao custo e melhoria de produtividade e a administrao de riscos da
empresa. Os indicadores de desempenho no so apenas aqueles tratados pelo
modelo contbil tradicional. So apresentadas outras variveis de anlise do
desempenho da empresa, sem, no entanto, deixar de se utilizar os indicadores
tradicionais, pois seno estar-se-a contradizendo o prprio modelo do BSC que
enfatiza a necessidade do gestor possuir um maior leque de instrumentos para a
tomada de deciso.
Conforme Kaplan e Norton (1997), quando se trata de indicadores sobre
crescimento e mix de receita, o mais importante a avaliao do crescimento da
receita da empresa em funo de novos produtos ou novos clientes e mercados
conquistados. Esse o principal indicador de capacidade estratgica de uma
empresa, o quanto de receita ela capaz de gerar com novos produtos e clientes.
Essa condio, aliada ao indicador de capacidade que a empresa possui em manter
o nvel de faturamento com antigos clientes, demonstra os caminhos seguidos pela
empresa em busca de obter vantagens competitivas atravs do processo de
inovao e autodesenvolvimento.
Os indicadores que tratam dos aspectos relacionados aos custos e
melhoria de produtividade financeira devem buscar sair do lugar comum em termos
de controle financeiro e produtividade. Em primeiro lugar, a empresa necessita
desenvolver indicadores que apresentem custos relacionados s atividades e aos
processos da empresa e no exclusivamente voltados aos produtos ou servios. Em
segundo lugar, os indicadores devem representar a relao existente entre a
gerao de custos e o nvel de produtividade da empresa, isto , o problema no a
gerao de custos, mas saber se estes custos esto gerando receita ou
produtividade.
Outro fator importante contemplado no BSC a administrao dos riscos,
refletindo na criao de indicadores de desempenho voltados gesto dos riscos
operacionais, de negcio e financeiro da empresa, neste caso, tanto em funo dos
seus prprios processos quanto na gesto dos riscos dos acionistas.
122
A segunda perspectiva diz respeito a perspectiva dos clientes, em que o

BSC apresenta alguns critrios comuns de avaliao das aes estratgicas e
alguns mais especficos e inovadores, sempre norteados pelas caractersticas de
equilbrio entre os setores da empresa.
Os indicadores mais utilizados na perspectiva dos clientes dizem respeito
participao de mercado, satisfao de clientes, e intensidade que cada unidade
de negcios da empresa possui em termos de captao e reteno de clientes.
Outro fator importante na construo do BSC a criao de indicadores que meam
a lucratividade gerada por clientes ou segmentos de mercado em que a empresa
atua. (Berton, 1998, p.19).
Cada um desses indicadores deve buscar a mensurao em termos
financeiros, de forma a mostrar a influncia deles em relao aos aspectos
financeiros e aos componentes relativos perpetuidade da empresa no longo prazo.
Desta forma, o conhecimento especfico da lucratividade gerada por um cliente ou
por determinado segmento de mercado pode significar uma estratgia voltada para
melhorar sua posio competitiva ou, ainda, para desinvestir neste segmento ou
cliente. Enfim, o mais importante na mensurao e monitoramento desses
indicadores o fato de buscar o equilbrio entre os setores da empresa em busca de
um denominador comum entre participao de mercado e lucratividade.
A terceira refere-se perspectiva dos processos internos da empresa,
em que o modelo do BSC busca avaliar o grau de inovao nos processos de
gesto que a empresa possui e o nvel de qualidade das suas operaes.
Neste ponto, cabe organizao avaliar o grau de eficincia produtiva e dos
servios de entrega de produtos aos clientes, bem como os servios ps-vendas
realizados pela empresa como servio agregado, ou ainda, os processos que
refletem no gerenciamento da marca e da qualidade de produo.
Os indicadores no correspondem aos processos normais de avaliao da
capacidade produtiva da empresa ou dos procedimentos operacionais que a
organizao mantm. O nvel de eficincia da empresa passa a ser determinado em
funo de atividades que realmente auxiliem no desenvolvimento de uma maior
capacidade competitiva no mercado.
Por fim, a quarta perspectiva, que a perspectiva de aprendizado e
crescimento funcional da empresa, e que significa a capacidade que a empresa
possui em manter seus talentos humanos num alto grau de motivao, satisfao e
123
produtividade. Esta perspectiva procura medir o nvel de criatividade dos seus

funcionrios em busca de racionalizao de processos, de agregao de valor aos
produtos e servios da empresa e o nvel de alinhamento destes em relao viso
e aos objetivos da empresa.
Esta perspectiva de maior importncia, na medida em que os recursos
humanos so os verdadeiros representantes da capacidade de gerar novas
estratgias e produtos que a empresa possui e que, em conseqncia,
proporcionam o aumento do seu poder de competitividade. Desta forma, a empresa
estabelece metas e desenvolve indicadores que medem o grau de satisfao dos
funcionrios em termos de desenvolvimento pessoal e de condies ideais de
trabalho.
O nvel de reteno dos funcionrios tambm um fator importante para
medir, uma vez que os investimentos em recursos humanos so normalmente
significativos e uma organizao eficiente no pode se dar ao luxo de perder seus
valores. Alm disso, a produtividade por funcionrio, medida comum em outras
empresas, tambm deve fazer parte dos indicadores.
O BSC pode ser estendido dos nveis estratgicos das organizaes para os
diversos nveis corporativos, inclusive para equipes operacionais de trabalho, ou at
mesmo, para nveis individuais. Com uma situao desta, importante que a
empresa mea o nvel de alinhamento dos objetivos e metas individuais com os
objetivos e metas da organizao, desenvolvendo sistemas de indicadores capazes
de identificar desvio de rota entre o que a empresa pensa no nvel estratgico e o
grau de receptividade por parte dos mais baixos escales da empresa.
Observa-se que o BSC pode significar um grande avano tambm no campo
da comunicao interna da empresa e do nvel de qualidade dos sistemas de
informao.
Essa ferramenta pode ser muito importante para a gesto estratgica de
uma organizao, devido aos benefcios que sua adoo traz para o processo
decisrio e aos nveis de informaes criados a partir de sua adoo. A construo
do BSC e a sua perfeita implementao, porm, tm um custo muito elevado para as
empresas. E esses custos no se referem exclusivamente a gastos financeiros
ocasionados com essa ferramenta, mas, e talvez sejam estes os custos mais
elevados
neste
processo,
aos
desgastes
ocasionados
com
estrutura
124
organizacional e cultural que a empresa deve adotar para poder tirar melhor proveito
desta ferramenta.
A adoo plena do BSC por qualquer empresa significa que a mesma deve
adotar determinadas premissas de conduta em seu processo de gesto. A primeira
premissa que a empresa no deve mais funcionar da forma tradicional de gesto,
em que a organizao trabalha essencialmente em funo de uma estrutura
organizacional rgida, burocrtica e fundamentalmente sem a existncia de equipes
ou pensamento multifuncional. Isto , a empresa deve iniciar o desenvolvimento de
um processo de gesto descentralizado e matricial ou por processos. Isto
fundamental para que a organizao possa medir e controlar o efeito financeiro
causado por uma deficincia em seu sistema de gesto do conhecimento ou gesto
de competncias. Mais que isso, a empresa deve estar muito convicta de que se ela
no possuir um sistema de gesto de suas competncias ou de conhecimento,
poder ver seu resultado financeiro despencar em determinados perodos. Essa
mudana de mentalidade e de viso talvez seja o maior dos empecilhos para a
adoo do BSC como uma ferramenta de gesto.
125
CAPTULO 4
MODELO DE AVALIAO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Nos captulos anteriores foram apresentados os diversos modelos de

avaliao de desempenho organizacional, principalmente aqueles relacionados
diretamente com aspectos financeiros. Tambm discorreu-se sobre a anlise
dinmica, que representa um grande avano no processo de anlise financeira de
demonstrativos contbeis. Para no concentrar-se em anlises financeiras, foram
apresentados alguns modelos de avaliao de ativos intangveis de uma empresa,
essencialmente aqueles que dizem respeito ao goodwill e ao capital intelectual a
servio da organizao. Encerrou-se a sesso de reviso da literatura com a
apresentao do Balanced Scorecard como um modelo de avaliao de
desempenho e controle gerencial.
Adotando-se como pressuposto as condies impostas de boa governana
corporativa, fundamentalmente no quesito que trata da transparncia e honestidade
da empresa para com a comunidade, acionistas e mercado, observa-se que nenhum
dos modelos apresentados reflete um sistema de indicadores capaz de representar
claramente, e de fcil leitura, o desempenho estratgico de uma organizao.
A
simples
anlise
dos
demonstrativos
contbeis
apresenta
diversas
vantagens, mas sem dvida, apresentado somente aquilo que de fato ocorreu com
a organizao at aquele momento e, ainda assim, especificamente os fatos que
possam ser registrados contabilmente. Nenhum demonstrativo contbil representa o
impacto de um desastre ambiental provocado pela organizao em sua imagem.
Nenhum demonstrativo contbil representa a postura positiva no tratamento dos
clientes da empresa e dos resultados futuros que esse tratamento poder
proporcionar para a empresa. Muito menos registram-se os ganhos ou perdas
proporcionados pelo desenvolvimento ou no de um capital intelectual colocado a
servio dessa empresa.
Assim, as etapas seguintes da presente tese dizem respeito construo de
um modelo para avaliao de desempenho organizacional e sua aplicao em
126
empresa que tenha aes negociadas no novo mercado da Bovespa ou em qualquer

organizao que deseje seguir o princpio de transparncia e honestidade.
A primeira etapa ser a sugesto, anlise e explicao dos principais
parmetros para a construo do modelo, seguida da apresentao, em forma de
tabela, do modelo proposto. A etapa final consiste em realizar a anlise de uma
empresa tomada como caso. Inicialmente essa anlise ser feita com base em
indicadores tradicionais, dinmicos e com outros indicadores possveis de utilizao,
conforme disponveis em relatrios da empresa e, aps, demonstrao de como o
modelo aqui construdo funcionaria no caso de sua adoo por essa empresa.
4.1 Introduo ao modelo
O que se pretende com esta tese desenvolver a semente da construo de

um modelo de avaliao de desempenho de uma empresa, levando-se em conta os
ativos e passivos tangveis e intangveis da organizao e sua relao com os
resultados que podem ser apurados pelos modelos convencionais de avaliao de
desempenho. Mais que criar um novo modelo de avaliao de desempenho,
pretende-se criar um sistema integrado de indicadores contbeis e no contbeis
para condensar o sistema de informao de desempenho para os stakeholders. O
princpio desse modelo a construo de um mapa de navegao para que
acionistas e possveis investidores possam acompanhar o desenvolvimento da
empresa por meio de um modelo de indicadores claros, objetivos e, essencialmente,
alinhados ao posicionamento estratgico da empresa.
Para isso, ser utilizada a estrutura do Balanced Scorecard, adaptando-o para
que o mesmo possa atender as necessidades impostas pelo objetivo da presente
tese, e que possa ser utilizado como um sistema de apresentao, medio e
gerenciamento estratgico. O Balanced Scorecard isoladamente no representa o
modelo desejado, pois tambm no considera em sua essncia os ativos e passivos
intangveis da empresa. Porm, em seu bojo, o modelo que melhor descreve a
relao das diversas variveis estratgicas com o desempenho final da empresa.
Assim, sero usadas as quatro perspectivas essenciais do Balanced Scorecard para
a construo do modelo de avaliao proposto.
127
Diante
do
exposto
no
pargrafo
anterior,
considera-se
fundamental
desenvolver um sistema de apresentao do desempenho da empresa em

determinado perodo de tempo. Sugerem-se demonstrativos trimestrais, como forma
de coincidir a periodicidade da demonstrao dos resultados da empresa, com a
periodicidade obrigatria de apresentao dos demonstrativos contbeis das
empresas atuantes no novo mercado da Bovespa. O princpio do modelo que,
atravs dele, identifiquem-se com maior clareza e transparncia, os resultados
financeiros
operacionais
obtidos,
considerando
fatores
essencialmente
estratgicos para o desenvolvimento futuro da empresa e que, tambm, se

demonstrem os resultados advindos do ativo intangvel.
Desta forma, o modelo proposto envolve a adoo de um sistema integrado
de indicadores baseados em modelos avanados de avaliao financeira, aliado a
sistemas de indicao dos resultados no tangveis. Apesar de ser enaltecido o fato
de que os modelos contbeis no representam com preciso o desempenho da
empresa, seguimos algumas linhas de raciocnio definidos por esses modelos para a
construo do modelo proposto neste trabalho.
A principal linha a ser trabalhada neste modelo baseia-se no principio de que
as contas da empresa devem ser apresentadas conforme o balano patrimonial, isto
, de um lado o modelo define o ativo - bens e direitos da empresa, distribudos
conforme o impacto dos mesmos em funo do tempo - e de outro o passivo
obrigaes e deveres. Ambos os lados estaro distribudos em indicadores
operacionais e permanentes. Isso significa que as perspectivas do Balanced
Scorecard sero classificadas de acordo com seu impacto na atividade da empresa
em funo do tempo.
O modelo prev, ainda, que se incorporem informaes referentes ao
planejamento peridico da empresa, juntamente com os resultados conquistados ou
no em determinado perodo de tempo.
A escolha dos indicadores de desempenho estratgico para compor o modelo
foi realizada tomando-se por base o trabalho de Olve (2001), que pesquisou,
identificou e listou os principais indicadores utilizados por empresas americanas e
europias em seus balanced scorecards.
Para melhor validar a escolha dos indicadores utilizados no modelo proposto,
foram pesquisados em sites de empresas estrangeiras e nacionais, bem como nos
casos estudados e publicados pela Harvard Business School, os indicadores de
128
performance usados nesses casos. Observou-se que o trabalho desenvolvido e

publicado por Olve (2001) conseguiu representar o grande universo de indicadores
de desempenho utilizados por empresas dos mais diversos segmentos de mercado.
Evidentemente algumas empresas, por possurem caractersticas prprias e por
atuarem em mercados especficos, possuem determinados indicadores relativos
sua prpria atividade. Porm, a maioria dos indicadores so muito comuns entre as
empresas pesquisadas.
4.2 Ativo e passivo operacional
O termo operacional faz referncia a indicadores que demonstram as

competncias da empresa no processo quotidiano de gesto, ou simplesmente,
resultados que se refletem exclusivamente na sobrevivncia e/ou desempenho da
empresa no curto prazo. Mais especificamente ainda, pode-se considerar os
resultados operacionais aqueles que se refletem diretamente na possibilidade da
empresa gerar lucros no curto prazo.
Do lado do ativo bens e direitos so apresentados as principais conquistas
em termos de desempenho ao longo de determinado perodo de tempo (trimestre,
semestre ou ano), classificando-as de acordo com o impacto organizacional e
estratgico. No lado do passivo obrigaes e deveres sero registrados os
resultados planejados e no obtidos pela empresa.
O princpio da transparncia extremamente refletido nesse processo, uma
vez que os acionistas e possveis investidores estaro diante de um painel de
informaes que demonstra onde a empresa pretendia chegar, quais os resultados
obtidos e quais as metas no atingidas no perodo de anlise.
Os indicadores escolhidos para compor o conjunto de indicadores de ativo e
passivo operacional no modelo proposto so apresentados a seguir.
Economic Value Added (EVA): indicador que representa monetariamente o quanto

a empresa est agregando valor aos recursos investidos pelo acionista, dada uma
129
determinada taxa de atratividade, que representa o custo de oportunidade do

investidor. Esse indicador est sendo considerado operacional em funo de que os
resultados conquistados no passado no podem garantir, no futuro, a manuteno
ou melhoria de desempenho da empresa.
EBITDA: este indicador demonstra a capacidade da empresa de gerar caixa em
suas operaes. Para o analista, isso importante, pois, melhor que indicadores
estticos de liquidez, o Ebitda demonstra a sade financeira da operao gerada
pela empresa.
Retorno sobre o ativo (anlise Du Pont): este indicador pode complementar a
anlise apresentada pelo EVA. Mas, por se tratar de um indicador mais utilizado nos
modelos tradicionais de avaliao de desempenho, deve permanecer como um dos
indicadores de desempenho de qualquer organizao. Da mesma forma que o
indicador anterior, os resultados obtidos por esse indicador no garantem ou no
representam a tendncia de que a empresa venha a lograr melhores resultados
futuros, desta forma tambm deve ser considerado como um indicador operacional.
Necessidade de capital de giro: a necessidade de capital de giro deve ser
apresentada como um importante indicador dinmico em um sistema de indicadores
de desempenho. A necessidade de capital de giro representa o efetivo valor que a
organizao necessita para financiar suas operaes. Seu clculo leva em
considerao informaes operacionais da empresa e, por isso, no modelo, esse
indicador foi classificado como mais um indicador de ativo operacional. Deve-se
considerar que esse indicador melhor analisado quando se avalia o capital de giro
da empresa (um dos indicadores permanentes).
Tesouraria: o resultado do indicador de tesouraria depende da necessidade de
capital de giro da empresa e de suas fontes de recursos de giro (capital de giro). A
tesouraria, em ltima instncia, um resultado que demonstra se a empresa
tomadora ou aplicadora de recursos de curto prazo e que, portanto, tem um efeito
maior nos resultados operacionais da empresa.
130
Retorno operacional (margem operacional): este indicador representa a

capacidade que a empresa tem de gerar resultado em funo exclusiva de sua
atividade. Para seu clculo, leva-se em considerao somente as receitas lquidas
menos os custos dos produtos e as despesas operacionais administrativas e de
vendas. O indicador importante para a verificao da capacidade que a empresa
tem de gerar efetivos lucros a partir de sua prpria operao.
4.2.2 Perspectiva de Clientes
Participao de mercado: apresentar a participao de mercado aos acionistas da

empresa representa demonstrar claramente a performance da empresa no que diz
respeito ao crescimento no mercado, comparando-se imediatamente aos principais
concorrentes. Este indicador deve ser desdobrado em tantos quantos forem os
segmentos de mercado em que a empresa atua. No modelo, a participao de
mercado ser considerada como um indicador operacional, por tratar-se de algo
conquistado, mas que no representa, necessariamente, uma competncia
permanente da empresa. No garante, portanto, resultados futuros nesse mercado
ou at mesmo neste indicador.
Satisfao dos clientes: apesar de representar um indicador muito utilizado, medir

o grau de satisfao dos clientes em relao no s qualidade do produto, mas
tambm oferta estendida do produto extremamente importante para avaliar o
desempenho da empresa nesta perspectiva.
Produtividade de vendas por empregado: sugere-se que seja incorporado neste

mapa de indicadores operacionais a produtividade de vendas da empresa em
relao ao nmero de funcionrios diretos, indiretos e terceirizados. Desta forma, o
analista ter condies de verificar o quanto se despende de esforos do corpo
funcional da empresa para a obteno do volume de vendas da empresa. Isso pode
ser fundamental no momento de comparar-se duas companhias de um mesmo setor
de atividade.
131
Lucratividade por segmento de mercado: ampliando um pouco mais a viso da

perspectiva financeira, sugere-se a adoo do indicador que relaciona o lucro da
empresa em relao aos segmentos em que essa atua. O objetivo deste indicador
demonstrar a tendncia estratgica da empresa em buscar segmentos mais
lucrativos para garantir melhores resultados futuros.
Crescimento nas vendas: o indicador crescimento nas vendas deve ser
apresentado em termos percentuais. Este indicador tem por objetivo apresentar ao
analista os resultados efetivos dos esforos mercadolgicos adotados pela empresa
em termos de crescimento no volume de vendas.
Despesas comerciais/faturamento: este indicador tem por objetivo concluir a
anlise do esforo mercadolgico da empresa. Ele representa um indicador de
produtividade comercial e ao mesmo tempo financeiro da empresa.
4.2.3 Perspectiva de Processos Internos
Ciclo operacional: o indicador de ciclo operacional demonstra o ciclo produtivo

operacional da empresa em dias. Trata-se de um indicador de desempenho
produtivo dos processos da organizao, que identifica o intervalo de tempo que vai
desde o pedido de materiais at o recebimento das vendas da empresa. O indicador
de ciclo operacional tem impacto direto no desempenho financeiro da empresa.
Produo por empregado: um clssico indicador de produtividade da empresa. A
produo por empregado demonstra o quanto a empresa consegue gerar de
produo por funcionrios diretos, indiretos e terceirizados ligados especificamente
produo da empresa.
Relao
funcionrios
produtivos/total
de
funcionrios:
este indicador
complementa a informao do indicador anterior. O termo produtivo pode ser

substitudo por funcionrios fins, isto , aqueles que participam diretamente da
cadeia de produo e comercializao da empresa. Ele mais direto, pois indica
132
claramente a relao entre colaboradores que agregam valor e aqueles que tem
tarefas de apoio ao processo da empresa.
Despesas administrativas/faturamento: este indicador demonstra o quanto se
consome da receita obtida pela empresa em atividades que no agregam valor ao
cliente.
Torna-se
um
importante
indicador
para
analisar
produtividade
administrativa da empresa no intuito de gerar resultados.

Custo de ociosidade: este indicador representa o grau de deficincia produtiva da
empresa. O custo com ociosidade obtido comparando o custo total das operaes
da empresa, em determinado perodo, menos o custo considerado timo (ou padro)
nesse mesmo perodo. De forma genrica, pode-se afirmar que o custo de
ociosidade representa o que se pode chamar de fbrica oculta.
ndices de defeito: qual a margem de produtos e processos, em unidade por mil,

defeituosos ou que tenham de passar por retrabalho na organizao. Este indicador
representa o complemento do indicador anterior, no mais comparado com um
padro timo, mas apresentando dados efetivos.
4.2.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Satisfao dos empregados: este indicador obtido pela utilizao de pesquisa de

clima organizacional. A pesquisa de clima avalia questes sobre o desenvolvimento
geral da empresa, suas lideranas, condies de trabalho a que os colaboradores
so submetidos, benefcios oferecidos pela empresa, grau de transparncia nas
relaes empresa/colaborador, grau de motivao das equipes, bem como o grau de
confiana destes em relao ao futuro da organizao. Por entender-se que a
maioria dos fatores pesquisados so extremamente conjunturais, a satisfao dos
funcionrios foi considerada como um indicador operacional, isto , um indicador que
representa uma competncia de curto prazo da empresa.
133
Idade mdia dos funcionrios: trata-se de um indicador polmico, pois considera

que uma empresa deve ter um corpo funcional equilibrado em termos de idade
mdia, no possuindo uma equipe jovem e inexperiente demais, nem tampouco
experiente demais, que no se submeta a novas oportunidades e no assuma
determinados riscos ou, ainda, que possa condicionar-se a manter determinados
vcios.
Tempo mdio de servio: este indicador complementa o indicador anterior,

demonstrando ao analista de quanto em quanto tempo a empresa renova seu
estoque
de
conhecimento,
independentemente
da
idade
mdia
de
seus
colaboradores.
Pessoas de suporte em TI / empregados: o indicador sugerido leva o analista a

avaliar se os investimentos em TI so diretamente relacionados plena utilizao
das atividades fins da empresa. Pode ser usado para avaliar a qualificao do nvel
de investimentos realizados na rea de tecnologia de informao da empresa. O
princpio estabelecido para usar este indicador como algo relevante no desempenho
da aprendizagem da empresa que a democratizao da informao na empresa
melhora o nvel de atuao de seus funcionrios.
Vendas por funcionrios de suporte em TI: este indicador complementa o
indicador anterior demonstrando se os esforos e investimentos em TI, alm de
melhorarem os resultados operacionais, servem tambm para a gerao de
negcios para a organizao.
Horas de treinamento: este um indicador tradicional que deve ser considerado no
momento de anlise do desempenho de uma organizao. O investimento no
preparo dos funcionrios continua a representar possveis ganhos de produtividade
e qualidade, com respectivo aumento de resultado, para os negcios da empresa.
Pode-se distribuir, ainda, as horas de treinamento em horas tcnicas, horas
comportamentais e horas sobre o negcio e produtos da empresa.
A classificao dos indicadores em operacionais ou permanentes feita de

forma muito subjetiva, podendo ser alterada em funo do tipo de negcio da
134
empresa. De qualquer forma, os indicadores acima apresentados possuem

caractersticas semelhantes em termos de no garantir a gerao de resultados
futuros para a empresa, ou de no gerar necessariamente competncias
permanentes para a empresa.
O prximo item apresentar os indicadores de ativo e passivo permanentes
sugeridos pelo modelo.
4.3 Ativo e passivo permanente
Os indicadores de ativo e passivo permanentes partem, priori, do mesmo

princpio de apresentao dos resultados conquistados em termos operacionais. Do
lado do ativo sero demonstrados os indicadores de desempenho da empresa em
termos de gerao de posicionamento futuro para a perpetuidade da empresa. No
lado do passivo, por diferena, comparando-se com o que fora planejado, os
resultados no atingidos. Os indicadores das competncias permanentes da
empresa dizem respeito a resultados conquistados que garantiro a perpetuidade da
empresa no mercado e, mais que isso, aos esforos estratgicos que a empresa
est tendo em busca de resultados futuros para os diversos stakeholders envolvidos
com a organizao.
A distribuio dos indicadores de ativos e passivos em funo do impacto de
tempo no sistema de indicadores organizacionais tem por objetivo demonstrar aos
analistas o esforo da empresa em gerar resultados que garantam a sustentao da
empresa ao longo do tempo e no somente resultados imediatos, focados
exclusivamente no lucro imediato da empresa. Essa viso de tempo importante
para aqueles investidores do mercado que se preocupam com resultados futuros e
no com movimentos especulativos, que lhes garante resultados de curto prazo em
detrimento da sade e desenvolvimento da empresa ao longo dos anos. Desta
forma, acredita-se que o mercado de capitais ter um melhor incremento, atraindo
mais investidores estveis e menos jogadores em busca de grandes ganhos e
grandes riscos.
Os indicadores sugeridos so apresentados a seguir.
135

MVA: apesar do MVA representar um indicador que pode sofrer influncia das
variaes conjunturais do mercado de capitais e, portanto, alterar-se com mais
freqncia em curtos espaos de tempo, ser considerado como um indicador
permanente, pois as tendncias no longo prazo deste indicador representam o grau
de confiana que o mercado atribui empresa analisada.
Receita de novos produtos: este indicador representa a capacidade que a
empresa possui em desenvolver produtos que venham a aumentar o faturamento
global da empresa. A gerao de receitas a partir de novos produtos e sua
conseqente evoluo no mercado tendem a se caracterizar como uma competncia
permanente da organizao.
Receita de novos mercados: atravs da utilizao do mesmo princpio anterior,

identificar o quanto a empresa consegue gerar de faturamento em novos mercados
possibilita ao analista verificar o grau de agressividade da empresa em busca de
novos mercados para garantir o objetivo maior da empresa, que a perpetuidade no
mercado.
Capital de giro: sendo o clculo do capital de giro dado por contas classificadas
como permanentes, segundo modelo dinmico apresentado por RASOTO (2001),
fica mais claro sua apresentao como um indicador permanente. O indicador de
capital de giro representa a estrutura de capitais adotada pela empresa para
financiar suas operaes e investimentos.
Autofinanciamento: este indicador demonstra ao analista a capacidade que a
empresa possui de aumentar suas atividades com recursos advindos da prpria
atividade
da
empresa,
sem
principalmente os bancrios.
dependncia
de
financiamentos
externos,
136
4.3.2 Perspectiva de Clientes
Lealdade de clientes: trata-se de um indicador difcil de mensurar, mas importante

no conjunto de verificao de desempenho da empresa no mercado em que atua. O
processo de verificao de lealdade sugere que a empresa mantenha constantes
pesquisas junto ao seu pblico consumidor para verificao do grau de aceitao e
lealdade destes em relao empresa ou a seus produtos.
Valor da marca: o potencial de vendas de produtos e servios agregados
demonstram o valor da marca da empresa. Para o investidor, fundamental saber o
valor da marca, na medida em que esse um patrimnio da empresa que no
aparece nos registros contbeis da mesma. O valor da marca de uma organizao
representa uma competncia permanente da empresa, pois lhe garante mais
facilmente acesso a novos mercados e clientes.
Novos produtos/mercados: a verificao da capacidade da empresa de vender
novos produtos ou vender em novos mercados os produtos existentes tambm um
importante indicador de competncia permanente da empresa. Empresas geradoras
de novos produtos atendem com maior preciso os anseios do pblico consumidor e
garantem com mais facilidade resultados futuros.
Qualidade das vendas mix de produtos: independentemente da gerao de
novos produtos ou do atendimento a novos mercados, avaliar a capacidade que a
empresa tem de gerar vendas de forma mais distribuda e equilibrada entre suas
diversas linhas de produtos importante, pois apresenta ao analista o risco que a
empresa possui em termos de dependncia de um nico produto ou nico segmento
de mercado. Empresas que possuem uma carteira equilibrada de linhas diferentes
de produtos tm menor propenso a fracassar em funo da crise em um nico setor
ou segmento de mercado e, por conseqncia, tm maiores perspectivas de garantir
resultados futuros.
137
Posicionamento da marca: este indicador reflete o amadurecimento da marca da

empresa em termos de imagem junto ao pblico consumidor ou em relao
comunidade em geral. Empresas com melhor posicionamento da marca junto ao
mercado podem realizar, com mais garantia e segurana, lanamentos de novos
produtos, atingimento de novos mercados e a conseqente obteno de melhores
resultados. Desta forma, vale classificar este indicador como um indicador de ativo
permanente para a organizao.
4.3.3 Perspectiva de Processos Internos
Investimento em pesquisa e desenvolvimento: este indicador complementa o

ndice de gerao de novos produtos da empresa.
Para o investidor, pode ser
importante conferir o quanto a empresa investe em gerao de novos produtos e

comparar com os resultados obtidos na perspectiva clientes relacionado a novos
produtos, chegando de certa forma, ao grau de produtividade dos recursos
investidos em pesquisa e desenvolvimento.
Melhorias sugeridas e implementadas: este indicador apresenta ao analista o
indcio da capacidade da empresa de utilizar seu capital humano e transformar as
sugestes em resultados efetivos para a empresa. Demonstra tambm, de forma
indireta, a cultura organizacional em termos de aceitar a participao de todos os
colaboradores da organizao na gesto da empresa.
Vida mdia das instalaes: tempo mdio das instalaes e equipamentos da
empresa. Considera-se neste indicador a apurao das reformas ocorridas nas
instalaes. O indicador sugerido procura demonstrar o grau de obsolescncia
tecnolgica da empresa.
Investimento na estrutura interna: apresenta o valor que a empresa investe no
desenvolvimento
dos
processos
internos
da
organizao.
Os
processos
considerados so todos aqueles que dizem respeito atividade produtiva e

administrativa da empresa.
138
4.3.4 Perspectiva de Aprendizado e crescimento
Reteno dos funcionrios: mostra a capacidade que a empresa tm de manter

em seus quadros colaboradores que possam agregar valor empresa atravs do
aumento da curva de aprendizagem organizacional. Usa-se este indicador tambm
como forma de avaliar, de forma relativa, o valor gasto em contratao de novos
colaboradores e tambm o grau de satisfao e motivao dos mesmos em relao
empresa.
Tempo mdio de estudo: complementando o indicador anterior, o tempo mdio de
estudo proporciona ao analista a verificao do estoque de conhecimento que a
empresa possui em suas fileiras. Este indicador tem a ver tambm com o balano
social da empresa, na medida em que esforos de educao e capacitao da
empresa podem ser verificados atravs deste indicador.
Valor investido em programas sociais: este indicador procura demonstrar o
quanto a empresa investe em programas de responsabilidade social. Entende-se
neste caso por programas sociais as aes da empresa em termos de apoio
comunidade, em respeito s normas de segurana e bem estar trabalhista e
ambiental, tanto da prpria empresa quanto de seus fornecedores. No trata de
quanto a empresa investe em programas assistencialistas, mas de quanto a
empresa investe em aes de desenvolvimento social para as comunidades em que
ela estiver inserida.
Valor agregado por funcionrio profissional: este indicador mede o quanto cada
funcionrio direto ou indireto da empresa proporciona de valor de transformao
econmica dos insumos utilizados pela empresa para a produo de seus bens e
servios.
Os indicadores acima apresentados foram classificados como permanentes

por entender-se que o bom desempenho da empresa em relao a eles tendem a
garantir competncias permanentes nas perspectivas financeiras, de relacionamento
139
com clientes, de desenvolvimento de processos internos e de aprendizagem e

crescimento suficientes para permitir o relativo sucesso da organizao no futuro.
Mesmo que a organizao esteja no curto prazo passando por problemas de
estabilidade econmica e financeira, a capacidade de reao da empresa depender
das competncias permanentes, desenvolvidas ao longo da existncia da
organizao e que iro lhe dar condies de superar as crises conjunturais, uma vez
que sua estrutura possa ser considerada slida.
QUADRO 5 Modelo de avaliao de desempenho proposto
140
ATIVO OPERACIONAL
PERSPECTIVAS
Perspectiva Financeira
Eva
EBITDA
retorno sobre ativo (Du Pont)
necessidade de capital de giro
tesouraria
retorno operacional (margem operacional)
Perspectiva de Clientes
participao de mercado
satisfao dos clientes
vendas por empregado
lucratividade por segmento de mercado
crescimento nas vendas
despesas comerciais / faturamento
Perspectiva de Processos Internos
ciclo operacional
produo por empregado
funcionrios produtivos/total de funcionrios
despesas administrativas/faturamento
custo de ociosidade
ndices de defeito
Perspectiva de Aprendizado e crescimento
-
satisfao dos empregados

idade mdia dos funcionrios
tempo mdio de servio
pessoas de suporte em TI / empregados
vendas por funcionrios de suporte em TI
horas de treinamento
1999
2000
2001
PASSIVO OPERACIONAL
1999
2000
2001
141
ATIVO PERMANENTE
PERSPECTIVAS
receita de novos produtos
receita de novos mercados
capital de giro
capacidade de autofinanciamento
mva
lealdade de clientes
valor da marca
novos produtos/mercados
qualidade das vendas mix de produtos
posicionamento da marca
investimento em pesquisa e
desenvolvimento
melhorias sugeridas e implementadas
vida mdia dos equipamentos
investimento na estrutura interna
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
-
reteno dos funcionrios

tempo mdio de estudo
valor investido em programas sociais
valor agregado por funcionrio profissional
1999
2000
PASSIVO PERMANENTE
2001
1999
2000
2001
142
4.4 Relaes de causa e efeito dos indicadores
O modelo proposto de apresentao de indicadores de desempenho de uma

organizao leva em conta o fato de que o desenvolvimento contnuo de uma
empresa deve ser feito de forma equilibrada. As quatro perspectivas de anlise, tanto
operacionais quanto permanentes, devem ter uma relao coerente e equilibrada
entre seus indicadores, bem como devem ser claras e objetivas as relaes causais
entre eles.
4.4.1 Relaes de causa e efeito entre os indicadores operacionais
A avaliao do desempenho das operaes de uma organizao deve levar

em conta o inter-relacionamento entre as variveis que compem o modelo de
avaliao proposto. Atingir o resultado financeiro nem sempre garante o sucesso da
empresa tanto no curto quanto no longo prazo.
certo que os resultados financeiros de uma organizao dependem de um
conjunto maior de resultados da empresa. Aumentar o valor agregado aos acionistas
depende de um conjunto de aes e posicionamentos advindos dos resultados
obtidos na perspectiva dos clientes e, da mesma forma, esses resultados dependem
do sucesso da empresa em relao aos seus processos e, por conseguinte, das
aes no nvel da perspectiva do aprendizado e crescimento.
Para que uma empresa obtenha melhores resultados financeiros, ela deve
possuir uma gesto equilibrada de forma a garantir um desempenho eficiente em
todos os seus processos. Neste aspecto, a figura abaixo relaciona os principais
indicadores propostos no modelo de avaliao organizacional e suas inter-relaes
com os demais indicadores do modelo.
143
FIGURA 16 Relao causa e efeito dos indicadores de performance operacional
F
I
N
A
N
C
E
I
R
A
C
L
I
E
N
T
E
S
P
R
O
C
E
S
S
O
S
A
P
R
E
N
D
I
Z
A
D
O
EVA
EBITDA
R.S.A
Margem
N.C.G
Tesouraria
Share
Satisfao
do cliente
ndices de
defeito
Vendas
Por
funcionrio
Vendas
Custo da
ociosidade
Func.
Produtivo /
Func. Total
Despesas
Administ. /
Faturamento
Satisfao
dos
funcionrios
Idade
mdia dos
funcionrio
Tempo
mdio de
servio
Lucratividade
por segmento
Despesas
Comerciais /
Faturamento
Ciclo
operacional
Produo
Por
funcionrio
Horas de
treinamento
Suporte TI
por
funcionrio
Vendas por
funcionrio
de TI
144
A figura acima demonstra a relao de causa e efeito entre os diversos

indicadores de desempenho propostos pelo modelo e procura destacar que os
resultados financeiros da empresa so efeitos do desempenho da empresa em
outras reas e no encerra a avaliao do desempenho da empresa.
Este o principal foco do modelo proposto de apresentao do desempenho
organizacional. No basta a empresa apresentar os resultados financeiros
conquistados ou a sua estrutura patrimonial. A organizao deve apresentar
indicadores que demonstrem como a empresa est se comportando nas demais
atividades bsicas. Quando a organizao atinge determinado patamar de resultados
financeiros, certamente existe um conjunto de aes no campo de atendimento s
necessidades dos clientes que permitiu empresa atingir a eficincia financeira. Da
mesma forma, para satisfazer as necessidades tangveis e intangveis dos clientes, a
empresa necessita cumprir um determinado rol de aes operacionais, que permitem
a ela atingir um determinado nvel de excelncia no atendimento ao mercado. O
processo bem conduzido, por sua vez, efeito de um nvel de aprendizado
organizacional, que faz com que a empresa produza o que o mercado deseja, no
tempo demandado e a valores reconhecidos por esse mercado.
O equilbrio dessas aes que podem produzir um desenvolvimento efetivo
da organizao. Certamente uma empresa pode obter, em determinado perodo de
tempo, um resultado financeiro satisfatrio mesmo sem ter cumprido com as demais
necessidades para perpetuar esse desempenho no futuro. Por isso, fundamental
que a organizao transparente apresente de forma clara seu desempenho nas
variveis que determinam os resultados financeiros.
Para a obteno da remunerao do acionista acima de suas prprias
expectativas, a empresa pode optar por deixar de investir em ativos tangveis ou no
necessrios ao bom desempenho futuro da empresa. Ao apresentar somente os
resultados financeiros da organizao, a empresa pode ocultar problemas estruturais
que mais cedo ou mais tarde podero influenciar nos resultados futuros da empresa,
tornando mais atrativa a empresa aos possveis acionistas, do que ela efetivamente
. Jogar a sujeira para debaixo do tapete em determinado perodo pode ser uma
tima
fonte
de
captao
de
recursos
com
menores
custos.
Os
ltimos
145
acontecimentos no mundo corporativo tm demonstrado isso, tanto nacionalmente

quanto internacionalmente.
No modelo proposto, considera-se que os resultados obtidos pela empresa
so tambm baseados na perspectiva de Aprendizado e Crescimento, especialmente
no que diz respeito ao grau de satisfao e produtividade dos funcionrios e
utilizao de tecnologia de informao para o desenvolvimento das aes
operacionais da empresa. A idade mdia dos funcionrios, o tempo de servio e as
horas de treinamento tendem a garantir processos mais qualificados, mas no
garantem a perpetuidade destes processos ao longo do tempo. O valor que a
empresa possui nesta perspectiva funo da capacidade que a empresa possui em
utilizar a curva de aprendizado como fator de produtividade operacional. Da mesma
forma, a maior utilizao de tecnologia de informao provoca melhoria no
desenvolvimento dos processos da empresa e, em conseqncia, tendem tambm a
contribuir para a melhoria no uso racional dos recursos e na diluio dos seus custos
ao longo da cadeia produtiva e de agregao de valor aos clientes.
O enriquecimento do processo de aprendizagem organizacional constitui-se
em importante fator de produtividade e racionalidade operacional na gerao de
produtos e processos produtivos com menor ociosidade e menores ndices de
defeito. Alm disso, a aprendizagem aliada correta utilizao dos recursos de
tecnologia de informao tendem a levar a empresa a diminuir o ciclo operacional
dos seus negcios e a aumentar a produtividade mdia dos funcionrios.
A corrente segue em direo aos resultados conquistados junto ao mercado
consumidor da empresa. Processos melhor desenvolvidos, com maior eficincia e
com menores custos tendem a representar grandes conquistas para os clientes, pois
o grau de satisfao deste em relao empresa ser maior. Entende-se satisfao
do cliente como o atendimento aos vrios indicadores que representam valor para o
mercado, incluindo, neste caso, alm da satisfao ao atendimento ao cliente, a
satisfao em termos de valor de uso do produto, do cumprimento de prazos, da
utilizao de canais adequados de distribuio, do acesso assistncia tcnica ou
de servios de ps-venda, entre outros fatores.
Certamente a produtividade operacional da empresa e o atendimento aos
quesitos de avaliao dos clientes proporcionar o aumento das vendas, o
atendimento a segmentos mais lucrativos, a melhoria da produtividade de vendas e o
146
aumento de participao no mercado. Essas conquistas representam, ao final, a

melhoria desejada nos indicadores financeiros da empresa. No somente indicadores
tradicionais de liquidez, rentabilidade e endividamentos, mas indicadores que
possam melhor representar o desejo da empresa e de seus acionistas em termos de
retorno e perpetuidade no mercado.
Indicadores de desempenho do retorno na empresa em relao a seus ativos,
a capacidade da empresa em gerar resultados operacionais ou de gerar caixa, so
indicadores to ou mais importantes que a simples apresentao dos ndices
tradicionais. O modelo proposto nesta tese pretende demonstrar que apresentar o
processo de construo de competncias operacionais e permanentes permite
melhor visualizao dos resultados futuros da empresa e avaliar essas questes
pode ser fundamental para que os acionistas tenham condies de decidir sobre a
manuteno ou compra de posies desta ou daquela organizao. Neste aspecto, a
apresentao destes indicadores poder ser decisiva no momento da escolha do
investidor. Em funo disso, as empresas que optarem por prestar mais informaes
ao mercado estaro atendendo com mais qualidade as exigncias da boa
4.4.2 Relaes de causa e efeito entre os indicadores permanentes
Da mesma forma que a relao de causa e efeito entre indicadores de

desempenho operacional foram apresentados e discutidos no item anterior, os
indicadores sugeridos para a avaliao do desempenho da empresa em relao ao
desenvolvimento de suas competncias permanentes tambm sero apresentados.
A figura abaixo mostra o inter-relacionamento destes indicadores e das perspectivas
financeiras, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
O princpio de transparncia e clareza que rege a boa governana corporativa
pode ser verificada com a apresentao por parte da empresa de um conjunto de
indicadores no obrigatrios, mas que podem representar com maior preciso a
tendncia da empresa em construir ou no riqueza aos seus acionistas no futuro.
147
FIGURA 17 Relao causa e efeito dos indicadores de performance permanente

F
I
N
A
N
C
E
I
R
A
C
L
I
E
N
T
E
S
P
R
O
C
E
S
S
O
S
A
P
R
E
N
D
I
Z
A
D
MVA
CDG
Receita
de novos
produtos
Receita de
novos
mercados
Valor da
marca
Lealdade
do cliente
Posiciona
mento da
marca
Melhorias
sugeridas
autofinanci
amento
Vds. Novos
produtos
Vds. Novos
mercados
Mix de
Produtos
Investimento
em P&D
Vida dos
equipamentos
Investimento
em
programas
sociais
Valor
agregado
por
funcionrio
Infraestrutu
ra interna
Reteno
dos
funcionrios
Tempo
mdia de
estudo
148
A cadeia de causas e efeitos dos indicadores de performance permanente

procura
apresentar
desenvolvimento
das
competncias
permanentes
da
organizao, representado por informaes sobre indicadores que possam garantir

competitividade e resultados futuros da empresa. Em contraponto aos indicadores
operacionais, mais relativos aos resultados alcanados pela empresa e que
demonstram como a empresa foi capaz de atingir tais resultados, os indicadores
permanentes procuram evidenciar a capacidade que a empresa possui em gerar
resultados futuros para acionistas e comunidade em geral.
Assim, a base dos resultados atingidos ou a capacidade que a empresa possui
em atingir resultados futuros est sedimentada na perspectiva de Aprendizado e
Crescimento. Essa perspectiva apresenta uma srie de indicadores de performance
que pode garantir o desenvolvimento da organizao. A capacidade que a empresa
tem em reter funcionrios, aumentando o tempo mdio de servio, d condies a
empresa de criar e desenvolver processos com mais qualidade e produtividade. Da
mesma forma, o tempo mdio de estudo dos funcionrios faz com que a organizao
tenha um capital humano com maior viso dos processos da empresa. Esses dois
indicadores tm influncia direta nos indicadores operacionais da empresa, e
fundamentam o desenvolvimento das competncias internos da empresa, na medida
em que proporcionam um amadurecimento da organizao para a produo de
produtos e servios com mais qualidade e agilidade.
A capacidade da empresa em investir em pesquisa e desenvolvimento de
produtos e/ou processos, bem como de adotar planos de melhorias baseados nas
sugestes
dos
prprios
colaboradores
da
empresas
e,
completando
com
investimentos na estrutura interna e na modernizao dos equipamentos, pode fazer

com que a empresa tenha melhores condies para atender s necessidades do
mercado.
modelo
proposto relaciona como conseqncia de um bom
desenvolvimento em processos internos o avano tcnico da empresa no sentido de

proporcionar ao mercado solues e alternativas de desenvolvimento de novos
produtos e mercados. Para a empresa, o resultado dever ser a evoluo desta em
relao a esses novos produtos e mercados, o que garantir a ela capacidade de
manuteno de seu posicionamento no mercado, fortalecimento da marca e, em
conseqncia, melhores resultados na perspectiva financeira.
149
Parece-nos estratgico que a empresa tenha capacidade de gerar receitas

atravs do desenvolvimento de novos produtos e mercados. Isso demonstra a
capacidade que a empresa possui em continuar a construir valor aos seus acionistas.
Esse posicionamento estratgico poder garantir que, no futuro, a empresa tenha um
maior valor de mercado percebido pelos investidores e medido pelo MVA. Apesar do
MVA representar um indicador muito voltil, pois depende dos humores do mercado,
o seu valor ao longo do tempo pode ter uma tendncia de crescimento ou no em
funo de sua capacidade de gerar e acumular resultados operacionais. Mesmo sua
variao em determinado perodo de tempo tender a ser menos representativa e
mais segura, medida que a empresa demonstrar sua competncia em criar novas
fontes de resultados e de atendimento s necessidades do mercado.
Para complementar o processo de avaliao das competncias permanentes
da organizao, o modelo prev a avaliao do autofinanciamento e da estrutura de
capital de giro da empresa. Esses indicadores so importantes para que o investidor
tenha condies de saber se a empresa consegue gerar crescimento a partir de sua
prpria estrutura de capitais ou o crescimento s possvel com a utilizao de
recursos de terceiros, especialmente os financiamentos bancrios.
4.5 Recomendaes ao uso do modelo proposto
O modelo proposto de apresentao dos indicadores de desempenho de

empresas que queiram enquadrar-se nas normas de boa governana corporativa foi
construdo baseado na pesquisa realizada por Olve (2001), onde levantou-se uma
srie de principais indicadores de desempenho utilizados por empresas que
adotaram o modelo do Balanced Scorecard em seus processos de gesto, aliados
pesquisa qualitativa em algumas empresas brasileiras que adotam essa mesma
ferramenta. Certamente os indicadores apresentados no podem ser utilizados
indiscriminadamente por qualquer empresa, de qualquer segmento de mercado. A
avaliao de uma empresa que atua no mercado financeiro, por exemplo, tender a
desenvolver um sistema de indicadores muito diferente dos que foram propostos na
presente tese.
Essa flexibilidade deve ser o ponto de partida para o desenvolvimento de um
modelo adequado a cada organizao. O que foi proposto um modelo adequado
150
realidade de uma empresa industrial, adaptado s necessidades da empresa

utilizada como referncia de estudo de caso. Mesmo neste caso, a empresa, ao
adotar o modelo proposto, dever investigar com mais critrios os indicadores que
sejam mais representativos do posicionamento estratgico da empresa em questo.
No deve, porm, ser abandonada no modelo a apresentao clara e
transparente de indicadores que efetivamente demonstrem os resultados das aes
estratgicas da empresa, especialmente a comparao dos resultados obtidos com
os previstos no processo de planejamento estratgico da empresa. Essa condio
fundamental para que a empresa cumpra, de fato, a exigncia de transparncia e
clareza que a prtica da boa governana corporativa pressupe.
Para ilustrao do modelo proposto, foi escolhida uma empresa que participa
do novo mercado e que, portanto, deve atender aos requisitos de prtica da boa
Porm, antes de testar o modelo proposto, e para enfatizar a necessidade de
se adotar um sistema de indicadores de desempenho mais adequado essa prtica
de governana, foi realizada uma anlise da empresa somente com base em
indicadores tradicionais. Aps essa anlise, foi utilizado o modelo dinmico para a
analise do desempenho da empresa. Junto ao modelo dinmico foram usados outros
indicadores de desempenho, como o EVA e o MVA. A cada processo de anlise,
foram apresentadas as dificuldades de se avaliar efetivamente a empresa sem a
adoo de um modelo que possa congregar indicadores tradicionais, dinmicos e
outros que avaliem a potencialidade estratgica da empresa, levando tambm em
considerao indicadores de desempenho dos ativos intangveis da empresa.
151
CAPTULO 5
ANLISE DE EMPRESA MODELO
Para melhor ilustrar o modelo de avaliao de desempenho proposto, ser

avaliada uma empresa escolhida aleatoriamente, utilizando-se dos diversos
instrumentos disponveis para tal. A empresa escolhida figura entre as 21 empresas
que aderiram ao chamando novo mercado de aes constitudo pela Bovespa. O
acesso a esse novo mercado s permitido quelas empresas que alm de atender
a determinados requisitos legais, devem apresentar-se como uma empresa
transparente e que, portanto, devem fornecer muito mais informaes ao mercado do
que simplesmente seus demonstrativos contbeis.
A empresa escolhida para anlise foi a PERDIGO S/A. So mais de 250
pginas de relatrios, que incluem balanos patrimoniais, demonstrativos de
resultados, outros demonstrativos contbeis, relatrios de auditorias, relatrios da
diretoria, informaes sobre posicionamento de mercado, sobre os valores da
empresa, sobre sua expanso fsica e mercadolgica, sobre suas aes sociais,
entre outros dados apresentados.
Se de um lado algumas empresas apresentam poucas informaes sobre o

desenvolvimento organizacional, por outro lado algumas empresas apresentam
relatrios extremamente complexos e completos. Pode-se afirmar, num primeiro
momento, que a Perdigo apresentou de forma transparente toda sua estrutura e
informaes. Mas, tambm pode-se afirmar que a quantidade de informaes
apresentadas pode no significar aquilo que um investidor gostaria de ver, de forma
clara e simplificada, a respeito dessa organizao. Neste caso, o excesso de
informaes pode no atender a expectativa do mercado no que diz respeito
anlise
efetiva
da
empresa.
152
5.1 Anlise tradicional ou esttica
A anlise tradicional dos demonstrativos contbeis desta empresa dos ltimos

trs anos apresenta os seguintes indicadores:
QUADRO 6 Indicadores de desempenho empresarial anlise tradicional

Anos
Indicadores de desempenho
1999
2000
2001
Liquidez Geral
0,82
0,79
0,82
Liquidez Corrente
1,04
1,27
1,02
Liquidez Seca
0,73
1,00
0,71
71,77
75,04
72,81
Curto
29,28
35,32
28,04
Exigvel a Longo Prazo/Patrimnio
119,65
136,89
112,74
Imobilizao do Patrimnio Lquido
68,35
61,23
67,16
Imobilizao dos Recursos a Longo
66,61
68,94
69,99
25,55
20,15
28,89
Margem Lquida
2,47
1,74
6,04
Retorno sobre Patrimnio Lquido
2,44
1,56
6,98
Retorno sobre Ativo Total
8,64
6,27
25,66
Endividamento Geral
Financiamento
de
Prazo/Vendas
Lquido
Prazo
Margem Bruta
As primeiras anlises proporcionadas pelo modelo tradicional dizem respeito

aos indicadores de liquidez da empresa. Neste quesito, a empresa Perdigo S/A
demonstra bons ndices de liquidez, porm com reduo dos indicadores, se
compararmos os anos de 2001 e 2000. Efetivamente, em 2001, a empresa voltou
aos patamares obtidos no ano de 1999.
Por si s esses indicadores pouco tm a acrescentar no processo de anlise
do desempenho desta empresa. Afirmar que a gesto da empresa no foi das mais
eficientes em funo da no manuteno dos resultados obtidos em 2000, visto que
153
todos os indicadores de liquidez sofreram relativa queda, muito precoce e pouco

profunda. Porm, so os indicadores que se pode extrair de uma anlise baseada
somente nos indicadores de desempenho apresentados nos modelos tradicionais.
Nenhum desses ndices demonstra claramente a estratgia da empresa em relao
sua poltica de concesso de crditos. No mostra tambm, por exemplo, se a
empresa tem procurado diversificar mercados e, em funo disso, adotou um modelo
concesso de crditos menos exigente para aumentar sua participao de mercado.
O fato que a empresa aumentou significativamente sua receita bruta, saindo de
cerca de 1,80 bilhes de reais em 1999, para 1,94 bilhes de reais em 2000, e para
2,78 bilhes de reais em 2001. Ao analisar somente esse aumento da receita,
podemos concluir que o desempenho da empresa foi excepcional. Mas, no decorrer
da anlise, verifica-se que os indicadores relativos pioraram de um ano para outro.
Tambm se faz justia avaliao de desempenho desta empresa se
compararmos seus indicadores com uma referncia de mercado, ou precisamente
com sua maior concorrente, a SADIA S/A. No ano de 2001, a Sadia obteve
indicadores de liquidez corrente igual a 1,50; o indicador de liquidez seca ficou em
0,91 e o de liquidez geral em 0,87. Ao comparar os ndices das duas empresas, no
quesito liquidez, a Sadia demonstra indicadores que representam maior segurana
queles que possuem caractersticas mais conservadoras de gerenciamento de
liquidez. Isso no significa necessariamente que esta empresa seja melhor ou pior
que a outra, mas claramente para investidores mais conservadores, a Sadia, neste
ano de 2001, representou maior segurana em termos de manuteno de seus
dbitos sobre absoluto controle.
Em relao aos indicadores de endividamento, a Perdigo tem demonstrado
um equilbrio entre a proporo de recursos de terceiros financiando os investimentos
em ativos da empresa. Nos trs anos de anlise, a empresa manteve-se entre
71,77% dos ativos sendo financiados com recursos de terceiros em 1999, at o maior
grau de endividamento que foi em 2000, com 75,04% dos ativos sendo financiados
com recursos de terceiros. Se por um lado essa estrutura de endividamento pode ser
arrojada, deve-se aprofundar mais a anlise e tentar identificar se essa poltica tem
ou no agregado maiores resultados aos investidores. Isto , se a empresa tem
utilizado todas as fontes de recursos de terceiros com custos menores que as fontes
de utilizao de capital prprio, ou se sua expanso s possvel medida que a
empresa busque maiores nveis de endividamento. Novamente, se compararmos os
154
resultados da Perdigo com os da Sadia, observa-se que esta ltima possui um grau
menor de endividamento com terceiros, girando em torno de 62% do ativo total sendo
financiado por recursos de terceiros. Nesta comparao, fica evidente que o modelo
de gesto da Perdigo mais arrojado em termos de financiamento de seus
investimentos. Isso pode representar maiores ganhos aos investidores, mas
acarretam tambm maiores riscos de insolvncia no longo prazo.
O indicador de financiamento de curto prazo em relao s vendas tambm
demonstra uma tendncia maior da Perdigo em financiar suas operaes com
recursos externos. Enquanto, em 1999, a empresa tinha comprometido quase 30%
de suas vendas com financiamentos de curto prazo, esse indicador passou para 35%
em 2000 e caiu para 28% em 2001. Mas, no se pode deixar de analisar o fato de
que a receita da empresa cresceu muito (quase 43%) e mesmo assim em valores
absolutos o endividamento de curto prazo continuou a crescer.
Se compararmos esse indicador com o obtido pela Sadia em 2001 (cerca de
16%), vemos que a Perdigo apresenta maior agressividade na composio de sua
estrutura de endividamento.
Essa mesma estrutura de anlise pode-se utilizar para analisar os demais
indicadores tradicionais de performance da empresa. Os indicadores de imobilizao
do patrimnio lquido demonstram que grande parte do capital dos scios est sendo
utilizado para o aumento da estrutura permanente da empresa. O mesmo ocorre com
a empresa espelho a Sadia que obteve um ndice de 83% em 2001 contra 67%
da Perdigo para o item imobilizao do patrimnio lquido. Mesmo a anlise esttica
dos resultados obtidos com os indicadores de lucratividade (margem bruta, margem
lquida, retorno sobre o ativo total e sobre o patrimnio lquido) demonstram grande
evoluo nos anos analisados. Se comparados ao ano de 1999, os indicadores de
desempenho da empresa melhoraram significativamente, o que pode demonstrar que
a escala de produo est muito mais prxima do nvel ideal, em funo de que
aumentaram significativamente as vendas e as margem acompanharam o ritmo de
crescimento, o que leva a crer que a empresa esteja utilizando de alavancagem
operacional para obter maiores ganhos. Enquanto a receita de 2000 para 2001
cresceu em 43%, seus custos operacionais cresceram apenas 27%.
Pode-se ampliar um pouco mais a anlise com base nos indicadores
estticos ou tradicionais, mas de qualquer forma esta anlise ficaria limitada a
analisar informaes contbeis que no demonstram indicadores de desempenho
155
no tangveis e nem representam necessariamente a manuteno e efetividade da

estratgia adotada pela empresa. Por mais que os pretendentes acionistas dessa
empresa tenham capacidade de proceder essas anlises e aprofund-las ainda mais,
chega-se ao ponto em que pouco mais ir se acrescentar a esse processo analtico.
5.2 Anlise dinmica
Neste modelo de anlise foram utilizados poucos indicadores e acrescentados

algumas variveis menos comuns no processo de desenvolvimento de anlise de
performance de uma empresa.
Como foi visto no captulo anterior, os principais indicadores de anlise
dinmica dizem respeito estrutura de capitais da empresa: o quanto a empresa tem
de capital de giro e qual sua necessidade de capital de giro. Essa anlise
complementada, at por que dela gera-se a necessidade de capital de giro, com os
indicadores de ciclo operacional da empresa.
Para a realizao dessa anlise, faz-se necessrio reclassificar o balano
patrimonial da empresa em ativos e passivos operacionais e permanentes. Para
facilitar o processo ser utilizado o software AR-FINANCIAL, desenvolvido pelo
professor Armando Rasoto e apresentado em sua dissertao de mestrado em
Engenharia da Produo na Universidade Federal de Santa Catarina em 2001.
A empresa Perdigo S/A apresentou a seguinte estrutura de capitais nos anos
1999, 2000 e 2001.
QUADRO 7 Indicadores de desempenho empresarial modelo dinmico

Anos
Indicadores de desempenho
Capital de Giro
1999
2000
2001
28582
235869
22527
180667
230037
404315
- 152085
5832
- 381788
Aplicao de Recursos em dias
69
79
83
Origens de Recursos em dias
33
36
31
Ciclo Operacional Ajustado
36
43
52
Necessidade de Capital de Giro

Saldo de Tesouraria
156
Por
esses
indicadores
percebe-se
que
empresa
tem
aumentado
significativamente a necessidade de capital de giro, em funo do aumento do

volume de atividades, representado por maiores vendas e maiores receitas obtidas.
Mas, tambm observa-se que a empresa aumenta a necessidade de capital de giro
em funo do aumento, em dias, do ciclo operacional. Enquanto a aplicao de
recursos no ativo operacional da empresa aumenta de 69 dias para 83 dias, as
fontes de recursos no onerosos da empresa permanecem na casa dos 33 dias em
mdia, sendo que em 2001 esse ndice caiu para apenas 31 dias. Isso significa que a
empresa era financiada por terceiros no onerosos em 31 dias e precisava financiar
suas operaes em 83 dias. O saldo de 52 dias a descoberto gera uma tesouraria
negativa de mais de 380 milhes de reais, que devem ser cobertos com recursos
onerosos de curto prazo. Como se no bastasse o aumento da necessidade de
capital de giro, seja em funo de aumento das vendas ou, ainda, de novos
posicionamentos em termos de concesso de crditos a clientes (principalmente
estrangeiros), a empresa teve um decrscimo significativo da sua estrutura de capital
de giro. Isto significa que a empresa busca mais recursos de curto prazo para
financiar suas operaes de longo prazo.
A Perdigo era aplicadora de recursos em 2000 e passou a ser tomadora de
recursos de curto prazo em 2001. Via de regra, a empresa passou da condio de
obter receitas financeiras oriundas da aplicao de recursos no mercado, para a
condio de tomadora de recursos, o que deve gerar um aumento significativo na
conta despesas financeiras da empresa.
O ativo permanente (realizvel a longo prazo mais permanente) em 2000 era
de cerca de 1,04 bilhes, totalmente financiado pelo passivo permanente (exigvel a
longo prazo mais patrimnio lquido), que nesse ano representou pouco mais de 1,27
bilhes. Isso tornava a empresa mais confortvel em relao sua estrutura de
capitais. O modelo conservador foi abandonado em 2001, pois o ativo permanente
representou cerca de 1,37 bilhes, ao passo que o ativo permanente cresceu pouco
mais de 100 milhes, chegando a marca de 1,39 bilhes de reais. Essa mudana na
postura estratgica de financiamento da empresa pode vir a representar maiores
riscos ao se manter essa poltica. No se faz anlise de juzo em relao a adotar-se
ou no essa poltica. O fato que, ao adot-la, a empresa est incorrendo em
maiores riscos, mesmo remunerando mais o capital prprio. A taxa de remunerao
do patrimnio lquido chegou a mais de 25%, o que certamente gera um bom
157
desempenho da empresa no mercado de aes e maior contentamento por parte de

seus acionistas, porm fica tambm mais claro que a postura adotada incorre em
assumir maiores riscos, principalmente de insolvncia no curto prazo.
5.3 Modelo de avaliao de desempenho proposto
Na continuidade do presente trabalho, ser utilizado o modelo proposto para

desenvolver a anlise da empresa usada como estudo de caso. O que se pretende
com a adoo do modelo nesta fase do trabalho demonstrar a dificuldade que um
acionista da empresa, ou algum interessado em investir nas aes desta empresa,
ou mesmo os prprios gestores da organizao, tero na construo de um parecer
sobre o efetivo desenvolvimento da empresa em termos efetivamente estratgicos
em relao ao futuro da empresa e no somente aos resultados j conquistados por
ela.
Os indicadores que compem o modelo sero coletados diretamente das
informaes que constam no relatrio anual da empresa, o qual disponibilizado
para investidores e para a comunidade em geral e possui mais de 250 pginas. Esse
relatrio composto
pelas informaes contbeis, obrigatrias a todas as
companhias abertas, e outras importantes algumas nem tanto informaes sobre

a empresa.
Abaixo ser apresentado o mapa dos indicadores (QUADRO 8) possveis de
serem coletados nos relatrios contbeis e nas demais informaes constantes no
relatrio anual da empresa. Aps, ser feita a anlise dos resultados e discusso das
dificuldades encontradas para o complemento do modelo e de que forma o modelo
proposto pode colaborar com os acionistas da empresa.
Ressalta-se que o modelo pressupe uma pr-disposio de transparncia por
parte das empresas que o adotarem. No caso ilustrativo, os indicadores de passivo
no foram coletados, pois a empresa no apresenta seus planos futuros, no dando
condies para conferir o que foi previsto anteriormente com o que foi conquistado
pela empresa, conforme prev-se no modelo proposto.
QUADRO 8 Mapa de indicadores da empresa ilustrada
158
ATIVO OPERACIONAL
PERSPECTIVAS
1999
2000
PASSIVO OPERACIONAL
2001
1999
-
Eva
EBITDA
Retorno sobre ativo (Du Pont)
Necessidade de capital de giro
Tesouraria
Retorno operacional (margem operacional)
- 6,8 milhes
164 milhes
8,64 %
180,7 milhes
- 152,1 milhes
2,47 %
-20 milhes
93 milhes
6,26 %
230 milhes
5,8 milhes
1,74 %
102,6 milhes
368 milhes
25,69 %
404,3 milhes
- 381,8 milhes
6,04 %
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
14,80 %
23,3 %
n.d.
91,4 mil
n.d.
n.d.
13,63 %
29 %
n.d.
108,8 mil
n.d.
15 %
14,17 %
36 dias
n.d.
n.d.
1,66 %
n.d.
n.d.
43 dias
35, 9 ton
n.d.
1,73 %
n.d.
n.d.
52 dias
37, 3 ton
n.d.
1,63 %
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
Participao de mercado
Satisfao dos clientes
Vendas por empregado
Lucratividade por segmento de mercado
Crescimento nas vendas
Despesas comerciais / faturamento
-
Ciclo operacional
Produo por empregado
Funcionrios produtivos/total de funcionrios
Despesas administrativas/faturamento
Custo de ociosidade
ndices de defeito

-
Satisfao dos empregados

Idade mdia dos funcionrios
Tempo mdio de servio
Pessoas de suporte em TI / empregados
Vendas por funcionrios de suporte em TI
Horas de treinamento
2000
2001
159
ATIVO PERMANENTE
PERSPECTIVAS
1999
2000
PASSIVO PERMANENTE
2001
1999
-
Receita de novos produtos

Receita de novos mercados
Capital de giro
Capacidade de autofinanciamento
Mva
n.d.
n.d.
28,6 milhes
n.d.
n.d.
235,9 milhes
n.d.
n.d.
22,5 milhes
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
-
Lealdade de clientes
Valor da marca
Novos produtos/mercados
Qualidade das vendas mix de produtos
Posicionamento da marca

-
Investimento em pesquisa e
desenvolvimento
Melhorias sugeridas e implementadas
Vida mdia dos equipamentos
Investimento na estrutura interna

-
Reteno dos funcionrios

Tempo mdio de estudo
Valor investido em programas sociais
Valor agregado por funcionrio profissional
2000
2001
160
5.3.1 Ativo e Passivo Operacional
Dando continuidade ao processo analtico desenvolvido neste captulo,

observa-se que somente a adoo de medidas tradicionais de avaliao de
desempenho no suficiente para a anlise do desenvolvimento de uma
empresa. O avano do modelo de avaliao empresarial nos leva a caracterizar
como essenciais outras variveis de desempenho empresarial, como por
exemplo o EVA. Identificar o quanto a empresa agrega ou desagrega de valor
ao acionista, dado um determinado custo de oportunidade, um dos
indicadores mais utilizados atualmente, mas que no pode ainda ser
classificado no rol de indicadores tradicionais.
No caso estudado, o EVA da Perdigo S/A nos anos de 1999, 2000 e
2001, considerando um custo de oportunidade de 10%, foi de R$ 6,98 milhes
negativos, R$ 20,1 milhes negativos e R$ 102,36 milhes positivos,
respectivamente. O valor acumulado nos ltimos trs anos ficou, desta forma,
em R$ 75,27 milhes positivos. Essa informao talvez seja a mais importante
de todas para o acionista, pois indica o crescimento do capital por ele investido.
Mas, a ttulo de ilustrao, comparar-se-o os resultados obtidos neste critrio
pela Perdigo com os alcanados pela Sadia S/A. Os acionistas da Sadia
obtiveram, utilizando os mesmos perodos de anlise e o mesmo custo de
oportunidade, EVA acumulado de R$ 40,17 milhes de reais. Observa-se que,
com a adoo nica e exclusiva de indicadores tradicionais de avaliao de
desempenho, podemos identificar em muitos casos que a Sadia representa
uma melhor opo de investimento que a Perdigo. Mas ao aprofundar um
pouco mais a anlise e usar mais indicadores de uma linha menos tradicional,
percebe-se que a Perdigo comea a despontar como uma opo mais
interessante de investimento, principalmente em funo de que a estrutura
financeira da empresa mais estvel que a observada na Sadia S/A.
Outro indicador de desempenho mais utilizado para anlise das
empresas, e que tambm no pode ainda ser classificado no rol dos
indicadores tradicionais, o EBITDA. Esse indicador demonstra, de forma
161
geral, a capacidade que a empresa possui para gerar caixa. No caso da

Perdigo, entre 1999 e 2001, o EBITDA gerado foi de R$ 164 milhes, R$ 93
milhes e R$ 368 milhes, respectivamente. A evoluo mdia da gerao de
EBITDA pela empresa demonstra claramente a postura arrojada na conduo
da estrutura financeira da empresa, pois ao passo que a mesma gera
tesouraria negativa em 2001, e isso pode ser considerado como algo
preocupante, pois de alguma forma ela deve ir atrs desse dficit em tesouraria
no mercado, ela conduz sua poltica financeira no sentido de gerar recursos na
ordem de R$ 368 milhes para a manuteno do equilbrio das contas da
empresa. Essa postura, que ao mesmo tempo gera um desgaste no saldo de
tesouraria, garante a manuteno do equilbrio de caixa da empresa. Se,
novamente os resultados da Perdigo forem comparados com a Sadia,
observa-se que, apesar do resultado do EBITDA da Sadia em 2001 ter ficado
em R$ 397 milhes, portanto um pouco melhor que o obtido pela Perdigo, os
resultados nos anos anteriores demonstram a maior estabilidade desta
empresa em relao sua maior concorrente, que gerou EBITDA negativo de
cerca de R$ 28 milhes em 1999 e de, somente, R$ 3,7 milhes no ano de
2000.
Os modelos tradicionais e dinmicos de anlise de desempenho de
empresas
praticamente
limitam-se
aos
indicadores
apresentados
anteriormente, que representam muito na avaliao do desempenho financeiro

das empresas. Porm, como enaltecido na introduo deste trabalho, o
segredo
da
valorizao
de
uma
empresa
no
pode
ser
creditado
especificamente aos resultados financeiros obtidos, muito ao contrrio, os

resultados financeiros representam, isto sim, o desenvolvimento ou no da
empresa como um todo.
Se o modelo proposto na presente tese, baseado no Balanced
Scorecard, for utilizado como referncia de avaliao de desempenho externo,
identifica-se que, em relao s demais perspectivas (clientes, processos
internos e aprendizado e crescimento), no h nenhum indicador que possa
demonstrar a evoluo da empresa, nem tampouco identificar com maior
clareza e preciso a amarrao do posicionamento estratgico adotado pela
empresa com os resultados obtidos. No h condies de avaliar o resultado
das estratgias estabelecidas pela empresa e muito menos avaliar seus ativos
162
e passivos intangveis. No se sabe o efeito do capital intelectual nos

resultados da empresa e nem como esta empresa trata desse ativo cada vez
mais importante para a obteno dos resultados futuros.
Outro fator a considerar nesta anlise a separao dos resultados
operacionais da empresa, daqueles que representam efetivamente as
competncias permanentes da organizao e que, portanto, representam a
capacidade da empresa em se desenvolver no futuro.
Ao analisar a empresa em questo sob o enfoque dado no modelo
proposto, verifica-se que, em relao perspectiva operacional financeira,
temos informaes suficientes para identificar o desenvolvimento financeiro da
empresa. Certamente, em funo de que o balano patrimonial da empresa
divulgado e com o uso de indicadores dinmicos, podemos montar uma gama
respeitvel de indicadores de desempenho financeiro.
No que diz respeito aos indicadores relacionados perspectiva
operacional dos clientes, pode-se afirmar que existem poucas informaes que
representem de fato o desenvolvimento da empresa em relao a essa
perspectiva lembrando que a empresa assume o compromisso de
transparncia adequando-se a boas prticas de governana corporativa exigido
para empresas que comercializam suas aes no novo mercado da Bovespa.
A partir das informaes disponveis nos relatrios, tem-se condies de
avaliar o desempenho da empresa no mercado externo e interno, com dados
relacionados a volumes de vendas e a market-share em segmentos
especficos. Por exemplo, a empresa, entre 2000 e 2001, obteve um
crescimento de 102% no valor de vendas ao mercado externo, representada
pelo crescimento de 39% em embarques, ao passo que no mercado interno as
receitas aumentaram em 18%, representando um aumento de 15% no volume
de produtos vendidos. Ao lanar 24 novos produtos no mercado, a empresa viu
seu share aumentar nos trs grandes segmentos, passando de 15,8% de
participao no segmento de pratos prontos, para cerca de 32% ao final do ano
2001. No segmento de congelados e carnes, a empresa no obteve o mesmo
desempenho, praticamente mantendo a participao de mercado na casa dos
31%. J no segmento de industrializados de carne, a empresa passou de um
share de 23% em 1999 para mais de 24% em 2001.
163
As vendas por funcionrio tambm aumentaram de 91,4 mil em 2000

para 108,8 mil no ano de 2001, representando um crescimento na ordem de
19%. Esse aumento significa um importante indicador da produtividade da
empresa em relao ao esforo que a empresa consome para a gerao de
receitas. Certamente esse indicador por si s no pode ser avaliado. Ele deve
ser analisado sob a tica dos demais indicadores, principalmente no que diz
respeito qualidade das vendas efetuadas pela empresa. Primeiro, porque a
despesa comercial, neste mesmo perodo, cresceu quase 50%, o que pode ter
colaborado para o aumento da produtividade das vendas sobre o faturamento e
mesmo a relao despesas comerciais sobre faturamento aumentou de
13,63% em 2000 para 14,17% em 2001.
Os demais indicadores considerados estratgicos na anlise do
desempenho da empresa no so apresentados nos relatrios disponibilizados
para acionistas e demais interessados.
Em relao perspectiva de processos internos, tem-se pouqussimas
informaes
relevantes,
principalmente
ao
se
cruzar
as
informaes
disponveis com os indicadores mais utilizados pelas empresas. Somente

informaes sobre nmero de funcionrios, distribudos por tipo de atividade
(administrativo, comercial e produtivo), e dois interessantes indicadores de
desempenho operacional faturamento lquido por funcionrio, que cresceu
14% no ltimo ano, e produtividade por funcionrio (tons/ano), que variou em
quase 4% entre 2000 e 2001. Ainda tem-se alguma informao a respeito do
valor adicionado da empresa, que cresceu cerca de 53% no perodo 20002001. Outro indicador de processos internos, o ciclo operacional da empresa,
foi apresentado quando da anlise dinmica da empresa e verificamos que o
esforo para aumentar as vendas da empresa sacrificaram o resultado desse
indicador de desempenho, que passou de 36 dias em 1999 para 52 dias em
2001. Outro indicador de produtividade operacional a relao entre as
despesas administrativas e o faturamento, que no caso da Perdigo S/A
diminuiu de 1,73% em 2000 para 1,63% em 2001, mesmo tendo aumentado o
valor das despesas administrativas no mesmo perodo, aumento este
compensado com a variao positiva e maior no faturamento da empresa no
mesmo perodo (43%).
164
Nenhum outro indicador pode ser desenvolvido a partir das informaes

prestadas
pela
empresa,
principalmente
no
que
diz
respeito
ao
desenvolvimento tecnolgico da empresa e ao processo de aprendizado e

crescimento. De uma forma geral, esses indicadores no so vistos como
essenciais pelo mercado, que tem viso exclusiva dos resultados financeiros
obtidos pela empresa. Mas, certo que a gerao de resultados de uma
empresa fruto de uma srie de eventos e processos que no so geralmente
apresentados. Os resultados financeiros representam o final de tudo, aquilo
que j ocorreu, as causas dos resultados obtidos so mais importantes que
seus efeitos. Entender o fluxo do desenvolvimento da organizao pode
garantir mais segurana ao investidor do que simplesmente saber o resultado
financeiro final, pois esse fluxo que ir garantir novos resultados para a
empresa.
5.3.2 Ativo e passivo permanente
Algumas outras importantes informaes podem ser construdas a partir

dos prprios relatrios da empresa. No modelo proposto, os indicadores foram
distribudos em indicadores operacionais e permanentes, considerando estes
como indicadores relacionados competncia permanente da empresa e que
podem garantir resultados futuros para a empresa. Conforme quadro da pgina
156, poucos indicadores classificados como permanentes podem ser
identificados a partir dos relatrios disponibilizados pela empresa. Somente na
perspectiva financeira que conseguimos determinar a estrutura de capital de
giro da empresa (j analisado no item 5.2). Tambm nessa mesma perspectiva,
pode-se identificar, a partir dos relatrios da empresa e dos valores de cotao
de mercado conseguidos junto Bolsa de Valores, o valor patrimonial e sua
relao com o valor de mercado, isto , pode-se definir o MVA da empresa.
Neste caso especfico, a Perdigo obteve um valor patrimonial de R$ 595
milhes em 2001, contra um valor de mercado na ordem de R$ 579 milhes.
Ao compararmos com os valores aproximados de 2000, quando a empresa
tinha um valor patrimonial em torno de R$ 560 milhes e um valor de mercado
165
prximo de R$ 670 milhes, observa-se que houve uma significativa queda no

valor de mercado da empresa. Qualquer investidor gostaria de entender melhor
os motivos que levaram a empresa a diminuir tanto seu valor, uma vez que
houve a recuperao, nesse perodo, da rentabilidade da empresa e da
respectiva remunerao aos acionistas.
Os relatrios disponibilizados pela empresa so complexos e com muita
informao, mas sem nenhuma sistematizao dos mesmos, de forma a que
em um nico relatrio os interessados possam verificar o efetivo desempenho
da empresa. No primeiro pargrafo do relatrio da administrao 2001, a
empresa informa a seus acionistas que a estratgia da empresa, para atingir a
expanso mnima de 10% para o ano, era da elevao da capacidade de
crescimento sustentado, de agregao de valor aos acionistas e de agregao
de valor marca.
No se pode avaliar com exatido os resultados obtidos sob esse
enfoque. Ao se tentar identificar indicadores de desempenho relacionados a
ativos e passivos intangveis depara-se com a completa falta de informao.
No tem-se a menor noo do valor aproximado da marca da empresa, dos
seus ativos fictcios, como estoques e patrimnio supervalorizados, do capital
intelectual da empresa. Alis, nesse critrio a empresa no apresenta um
mnimo indcio de como a empresa trata o desenvolvimento de seu capital
intelectual nem em termos de gerao operacional de resultados, nem quanto
ao desenvolvimento permanente do capital intelectual.
Se estiver correta a tese de que o valor dos ativos intangveis representa
efetivamente a capacidade que a empresa tem de gerar resultados financeiros
e agregar valor aos acionistas, certamente teremos problemas de avaliao do
desempenho das empresas, visto sob o ngulo de variveis que no constam
dos demonstrativos contbeis, ou que sejam apresentados pelas empresas de
forma transparente e contnua.
Da mesma forma, os modelos de avaliao de desempenho devem
refletir com mais clareza o resultado do posicionamento estratgico adotado
pela empresa e no somente o resultado financeiro deste posicionamento, at
em funo da necessidade de constante mudana de rumos neste
posicionamento em funo da alterao significativa das variveis ambientais
do mercado.
166
5.3.3 Consideraes Finais
Alm dos indicadores tradicionais, dinmicos e os baseados no

Balanced Scorecard, o modelo proposto postula, ainda, que a empresa
apresente esses indicadores comparados com o que havia se planejado no
incio do ano. uma proposta muito mais ousada ainda, pois a organizao
que adotar o princpio do modelo, independente dos indicadores estratgicos
escolhidos, teria que expor sua conquistas e fracassos ao longo de um
determinado perodo. O modelo prope um sistema de indicadores que servem
tambm para avaliar a capacidade gerencial dos executivos da empresa. Como
a proposta da empresa participar do novo mercado da Bovespa, ela deve
apresentar um sistema de gesto transparente e socialmente responsvel
.Nada mais justo, portanto, do que apresentar os resultados perseguidos e os
efetivamente conquistados, com a devida anlise das diferenas. Claro que
isso no aparece nos relatrios anuais disponibilizados aos acionistas e que
serviram de fonte para a construo analtica deste caso.
A Perdigo tem adotado uma postura estratgica de crescer em funo
de atender novos segmentos de mercado, principalmente atravs do
crescimento em mercados onde existe maior possibilidade de se agregar valor
aos produtos, como o mercado de produtos semi-prontos, congelados e
mercado externo. Isto observado pela leitura detalhada do relatrio da
administrao publicado em seus relatrios anuais. Mas, o resultado desse
posicionamento no parece claro o suficiente para o acionista, principalmente
porque essa ao, especfica e importante para a empresa, no tem nenhuma
indicao de efetividade e eficincia. certo que a empresa teve um
crescimento significativo nas vendas de 2000 para 2001 (na ordem de 15%),
mas a participao desse direcionamento estratgico no est claro nos
relatrios da empresa. A participao na receita global da empresa de novos
produtos e novos mercados no apresentado, o que no possibilita ao
analista a viso da efetividade dessas novas aes de mercado propostas pela
direo da Perdigo.
Indicadores intangveis poderiam ser utilizados para demonstrar o
crescimento
da
empresa
em
variveis
que
possibilitem
um
melhor
167
posicionamento estratgico futuro. Isso poderia auxiliar muito os acionistas

minoritrios da empresa, ou possveis investidores, no processo de avaliao
do desenvolvimento da empresa ao longo do tempo e, fundamentalmente, em
relao s perspectivas futuras da Perdigo. Saber o quanto a empresa tem
investido em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e/ou mercados
parece ser fundamental para avaliar o posicionamento estratgico de
crescimento da empresa. Da mesma forma, saber o quanto vale ou o quanto
reconhecida a marca Perdigo poder significar capacidade da empresa em,
efetivamente, conseguir seu objetivo de participar em mercados que geram
maior valor agregado. Saber o quanto a empresa investe no capital humano,
como fator de competitividade, permite identificar a sua capacidade de
melhorar o desenvolvimento de processos que venham a trazer maiores
rendimentos dos ativos existentes na empresa. Da mesma forma, seria
fundamental para acionistas e possveis acionistas saberem, com maior
exatido, se e quanto a Perdigo pode estar gerando de passivos ambientais,
por exemplo.
O modelo proposto direciona a empresa na demonstrao clara e
transparente dessas informaes, consideradas estratgicas para a empresa e
para aqueles que possuem participao acionria nela. Tem-se ainda outros
players que podem tirar proveito do modelo proposto.
168
CAPTULO 6
CONCLUSES FINAIS E RECOMENDAES
O problema levantado na presente tese enfatiza a dificuldade que

acionistas e possveis investidores enfrentam quando tm a necessidade de
avaliar o desempenho da empresa em que investem, ou quando esto
interessados em adquirir
participao acionria na empresa. Essas
dificuldades advm especialmente do universo de informaes que a empresa

disponibiliza
para
os
acionistas
possveis
investidores,
geralmente
restringindo-se aos demonstrativos contbeis.

Os demonstrativos contbeis analisados por mtodos tradicionais
demonstram somente aquilo que aconteceu na organizao no passado e
limitam-se a demonstrar somente os resultados financeiros, sem apresentar
informaes do desempenho da empresa em relao a outras perspectivas,
tambm fundamentais ao posicionamento estratgico da organizao. A
evoluo do processo de anlise dos demonstrativos contbeis ocorre com a
adoo de tcnicas mais dinmicas de anlise financeira das empresas e pela
adoo de indicadores menos tradicionais. A evoluo no processo analtico
dos demonstrativos contbeis de uma empresa no termina com as possveis
distores deste processo, pois toda a anlise restringe-se avaliao de
indicadores financeiros.
A anlise dos demonstrativos contbeis de empresas desenvolvidas
tecnologicamente ou em sistemas de distribuio, por exemplo, tendem a
distorcer os resultados da empresa, pois o valor destas organizaes est
justamente nos seus ativos intangveis e no no patrimnio registrado
contabilmente. Avaliar uma empresa como a Microsoft pelos mesmos padres
de avaliao da GM pode nos levar a concluses completamente distorcidas
em
relao
essas
duas
companhias.
Existem
outro
processos
fundamentalmente estratgicos que precisam ser levados em conta no

momento de avaliar o desempenho de uma empresa, principalmente para
169
aqueles efetivos investidores de mercado interessados em colher resultados

futuros e no em especular com aes da empresa.
Isso fica muito mais evidente quando se analisam empresas que
desejam atrelar-se s boas prticas de governana corporativa, principalmente
no quesito transparncia para com investidores e comunidade em geral. Mais
especificamente ainda para empresas que pretendem atuar no novo mercado
de aes lanado pela Bovespa e destinado especialmente a empresas que
tenham como objetivo atender as prticas de boa governana.
A presente tese procurou desenvolver um modelo de avaliao e
demonstrao do desempenho de empresas, que tem efetivamente interesse
em apresentar seu desenvolvimento de forma clara e transparente. Para tanto,
os captulos 2 e 3 foram destinados a anlise do estado da arte em relao aos
temas de administrao estratgica e de modelos de avaliao de
desempenho. A base do estudo do problema analisado est na administrao
estratgica, pois entende-se que o processo de planejamento da empresa
encerra-se com o controle e avaliao do desempenho da empresa luz dos
posicionamentos estratgicos escolhidos para a organizao. Assim, entendese que avaliar a empresa conforme modelos tradicionais, que so via de regra
baseados em modelos de avaliao financeira, pode induzir os gestores a
conduzirem a empresa para o cumprimento exclusivo destes indicadores.
Assim, o presente estudo partiu da administrao estratgica, passando
pelos modelos tradicionais de avaliao de desempenho, at chegar
aos
modelos avanados de avaliao de ativos tangveis e intangveis, at chegar

ao estudo do Balanced Scorecard como a principal referncia para a
construo de um modelo de avaliao baseado em indicadores no
exclusivamente financeiros.
No captulo 4, foi apresentada a proposta do modelo de avaliao de
desempenho que poderia ser utilizado por empresas que tendam a seguir as
boas prticas de governana corporativa. O modelo apresentado foi construdo
com base no Balanced Scorecard e os indicadores escolhidos so os mais
utilizados por empresas que adotam essa ferramenta em seu processo de
avaliao de desempenho. O modelo sugerido apresenta, ainda, duas grandes
caractersticas. A primeira diz respeito demonstrao dos resultados
perseguidos pela empresa em determinado perodo de tempo e os
170
efetivamente conquistados, considerando como passivo as metas no atingidas

pela organizao. A segunda caracterstica diz respeito separao dos
indicadores em operacionais aqueles que retratam as competncias
operacionais e de curto prazo da empresa e permanentes aqueles que
retratam as competncias permanentes da empresa e que tendero a gerar
resultados futuros para a mesma.
O captulo 5 foi destinado aplicao parcial do modelo proposto. Visto
sob o ngulo de um investidor, o modelo foi construdo com base nas
informaes coletadas de uma empresa usada como caso. Para tanto, foi feita
a anlise da empresa sob a tica dos modelos tradicionais, acrescidos dos
indicadores dinmicos e complementados com o universo de informaes
contidas no relatrio anual da empresa, disponibilizado para os acionistas e
demais stakeholders. A anlise do caso demonstrou claramente que a maioria
dos indicadores estratgicos da empresa, no que diz respeito sua capacidade
de avaliao das tendncias de resultados futuros, no so apresentados pela
empresa em seus relatrios financeiros ou mesmo em suas informaes
adicionais.
Essa comprovao vem demonstrar a dificuldade que um investidor tem
em acompanhar o efetivo desenvolvimento de uma empresa e a tendncia
futura de que esta empresa venha gerar bons resultados. Isso fica evidenciado
principalmente no que diz respeito a ativos intangveis da empresa. A
dificuldade de anlise vem a confirmar que este problema somente poder ser
resolvido com a adoo de modelos mais claros e transparentes de avaliao
de desempenho apresentados de forma simples e objetiva. A apresentao dos
indicadores deve, para atender a esses quesitos, seguir o modelo de um mapa
ou painel que permita a navegao por estes indicadores.
isso o que a presente tese apresentou, conforme estabelecido em
seus objetivos, um modelo dinmico, moderno, claro e transparente que possa
ser utilizado por acionistas minoritrios, ou possveis investidores, como
referncia para anlise de desempenho de uma empresa.
Esse modelo foi construdo a partir do desenho de um conjunto de
indicadores tangveis e intangveis que possam mostrar aos interessados na
organizao o seu desenvolvimento ao longo dos tempos e sua tendncia
futura. O modelo proposto vem ao encontro das boas prticas de governana
171
corporativa exigidas para empresas que atuam, ou pretendam atuar, no novo

mercado da Bovespa, conforme estabelecido no objetivo geral da tese.
O modelo proposto tambm pode servir de subsdio para os prprios
gestores da empresa, pois sua adoo significa criar um mapa de navegao
para a conduo dos negcios da empresa, pois abrange diversas reas da
empresa e relacionam o desempenho da empresa sob diversas e diferentes
perspectivas, mantendo o equilbrio entre as mesmas para o melhor
desempenho geral da organizao.
6.1 Recomendaes para trabalhos futuros
O propsito da presente tese era apresentar para uma primeira

discusso um modelo de apresentao do desempenho de empresas. O
modelo proposto foi abordado em uma empresa, baseando-se somente nas
informaes coletadas de fontes secundrias, especificamente nos relatrios
contbeis e em outros informativos apresentados pela prpria empresa. A
continuidade da linha defendida neste trabalho poderia se dar a partir da
aplicao efetiva do modelo em uma empresa, procurando demonstrar a
efetividade dos indicadores propostos e a real possibilidade de apurar os
resultados desses indicadores.
Outra linha de pesquisa que poderia seguir-se a apurao junto aos
investidores do grau de necessidade de informaes que estes teriam em
relao s informaes disponibilizadas por empresas. Isso poderia validar a
hiptese levantada na presente tese de que os investidores no tm
informaes suficientes para direcionar as suas decises acerca do
investimento nas empresas que tem aes negociadas na bolsa de valores.
Isto , o levantamento do perfil deste investidor e de suas demandas de
informao poderia redirecionar o modelo para outros indicadores de
desempenho.
Poderamos, ainda, indicar uma terceira linha de pesquisa, a partir das
propostas contidas na presente tese. Os indicadores apresentados no modelo
tendem a ter uma relao de causa e efeito entre eles. Julga-se que
determinado desempenho da empresa funo do desempenho de outro fator.
172
No modelo apresentado, essa relao de causa e efeito no pode ser

efetivamente testada, pois no estudamos o caso Perdigo de dentro para fora,
mas procuramos focar a organizao com os olhos daqueles que no fazem
parte do processo de gesto da organizao. Assim, seria muito enriquecedor
se o modelo proposto fosse testado por uma empresa, analisando
estatisticamente as relaes de causa e efeito entre os indicadores
apresentados pelo modelo proposto.
Pode-se indicar, ainda, como seqncia de estudos, a aplicao e teste
do modelo em empresas de outros setores da economia, principalmente
daqueles em que o capital intelectual e os ativos intangveis tm maior
importncia.
173
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180
ANEXOS
181
ANEXO I - PRTICAS DE BOA GOVERNANA CORPORATIVA
RECOMENDAES DA CVM SOBRE

Junho de 2002
Esta cartilha contm recomendaes da Comisso de Valores Mobilirios CVM

relativas a boas prticas de governana corporativa. A adoo de tais prticas
comumente significa a utilizao de padres de conduta superiores aos exigidos pela
lei, ou pela regulamentao da prpria CVM. Por isto, esta cartilha no constitui uma
norma cujo descumprimento seja passvel de punio pela CVM.
Sem prejuzo do que acima se afirmou, a CVM exigir brevemente a incluso nas
informaes anuais das companhias abertas de indicao do nvel de adeso s
prticas aqui recomendadas, na forma pratique ou explique, isto , ao no adotar
uma recomendao, a companhia poder explicar suas razes.
182
INTRODUO
Governana corporativa o conjunto de prticas que tem por finalidade

otimizar o desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas,
tais como investidores, empregados e credores, facilitando o acesso ao capital. A
anlise das prticas de governana corporativa aplicada ao mercado de capitais
envolve, principalmente: transparncia, eqidade de tratamento dos acionistas e
prestao de contas.
Para os investidores, a anlise das prticas de governana auxilia na deciso
de investimento, pois a governana determina o nvel e as formas de atuao que
estes
podem
ter
na
companhia,
possibilitando-lhes
exercer
influncia
no
desempenho da mesma. O objetivo o aumento do valor da companhia, pois boas

prticas de governana corporativa repercutem na reduo de seu custo de capital, o
que aumenta a viabilidade do mercado de capitais como alternativa de capitalizao.
Quando investidores financiam companhias, eles sujeitam-se ao risco de
apropriao indevida, por parte de acionistas controladores ou de administradores da
companhia, de parcela do lucro do seu investimento. A adoo de boas prticas de
governana corporativa constitui, tambm, um conjunto de mecanismos atravs dos
quais investidores, incluindo controladores, se protegem contra desvios de ativos por
indivduos que tm poder de influenciar ou tomar decises em nome da companhia.
Companhias com um sistema de governana que proteja todos os seus
investidores tendem a ser mais valorizadas, porque os investidores reconhecem que
o retorno dos investimentos ser usufrudo igualmente por todos.
Com a publicao desta cartilha, a CVM busca estimular o desenvolvimento
do mercado de capitais brasileiro
por meio da divulgao de prticas de boa
governana corporativa. Seu objetivo orientar nas questes que podem influenciar
significativamente
relao
entre
administradores,
conselheiros,
auditores
independentes, acionistas controladores e acionistas minoritrios. A CVM ressalta

que esta cartilha no pretende esgotar o assunto, e, portanto, entende que as
companhias podem e devem ir alm das recomendaes aqui includas. Para a
elaborao desta cartilha, utilizou-se a experincia de 25 anos de CVM e analisou-se
a experincia de diversos pases, alm de relatrios de pesquisas e cdigos de
governana nacionais e internacionais.
183
A CVM procurou adaptar alguns conceitos de governana corporativa

internacional s caractersticas prprias da realidade brasileira, notadamente a
predominncia de companhias com controle definido. Cabe ressaltar que alguns
conceitos importantes de governana corporativa j fazem parte da estrutura legal no
Brasil, razo pela qual no se faz referncia a eles.
I.
TRANSPARNCIA: ASSEMBLIAS, ESTRUTURA ACIONRIA E GRUPO
DE CONTROLE
Forma da Convocao e Pauta da Assemblias Gerais de Acionistas
I.1
As assemblias gerais devem ser realizadas em data e hora que no
dificultem o acesso dos acionistas. O edital de convocao de assemblias gerais

deve conter descrio precisa dos assuntos a serem tratados. O conselho deve
incluir na pauta matrias relevantes e oportunas sugeridas por acionistas
minoritrios, independentemente do percentual exigido por lei para convocao de
assemblias geral de acionistas.
recomendvel que a assemblia geral ordinria realize-se na data mais

prxima possvel ao fim do exerccio fiscal a que ela se refere. As recomendaes
visam facilitar a participao de acionistas no conclave, assegurar a perfeita
informao dos acionistas sobre os assuntos a serem tratados em assemblia e
permitir que o maior nmero possvel de assuntos de interesse da companhia seja
submetido assemblia geral, evitando convocao de novas assemblias.
Prazo de Convocao de Assemblias Gerais
I.2
Quando os assuntos objeto da pauta forem complexos, a companhia deve
convocar a assemblia com antecedncia mnima de 30 dias. Companhias com
programas de certificado de depsito de valores mobilirios no exterior, como ADRAmerican Depositary Receipt e GDR-Global Depositary Receipt (aqui definidos como
DR), representativos de aes ordinrias ou de aes preferenciais que detenham
direito de voto em determinadas matrias, devem convocar a assemblia com
antecedncia mnima de 40 dias.
184
A primeira recomendao visa tornar desnecessrio o pleito dos acionistas

minoritrios CVM, como previsto em lei, para prorrogao do prazo de convocao
em casos de matrias complexas, poupando a companhia e seus acionistas desse
desgaste. A recomendao para companhias com programas de DR visa permitir a
maior participao em assemblias gerais dos detentores de DRs, considerando as
dificuldades operacionais inerentes ao exerccio do direito de voto por tais acionistas.
Acordos de Acionistas
I.3
A companhia deve tornar plenamente acessveis a todos os acionistas
quaisquer acordos de seus acionistas de que tenha conhecimento, bem como

aqueles em que a companhia seja interveniente.
A recomendao visa enfatizar que o conhecimento do acordo de acionistas,

assim como do estatuto social, fundamental para que o acionista faa uma perfeita
avaliao dos seus direitos e do funcionamento da sociedade.
Relao de Acionistas
I.4
A companhia deve adotar e dar publicidade a procedimento padro que facilite
ao acionista obter a relao dos acionistas com suas respectivas quantidades de

aes, e, no caso de acionista detentor de pelo menos 0,5% (meio por cento) de seu
capital social, de seus endereos para correspondncia.
A lei j prev hipteses de obteno da relao de acionistas e de suas

quantidades de aes, mas a experincia revela que muitos acionistas encontram
dificuldades prticas no momento de obter tais listas. A padronizao de
procedimentos visa simplificar o acesso peridico lista. Alm disto, para facilitar seu
uso, a lista deve tambm ser entregue em meio eletrnico de padro comum no
mercado.
185
A facilidade na obteno desta lista importante, pois a lei estabelece

percentuais mnimos sobre o capital para a efetivao de alguns atos societrios
relevantes (instalao de conselho fiscal, convocao de assemblia, prestao de
informaes na assemblia e outros), e o acesso s listas facilita a organizao dos
acionistas.
Os endereos para correspondncia podero ser endereos eletrnicos. Caso
o acionista deseje e arque com os custos, pode pedir ao agente escritural que envie
em seu nome correspondncia a todos os acionistas.
Processo de Votao
I.5
O estatuto deve regular com clareza as exigncias necessrias para voto e
representao de acionistas em assemblias, tendo como objetivo facilitar a

participao e votao.
A companhia deve adotar, na fiscalizao da regularidade documental da

representao do acionista, o princpio da boa-f, presumindo verdadeiras as
declaraes que lhe forem feitas. Nenhuma irregularidade formal, por exemplo, a
apresentao de documentos por cpia, ou falta de autenticao de cpias ou
reconhecimento de firma, deve ser motivo para impedimento do voto.
II. ESTRUTURA E RESPONSABILIDADE DO CONSELHO DE ADMINISTRAO
Funo, Composio e Mandato do Conselho de Administrao
II.1
O conselho de administrao deve atuar de forma a proteger o patrimnio da
companhia, perseguir a consecuo de seu objeto social e orientar a diretoria a fim

de maximizar o retorno do investimento, agregando valor ao empreendimento. O
conselho de administrao deve ter de cinco a nove membros tecnicamente
qualificados, com pelo menos dois membros com experincia em finanas e
responsabilidade de acompanhar mais detalhadamente as prticas contbeis
adotadas. O conselho deve ter o maior nmero possvel de membros independentes
da administrao da companhia. Para companhias com controle compartilhado, pode
se justificar um nmero superior a nove membros. O mandato de todos os
186
conselheiros deve ser unificado, com prazo de gesto de um ano, permitida a

reeleio.
A recomendao sobre o nmero de membros leva em conta que o conselho

de
administrao
deve
ser
grande
suficiente
para
assegurar
ampla
representatividade, e no to grande que prejudique a eficincia. Mandatos

unificados facilitam a representao de acionistas minoritrios no conselho.
Funcionamento e Comits do Conselho de Administrao
II.2
O conselho deve adotar um regimento com procedimentos sobre suas
atribuies e periodicidade mnima das reunies, alm de dispor sobre comits

especializados para analisar certas questes em profundidade, notadamente
relacionamento com o auditor e operaes entre partes relacionadas. O conselho de
administrao deve fazer anualmente uma avaliao formal do desempenho do
executivo principal. Os conselheiros devem receber os materiais para suas reunies
com antecedncia compatvel com o grau de complexidade da matria.
O regimento do conselho tambm deve incluir disposies sobre mtodo de

convocao de reunies, direitos e deveres dos conselheiros, relacionamento com a
diretoria e procedimentos para solicitao de informaes por conselheiros. O
conselho deve ser autorizado a solicitar a contratao de especialistas externos para
auxlio em decises, quando considerar necessrio. O estatuto deve autorizar
qualquer membro do conselho a convocar reunies em caso de necessidade, quando
o conselheiro que encarregado no o faz.
Os comits especializados devem ser compostos por alguns membros do
conselho de administrao para estudar seus assuntos e preparar propostas, as
quais devero ser submetidas deliberao do conselho de administrao.
Participao de Preferencialistas no Conselho de Administrao
II.3
A companhia deve permitir imediatamente que os acionistas detentores de
aes preferenciais elejam um membro do conselho de administrao, por indicao

e escolha prprias.
187
Embora at 2006 a Lei de S.A. estabelea que os acionistas preferencialistas

podem escolher um membro do conselho de administrao a partir de lista trplice
elaborada pelo controlador, entende-se que tal tutela no se justifica, luz das
melhores prticas de governana corporativa, e, por isto, a companhia deve incluir
em seu estatuto regra que assegure desde j aos acionistas titulares de aes
preferenciais que no integrem o grupo de controle o direito de indicar e eleger
livremente um membro e seu suplente para o conselho de administrao.
Presidente do Conselho de Administrao e Presidente da Diretoria
II.4
Os cargos de presidente do conselho de administrao e presidente da
diretoria (executivo principal) devem ser exercidos por pessoas diferentes.
O conselho de administrao fiscaliza a gesto dos diretores. Por conseguinte,

para evitar conflitos de interesses, o presidente do conselho de administrao no
deve ser tambm presidente da diretoria ou seu executivo principal.
III.
PROTEO A ACIONISTAS MINORITRIOS
Decises Relevantes
III.1
As decises de alta relevncia devem ser deliberadas pela maioria do capital
social, cabendo a cada ao um voto, independente de classe ou espcie. Dentre as

decises de maior importncia, destacam-se: (1) aprovao de laudo de avaliao de
bens que sero incorporados ao capital social; (2) alterao do objeto social; (3)
reduo do dividendo obrigatrio; (4) fuso, ciso ou incorporao; e (5) transaes
relevantes com partes relacionadas.
Em certas matrias, dentre as quais as citadas, a restrio de direito de voto

que houver sido imposta s aes preferenciais no deve subsistir, pois, dada a
relevncia das decises, seu impacto nos direitos dos acionistas dar-se- sem
distino. Em transaes relevantes com partes relacionadas, as partes interessadas
no podero votar.
188
Tag-along para Companhias Constitudas antes da Entrada em Vigor da Lei n

10.303, de 31 de outubro de 2001
III.2
A alienao de aes representativas do controle da companhia somente deve
ser contratada sob a condio de que o adquirente realize oferta pblica de aquisio
de todas as demais aes da companhia pelo mesmo preo, independente de
espcie ou classe.
De acordo com a lei, o adquirente obrigado a fazer oferta pblica de

aquisio das aes ordinrias no integrantes do bloco de controle por, no mnimo,
80% do preo pago por cada ao de controle. Segundo as boas prticas de
governana corporativa, o adquirente deve dar tratamento igual a todas as classes
ou espcies de aes. Portanto, o preo ofertado aos acionistas ordinrios
minoritrios deve se estender a todas as demais aes da companhia, independente
de espcie ou classe.
Tag-along para Companhias Constitudas Aps a Entrada em Vigor da Lei n

10.303/2001
III.3
Para companhias constitudas aps a entrada em vigor da Lei n 10.303/2001,
o adquirente deve oferecer o mesmo preo pago pelas aes de controle a todas as
classes ou espcies de aes.
O objetivo que companhias novas se constituam de forma a superar a
recomendao III.2, garantindo tratamento igual a todos os acionistas na troca de
controle, sejam eles minoritrios ou controladores, independente de espcie ou
classe.
Transaes Entre Partes Relacionadas
III.4
O conselho de administrao deve se certificar de que as transaes entre
partes relacionadas esto claramente refletidas nas demonstraes financeiras e

foram feitas por escrito e em condies de mercado. O estatuto da companhia deve
proibir contratos de prestao de servios por partes relacionadas com remunerao
189
baseada em faturamento/receita e, a princpio, contratos de mtuo com o controlador

ou partes relacionadas.
Independentemente das cautelas ordinariamente adotadas para que a prova

de contratos celebrados seja feita da melhor forma possvel, imperativo que se d a
devida transparncia aos contratos entre partes relacionadas, de forma a facultar aos
acionistas o exerccio do direito essencial de fiscalizao e acompanhamento dos
atos de gesto da companhia, sem prejuzo do dever de promover sua ampla
divulgao ao mercado, quando a contratao configure fato relevante ou quando da
divulgao das demonstraes financeiras.
Contratos entre partes relacionadas devem ser formalizados por escrito,
detalhando-se
as
suas
caractersticas
principais
(direitos,
responsabilidades,
qualidade, preos, encargos, prazos, indicativos de comutatividade, etc.). Nas

assemblias para discutir tais contratos, caso os acionistas minoritrios julguem
necessrio, podero pedir um parecer a uma entidade independente, a ser pago pela
companhia.
Em regra, contratos de mtuo entre a companhia e partes relacionadas devem
ser proibidos. A companhia no deve conceder crditos em favor de partes
relacionadas, pois freqentemente estes no so concedidos em condies de
mercado. J que a lei exige que tais contratos sejam celebrados em condies de
mercado (prazo, taxa e garantias), se a parte relacionada busca crdito, deve faz-lo
com terceiros, e no por intermdio da companhia.
Contratos de prestao de servios entre a companhia e o controlador ou
partes relacionadas devem estar alinhados com os interesses de todos os acionistas
da companhia. Em especial, tais contratos no devero ser baseados em
faturamento/receita, pois parte da remunerao do controlador ou da parte
relacionada independer do desempenho operacional da companhia.
Direito A Voto Para Aes Preferenciais No No Pagamento De Dividendos
III.5
O estatuto da companhia dever determinar que, se a assemblia geral no
deliberar pelo pagamento dos dividendos fixos ou mnimos s aes preferenciais ou

a companhia no pag-los no prazo permitido por lei, tais aes adquiriro
190
imediatamente o direito a voto. Se a companhia no pagar dividendos por 3 anos,

todas as aes preferenciais adquiriro direito de voto.
As companhias em que existam aes preferenciais com dividendo fixo ou

mnimo devero conferir imediatamente direito de voto se no forem pagos os
dividendos devidos e quaisquer aes preferenciais que no recebam dividendos por
3 anos adquiriro direito de voto.
Arbitragem Para Questes Societrias
III.6
O estatuto da companhia deve estabelecer que as divergncias entre
acionistas e companhia ou entre acionistas controladores e acionistas minoritrios

sero solucionadas por arbitragem.
A adoo da arbitragem visa acelerar a soluo de impasses, sem prejuzo da

qualidade do julgamento. A eficcia de uma tal disposio estatutria depende de
que sejam escolhidas cmaras arbitrais cujos membros tenham reconhecida
capacidade em matrias societrias.
Proporo de Aes Ordinrias e Preferenciais
III.7
As companhias abertas constitudas antes da entrada em vigor da Lei n
10.303/2001 no devem elevar a proporo de aes preferenciais acima do limite

de 50%, que foi estabelecido pela referida lei para novas companhias abertas.
Companhias que j tenham mais de 50% de seu capital representado por aes
preferenciais no devem emitir novas aes dessa espcie.
O objetivo estimular que as companhias tenham cada vez mais o capital
composto por aes com direito a voto.
191
IV.
AUDITORIA E DEMONSTRAES FINANCEIRAS
Discusso e Anlise da Administrao
IV.1
Trimestralmente,
em
conjunto
com
as
demonstraes
financeiras,
companhia deve divulgar relatrio preparado pela administrao com a discusso e

anlise dos fatores que influenciaram preponderantemente o resultado, indicando os
principais fatores de risco a que est sujeita a companhia, internos e externos.
O relatrio de discusso e anlise da administrao deve explicar mudanas

expressivas na demonstrao de resultados e no balano. Os acontecimentos
relevantes do perodo coberto devem ser comentados, tanto do ponto de vista
contbil-financeiro, como do ponto de vista estratgico. A companhia tambm deve
orientar o acionista quanto s perspectivas de seu ambiente de negcios e detalhar a
poltica adotada pela administrao para criar valor para seus acionistas. A descrio
dos fatores de risco deve incluir fatores internos da companhia, fatores da
concorrncia e ambiente de negcios e fatores macroeconmicos de suas reas e
regies de atuao.
Composio e Funcionamento do Conselho Fiscal

IV.2 O conselho fiscal deve ser composto por, no mnimo, trs e, no mximo,
cinco membros. Os titulares de aes preferenciais e os titulares de aes ordinrias,
excludo o controlador, tero direito de eleger igual nmero de membros eleitos pelo
controlador. O controlador deve renunciar ao direito de eleger sozinho o ltimo
membro (terceiro ou quinto membro), o qual dever ser eleito pela maioria do capital
social, em assemblia na qual a cada ao corresponda um voto, independente de
sua espcie ou classe, incluindo as aes do controlador. O conselho fiscal deve
adotar um regimento com procedimentos sobre suas atribuies, com foco no
relacionamento com o auditor, e que no limite a atuao individual de nenhum
conselheiro.
Segundo os princpios da boa governana corporativa, a maioria do conselho
fiscal no deve ser eleita pelo acionista controlador. Alm disto, visando eficcia da
192
atuao do prprio rgo, o regimento deve incluir disposies sobre periodicidade e

mtodo de convocao de reunies do conselho fiscal, disponibilizao antecipada
de materiais a serem discutidos, direitos e deveres dos conselheiros, relacionamento
com a administrao e auditores e procedimentos para solicitao de informaes. O
conselho fiscal tambm deve se reunir quando requerido de forma fundamentada por
representante dos minoritrios. O conselho de administrao deve prover meios
adequados para o bom funcionamento do conselho fiscal, como convocao e local
das reunies, elaborao de agenda e assistncia aos pedidos de informaes dos
conselheiros fiscais.
Relacionamento com Auditor Independente
IV.3
Um comit de auditoria, composto por membros do conselho de administrao
com experincia em finanas e incluindo pelo menos um conselheiro que represente

os minoritrios, deve supervisionar o relacionamento com o auditor. Como parte da
anlise das demonstraes da companhia, o conselho fiscal e o comit de auditoria
devem se reunir regular e separadamente com os auditores sem a presena da
diretoria.
Esta recomendao tem por finalidade a disseminao e discusso detalhada

das demonstraes financeiras da companhia por agentes capazes de analis-las e
propor ao conselho de administrao as alteraes que se faam necessrias para
que reflitam mais adequadamente a situao financeira, econmica e patrimonial da
companhia. Naturalmente, caso um executivo da companhia seja membro do
conselho de administrao, este no deve ser membro do comit de auditoria.
Qualquer membro do comit de auditoria pode solicitar reunio individual com diretor
ou auditor, quando achar necessrio.
Auditoria
IV.4
O conselho de administrao deve proibir ou restringir a contratao do auditor
da companhia para outros servios que possam dar origem a conflitos de interesse.
Quando permitir a contratao do auditor para outros servios, o conselho de
193
administrao deve, no mnimo, estabelecer para quais outros servios o auditor

pode ser contratado, e que proporo mxima anual tais servios prestados pelo
auditor poder representar em relao ao custo de auditoria.9
As prticas de boa governana recomendam a completa independncia dos

auditores como requisito da qualidade de sua atuao. A restrio prestao de
outros servios visa evitar a perda dessa independncia, ao longo do tempo.
Acesso a Informaes
IV.5
A companhia deve disponibilizar informaes a pedido de qualquer membro do
conselho fiscal, sem limitaes relativas a exerccios anteriores, desde que tais
informaes tenham relao com questes atuais em anlise, e a informaes de
sociedades controladas ou coligadas, desde que no viole o sigilo imposto por lei.
A capacidade de fiscalizao do conselheiro fiscal deve ser a mais ampla

possvel, em virtude inclusive das responsabilidades que a lei lhe impe, em caso de
m conduta. Desde que possam influenciar os nmeros fiscalizados, todos os
documentos e informaes sobre os quais no recaia dever legal de sigilo devem ser
disponibilizados.
Informaes Contbeis
IV.6
A companhia deve adotar, alm dos princpios de contabilidade em vigor no
Brasil, normas internacionais de contabilidade promulgadas pelo International

Accounting Standards Board (IASB) ou utilizadas nos Estados Unidos da Amrica
(United States Generally Accepted Accounting Principles-US GAAP), atestados por
auditor independente.
Os principais mercados esto caminhando para um padro internacional de

contabilidade que facilite aos investidores analisar o desempenho da companhia e
9
A Instruo n 308 da CVM j dispe sobre certos assuntos tratados no item IV.4-Auditoria, mas no
momento da publicao desta cartilha esta Instruo est parcialmente suspensa por liminar.
194
compar-lo com seus pares. Os pases da Unio Europia vo adotar as normas da

IASB at 2005, e a Organizao Internacional das Comisses de Valores (IOSCO),
em sua reunio de 2002, recomendou que todos os seus membros cooperassem
para que suas normas contbeis convergissem em direo a este padro contbil.
Empresas de pequeno porte, para as quais o custo de produzir as
demonstraes em padres internacionais seja elevado, devem ao menos incluir
uma demonstrao de fluxo de caixa. Transaes relevantes que no so
obrigatoriamente includas nas demonstraes financeiras (off balance-sheet
transactions) devem ser detalhadas nas notas explicativas.
Recomendaes dos Auditores
IV.7
O documento de recomendaes dos auditores deve ser revisado por todos os
membros do conselho de administrao e do conselho fiscal.
Esta recomendao leva em conta o fato de que, freqentemente, os

auditores, alm de elaborarem seu parecer, apresentam administrao da
companhia uma lista de recomendaes incluindo procedimentos que melhorariam a
qualidade das demonstraes financeiras ou das prprias rotinas da companhia. Tal
documento deve ser apresentado ao conselho de administrao, e ao conselho
fiscal, visando discusso e adoo, se for o caso, das medidas propostas.
195
ANEXO II - ANLISE BASEADA NA MATRIZ BCG
A primeira abordagem da estratgia de negcios corresponde, de acordo

com Wright (2000, p. 166), anlise da matriz de crescimento BCG, desenvolvida
em 1967 pelo Boston Consulting Group. A idia central desta matriz relacionar os
vrios negcios da empresa, conforme sua participao relativa no mercado e o
crescimento do mercado. Desta forma, identificam-se os negcios, ou a linha de
negcios, a linha de produtos que serve como geradora de caixa para a empresa, e
at mesmo aquela linha de negcios que dever ser desativada, por estar
consumindo recursos da empresa.
As quatro clulas apresentadas na matriz BCG significam as possveis
combinaes de participao no mercado e do crescimento no mercado. As clulas
representam tipos de negcios que compem a carteira de negcios da empresa.
FIGURA 18 ESTRUTURA DA MATRIZ BCG ORIGINAL (BOSTON GROUP CONSULTING)
Fonte: CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. 469p.
196
As clulas so identificadas da seguinte forma:

PONTOS DE INTERROGAO: so os negcios da companhia, ou os produtos da
empresa que opera num mercado de altas taxas de crescimento, mas com baixa
participao relativa. Esta linha de negcios, ou de produtos, pode apresentar no
futuro resultados satisfatrios para a organizao, uma vez que o mercado est em
franco crescimento. Porm, como a empresa possui baixa participao neste
mercado, esta linha de negcio pode, tambm, transformar-se em uma linha norentvel para a empresa. Para que ela seja vivel, a empresa dever investir muito
no negcio, para talvez aumentar sua participao no mercado, ou, ao menos, seguir
os mesmos passos do lder de mercado, para no diminuir ainda mais sua
participao relativa. Para negcios classificados nesta clula, a empresa dever
decidir se investe, para proporcionar o crescimento no mercado ou se desinveste,
para deixar de consumir recursos, optando por uma estratgia geral de crescimento
ou desinvestimento. Geralmente os produtos em fase de introduo, segundo Kotler
(1996, p.77), so classificados nesta clula e demandam recursos para a
continuidade no mercado.
ESTRELAS: so, em geral, linhas de negcios ou produtos que saem da condio de
criana problema e se tornam bem-sucedidos. Um negcio estrela o lder de
mercado em rpido crescimento, mas que no gera necessariamente muito caixa.
Para esta linha de negcios ou produto, a empresa deve continuar investindo
grandes parcelas de recursos, a fim de enfrentar o ataque dos concorrentes,
tornando-se usuria de caixa em vez de geradora. Isto ocorre porque o crescimento
do mercado atrai novos investidores que, normalmente, possuem uma caracterstica
agressiva de ataque aos concorrentes, para poder ocupar o espao deles. claro
que estes produtos no possuem elevado grau de risco de tornarem-se deficitrios,
como aqueles classificados como criana problema, e a tendncia de, com o
tempo, a empresa deixar de ser usuria de caixa para transformar-se em geradora
de caixa. Kotler (1994, p. 77) afirma que os produtos em fase de crescimento no
mercado, geralmente, possuem tal caracterstica, e a estratgia que melhor se
adapta a este tipo de negcio o de manuteno, isto , aquela em que a empresa
procura manter sua participao no mercado sem maiores gastos.
ALIMENTADORAS DE CAIXA: so aqueles negcios que atuam em mercado com
taxas de crescimento pequeno, mas que possuem uma boa participao relativa
197
nesse mercado. Representam as linhas de negcios ou de produtos geradores de

caixa para a empresa, uma vez que so negcios que demandam poucos recursos
para sua manuteno. A organizao usa estes tipos de negcios para poder
financiar aqueles classificados como criana problema ou como produtos estrela.
Para esta gama de negcios, aconselha-se usar a estratgia de colheita, isto ,
explora-se ao mximo a capacidade deste negcio na gerao de caixa para a
empresa, principalmente no curto prazo. Conforme Kotler (1994, p. 77), os negcios
classificados nesta clula so geralmente aqueles em fase de maturao, na
determinao do ciclo de vida do produto. Aproveita-se a curva de experincia na
sua produo e a utilizao da estrutura de custos fixos para gerar mais recursos
para a organizao.
PESOS: so negcios que possuem participao fraca em mercados com baixo
crescimento. So negcios ou produtos em fase de declnio, que geram baixos lucros
ou at mesmo perdas para a empresa. Neste caso, a estratgia a ser adotada a do
desinvestimento, liquidando ou vendendo esta linha de negcios ou produtos.
Uma empresa que procura atingir a perpetuidade no mercado sempre dever

manter uma carteira de negcios ou uma carteira de linha de produtos com uma
composio que conte com produtos estrela, em uma boa parcela, e com produtos
alimentadores de caixa, duas linhas geradoras de recursos para que a empresa
possa investir com segurana em produtos do tipo pontos de interrogao e, no
futuro, estes produtos possam vir a se transformar em novos geradores de lucro para
a empresa.
198
ANEXO III - ANLISE BASEADA NO MODELO DE PORTER
Outra abordagem da estratgia de negcios a anlise baseada no Modelo

de Porter. A formulao de estratgias empresariais envolve a tomada de deciso
em nvel de diviso ou de unidade de negcios, para tanto, pode ser utilizada a
abordagem do modelo de Porter, j apresentado anteriormente no item 2.2.1.2. Com
base na anlise das cinco foras competitivas deste modelo (poder de barganha dos
fornecedores, poder de barganha dos clientes, existncia de produtos substitutos,
ameaas de novos concorrentes e rivalidade do ramo), pode-se detectar trs
estratgias competitivas:
Liderana global de custos: a utilizao desta estratgia significa a empresa
utilizar-se de fortes foras competitivas advindas da boa utilizao da sua capacidade
produtiva e conseqente reduo dos custos de produo, proporcionados pela
curva de experincia da empresa e pela utilizao racional dos fatores de produo.
Nesta estratgia, a empresa utiliza-se de sua estrutura de custos para buscar a
liderana atravs da reduo dos preos. A liderana global de custos s pode ser
utilizada quando a empresa possui grande participao no mercado e, ainda, vale-se
de outras vantagens, como acesso favorecido matria-prima ou aos canais de
distribuio.
Diferenciao: as empresas que utilizam a estratgia de diferenciao oferecem
produtos ou servios diferenciados para todo o setor. Esta estratgia envolve a
criao e comercializao de produtos exclusivos para o mercado de massa. A
diferenciao pode ser conseguida atravs do posicionamento de marca, de fatores
tecnolgicos, de dispositivos nicos ou, at mesmo, atravs dos servios aos
clientes, sendo seu ponto-chave conseguir a vantagem competitiva, rapidamente
percebida pelos consumidores. Essa estratgia proporciona um rpido crescimento
nas receitas obtidas pela empresa, mas esta posio no se mantm, pois,
constantemente, as diferenciaes so imitadas pelos concorrentes e, na grande
maioria dos casos, podem acrescentar aumentos nos custos e, se o volume de
vendas no permanecer alto, podem advir mais perdas s empresas do que os
retornos obtidos num primeiro momento.
199
Enfoque: segundo Certo (1993, p. 138), o enfoque consiste em uma estratgia de

segmentar mercados e apelar somente para um ou alguns grupos de consumidores.
A lgica desta estratgia que, se uma empresa segmentar o mercado, poder
atend-lo com maior objetividade e qualidade, proporcionando, desta forma, uma
diferenciao que poder ser significativamente sentida pelos consumidores finais. O
enfoque pode ser feito em mercados geograficamente distintos, ou em faixas de
renda, ou, ainda, em faixas etrias distintas. As empresas que se utilizam desta
estratgia, normalmente, possuem pouca participao no mercado global, mas so
lderes naquela faixa de mercado determinado. O maior risco desta estratgia
despertar o interesse do lder do mercado global naquele nicho de mercado e essa
organizao lder investir no mercado e facilmente desbancar a empresa.
Observa-se que todas as estratgias desenvolvidas por uma organizao

baseiam-se em fatos nicos. O primeiro fato a considerar-se que fundamental
conhecer o ambiente em que a empresa atua, seja o macroambiente, seja o
ambiente operacional, que contm os consumidores e concorrentes da organizao.
O segundo fato a ressaltar, que as estratgias empresariais sero definidas com o
firme propsito de satisfazer as necessidades do mercado e apresentar aos
consumidores vantagens em relao aos concorrentes, com o intuito de se
conquistar melhores posies no mercado.
importante frisar que a formulao de estratgias no passa de adoo de
postura
organizacional,
baseada
na
cultura
da
empresa,
corresponde,
essencialmente, aplicao de bom senso e criatividade no processo de busca de

melhores aes para atingir os objetivos determinados pela empresa. Adotar a
estratgia de liderana de custos ser possvel quando a empresa possuir estrutura
financeira e operacional condizente para tal estratgia, caso contrrio, a empresa
poder cair na prpria armadilha. Entender este processo algo inerente
capacidade de cada empresrio, pois isso depender, diretamente, de sua formao,
de suas crenas, de seus valores, e, por fim, de sua cultura empresarial.
200
ANEXO IV - ESTRATGIAS GENRICAS DE NEGCIO - SEGUNDO PETER

WRIGHT
As estratgias genricas de negcio, segundo Peter Wright10, tambm

constituem-se como uma abordagem da estratgia de negcios. Essas estratgias
so chamadas genricas porque podem ser adotadas por qualquer tipo de unidade
de negcio, seja uma empresa tradicional de produo, uma organizao de alta
tecnologia ou uma empresa de servios. De acordo com Wright; Kroll; Parnell, (2000,
p. 185), so sete as principais estratgias de negcio, sendo trs mais adequadas
para pequenas unidades de negcio (a de nicho-custos baixos; a de nichodiferenciao; e a de nicho-custos baixos/diferenciao) e, as outras quatro, para
grandes unidades de negcio (a de custos baixos; a de diferenciao; a de custos
baixos-diferenciao ; ou ainda estratgias mltiplas).
-
Estratgia de nicho-custos baixos: usada para unidades de negcio em que

uma empresa menor mantm os custos gerais baixos e oferece produtos ou
servios sem sofisticao para um nicho de mercado que tem demanda elstica.
Dois importantes pontos vulnerveis desta estratgia so: uma intensa
competio de preos ocorre periodicamente em mercados com resultados sem
sofisticao e a obsolescncia tecnolgica.
Estratgia de nicho-diferenciao: usada quando uma empresa menor produz

bens ou servios altamente diferenciados e que satisfazem as necessidades
especficas de um pequeno grupo de clientes ou nicho de mercado. Como os
resultados da empresa tm o intuito de satisfazer um conjunto profundo de
necessidades dos clientes, os preos so altos e a demanda pelos resultados
tende a ser constante. Seu principal ponto vulnervel que os concorrentes que
tambm enfatizam a reduo dos custos podem, em algumas situaes, oferecer
produtos semelhantes a preos ameaadores.
10
No quadro do anexo VI apresentado um resumo com o objetivo de facilitar a compreenso

da relao entre as estratgias genricas de negcio - segundo Peter Wright - e as estratgias
funcionais. As entradas na primeira coluna esquerda representam as estratgias genricas que uma
201
Estratgia de nicho-custos baixos/diferenciao: usada quando uma empresa

menor oferece produtos ou servios altamente diferenciados, que satisfazem as
necessidades especficas de um seleto grupo de clientes ou nicho de mercado,
ao mesmo tempo mantendo seus custos baixos. Modos pelos quais isto poder
ser feito: dedicao qualidade, inovao de processo, inovao de produto e
alavancagem por meio da percia e da imagem organizacionais.
Estratgia de custos baixos: usada quando uma empresa maior produz, pelo
menor custo possvel, bens ou servios sem sofisticao para todo o setor,
atendendo a um mercado grande com demanda relativamente elstica. Alguns
fabricantes que escolhem utilizar essa estratgia, no entanto, podem ficar
vulnerveis a uma intensa competio de preos, que reduz as margens de lucro.
Outro ponto vulnervel pode ser a obsolescncia tecnolgica.
Estratgia de diferenciao: utilizada quando uma empresa maior oferece

produtos ou servios diferenciados para todo o setor, atendendo a um grande
mercado com demanda relativamente constante.
Estratgias de custos baixos-diferenciao: utilizada quando uma empresa

maior mantm custos baixos e ao mesmo tempo oferece produtos ou servios
diferenciados para todo o setor, atendendo a um grande mercado que tem
demanda relativamente constante.
Estratgias mltiplas: alternativa estratgica para unidades de negcio maiores

em que a organizao utiliza simultaneamente mais de uma estratgia genrica.
importante observar que, conforme diz Wright; Kroll; Parnell (2000, p. 221),
enquanto a estratgia de nicho-diferenciao a mais adequada para empresas que
esto no estado embrionrio do ciclo de vida de um setor, qualquer uma das trs
estratgias genricas para empresas menores, ou qualquer uma das quatro, indicada
para grandes empresas, pode ser adequada durante os estgios de crescimento,
turbulncia competitiva, maturidade e declnio do ciclo de vida de um setor. A escolha
de determinada estratgia depende das foras e fraquezas de cada empresa e das
oportunidades e ameaas do ambiente externo. No estgio de declnio, entretanto, a
nfase que todo o setor coloca sobre a competio de preos torna ineficazes as
estratgias de nicho-diferenciao e de diferenciao.
determinada unidade de negcio est seguindo. As entradas horizontais na primeira linha indicam a
estratgia particular que deve ser utilizada palas reas funcionais da unidade de negcio em questo
202
ANEXO V ESTRATGIAS FUNCIONAIS
Estratgias de compras e materiais - a primeira das estratgias funcionais

corresponde as estratgias de compras e materiais, pois todas as organizaes tm
uma funo de compras. A estratgia de compra de uma unidade de negcio varia
segundo a estratgia genrica por ela adotada.
De acordo com Wright; Kroll; Parnell (2000, p. 261), empresas que utilizam a
estratgia de nicho-custos baixos ou a de custos baixos enfatizam as compras ao
menor custo possvel. As que utilizam a estratgia de nicho-diferenciao ou a de
diferenciao valorizam a busca de insumos de alta qualidade, mesmo que eles
custem mais caro que outras ofertas alternativas. Organizaes que escolhem a
estratgia de nicho-custos baixos/diferenciao, a de custos baixos-diferenciao ou
estratgias mltiplas utilizam uma mescla de planos de compras.
Vale ressaltar que a funo de compras o primeiro passo do processo de
administrao de materiais, sendo seguidas pelas funes de armazenamento e
controle de estoque. Wright; Kroll; Parnell (2000, p. 230) afirmam ainda que, a ltima
tendncia em administrao de materiais, o sistema de estoque just in time (JIT)
sistema popularizado pelos japoneses, em que os fornecedores entregam peas no
momento exato em que elas tornam-se necessrias para o processo de produo da
organizao compradora une essas trs funes.
Estratgias de pesquisa e desenvolvimento - a rea de pesquisa e
desenvolvimento (P&D) tem dois componentes bsicos: P&D de produtos/servios e
P&D de processos. O primeiro refere-se aos esforos que, em ltima instncia, levam
a melhorias ou inovaes nos resultados da empresa. O segundo tem como objetivo
reduzir os custos de operaes e tambm torn-las mais eficientes. Quanto mais
dinmico o ambiente do setor, mais importante tornam-se os esforos de P&D dos
dois tipos. (Wright; Kroll; Parnell, 2000, p.241).
As unidades de negcio que competem com a estratgia de nicho-custos
baixos ou com a de custos baixos enfatizam P&D de processos no intuito de reduzir
seus custos operacionais; as que utilizam a estratgia de nicho-diferenciao ou a de
diferenciao do mais importncia a P&D de produtos/servios; e as que adotam a
203
estratgia de nicho-custos baixos/diferenciao, a de custos baixos-diferenciao ou

estratgias mltiplas enfatizam ao mesmo tempo os dois tipos de P&D.
As organizaes com departamentos de P&D eficazes esto, em essncia,
reduzindo seus riscos e tornando-se mais competitivas. P&D de produtos/servios
enfoca a competitividade de mercado e P&D de processos enfoca a competitividade
nos custos. Mas ambos enfocam tambm riscos de outro tipo. As inovaes em
processos, por exemplo, podem ser tecnologicamente sofisticadas demais para que
possam ser implementadas com eficcia, ou podem at nem ser utilizadas. J, com
relao s inovaes em produtos/servios, observa-se que uma vez lanados,
novos produtos ou servios podem encontrar pouca demanda de mercado.
Assim sendo, as aes estratgicas do setor de pesquisa e desenvolvimento
de uma empresa devem estar afinadas com a filosofia da empresa no que se refere
agressividade no mercado. A opo por desenvolver novos produtos deve levar em
conta que esta estratgia mais adequada para empresas com alta capacidade de
financiamento, uma vez que este tipo de ao estratgica envolve grandes
montantes de recursos para o desenvolvimento de produtos e considerado de alto
risco. Somente um em cada sete novos produtos criados efetivamente lanado no
mercado e cerca de 35% dos novos produtos lanados no mercado fracassam.
Portanto, de um lado, h o risco elevado, mas, de outro, evidentemente, caso o novo
produto consiga conquistar os consumidores, ele tambm proporcionar elevados
rendimentos para a empresa.
Outra estratgia que pode ser desenvolvida neste setor da empresa o de
imitao, com ou sem melhoria. Neste caso, o setor de pesquisas e desenvolvimento
da empresa usa como estratgia a cpia dos produtos lanados no mercado e, se
possvel,
desenvolve
melhorias
neles.
Em
alguns
casos,
pode,
inclusive,
proporcionar maiores rendimentos em relao empresa que criou e lanou o

produto no mercado. Esta estratgia foi, por anos, a preferida entre a indstria
japonesa, que se destacou por copiar tecnologia americana e desenvolver melhorias
no sentido de diminuir custos com produo e aumentar a qualidade, melhorando
significativamente suas posies competitivas.
Este setor tambm possui a estratgia de manuteno dos produtos j
existentes e comercializados pela empresa, porm desenvolvendo-se novos
processos de produo, a fim de obter reduo de custos e vantagem competitiva
quanto aos preos praticados pela empresa, ou, at mesmo, desenvolvendo-se os
204
mesmos produtos com maior qualidade, competindo no mercado e destacando-se

com um diferencial perante os consumidores. Este setor pode desenvolver, ainda,
formas de agregar valor ao produto, ampliando os servios e benefcios por ele
proporcionados, diferenciando-o em relao aos demais apresentados no mercado.
Wright; Kroll; Parnell (2000, p. 243) referem-se ao famoso consultor de
administrao Peter Drucker, que enfatiza a importncia tanto de P&D de processos
quanto de P&D de produtos. Ele insiste em que as empresas japonesas abandonam
seus novos produtos assim que eles chegam ao mercado. Essa deciso de minimizar
o ciclo de vida de cada novo produto fora os japoneses a desenvolver novos
produtos imediatamente para substituir os que esto atualmente no mercado.
Estratgias de operaes/produo - como afirmam Wright; Kroll; Parnell
(2000, p. 231), embora a administrao de produo/operaes esteja mais
freqentemente associada a processos de produo, a administrao de operaes
crucial para todos os tipos de empresas.
As decises estratgicas esto presentes geralmente, quando se trata do
processo de produo das empresas e se relacionam ao planejamento de utilizao
da capacidade instalada da empresa, aos processos de manufatura e produo e s
necessidades de estoques. Outro fator estratgico importante a ser considerado est
relacionado estrutura e controle dos custos industriais. Cada um destes tpicos
representa a possibilidade de a empresa obter vantagens competitivas no mercado
pela melhor utilizao de sua capacidade e do planejamento de suas operaes.
Em relao utilizao da capacidade instalada da empresa, o fator
estratgico essencial o ganho em termos de produtividade que uma organizao
pode obter quando os processos produtivos so elaborados e estruturados de forma
planejada e adequada s necessidades da empresa e dos clientes. A produtividade,
em ltima instncia, fator fundamental para a diminuio dos custos industriais e,
em conseqncia, do preo praticado no mercado. As empresas que operam com a
utilizao plena de capacidade podem diminuir desperdcios e repassar aos
consumidores produtos com maior qualidade e menores preos em relao aos
concorrentes. Outro fator a considerar que o ganho de produtividade pode ser
obtido com a utilizao de modernas tcnicas de produo, principalmente daquelas
baseadas no modelo japons de manufatura. Tcnicas de gesto como o Kanban, o
Kaizen o Just-in-Time so essenciais para o melhor desempenho das indstrias
205
modernas. Tais tcnicas, aliadas ao forte desenvolvimento tecnolgico, que

possibilita aquisio de equipamentos com maior capacidade produtiva, fazem com
que as empresas consigam vantagens significativas em termos de competitividade.
A aliana com os fornecedores de matria-prima tambm passou a ser
considerada como fator estratgico dentro do processo de produo das empresas
modernas. Aquelas que conseguem sensibilizar seus parceiros comerciais para a
importncia de buscar produtos de maior qualidade e menores preos obtm
vantagens significativas em termos de fabricar seus produtos com qualidade
garantida fator essencial para a sobrevivncia no mercado com reduzido tempo
de produo e entrega aos clientes e diminuio na necessidade de estoques de
segurana. Em conseqncia, cai a necessidade de recursos destinados ao giro das
operaes empresariais e outros fatores essenciais no processo de produo que
so transformados em custos. Por conseguinte, so repassados aos consumidores
produtos de maior qualidade e com menores preos.
Vale salientar ainda que uma das principais consideraes de qualquer
estratgia de administrao de produo/operaes a qualidade dos produtos ou
servios. Empresas que j agregam qualidade prpria produo, em vez de ficarem
inspecionando aps a produo j estar finalizada, so capazes de incrementar a
produtividade e tambm a lucratividade. (Wright; Kroll, Parnell, 2000, p. 262).
Esses fatores, como afirma Certo (1993, p. 142), podem significar a diferena
entre o fracasso e o sucesso de aes estratgicas voltadas ao desenvolvimento da
empresa e continuidade de crescimento e desenvolvimento da organizao no
mercado altamente competitivo.
Estratgias financeiras - para (Rappaport,1998, p.395), no ambiente de
negcios de hoje, mutvel e freqentemente desconcertante, os sistemas formais de
planejamento estratgico tornaram-se uma das principais ferramentas da alta
gerncia para avaliar e enfrentar as incertezas.
Embora a dinmica organizacional e a satisfao do processo de
planejamento estratgico variem muito entre as empresas, o processo quase que
invariavelmente culmina na projeo de resultados financeiros, criando valor aos
acionistas.
206
Neste sentido, de acordo com Rappaport (1998, p. 399), a anlise da

abordagem ao planejamento estratgico com base no valor para o acionista envolve
as seguintes etapas seqenciais:
-
a estimativa do menor retorno operacional sobre o aumento das vendas, necessrios para
criar valor para os acionistas;
a comparao das taxas mnimas aceitveis de retorno;
a estimativa da contribuio ao valor para o acionista de estratgias alternativas em nvel
corporativo e de unidades de negcio;
a avaliao do plano corporativo;
uma auto-avaliao financeira nas unidades de negcios e em nvel corporativo.
Segundo Certo (1993, p. 142), os especialistas financeiros so responsveis

pela previso e planejamento financeiros, avaliao de propostas de investimentos,
garantia de financiamentos e pelo controle dos recursos financeiros. Assim, as
estratgias financeiras dizem respeito essencialmente s decises acerca das
melhores formas de captao de recursos junto ao mercado e como investir melhor
na organizao, de forma que a empresa obtenha o lucro suficiente para o seu
desenvolvimento e possa garantir o retorno do capital investido.
A funo de finanas, conforme Wright; Kroll; Parnell (2000, p. 240), abrange
no s a administrao do caixa, mas tambm a utilizao do crdito e decises
sobre os investimentos de capital. Neste sentido, uma empresa recorre a
emprstimos de fundos quando decises estratgicas exigem dinheiro acima do que
pode ser gerado por suas operaes. Decises de investimento de capital a longo
prazo focalizam a alocao de recursos e, assim, ligam-se de forma bvia s
estratgias no nvel empresarial e no nvel de negcio.
Nesta funo, as unidades de negcio que competem utilizando a estratgia
de nicho-custos baixos e a de custos baixos buscam estratgias financeiras que tm
o intuito de reduzir seus custos nessa rea. Empresas que adotam a estratgia de
nicho-diferenciao ou a de diferenciao desenvolvem estratgias financeiras que
apoiam a melhoria da qualidade. E as empresas que utilizam a estratgia de nichocustos baixos/diferenciao, a de custos baixos-diferenciao ou estratgias
mltiplas utilizam sua funo financeira para ao mesmo tempo reduzir custos e
promover a melhoria da qualidade.
Na prtica, a empresa pode utilizar-se de uma estratgia voltada a gerar
lucro atravs dos rendimentos obtidos via volume de vendas, ou por intermdio de
uma parcela maior de lucro por unidade comercializada. Pode ser definida, tambm,
207
a estratgia da empresa quanto concesso de crditos aos consumidores. Porm,

a grande contribuio, em termos estratgicos que o setor financeiro das
organizaes pode prestar, no controle do resultado obtido pelas estratgias e
atividades de todos os setores da empresa. O controle dos resultados acaba por
evidenciar a estrutura de gesto praticada pela empresa em geral. Neste aspecto, o
setor financeiro passa a desenvolver um papel estratgico, como gerador de
informaes aos demais setores da empresa, como orientador de suas aes e
quanto aos resultados que podero ser obtidos, bem como por sua influncia no
resultado geral da empresa, das aes elaboradas e desencadeadas pelos diversos
setores da organizao.
Nos tempos atuais, quando a empresa volta-se, cada vez mais, ao mercado
e aos consumidores, o setor financeiro deixa de ser o fator fundamental dentro dela.
No se pode subestimar a sua importncia, nem tampouco o poder que este setor
exerce sobre o processo decisrio das empresas, mas tambm fato que a sua
influncia bem menor e o papel a desempenhar deve ser alterado e voltado mais
aos aspectos internos organizao, principalmente, no que diz respeito ao
assessoramento decisrio dos demais setores. Tambm estratgica a funo de
captao de recursos, uma vez que a negociao eficaz que permita empresa
obter alguma vantagem em termos de diminuio dos seus encargos e o
conseqente repasse aos consumidores algo fundamental para a obteno de
vantagem competitiva no mercado.
Estratgias de marketing - quando a empresa volta-se ao mercado, busca

vantagens competitivas para poder crescer e perpetuar-se no mercado. A ateno
cada vez maior s necessidades dos seus clientes aponta para a importncia que o
departamento de marketing possui na relao empresa-cliente-mercado. As aes
estratgicas de uma organizao so fundamentadas pelas aes emanadas do seu
setor de marketing. Este setor pode ser considerado o corao da organizao e
suas aes representam a linha que distingue o sucesso e o fracasso das empresas.
Nesse sentido antes de abordar o assunto estratgias de marketing
propriamente dito, convm apresentar a seguinte considerao. Na verdade, de
acordo com Kotler (1999, p. 32), existe um alto grau de equvoco a respeito do que
o marketing e do que ele pode fazer por uma empresa. H duas idias muito
freqentes, porm equivocadas sobre o marketing, a saber:
208
- Marketing vender: a viso de que marketing e vendas so a mesma coisa o tipo

mais comum de equvoco, por parte no apenas do pblico em geral, mas tambm
de muitos profissionais da rea administrativa. No entanto, o marketing abrange
muito mais do que vendas. A tarefa de marketing descobrir necessidades no
atendidas e fornecer solues satisfatrias; e
- Marketing , acima de tudo, um departamento: esta viso limitada considera o
marketing, em essncia, apenas um dos departamentos da empresa. Se as
atividades e o trabalho de marketing se localizassem apenas nesse departamento, a
empresa acabaria muito mal. Conforme Kotler (1999, p. 34), David Packard, cofundador da Hewlett-Packard afirmou com muita sabedoria: o marketing
importante demais para ficar por conta apenas do departamento de marketing.
Afinal, vrios contratempos podem acontecer quando todos os departamentos no se
dedicam a satisfazer o cliente. Empresas avanadas buscam fazer com que todos os
seus departamentos sejam orientados para o cliente, ou mesmo que funcionem em
funo deste.
Portanto, em mercados altamente competitivos, todas os departamentos tm
de se concentrar na conquista da preferncia do cliente.
Com relao s estratgias de marketing, pode-se dizer que no existe um
caminho certo para o enriquecimento. Como afirma Kotler (1999, p. 22) em vez de
se fiar em um nico grande fator de diferenciao ou em uma nica investida, uma
empresa precisa tecer sua tapearia singular de qualidades e atividades de
marketing.
Segundo Porter, na verdade, se uma empresa desempenha as mesmas
atividades que seus concorrentes, simplesmente um pouco melhor, ela no tem de
fato uma estratgia, sendo simplesmente mais eficaz em termos operacionais. No
entanto, ser operacionalmente excelente no o mesmo que ter uma estratgia
robusta. Ainda, segundo Porter, uma empresa tem uma estratgia robusta quando
tem pontos fortes que a diferenciam da estratgia dos concorrentes. (Kotler, 1999,
p.22).
Neste contexto, de suma importncia a elaborao de um plano de
marketing pela empresa, para cada uma das principais reas de ao de marketing,
implicando em seis tipos de planos: planos de marketing da marca; por categoria de
produto; para novos produtos; por segmento de mercado; por mercado geogrfico e
por cliente.
209
Em cada caso, so necessrios na verdade dois planos, um estratgico de

longo prazo e outro anual. Todos esses planos tm que ser sincronizados, no
podendo ser elaborados independentemente uns dos outros. Portanto, so
necessrias informaes sobre os planos por produto e por rea, antes de se
recomendar as ofertas e estratgias mais adequadas para seus segmentos
especficos.
Vale observar ainda que, segundo Kotler (1999, p. 207-216), todo plano de
marketing deve ser simples e direto, devendo conter as seguintes sees:
-
anlise situacional - ela inclui quatro componentes: descrio da situao atual do

produto; anlise SWOT11, em que feita uma lista das foras e fraquezas, e
outra, das principais oportunidades e ameaas da empresa; descrio dos
principais problemas que a empresa enfrenta; e, por ltimo, principais previses
para o futuro;
objetivos e metas de marketing - deve-se estabelecer os objetivos mais amplos a

serem alcanados no perodo seguinte, tais como: aumentar margem de lucro, a
participao de mercado, a satisfao do cliente. Ento, os objetivos devem ser
convertidos em metas mensurveis para que possam fornecer orientao e
controle;
estratgia de marketing - a estratgia deve ser preparada para atingir as metas da

empresa, podendo ser descrita em seis linhas: mercado-alvo; posicionamento
central; posicionamento de preo; proposta total do valor; estratgia de
distribuio e estratgia de comunicao;
plano de ao de marketing; e,
controle de marketing.
Segundo GAJ (1990, p. 56), os especialistas de marketing se concentram na
determinao dos mercados apropriados para as ofertas da empresa e no

desenvolvimento do mix de marketing efetivo, que inclui quatro elementos: preo,
produto, promoo e distribuio.
As aes estratgicas da funo marketing podem ser relacionadas nestes
quatro elementos bsicos. Cada um destes elementos pode refletir uma, ou mais de
uma ao estratgica. Com relao a preo, num primeiro momento pode-se at
11
SWOT = strenghts (foras), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats

(ameaas).
210
entender que a formulao de preo de uma empresa funo do departamento

financeiro. Em tempos passados esta concepo era verdadeira, mas em funo do
alto grau de concorrncia apresentado na maioria dos produtos e servios
disponibilizados aos consumidores, a formulao de preos passou a constar como
uma funo de marketing. O preo, hoje, determinado pelo mercado e a repassado
para os processos internos da organizao, que tero que estudar a melhor forma de
produzir um determinado bem ou servio ao preo de mercado, com a qualidade
exigida pelos consumidores e, ainda, gerar lucro suficiente para cobrir os
investimentos futuros da empresa. O departamento de marketing responsvel por
responder qual o preo de mercado que ir satisfazer todas as condies
apresentadas ou apresentar uma estratgia capaz de agregar valor a um
determinado produto ou servio que faa com que os consumidores fiquem dispostos
a pagar mais por ele.
Quanto ao elemento produto, cabe ao setor de marketing definir
estrategicamente a condio de qualidade e utilidade dos produtos da empresa e
definir como os consumidores iro distinguir sua utilidade. Tambm essencial a
determinao estratgica de quais sero os mercados a serem atingidos por uma
determinada linha de produtos e quais so os segmentos de mercado que fazem
parte do interesse da empresa. A definio de quais produtos devero ser retirados
do mercado e em que poca, qual a aceitao dos consumidores por determinadas
linhas ou, ainda, qual o grau de satisfao dos clientes em relao aos produtos da
empresa e aos servios prestados por ela, so funes estratgicas do departamento
de marketing das organizaes.
O fator promoo envolve a estratgia de posicionamento da marca da
empresa ou dos produtos que disponibiliza no mercado, alm da forma de divulgao
dos produtos da empresa. Neste sentido, faz parte das funes de marketing
determinar desde a embalagem dos produtos e sua relao com o mercado, at os
canais de divulgao, junto ao pblico dos produtos em questo. A comunicao
eficiente pode ser fator fundamental para o desenvolvimento da empresa. Atravs
dos canais de comunicao escolhidos e utilizados que os consumidores podero
ter contato com a empresa. A determinao de um canal de comunicao eficiente
fator essencial para que se obtenham vantagens competitivas em relao aos
concorrentes.
211
A estratgia de escolha dos melhores canais de distribuio dos produtos

tambm algo sentido diretamente pelos consumidores e representa importante fator
para posicionar uma empresa em relao aos seus concorrentes. A determinao do
ponto de venda ser fundamental para validar a estratgia de crescimento de uma
empresa, no sentido de que a expanso dos pontos de venda pode ser
extremamente onerosa, mas fundamental para aqueles que possuem a perspectiva
de crescer e atingir uma maior parcela do mercado, tanto em termos de expanso
geogrfica, quanto de novos segmentos de mercado.
Estratgias de recursos humanos - as funes de administrao de
recursos humanos incluem atividades como o planejamento de necessidades futuras
de recursos humanos, recrutamento de funcionrios, atribuio de cargos,
compensaes, avaliaes de desempenho, desenvolvimento de pessoal em
funcionrios mais eficazes e melhoria do ambiente de trabalho. Conforme Wright;
Kroll; Parnell (2000, p. 243), em termos gerais, o objetivo formar uma fora de
trabalho que possibilite organizao atingir seus objetivos. Alm disso, esta funo
pode facilitar o desenvolvimento e a utilizao das competncias organizacionais.
Segundo Oliveira (1991, p. 163), as estratgias funcionais de recursos
humanos so de grande importncia pela sua abrangncia na empresa. O principal
aspecto considerado na elaborao das estratgias de recursos humanos a
estratgia de capacitao dos colaboradores da empresa e o desenvolvimento
tcnico e de habilidades gerenciais que a empresa necessita. Outro fator estratgico
relacionado ao setor de recursos humanos a determinao de uma poltica de
remunerao e benefcios aos funcionrios.
Talvez seja o setor em que recaia a maior dificuldade de se elaborarem
estratgias que sejam sentidas pelos consumidores e, portanto, que possam
significar uma vantagem competitiva em relao aos concorrentes. Por outro lado,
essencial para a organizao como um todo, pois todas as aes da empresa so,
direta ou indiretamente, influenciadas pelo desempenho e capacitao dos seus
recursos
humanos.
Assim,
mesmo
que
no
sentidas
diretamente
pelos
consumidores, as aes estratgicas voltadas aos recursos humanos so

fundamentais para o bom desempenho de todos os setores da organizao e, em
conseqncia, influem indiretamente no processo de produo e entrega de produtos
e servios com qualidade e preo desejados pelos consumidores.
212
importante observar que organizaes eficazes administram sua funo

de recursos humanos de modo a manter uma fora de trabalho forte e competitiva.
Esse objetivo exige que se d ateno s necessidades dos funcionrios e ao
desenvolvimento de estratgias que fortaleam o compromisso com a organizao e
com o desempenho no trabalho. (Wright; Kroll, Parnell, 2000, p.262).
Portanto, a fim de atingir seus objetivos, uma organizao deve no somente
formular, mas tambm implementar efetivamente suas estratgias. Se uma destas
tarefas for mal realizada, provvel que o resultado seja uma falha na estratgia
global.
Estratgias de sistemas de informaes - um sistema de informaes bem
projetado pode trazer benefcios para todas as reas funcionais de uma unidade de
negcio. Um sistema computadorizado de apoio a tomadas de decises pode
permitir que cada rea funcional acesse a informao de que necessita e tambm
que ela se comunique eletronicamente com outros departamentos funcionais,
aumentando assim a coordenao interdepartamental. Esse tipo de sistema pode,
ainda, cortar custos internos, promovendo, ao mesmo tempo, a diferenciao e a
qualidade por meio de uma resposta mais rpida s necessidades do mercado. De
fato, como afirma Wright; Kroll; Parnell (2000, p. 247), algumas empresas devem seu
timo desempenho a seus sistemas de informao.
Porm, em virtude das rpidas mudanas na tecnologia de informaes,
algumas empresas esto cada vez mais terceirizando seus sistemas de informao.
Embora outras reas funcionais como as de marketing, recursos humanos ou
administrao de produo/operaes possam ser terceirizadas, contratar externos
para realizar a administrao de sistemas de informao uma prtica mais comum,
simplesmente porque as empresas no conseguem se manter atualizadas com as
freqentes mudanas tecnolgicas nessa rea., como tambm, podem reduzir
custos.
Portanto, seja operado na empresa ou terceirizado, um sistema de
informao no eficaz por sua natureza sofisticada, mas porque ajuda a empresa a
implementar sua estratgia.
ANEXO VI - RELAO DAS ESTRATGIAS GENRICAS DE NEGCIO

ESTRATGIAS FUNCIONAIS
Estratgia
Nicho-custos
baixos
Administrao
Administrao
de compras e de produo/
materiais
Operaes
Comprar
a Enfatizar pecustos baixos quenos investipor meio de mentos iniciais
em instalaes,
redes
e equipamentos
contatos com e pontos de
fornecedores sada. Enfatizar
nacionais
e custos
estrangeiros. Operacionais
baixos.
Operar
unidades de
estoque
e
armazenamen
to e controlar
o estoque de
forma
eficiente
Nichodiferenciao
Comprar
insumos de alta
Qualidade,
ms- mo que
custem
mais
caro. Conduzir
ativi-dades de
estocagem,
armazenamento
e administrao
de
estoques
com o mximo
cuidado,
mesmo
que
Enfatizar qualidade especializada

nas
operaes,
mesmo
que
isso implique
custos
altos,
como no caso
de
produtos
artesanais.
SEGUNDO PETER WRIGHT E DAS
Finanas
Pesquisa
e Administrao
desenvolvimento
de RH
Sistemas de
informao
Marketing
Diminuir
os
custos
financeiros
contraindo
emprstimos
quando
os
custos
do
crdito
estiverem
baixos,
vendendo aes
ordinrias
quando
o
mercado estiver
favorvel etc.
Enfatizar o P&D
de
processos
com o objetivo
de
reduzir
custos
de
operao
e
distribuio.
Enfatizar um
sistema
de
recompensas
que encoraje
a reduo de
custos.
Enfatizar
Enfatizar distribuio
informaes sem com custos baixos e
atrasos
e divulgao
e
pertinentes sobre promoo
com
o
custo
das custos baixos.
operaes
Enfatizar
a
obteno
de
recursos
e
financiamentos
de melhorias e
inova-es
de
resultados.
Enfatizar
inovaes
mesmo quando
os
custos
financeiros so
altos.
Enfatizar o P&D
para produtos/
servios com o
objetivo
de
incrementar os
resultados
da
empresa.
Enfatizar um
sistema
de
recompensas
que encoraje
melhorias de
produtos
ou
inovaes.
Enfatizar
informaes sem
atrasos
e
pertinentes sobre
os
atuais
processos
especializados que
geram resultados
altamente diferenciados
Enfatizar
a
distribuio
especializada e divulgaes e promoes
com
alvo
bemdirecionado
213
214
Nicho-custos
baixos/
Diferenciao
Custos baixos
Diferenciao
isso
implique
maiores custos.
Comprar
insumos de alta
qualidade,
se
possvel
a
custos baixos.
Isso pode ser
feito
pelo
desenvolvimento
da
percia
organizacional.
Conduzir
atividades
de
estocagem,
armazenamento
e administrao
de estoques, a
custos baixos.
Comprar
a
custos
baixos
por meio de
descontos
sobre
a
quantidade.
Operar as instalaes
de
esto-cagem
e
armazenamento
e controlar o
estoque
de
forma eficiente.
Comprar insumos de alta
qualidade,
mesmo
que
custem
mais
Enfatizar
a
qualidade
especializada
nas operaes,
se possvel a
custos baixos.
Enfatizar
a
obteno
de
recursos
e
financiamentos
de melhorias ou
inovaes
de
resultados,
se
possvel
a
custos baixos.
Enfatizar o P&D
de produtos/
servios
e
tambm o P&D
de processos
Enfatizar um
sistema
de
recompensas
que encoraje
a reduo de
custos
e
melhoria de
produtos
ou
inovaes.
Enfatizar
informaes sem
atrasos
e
pertinentes sobre
custos
operacionais e os
processos
especializados
atuais que geram
resultados
altamente diferenciados.
Enfatizar
eficincias
operacionais
por meio de
aprendizagem,
economias de
escala
e
possibilidades
de substituio
capital/trabalho
Diminuir
os
custos
financeiros,
contraindo
emprstimos
quando
os
custos
de
crdito
esto
baixos,
vendendo aes
ordinrias
quando
o
mercado
est
favorvel.
Enfatizar
a
obteno
de
recursos
e
financiamentos
de melhorias e
Enfatizar o P&D
de
processos
com o objetivo
de
reduzir
custos
de
operao
e
distribuio.
Enfatizar um
sistema
de
recompensas
que encoraje
a reduo de
custos.
Enfatizar
Enfatizar
a
informaes sem distribuio,
atrasos
e divulgaes
e
pertinentes sobre promoes a custos
o
custo
das baixos.
operaes
Enfatizar o P&D
para produtos/
servios com o
objetivo
de
incrementar os
Enfatizar um
sistema
de
recompensas
que encoraje
melhorias de
Enfatizar
Enfatizar
a
informaes sem distribuio
atrasos
e especializada
e
pertinentes sobre divulgao
e
os
atuais promoes em ampla
Enfatizar
a
qualidade nas
operaes,
mesmo
que
isso implique
Enfatizar
a
distribuio
especializada e divulgaes e promoes
com
alvo
bemdirecionado,
se
possvel
a
custos
baixos.
215
Custos baixosDiferenciao
Estratgias
mltiplas
caro. Conduzir
atividades
de
estocagem,
armazenamento
e administrao
de
estoques
com o mximo
cuidado,
mesmo
que
isso
implique
maiores custos.
Comprar
insumos de alta
qualidade,
se
possvel
a
custos baixos.
Conduzir
atividades
de
estocagem,
armazenamento
e administrao
de
estoques
com o mximo
cuidado,
se
possvel
a
custos baixos.
Mescladas
custos maiores
inova-es
de resultados
resultados.
empresa.
Enfatizar
inovaes
mesmo quando
os
custos
financeiros so
altos.
da produtos
ou processos
escala.
inovaes.
especializados que
geram resultados
altamente diferenciados
Enfatizar
a
qualidade nas
operaes, se
possvel
a
custos baixos.
Enfatizar
a
obteno
de
recursos
e
financiamentos
de melhorias ou
inovaes
de
resultados,
se
possvel
a
custos baixos.
Enfatizar o P&D
de produtos/
servios
e
tambm o P&D
de processos.
Enfatizar um
sistema
de
recompensas
que encoraje
a reduo de
custos
e
melhoria de
produtos
ou
inovaes.
Enfatizar
informaes sem
atrasos
e
pertinentes sobre
custos
operacionais e os
processos
especializados
atuais que geram
resultados
altamente diferenciados.
Enfatizar
a
distribuio
diferenciada
e
enfatizar divulgaes
e promo-es em
ampla
escala,
se
possvel
a
custos
baixos.
Mescladas
Mescladas
Mescladas
Mescladas
Mescladas
Mescladas

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

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