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Medidas de desempenho
O Instrumento de medida descreve o mecanismo utilizado para se obter valores de um atributo
particular. Deve ser quantitativo, isto , poder ser medido numericamente. No entanto, a medida pode ser
objetiva ou subjetiva. A medida objetiva se refere s medidas quantitativas do desempenho observvel do
avaliado durante a realizao de tarefas e a medida subjetiva quando baseada em opinies.
2 Acompanhamento: a etapa do ciclo do processo de gesto do desempenho que objetiva a
sustentao do foco das demandas essenciais do cliente, refletida no plano estratgico e, portanto,
assegurando a conexo entre objetivos e resultados. Caracteriza-se pela orientao do trabalho,
principalmente, a partir de feedback a respeito do desempenho observado.
O principal desta etapa so as avaliaes intermedirias, insumos ao aperfeioamento do processo de
avaliao, dos resultados obtidos, do perfil de competncia e, fundamentalmente, da parceria lideranaequipe.
3 Avaliao: etapa que formaliza periodicamente o diagnstico do desempenho individual e da
equipe. o momento do ciclo de desempenho destinado a identificar, analisar e avaliar a discrepncia entre
desempenho esperados e obtidos e verificar os respectivos impactos no desempenho organizacional.
2
Avaliao de Desempenho
A avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em
funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu
potencial de desenvolvimento. A avaliao de desempenho um processo que serve para julgar ou estimar
o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual a sua contribuio para o negcio da
organizao. A avaliao de desempenho recebe denominaes variadas como avaliao do mrito,
avaliao de pessoal, relatrios de progresso, avaliao de eficincia individual ou grupal, etc. um
excelente meio pelo qual se localizam problemas de superviso e gerncia, de integrao das pessoas
organizao, de adequao da pessoa ao cargo, de localizao de possveis dissonncias ou carncia de
treinamento e, conseqentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais
problemas.
Segundo Pontes (2005, p. 26):
Avaliao ou administrao de desempenho um mtodo que visa, continuamente, a estabelecer um
contrato com os funcionrios referente aos resultados desejados pela organizao, acompanhar os
desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessrio, e avaliar os resultados conseguidos. o
sopro da vida da organizao, e sem a sua existncia o planejamento ou as estratgicas organizacionais
no faro o menor sentido.
Com o aparecimento das organizaes, mtodos formais de avaliao foram surgindo e se sofisticando ao
longo do tempo. Apesar dessa evoluo, o centro da avaliao continuou sendo o indivduo, fortemente
influenciado por aspectos subjetivos. Recentemente surgiram mtodos que de fato passaram a avaliar os
resultados atingidos pelas pessoas. O incio desse processo deu-se por meio da Administrao por Objetivos,
culminando, hoje, com a avaliao de resultados.
Auto-avaliao do desempenho
O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu prprio desempenho tomando por base alguns
referenciais como critrios a fim de evitar a subjetividade implcita no processo.
O gerente
Na maior das partes das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho
dos seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao dos resultados.
O individuo e o gerente
Se a avaliao de desempenho uma responsabilidade de linha e se o maior interessado nela o
prprio funcionrio, uma alternativa interessante a aproximao das duas partes.
A equipe de trabalho
Nesta modalidade, a prpria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus
membros e programa com cada um as providncias necessrias para sua melhoria.
A avaliao de 360
Recentemente, surgiu mais uma novidade. A avaliao de desempenho feita de modo circular por
todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado. Participam da avaliao, o chefe, os
colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao
redor do avaliado, em uma abrangncia de 360 graus.
O rgo de RH
Trata-se de uma alternativa muito comum em organizaes mais conservadoras, mas que est sendo
abandonada, pelo seu carter extremamente centralizador, monopolizador e burocrtico. Nesta alternativa, o
rgo do RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliao do desempenho de todas as pessoas da
organizao. Quase sempre, as informaes sobre o desempenho passado das pessoas so obtidas com cada
gerente e processadas e interpretadas, gerando relatrios ou programas de providncias que so coordenadas
pelo rgo de RH.
Considerando, ainda, a evoluo dos mtodos de avaliao de desempenho, Pontes (2005) aponta que o
mtodo mais rudimentar a comparao simples ou atribuio de graus, que consiste em avaliar o
desempenho por meio de escala previamente determinada, atravs da atribuio de conceito geral de
desempenho, que vai de muito ruim at excepcional, avaliando as pessoas de forma global, o que dificulta a
comunicao entre avaliadores e avaliados.
O mesmo autor indica que outro mtodo, tambm precrio, a comparao binria, o qual utiliza-se da
comparao do desempenho de cada indivduo com os demais membros do grupo. Esse mtodo no atende
aos objetivos da avaliao de desempenho, pois se constitui em mais um mtodo que se prende ao passado e
no permite aes para melhoria do desempenho com relao ao futuro, alm de tambm dificultar a
comunicao entre lderes e membros de equipe.
Pontes (2005) apresenta um outro mtodo de avaliao de desempenho, o mtodo de escolha forada, que
praticado por grandes corporaes e se constitui em um dos mais antigos, o qual parte do pressuposto de
que, em uma empresa, deve existir uma curva normal de desempenho, onde alguns funcionrios tm
desempenho ruim, outros bons e certo nmero excelente. Portanto, os desempenhos so pr-definidos, o que
pode levar destruio de equipes altamente motivadas e com desempenho superior, j que a anlise
individual. Complementa Chiavenato (2001) que o mtodo da escolha forada consiste em avaliar o
desempenho das pessoas, por meio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual,
em que o avaliado deve escolher forosamente apenas uma ou duas das vrias frases que mais se aplicam ao
desempenho do funcionrio, da a denominao escolha forada. De acordo com Lucena (1977),
recomenda-se complementar o mtodo com outro sistema que vise a analisar potencial, necessidade de
aperfeioamento e treinamento, tipo de assistncia e apoio requeridos.
Um dos mtodos muito utilizados, e que foi se sofisticando com o passar do tempo, o mtodo de escala
grfica, com prtica extremamente subjetiva, diferente dos mtodos antes vistos. Segundo Pontes (2005), o
mtodo permite a avaliao por meio de caractersticas ou valores previamente estabelecidos, utilizando-se
de exemplos de comportamentos esperados pelos funcionrios em seus
MTODOS TRADICIONAIS
1 - ESCALA GRFICA
- Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de
avaliao previamente definidos e graduados.
- Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica e global dos fatores da avaliao, facilidade na
comparao de dados.
- Desvantagem: superficialidade e subjetividade, favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma participao
ativa do avaliado, avalia apenas o desempenho passado.
timo(5)
Bom (4)
Regular(3)
Sofrvel(2)
Fraco (1)
Produo
Muito
rpido
Ultrapassa as
exigncias
Satisfaz as
exigncias
Abaixo das
exigncias
Qualidade
Sempre
superior
s vezes
superior
Sempre
satisfatrio
Parcialmente Nunca
satisfatrio
satisfatrio
Conhece o
necessrio
Conhecimen Conhece
to suficiente parte do
do trabalho trabalho
Conhecimento Conhece
do trabalho
todo o
trabalho
Muito lento
Tem pouco
conhecimento
do trabalho
reas de desempenho
3 - ESCOLHA FORADA
- Utiliza blocos de frases organizados em grupos, devendo o avaliador escolher uma frase que mais se
aplica ao desempenho do avaliado. Em cada bloco de frases o avaliador dever obrigatoriamente escolher
uma frase.
- Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases. A natureza das frases varia bastante.
- Vantagem: Apresenta resultados confiveis, elimina o efeito halo, ou seja, de generalizao,
aplicao simples, no exige preparo prvio do avaliador.
- Desvantagem: falta de flexibilidade, elaborao complexa e apresenta somente resultados globais.
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01
Comportamento irrepreensvel
02
03
04
05
06
07
Capricha no servio
08
4 - FRASES DESCRITIVAS
Este mtodo diferente do mtodo de escolha forada apenas por no exigir obrigatoriedade na
escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas
que demonstram o oposto de seu desempenho.
5 - INCIDENTES CRTICOS
- Baseado na observao e registro dos aspectos, comportamentos considerados extremos, seja +
(positivos) ou (negativos).
- Vantagem: Mtodo de fcil montagem e utilizao, enfatiza os aspectos excepcionais do
desempenho. As excees positivas devem ser realadas e melhor aplicadas, enquanto as excees negativas
devem ser eliminadas ou corrigidas, minimiza o efeito halo.
- Desvantagem: mtodo demorado, fixa-se em poucos aspectos do desempenho, ou seja, parcial.
6 - PESQUISA DE CAMPO
- Baseado em entrevista no setor, com o supervisor imediato, onde levanta as causas e motivos do
desempenho do subordinado.
- feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliao de Desempenho. O
especialista vai a cada sesso para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos
subordinados.
- Vantagem: mais completo, envolve responsabilidade de linha e funo de staff, permite planejamento
de ao para o futuro.
- Desvantagem: demorado e pouca participao do avaliado.
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MTODOS MODERNOS
Uma mudana marcante nos mtodos de avaliao a passagem do avaliado como ser passivo para ser
agente. Alm disso, a introduo do conceito de competncia, compreendido como o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou criao
de novas formas de avaliar as pessoas em uma organizao.
1 - 360 OU CIRCULAR
A avaliao 360 uma forma contempornea de avaliao, justamente, pois se baseia na viso estratgica,
onde a preocupao com o desempenho, ou seja, satisfao dos clientes. Justamente quando ultrapassamos
os 180 graus constatamos a avaliao e automaticamente a preocupao com clientes e fornecedores e antes
dos 180 graus com os clientes internos (superiores e companheiros de trabalho). A grande diferenciao
dessa forma de avaliao justamente verificar o atendimento das necessidades dos
STAKEHOLDERS.
- Neste mtodo o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relao,
tambm chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros.
- Critrio para escolha dos avaliadores: Proximidade com o avaliado.
- Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno, confivel, maturidade dos funcionrios, o sistema mais
compreensivo e as avaliaes provm de mltiplas perspectivas.
- Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade, exige investimento em tecnologia, requer treinamento
para funcionar, a retroao pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado.
Um dos pontos mais importantes da avaliao de desempenho 360 Graus realmente o feedback,
onde o prprio mtodo chega a ser chamado de Feedback 360 Graus ou Feedback com Mltiplas Fontes,
visto caracterizar-se por fornecer aos funcionrios a viso mais precisa possvel, atravs de coleta de
informaes de vrias fontes, tanto no ambiente interno quanto externamente, com pareceres de todos os
ngulos de anlise, sejam supervisores, colegas, subordinados, clientes e outros.
O mtodo segundo Pontes (2005) tem como pressuposto central o desenvolvimento da competncia
das pessoas, atravs de retroinformaes de seus pares, superiores, liderados e clientes internos ou externos,
substituindo a idia central das metodologias clssicas de avaliao, nas quais apenas o lder avalia o
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VILAS BOAS, Ana Alice, ANDRADE, Rui Barbosa, Gesto Estratgica de Pessoas, RJ: Elsevier, 2009, pg. 138.
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Avaliao de desempenho
Observao
Questionrio
Reunies interdepartamentais
Exame de empregados
Modificao do trabalho
Entrevista de sada
Anlise de cargos
Relatrios peridicos
Critrios de Relevncia: desenvolver esforos em direo queles tpicos (e alvos) mais importantes.
treinamento deve ter uma avaliao de sua eficincia. A avaliao deve considerar dois aspectos:
15
1.
2.
Verificar se os resultados do treinamento apresentam relao com o alcance das metas da empresa.
Alm dessas duas questes, preciso verificar se as tcnicas de treinamento so eficazes no alcance dos
objetivos propostos.
A avaliao dos resultados do treinamento pode ser feita em trs nveis, a saber:
1. Avaliao ao nvel organizacional: o treinamento deve proporcionar resultados como:
-
Satisfao do cliente.
Avaliao ao nvel dos recursos humanos: o treinamento deve proporcionar resultados como:
Reduo do absentesmo.
Aumento da produtividade.
Contedo do treinamento
O contedo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudana de comportamento, a saber:
1.
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diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual ou de possveis ocupaes futuras. Trata-se de
um treinamento orientado diretamente para as tarefas e operaes a serem executadas.
3.
nvel de abstrao e conceptualizao de idias e filosofias, seja para facilitar a aplicao de conceitos na
pratica administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao desenvolvendo gerentes que possam pensar
em termos globais e amplos.
Tipos de treinamento
- Tcnico-operacional: objetiva capacitar o indivduo a desempenhar tarefas especficas. em curto
prazo.
- Integrao: programas intensivos de treinamento inicial destinados aos novos membros da
organizao, para familiariz-los com a linguagem usual da organizao, com os usos e costumes, valores
internos (cultura organizacional), normas e padres de comportamento, a estrutura de organizao (reas
existentes), os principais produtos e servios, misso e os objetivos organizacionais.
- Gerencial: objetiva desenvolver as competncias tcnica, administrativas e comportamentais do
treinando. em longo prazo.
- Comportamental: visa desenvolver ou modificar atitudes.
Processo de treinamento cclico e contnuo
Os certames da Fundao Carlos Chagas (FCC) utilizam referenciais tericos como dos autores Ana
Vilas Boas e Rui Andrade2, que apresentam a seqncia do processo de treinamento com quatro etapas:
Programao, organizao, implantao e avaliao.
1. Programao: selecionar o tipo de treinamento, o tempo, o instrutor, o pblico e como ser feito.
2. Organizao: organizar os recursos disponveis (espao fsico, logstica etc.)
3. Implantao: executar o planejado.
Fonte consultada: VILAS BOAS, Ana Alice, ANDRADE, Rui Barbosa, Gesto Estratgica de Pessoas, RJ: Elsevier, 2009.
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Diferente dos referenciais acima apresentados, Idalberto Chiavenato, inclui na seqncia do processo
de treinamento o diagnstico. A organizao, etapa citada por Ana Alice Vilas Boas, seria parte do Desenho
(Planejamento).
Assim,
ficariam
quatro
etapas,
segundo
Chiavenato:
Diagnstico,
Desenho
2.
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4. Avaliao: os objetivos de aprendizagem devem ser definidos a partir da anlise criteriosa da deficincia
de desempenho a ser superada e precisa est descrita em termos de comportamentos esperados para ser
ACOMPANHADOS E AVALIADOS.
Inclui investigaes feitas antes, durante e depois, pois qualquer tentativa no sentido de obter informaes
sobre os efeitos de um programa de treinamento e para determinar o valor do treinamento luz dessas
informaes. a partir dela que se pode saber se o treinamento atingiu seus objetivos. a definio de
critrios, medidas e procedimentos para avaliar os resultados de aes instrucionais.
Quatro Nveis de Avaliao de Treinamento
De acordo com Donald Kirkpatrick3, existem quatro nveis em avaliao de treinamento que, se
aplicados em seqncia, so a nica forma eficaz de avaliao de resultados. Para o autor, cada nvel tem
sua importncia a medida em que se passa de um nvel para o seguinte, o processo se torna cada vez mais
complexo e aumenta tambm o dispndio de tempo, mas em compensao prov informaes cada vez mais
valiosas.
Assim, nenhum nvel deve ser menosprezado, mesmo que o responsvel pelo treinamento o
considere de menor importncia.
Veja as descries a seguir:
Nvel 1 Reao
Nvel 2 Aprendizagem
Nvel 3 Comportamento
Nvel 4 - Resultados
Nvel 1: Reao
Neste primeiro nvel, mensura-se a reao dos participantes ao programa de treinamento. Kirkpatrick
descreve este nvel como a medida de satisfao do cliente. A reao dos participantes a mensurao
imediata da satisfao dos clientes. Tambm bvio que a reao precisa ser favorvel se quisermos
permanecer no negcio, atrair novos alunos e ter o retorno dos antigos para futuros programas.
Nos programas internos das empresas a necessidade de medir a satisfao do cliente j no parece to
bvia, pois muitas vezes os funcionrios so convocados a participar quer queiram quer no. De qualquer
KIRKPATRICK, D.L. Evaluation of training. In: CRAIG, R.L. (Ed.0. Training and development handbook. 2NE ED. New
York:McGraw-Hill, 1976. Cap. 18.
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Nvel 2: Aprendizado
Kirkpatrick define aprendizado, em conseqncia de o indivduo ter participado do curso, como:
mudana na forma de perceber a realidade e/ou aumento de conhecimentos e/ou aumento de habilidades.
Em relao a definio do Nvel 2 - Aprendizagem, Kirkpatrick explica: "Programas que lidam com
tpicos como a diversidade de personalidades necessria para que uma equipe cumpra sua funo, objetiva
primariamente a mudana da forma de se encarar a realidade. Programas tcnicos objetivam a capacitao
em novas habilidades. Programas que lidam com assuntos como liderana, comunicao e motivao podem
atender a todos trs objetivos. A fim de avaliar o aprendizado os objetivos especficos precisam estar bem
determinados."
De acordo com Kirkpatrick, a aprendizagem ocorre quando um ou mais dos seguintes pontos
aconteceu: alterao da forma de perceber a realidade, aumento dos conhecimentos, melhoria das
habilidades. No prximo nvel que iremos tratar de mudana de comportamento.
Nvel 3: Comportamento
Kirkpatrick define este nvel como a extenso da mudana de conduta e de procedimento que ocorre
porque a pessoa participou do treinamento. Alm de que, em sua justificativa, explica: "Alguns instrutores
querem eliminar a avaliao de reao (nvel 1) e a avaliao de aprendizado (nvel 2), a fim de mensurar
mais rapidamente as mudanas de comportamento. Mas isto um erro, pois supondo que no haja mudana
de comportamento, a concluso bvia seria que o programa foi ineficiente e que deve ser descontinuado.
Esta pode ou no ser uma concluso acertada, pois a reao pode ter sido favorvel e os objetivos de
aprendizagem podem ter sido cumpridos, mas para que a mudana de comportamento (nvel 3) e o alcance
dos resultados financeiros ocorram, algumas condies precisam estar presentes a fim de que a mudana de
comportamento ocorra, quatro condies se fazem necessrias:
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Segundo alguns tericos da rea, em fase mais recente, verificam-se a necessidade de ajustar o trabalho ao
trabalhador no formato de programas de mudanas, como:
Rotao de cargos: rodzio do funcionrio em diferentes cargos que tenham certa afinidade entre si e graus
de complexidade semelhantes.
Extenso de cargos: constitui um acrscimo de tarefas do mesmo nvel de dificuldades ou de
responsabilidade ou algum deslocamento horizontal.
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Mentoring
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO Idalberto - Construo de Talentos Coaching e Mentoring as novas ferramentas da Gesto de
Pessoas, Elsevier, 2002.
QUESTES DE PROVA
FCC - Treinamento e Desenvolvimento.
1. (FCC 2012 TRT 6 PE Analista judicirio servio social) Donald Kirkpatrick (1998) prope a aplicao de
uma avaliao de treinamento em quatro nveis: reao, aprendizado, aplicao e resultados. Avaliar resultados o
nvel de resultados, significa determinar se o treinamento
(A) afetou positivamente os resultados dos negcios ou contribuiu com os objetivos da organizao.
(B) gerou significado para que os participantes melhorem ou aumentem seus conhecimentos na prtica do seu
trabalho e em suas vidas.
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8. (FCC - 2010 TRF4 - Analista Judicirio - Psicologia do Trabalho) O treinamento, depois do ingresso no cargo, poder ser
levado a efeito sob dois aspectos:
(A) capacidade de aprendizagem e experincia apresentada pelo novo profissional.
(B) customizao e capacidade de aprendizagem do novo profissional.
(C) customizao e experincia apresentada pelo novo profissional.
(D) treinamento no local de trabalho e fora do local de trabalho.
(E) avaliao de aprendizagem e de custos.
2C
3B
4B
5E
6E
7B
8D
30
2B
3B
4#
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8B
9A
10 E
# Anulada
2E
3C
4E
5C
6C
7C
8C
9C
10 C
11 C
12 E
13 C
33