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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES

Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas da organizao


1 - Conceito de Gesto de Pessoas
A Gesto de Pessoas um conjunto de polticas e prticas definidas de uma organizao para
orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho.
Fisher e Fleury (1998)

Inicialmente importante conceituar o que a Gesto de Pessoas ou Administrao de


Recursos Humanos (ARH) para que possamos, s ento, definir a sua importncia e objetivos. A
Gesto de Pessoas ou Administrao de Recursos Humanos (ARH) o conjunto de polticas e
prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as "pessoas" ou
recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao de
desempenho.
ARH a funo administrativa devotada aquisio, treinamento, avaliao e remunerao
dos empregados. Todos os gerentes so, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos
esto envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleo e treinamento.
ARH o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a
eficcia dos funcionrios e das organizaes.
ARH a funo na organizao que est relacionada com proviso, treinamento,
desenvolvimento, motivao e manuteno dos empregados.
Visto o conceito de Gesto de Pessoas importante apresentar o seu carter multivariado,
contingencial ou situacional e descentralizado, conforme abaixo.
O carter multivariado da ARH
A ARH uma rea interdisciplinar: envolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial
e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de Engenharia Industrial, de Direito do Trabalho, de
Engenharia de Segurana, de Medicina do Trabalho, etc. Os assuntos normalmente tratados em ARH
referem-se a uma multiplicidade enorme de campos de conhecimentos.

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O carter contingencial da ARH
No h leis ou princpios universais para a Administrao de Recursos Humanos. Da o carter
contingencial ou situacional da ARH, que no se compe de tcnicas rgidas e imutveis, mas
altamente flexveis e adaptveis, sujeitas a um desenvolvimento dinmico.
A ARH no um fim em si mesmo, mas um meio de alcanar a eficcia e a eficincia atravs
das pessoas, permitindo condies favorveis para que estas alcancem seus objetivos.

O carter descentralizado da ARH: Responsabilidade de Linha e Funo de Staff (estafe)


A responsabilidade bsica pela administrao de Recursos Humanos (ARH) em nvel
institucional cabe ao executivo mximo da organizao: o Presidente. De um ponto de vista mais
amplo, cabe ao Presidente a responsabilidade pela organizao toda.
ao Presidente que cabem as decises sobre a dinmica e os destinos da organizao e dos
recursos disponveis ou necessrios. Em nvel departamental ou divisional, a responsabilidade pela
Administrao de Recursos Humanos cabe a cada executivo de linha, como, por exemplo, o gestor
responsvel pela rea. Assim, cada gestor responsvel pelos recursos humanos alocados em seu
departamento - qualquer que ele seja, de linha ou de assessoria, de produo, de vendas, de finanas,
de pessoal etc. Em suma, a responsabilidade pela ARH compartilhada por toda a organizao.
Tanto o Presidente como cada gestor deve saber o essencial sobre recursos humanos, embora no
tenham condies de conhec-lo profundamente. Mas o que devem conhecer de enorme e vital
importncia para a organizao.
A Administrao de Recursos Humanos (ARH) uma responsabilidade de linha e uma
funo de staff. Isso significa que quem administra o pessoal cada gestor dentro de sua rea de
atuao. ele quem decide sobre novas admisses, sobre promoes e transferncias, sobre
avaliao do desempenho, sobre mrito, treinamento, desligamento etc.
Todavia, para que os gestores atuem de maneira uniforme e padronizada em relao aos seus
profissionais, torna-se necessrio um rgo de staff, de assessoria e consultoria, para proporcionar
aos gestores a devida orientao (regulamentos, normas e procedimentos) sobre como administrar
seus profissionais. Alm dessa assessoria, aconselhamento e consultoria, o rgo de staff deve

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tambm prestar servios especializados - como servios de recrutamento, seleo, treinamento
anlise e avaliao de cargos etc. - suprir o corpo gerencial com propostas e recomendaes para que
tomem decises adequadas.
Dentro dessas condies, a ARH uma responsabilidade de linha (de cada gestor) e uma
funo de staff (assessoria que o rgo de RH presta a cada gestor).

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ARH COM RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNO DE STAFF
Quem deve gerir as pessoas o prprio gerente ao qual elas esto subordinadas. Ele tem a
responsabilidade linear e direta pela conduo de seus subordinados
Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu
pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do rgo de ARH, que lhe proporciona os meios
e servios de apoio e orientao a respeito das polticas e procedimentos adotados pela organizao.
Em plena era da informao, onde a mudana, a competitividade, a imprevisibilidade e a
incerteza constituem os desafios bsicos da empresa, este antigo sistema centralizador e fechado est
se abrindo.
Nunca a ARH foi to necessria como neste momento de mudana e transio.
CENTRALIZAO/DESCENTRALIZAO DAS ATIVIDADES DE RH

Na rea de ARH, sempre predominou uma forte tendncia para a centralizao e a


concentrao de servios para as demais reas empresariais. A tal ponto que, recrutamento e seleo,
admisso, integrao, treinamento e desenvolvimento, administrao de salrios e remunerao,
administrao de benefcios, higiene e segurana do trabalho e avaliao de desempenho eram
estritamente concentrados na rea de ARH, com pouca participao gerencial das demais reas.

A rea de ARH era exclusivista e fechada em relao a suas decises e atividades.


O conceito central est inclinando-se para a descentralizao e a desmonopolizao das decises e
aes com relao s pessoas.

H rea est transformando-se numa rea de consultoria interna para preparar e orientar os gerentes
para a nova realidade.

As decises e aes com relao s pessoas passam a ser de alada dos gerentes
CONFLITOS ENTRE LINHA E STAFF
- Quando os dois lados - gerentes de linha e especialistas de RH - tomam decises sobre pessoas,
geralmente ocorrem conflitos.
- O conflito ocorre porque discordam sobre quem tem autoridade de tomar as decises sobre pessoas
ou porque tm diferentes orientaes a respeito.
- Nem sempre existe uma distino clara entre linha e Staff nas organizaes.
- O conflito mais crtico quando as decises exigem um trabalho conjunto em assuntos como
disciplina, condies de trabalho, transferncias, promoes e planejamento de pessoal.
MANEIRAS DE REDUZIR O CONFLITO ENTRE LINHA E STAFF
- Demonstrar aos gerentes de linha os benefcios de usar programas de RH.
- Atribuir responsabilidade por certas decises de RH e exclusivamente aos gerentes de linha e outras
aos especialistas de RH.
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- Trein-los em como trabalhar juntos tomar decises conjuntas.
- A rotao de cargos ajuda cada grupo a compreender os problemas do outro.
AS ESPECIALIDADES DA ARH
- Posicionamento: selecionar, recrutar, entrevistar, testar, registrar pessoas, analisar, descrever,
desenhar e ampliar a cargos, promoes e transferncias.
- Manuteno de pessoal: Aconselhamento, avaliao de desempenho, clculo de rotatividade, sade
e preveno de acidentes, benefcios e servios.
- Relaes no trabalho: relaes com empregados, relaes sindicais, greves, negociaes coletivas,
contratos coletivas ou individuais e acordos mtuos.
- Treinamento e desenvolvimento: treinamento no cargo, treinamento e desenvolvimento de gerentes
e executivos.
- Remunerao: pesquisas salariais, planos de incentivos, participao nos lucros, aquisies de
aes, enriquecimento de cargos e salrios.
- Comunicaes internas: revista interna (House organ), manual de empregados, controle de rudos,
pesquisas de atitude e clima.
- Organizao: desenho da estrutura organizacional, planejamento e avaliao, inovao, utilizao
de abordagens para reduzir conflito e superar resistncias s mudanas organizacionais.
- Administrao: alternativas de modelos gerenciais (estilos autoritrio, consultivo, participativo e de
auto- administrao) e assistncia mudana.
- Polticas de planejamento de pessoal: definio de objetivos organizacionais, polticas e estratgias,
identificar, traduzir e cumprir polticas de RH e planejamento de RH.
- Auditoria e pesquisa: relatrios gerenciais, avaliao de polticas e programas, estudo de inovao e
anlise de custos e benefcios.
AS RESPONSABILIDADES DE ARH DOS GERENTES DE LINHA
- Colocar a pessoa certa no lugar certo. (recrutar e selecionar).
- Integrar e orientar os novos funcionrios na organizao.
- Treinar os funcionrios para o trabalho.
- Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado.
- Ganhar cooperao criativa de desenvolver relaes agradveis de trabalho.
- Interpretar as polticas e procedimentos da organizao.
- Controlar os custos laborais.
- Desenvolver as capacidades e habilidades de cada pessoa.
- Criar e manter elevado moral da equipe.
- Proteger a sade e proporcionar condies adequadas de trabalho.
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CONCLUSO
Pelo princpio da responsabilidade de linha e funo de Staff deve-se descentralizar a gesto
das pessoas no nvel das gerncias de linha, de um lado, enquanto de outro mantm-se a funo de
assessoria e consultoria interna atravs do rgo e de RH.
A FUNO DE STAFF E A RESPONSABILIDADE DE LINHA NA
GESTO DE PESSOAS

Funo de Staff

Responsabilidade de Linha

rgo de ARH

Gestor de Pessoas

Cuidar das polticas de RH.

Cuidar da sua equipe de pessoas.

Prestar assessoria e suporte.

Tomar decises sobre subordinados.

Dar consultoria interna de RH.

Executar as aes de RH.

Proporcionar servios de RH.

Cumprir metas de RH.

Dar orientao de RH.

Alcanar resultados de RH.

Cuidar das estratgias de RH.

Cuidar da ttica e operaes.

PRS E CONTRAS DA CENTRALIZAO DE ARH


PRS
-

Rene os especialistas de RH em um s rgos.

Incentiva a especializao.

Proporciona elevada integrao intradepartamental.

A rea de ARH perfeitamente delimitada.

Focaliza a funo e as tarefas e atividades de RH.

Ideal para pequenas organizaes

CONTRAS
-

Excessiva concentrao de decises e aes no Staff de RH.

Monoplio e exclusividade das decises e aes de RH no staff.

Homogeneizao e padronizao das prticas de RH.

Manuteno e conservao do status quo.

Distanciamento do foco de ao.

O rgo de ARH torna-se operacional e burocrtico.

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-

Proporciona administrao autoritria e autocrtica.


PRS E CONTRAS DA DESCENTRALIZAO DE ARH

PRS
-

Descentraliza as decises e aes de RH nos gerentes de linha.

Desmonopolizao das decises e aes de RH.

Adequao das prticas de ARH s diferenas individuais das pessoas.

rgo de ARH torna-se consultor interno dos gerentes de linha.

Focalizao no cliente interno.

Favorece a administrao participativa.

Viso estratgica atravs das unidades estratgicas de RH

CONTRAS
-

O rgo de ARH perde suas fronteiras.

Especialistas de RH se dispersam.

Necessidade de terceirizao de atividades burocrticas.

ABORDAGENS DA ARH
Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da organizao
(abordagem introversiva da ARH), como a aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva
da ARH).

Tcnicas aplicadas no ambiente interno

Tcnicas aplicadas no ambiente externo

Anlise e descrio de cargos

Pesquisa de Mercado de trabalho

Avaliao de cargos

Recrutamento e Seleo

Treinamento

Pesquisa de salrios e benefcios

Avaliao de desempenho

Relaes com sindicatos

Planos de carreira

Relaes

com

entidades

de

formao

profissional
Plano de benefcios sociais

Legislao Trabalhista

Polticas salariais
Higiene e segurana
Algumas tcnicas de administrao de RH e suas vinculaes com o ambiente interno ou externo, segundo Chiavenato
Administrao de Recursos Humanos: O capital humano das organizaes, pgina 128

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Algumas tcnicas de ARH so aplicadas diretamente s pessoas que constituem os sujeitos de
sua aplicao. Outras tcnicas so aplicadas indiretamente s pessoas, seja atravs dos cargos que
ocupam, seja atravs de planos ou programas globais ou especficos.

Tcnicas aplicadas diretamente sobre as

Tcnicas aplicadas indiretamente sobre as

pessoas

pessoas

Recrutamento

Anlise e descrio de cargos

Entrevista

Avaliao e classificao de cargos

Seleo

Higiene e segurana

Integrao

Planejamento de recursos humanos

Avaliao de desempenho

Banco de dados

Treinamento

Plano de benefcios sociais

Desenvolvimento de pessoas

Plano de carreiras
Administrao de salrios

Algumas tcnicas de administrao de RH e suas aplicaes direta ou indireta atravs dos cargos ocupados ou dos planos
globais ou especficos, segundo Chiavenato Administrao de Recursos Humanos: O capital humano das organizaes,
pgina 129

Importncia e relao com os outros sistemas de organizao1


A sociedade contempornea, esta que conhecemos globalizada, competitiva ao extremo, com
acesso impressionantemente veloz a informao, em constante processo de mudana de cenrios
cada dia mais rapidamente, no pode ser dominada, isso significa que as empresas para sobreviverem
e prosperarem deve buscar uma estruturao slida, baseadas em equipes consolidadas, conscientes
de suas atitudes, comportamentos e posturas, alinhados aos valores da organizao, orientados ao
resultado final almejado. nesse ponto que vemos a importncia da Gesto de Pessoas dentro das
organizaes, atuando em toda a estrutura hierrquica da empresa, desde o nvel produtivo at a
liderana, gerenciando talento, conhecimento e capital humano disponvel. A Gesto de Pessoas deve
formar e consolidar equipes internas produtivas e comprometidas com a estratgia e as metas da
empresa, utilizando adequadamente processos seletivos, atividades de treinamento, aperfeioamento
e desenvolvimento de habilidades individuais, otimizando recursos e investimentos, com o objetivo
de maximizar os lucros.
1

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizaes. 8 edio. So Paulo: Altas,

2006.

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Gesto de Pessoas um conceito amplo que trata de como os indivduos se estruturam para
orientar e gerenciar o comportamento humano no ambiente organizacional, e pode ser o diferencial
de empresas, que sabem selecionar pessoas certas para o trabalho a ser realizado, ou seja: com as
competncias necessrias, a conscincia do valor da sua colaborao para a empresa alcanar seu
objetivo, e comprometida com seu trabalho, por paixo ao que faz. Contar com talentos exige
recrutamento eficaz, programas de treinamento, implementao de programas de capacitao, e
acompanhamento contnuo do desempenho obtido. Mas tambm uma cultura organizacional que
estimule a colaborao, o compartilhamento de conhecimento.
Aspectos intangveis devem ser considerados sempre que se trata de pessoas, uma vida em
equilbrio tem diferentes reas a serem buscadas: sucesso profissional, sade fsica, relacionamentos,
lazer, espiritualidade, financeira, legado e realizao pessoal. A pirmide de Maslow classifica as
necessidades humanas em nveis de importncia e influenciao da seguinte forma: necessidade de
auto-realizao, necessidade de estima, necessidades sociais, necessidade de segurana e
necessidades fisiolgicas. Na busca da satisfao mtua, traando objetivos comuns aos
colaboradores e a empresa, atua a Gesto de Pessoas. Quando a organizao v as pessoas como
parceiros de seu desenvolvimento e as pessoas pensam o mesmo em relao empresa, a relao
muda do controle para o desenvolvimento. A ao e a cooperao das pessoas so fundamentais para
mudar a forma de administrar e como reflexo desta atitude, preciso reconhecer o papel da cultura
organizacional, percebendo os indivduos como atores que participam e influenciam as mudanas.
Desenvolver uma cultura organizacional na qual as pessoas, vistas como responsveis pela imagem
da empresa, precisam ser motivadas e no controladas, e entendam que mudana uma constante,
pode ser facilitada com a correta viso de liderana, ou seja, o que caracteriza a liderana a
capacidade efetiva de gerar resultados por intermdio das pessoas, ou de influenci-las.
preciso no somente prever problemas, mas corrig-los e um dos melhores instrumentos de que
dispem as empresas para antecipar-se ao curso dos acontecimentos investir nas pessoas.

2 - A funo do rgo de Gesto de Pessoas: objetivos, polticas e atribuies


bsicas.
Objetivos2

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizaes. 8 edio. So Paulo: Altas,
2006. pg. 138

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As pessoas constituem o principal ativo da organizao. Da a necessidade de tornar as
organizaes mais conscientes e atentas a seus funcionrios. As organizaes bem-sucedidas esto
percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de
otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos empregados.
Quando uma organizao est realmente voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura
organizacional passam a refletir essa crena. A Gesto de Pessoas nas organizaes a funo que
permite a colaborao eficaz das pessoas empregados, funcionrios, recursos humanos ou
qualquer denominao utilizada para alcanar os objetivos organizacionais e individuais. Os
nomes como departamento de pessoal, relaes industriais, recursos humanos, desenvolvimento
de talentos, capital humano ou capital intelectual so utilizados para descrever a unidade, o
departamento ou a equipe relacionada com a gesto das pessoas. Cada qual reflete uma maneira de
lidar com as pessoas.
As pessoas podem ampliar ou limitar as foras e fraquezas de uma organizao, dependendo da
maneira como elas so tratadas. Para que os objetivos da Gesto de Pessoas sejam alcanados,
necessrio que os gerentes tratem as pessoas como elementos bsicos para a eficcia organizacional.
Os objetivos da Gesto de Pessoas so variados. A ARH deve contribuir para a eficcia
organizacional atravs dos seguintes meios:
1. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso: a funo de RH um
componente fundamental da organizao de hoje. Antigamente, a nfase era colocada no fazer
corretamente as coisas atravs dos mtodos e regras impostos aos funcionrios e, assim, obter
eficincia. O salto para a eficcia veio com a preocupao em atingir objetivos e resultados. No se
pode imaginar a funo de RH sem se conhecer os negcios de uma organizao. Cada negcio tem
diferentes implicaes na ARH. O principal objetivo desta ajudar a organizao a atingir suas
metas, objetivos e realizar sua misso.
2. Proporcionar competitividade organizao: isto significa saber empregar as habilidades
e capacidades da fora de trabalho. A funo da ARH fazer com que as foras das pessoas sejam
mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crena que levou Walt
Disney a construir a Disney a partir de suas prprias pessoas. No nvel macroeconmico, a
competitividade o grau em que uma nao pode, em condies livres e justas de mercado, produzir
bens e servios que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente
mantm ou expande os ganhos reais de seus cidados. Nesta definio, a palavra nao pode ser
substituda pela palavra organizao e a palavra cidados por empregados.
3. Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados: quando um
executivo diz que o propsito da ARH "construir e proteger o mais valioso patrimnio da empresa:
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as pessoas", ele est se referindo a este objetivo da ARH. Dar reconhecimento s pessoas e no
apenas dar dinheiro o que constitui o elemento bsico da motivao humana. Para melhorar o seu
desempenho, as pessoas devem perceber justia nas recompensas que recebem. Recompensar bons
resultados e no recompensar pessoas que no tenham um bom desempenho. Tornar claros os
objetivos e o modo como eles so medidos. As medidas de eficcia da ARH e no apenas a
medida do chefe que devem proporcionar as pessoas certas na fase certa do desempenho de um
trabalho e no tempo certo para a organizao.
4. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho: antigamente, a
nfase era colocada nas necessidades da organizao. Hoje, apesar dos computadores e dos balanos
contbeis, os empregados precisam ser felizes. Para que sejam produtivos, os empregados devem
sentir que o trabalho adequado s suas capacidades e que esto sendo tratados eqitativamente.
Para os empregados, o trabalho a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior
parte de suas vidas no trabalho e isto requer uma estreita identidade com o trabalho que fazem.
Empregados satisfeitos no so necessariamente os mais produtivos, mas empregados insatisfeitos
tendem a se desligar da empresa, se ausentar freqentemente e produzir pior qualidade do que
empregados satisfeitos. A felicidade na organizao e a satisfao no trabalho so fortes
determinantes do sucesso organizacional.
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT)
um conceito que se refere aos aspectos da experincia do trabalho, como estilo de gerncia, liberdade
e autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho agradvel, segurana no emprego, horas
adequadas de trabalho e tarefas significativas. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e
o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais do empregado
e tornar a organizao um local desejvel e atraente. A confiana do empregado na organizao
tambm fundamental para a reteno e fixao do pessoal.
6. Administrar a mudana: nas ltimas dcadas, houve um perodo turbulento de mudanas
sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais e polticas. Essas mudanas e tendncias trazem novas
abordagens, mais flexveis e geis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivncia das
organizaes. Os profissionais de ARH devem saber lidar com as mudanas, se querem realmente
contribuir para sua organizao. So mudanas que se multiplicam exponencialmente e cujas
solues impem novas estratgias, programas, procedimentos e solues.
7. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel: toda atividade de ARH
deve ser aberta, confivel e tica. As pessoas no devem ser discriminadas e seus direitos bsicos
devem ser garantidos. Os princpios ticos devem ser aplicados a todas as atividades da ARH. Tanto
as pessoas como as organizaes devem seguir padres ticos e de responsabilidade social. A
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responsabilidade social no uma exigncia feita somente s organizaes, mas tambm, e
principalmente, s pessoas que nelas trabalham.
E
Em resumo, os objetivos da Administrao de RH so:
1 Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivao e
satisfao para realizar os objetivos organizacionais.
2 Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e
satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais.
3 Alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas.
Os objetivos visam o EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
O equilbrio organizacional, em termos de administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so compatveis, em quantidade e qualidade, com as
respectivas recompensas ofertadas pela organizao.

Quatro objetivos bsicos da ARH segundo Carvalho e Nascimento, Administrao de


3

RH :
a) Objetivo societrio: ser socialmente responsvel perante as necessidades e desafios da
sociedade; implica a interao pessoas/organizao e sociedade;
b) Objetivo organizacional: fazer da administrao de recursos humanos um prestador de
servios a toda a organizao;
c) Objetivo funcional: manter a contribuio da administrao de recursos humanos em um
nvel apropriado; (eficincia e eficcia atravs das pessoas);
d) Objetivo pessoal: dar assistncia aos empregados na consecuo de suas metas pessoais para
que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuio do indivduo para a organizao.

3 - Polticas e atribuies bsicas


Gesto de Pessoas de acordo com Fischer e Fleury (1998) um conjunto de polticas e prticas
definidas de uma organizao para orientar o comportamento humano e as relaes
interpessoais no ambiente de trabalho.
A partir da definio de Gesto de Pessoas importante definir os termos Polticas e Prticas4:
3

Fonte consultada: Administrao de Recursos Humanos - Volume I - Antnio Vieira de Carvalho , Luiz Paulo Do Nascimento Livraria Pioneira Editora, SP - 1998

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Polticas: so guias para a ao. Princpios e diretrizes que ajustam as decises e
comportamentos da organizao e das pessoas na relao com a organizao.
Prticas: diversos tipos de procedimentos, mtodos e tcnicas utilizados para a implementao
de decises e para nortear as aes no mbito da organizao e em sua relao com o ambiente
externo.
As seis Polticas de Gesto de Pessoas, que tambm podem ser chamadas de subsistemas ou
processos so as seguintes:
1.

Poltica de Agregar Pessoas: so os processos utilizados para incluir novas pessoas

na empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem


planejamento de RH, recrutamento e seleo de pessoas, bem como est relacionada a adaptao dos
novos participantes ao ambiente organizacional.
2.

Poltica de Aplicar Pessoas: so os processos utilizados para integrao dos novos

participantes ao ambiente organizacional (programas de integrao), desenhar as atividades que as


pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho
organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, movimentao interna
(transferncias, remoes, alocaes) e avaliao de desempenho.
3.

Poltica de Recompensar Pessoas: so os processos utilizados para incentivar as

pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao
e benefcios.
4.

Poltica de Manter Pessoas: so os servios sociais, como tambm, criar condies

ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem Programa de higiene e
segurana, qualidade de vida (QVT) e manuteno de relaes sindicais.
5.

Poltica de Desenvolver Pessoas: so os processos utilizados para capacitar e

incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das


pessoas, Desenvolvimento Organizacional e planejamento de carreiras.
6.

Poltica de Monitorar Pessoas: so os processos utilizados para acompanhar e

controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados, sistemas de
informaes gerenciais e auditoria.

Fonte consultada: DUTRA, Joel de Souza. Gesto de Pessoas: modelos, processos, tendncias e perspectivas. So
Paulo: Ed. Atlas; 2005

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ATENO: as questes de prova podem apresentar cinco ao invs de seis polticas.
Alguns referencias tericos apresentam as polticas de recompensar e manter como uma nica
Poltica, chamada de Manuteno de Pessoas.
Da, a representao estaria de acordo com o esquema abaixo:

Todas essas polticas esto intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se
interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada poltica tende a favorecer ou prejudicar as
demais, quando bem ou mal utilizadas. Um processo de agregar pessoas malfeito passa a exigir um
processo de desenvolver pessoas mais intenso para compensar as suas falhas. Alm do mais, todos
essas polticas so desenhadas de acordo com as exigncias das influncias ambientais externas e das
influncias organizacionais internas para obter a melhor compatibilizao entre si. Trata-se, pois, de
um modelo de diagnstico de Gesto de Pessoas.

Fatores que interferem no Planejamento de RH


O Planejamento Estratgico de RH deve ser integrado ao Planejamento Estratgico
Organizacional e com apoio e a participao dos vrios setores e nveis da organizao. Devem-se
levar em conta, tambm, os fatores que afetam o planejamento estratgico de RH, que so os ndices
de absentesmo (ausentismo) e rotatividade (turnover).

Absentesmo ou ausentismo
Expresso utilizada para designar a soma dos perodos em que os funcionrios se encontram
ausentes do trabalho, seja por faltas, atraso ou a algum motivo interveniente.
Absentesmo ou ausentismo a freqncia e/ou durao do tempo de trabalho perdido quando
os empregados no vm ao trabalho. Constitui a soma dos perodos em que os funcionrios se
encontram ausentes do trabalho.

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As causas relacionadas ao absentesmo sem afastamento so:
- doena efetivamente comprovada;
- doena no comprovada;
- razes diversas de carter familiar;
- atrasos involuntrios (fora maior);
- faltas voluntrias (motivos pessoais);
- dificuldades financeiras;
- problemas de transporte;
- baixa motivao do trabalhador;
- superviso precria da chefia.
As causas relacionadas ao absentesmo com afastamento ndice puro referente ao pessoal
afastado por perodo prolongado.
- frias;
- licenas;
- afastamento por doena;
- maternidade;
- acidente de trabalho.
Importante: trata-se de um ndice de absentesmo misto, pois inclui as ausncias legalmente
amparadas.

Rotatividade de Pessoal ou Turnover


A rotatividade de pessoal expressa por meio de uma relao percentual entre as admisses
(entradas) e desligamentos (sadas) com relao ao nmero mdio de participantes da organizao,
no decorrer de determinado perodo de tempo.
expressa em ndices mensais ou anuais que servem para realizar comparaes e fazer
diagnsticos para tomada de decises.
Frmulas para se calcular o ndice de rotatividade de pessoal
Quando se trata de medir o ndice de rotatividade de pessoal para efeito do planejamento
de RH, utiliza-se a seguinte frmula:

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Desligamento de Pessoal
No desligamento de pessoal importante aplicar a entrevista de desligamento que constitui um
meio de controlar e medir os resultados das Polticas de RH. um meio de diagnosticar as causas da
rotatividade de pessoal.
De forma geral, a entrevista de desligamento procura verificar os seguintes aspectos: motivo do
desligamento, opinio do empregado sobre a empresa, o cargo ocupado, chefe direto, horrio de
trabalho, condies fsicas e ambientais, benefcios auferidos, salrios, relacionamento na seo,
oportunidades de crescimento profissional, oportunidades que encontra no mercado, etc.

Tipos de desligamentos
- Sadas controladas (desligamentos por iniciativa da empresa).
- Sadas no controladas (desligamentos por iniciativa do colaborador).

Outplacement
Servios de outplacement: algumas organizaes adotam os servios de outplacement em que
se orienta o profissional no momento de transio de um emprego para outro. Nesse servio, o
empregado re-orientado em sua carreira para o mercado de trabalho.
Outplacement uma soluo profissional, elaborada com o objetivo de conduzir com dignidade e
respeito os processos de demisso nas companhias. um sistema de ganha-ganha, que busca o
benefcio de todos os envolvidos.
Os Servios de outplacement, no incio de seu desenvolvimento, eram somente oferecidos
em pases mais desenvolvidos. Com o advento da globalizao, a soluo se tornou um produto
altamente procurado, e a prtica de outplacement passou a ser mais procurada e oferecida em outros
mercados. Os pases que, anteriormente, eram imunes a mudanas na estrutura organizacional,
passaram a estar expostos as mesma prticas comuns no primeiro mundo. Comearam a ocorrer
fuses e aquisies, reengenharias e reestruturaes, reorganizaes e redues de efetivo em busca
de mais lucratividade em uma economia aberta e competitiva. Esta mudana na ordem mundial no
trouxe apenas novas oportunidades ao mercado mas tambm novos desafios, empresariais e
profissionais, caractersticos deste novo mundo que se formava. No Brasil, em meados da dcada de
80, as solues de outplacement passaram a ser mais conhecidas, com o surgimento das primeiras
empresas nacionais prestadoras deste tipo de servio. Em meados da dcada de 90 comearam a
chegar ao Brasil as primeiras empresas multinacionais do ramo, aumentando a competitividade deste
mercado. Hoje, no Brasil, este tipo de servio conta com diversas empresas, nacionais e

16

GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES


multinacionais, alm de profissionais e consultores autonmos, que dentre outros servios oferecem
solues diversas de gesto de talentos, dentre elas o Outplacement.
Embora compreenda tambm recolocao, o Outplacement uma atividade mais abrangente.
Faz parte do seu papel prestar ajuda no preparo do currculo, provendo um trabalho fim-a-fim na
transio de carreira do profissional. Existem empresas, estas sim, especializadas em recolocao de
carreira, que prestam servio, em sua maioria direcionado a pessoas fsicas, divulgando o perfil de
profissionais para as companhias de recrutamento e seleo, empresas de "headhunting" e a
executivos de empresas com poder de deciso.
A demisso costuma desestruturar o profissional, inviabilizando ou dificultando a
continuidade de sua carreira. Quando uma consultoria em "outplacement" contratada, tem como
objetivo acolher o profissional desde o momento da demisso e orient-lo sobre a melhor maneira de
recomear, fazendo com que repense e redimensione sua carreira.
Depois de orientar o profissional no balano da carreira, revendo seus objetivos pessoais e
profissionais e definindo sua rea de atuao, em um novo emprego ou um negcio prprio, a
consultoria de recolocao auxilia o profissional a desenvolver a sua rede de contatos e
relacionamento (networking), cuidar desta rede e trabalhar tcnicas de marketing pessoal e de
negociao. Incentiva, ainda, a busca do aperfeioamento e do desenvolvimento contnuo do
candidato.
Atividades de Outplacement
Planejamento do processo de demisso
A empresa empregadora e a consultoria contratada por ela para realizar o outplacement definem
como ser o processo de demisso, antecipadamente, podendo incluir at mesmo a uma anlise para
definio de quem fica e quem sai, alm de definir a melhor forma de fazer o desligamento do
profissional, de maneira que o mesmo no permanea nenhum minuto sem um acompanhamento e
resguardo adequado.
Planejamento do dia da demisso
O dia do desligamento planejado detalhadamente, as atividade detalhadas minuciosamente, riscos e
impactos para o indivduo e para a organizao so considerados, definido se o trabalho ser em
grupo ou individualmente, no caso de uma demisso de mais de uma pessoa da mesma organizao.
ainda definido como ocorrer o processo, fim-a-fim, quanto tempo levar o processo, e por
exemplo, se o dia no um dia de grande importncia para o demitido, tais como, natal e ano novo,
ou mesmo uma data familiar.

17

GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES


Comunicao dos benefcios
O funcionrio comunicado sobre os benefcios que vai receber da empresa, inclusive com
explicao detalhada da importncia da atividade da empresa que ir acompanhar seu processo de
transio de carreira. Alguns exemplos so a prorrogao do seguro sade, uma porcentagem sobre a
remunerao anual e o direito de utilizar o carro da empresa por mais um perodo, entre outros.
A recolocao
E finalmente, a recolocao propriamente dita, na qual a empresa de consultoria trabalha para
recolocar o demitido no mercado de trabalho, auxiliando-o a refazer seu currculo, aplicando
avaliaes para identificar seu desempenho, promovendo "workshops" e palestras sobre gesto e
mercado, cursos de imerso em ingls e espanhol ou oferecendo apio psicolgico, entre outros
servios.

Recrutamento e Seleo: tcnicas e processo decisrio


A Poltica de Suprimento prev processos utilizados para incluir novos funcionrios na
empresa. Diz respeito, portanto, a proviso de pessoas na organizao. Este subsistema define quem
ir trabalhar na empresa. Entre as suas prticas so realizadas o planejamento de recursos humanos, a
pesquisa de mercado de RH, o Recrutamento e a Seleo de Pessoas e o Planejamento quanto a
Integrao (socializao ou ambientao dos novos funcionrios).

Pesquisa de Mercado de RH
- Mercado significa um contexto de transaes que variam no TEMPO e no ESPAO, ou seja,
dinmico e sofre contnuas mudanas. Envolve uma dimenso de oferta e procura.
- Mercado de trabalho composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas
diversas organizaes.
Mercado de trabalho
Oferta

Procura

(Abundncia de oportunidades de emprego)

(Escassez de oportunidades de emprego)

Mercado de trabalho em oferta


Excessiva quantidade de vagas
Competio
candidatos

entre

empresas

Mercado de trabalho em procura


Insuficiente quantidade de vagas

para

obter Falta de competio entre as empresas para


obter candidatos
18

GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES


Intensificao

dos

investimentos

em Reduo dos investimentos em recrutamento

recrutamento
Reduo das exigncias aos candidatos
Intensificao

dos

investimentos

Aumento das exigncias aos candidatos


em Reduo dos investimentos em treinamento

treinamento
nfase no recrutamento interno

nfase no recrutamento externo

Polticas de fixao do pessoal

Polticas de substituio do pessoal

(Reteno do capital humano)

(Melhoria do capital humano)

Orientao para as pessoas e para seu bem-estar

Orientao para o trabalho e para a eficincia

Intensificao dos investimentos em benefcios Reduo ou congelamento dos investimentos


sociais

em benefcios sociais
Fonte: Chiavenato. Recursos Humanos: o capital humano das organizaes, p. 148

- Mercado de RH se refere ao conjunto de candidatos a emprego. Contingente de pessoas que


esto dispostas a trabalhar ou que esto trabalhando, mas dispostas a buscar um outro emprego.
Mercado de RH
Oferta

Procura

(Abundncia de candidatos)

(Escassez de candidatos)

Mercado de RH em oferta
Excessiva quantidade de candidatos
Competio

entre

candidatos

Mercado de RH em procura
Insuficiente quantidade de candidatos

para

obter Falta de competio entre os candidatos

emprego
Rebaixamento das pretenses salariais

Elevao das pretenses salariais

Dificuldade em conseguir emprego

Facilidade em conseguir emprego

Temor de perder o atual emprego e maior Vontade de perder o atual emprego e menor
fixao do emprego

fixao ao emprego

Baixo absentesmo

Elevado absentesmo

O candidato aceita qualquer oportunidade desde O

candidato

seleciona

as

mltiplas

que ela aparea

oportunidades que tem pela frente

Orientao para a sobrevivncia

Orientado para melhoria e desenvolvimento


profissional

Fonte: Chiavenato. Recursos Humanos: o capital humano das organizaes, p. 150

19

GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES


O mercado de RH constitudo pelo conjunto de pessoas aptas a trabalharem, em determinado
espao e tempo.
Os candidatos podem ser aplicados esto trabalhando no momento (na prpria empresa ou
em outra empresa reais ou potenciais) ou no-aplicados esto desempregados (disponveis reais
ou potenciais). Os reais so aqueles que esto procurando emprego ou pretendendo mudar de
emprego, enquanto os potenciais so aqueles que no esto interessados em mudar de emprego ou
arranjar algum no momento. Ainda assim, os potenciais podem participar de processos seletivos.
Caso os potenciais tenham um perfil muito cobiado pelas empresas, a contratao de
HEADHUNTERS - Caadores de talentos - especialistas em recrutamento que podem torn-los reais
atravsdepropostairrecusvel.
Os mercados so interdependentes e se interpenetram. Tanto o mercado de trabalho quanto o
mercado de RH funcionam em termos de oferta e procura como segue abaixo:

Oferta

> (maior)

Procura ( O mercado encontra-se em situao de oferta)

Oferta

< (menor)

Procura ( O mercado encontra-se em situao de procura)

Oferta

= (igual)

Procura (O mercado encontra-se em situao de equilbrio)

Recrutamento de Pessoas
O recrutamento ocorre dentro do contexto do mercado de trabalho e do mercado de recursos
humanos. Por isso, o conhecimento dos mercados atravs da pesquisa de extrema importncia para
a realizao do recrutamento de pessoal. A reviso da demanda e a previso da oferta de RH
constituem a primeira etapa do processo de captao e seleo de pessoas. O recrutamento deve
suprir o processo seletivo com candidatos adequados para atender s demandas da empresa.
Conceitos de recrutamento5
o conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma
organizao.
o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificadosecapazesdeocuparcargosdentrodaorganizao.

Fonte consultada: CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1999. pgina 113

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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES


oprocessodeatrairumconjuntodecandidatosparaumparticularcargo.Eledeveanunciar
a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disput-lo. O mercado
do qual a organizao tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinao de
ambos(misto).

Tipos de recrutamento
Recrutamento interno: O preenchimento das vagas e oportunidades feito pelos prprios
funcionrios atuais. Pode ser:
- Promoo: movimentao vertical
- Transferncias: movimentao horizontal
- Transferncia com promoo: movimentao diagonal
Recrutamento externo: O preenchimento das vagas e oportunidades feito pela admisso de
candidatos externos.
Recrutamento misto: Ocorrem os dois tipos de recrutamento (interno e externo). Variam de
acordo com a ordem com que so utilizados. Pode inicialmente ser interno, seguido do externo;
inicialmente externo seguido do interno ou ambos os recrutamentos, concomitantemente.
Recrutamento on-line: A internet, hoje, um canal muito utilizado pelas empresas na
realizao do contato com os candidatos. A nfase do recrutamento on-line o cadastro de
currculos. Como vantagens h a otimizao do processo de recrutamento e reduo de custos. Os
servios on-line permitem a montagem de um banco de dados de talentos, ao se guardar currculos de
candidatos internos e externos.

Vantagens e Desvantagens do Recrutamento


Recrutamento interno
Vantagens
- economia para a empresa (anncio e treinamento);
- maior ndice de validade e confiana;
- maior rapidez;
- aproveita os investimentos da empresa em treinamento de pessoal;
- tima fonte de motivao;
- se bem administrado, desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal.

Desvantagens
- cria atitude negativa dos empregados que no demonstram condies e no esto aptos;
21

GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES


- pode gerar conflitos de interesses;
- se administrado incorretamente pode levar ao Princpio de Peter;
- forte conexo com a cultura organizacional as pessoas passam a raciocinar exclusivamente dentro
dos padres da cultura organizacional.
O PRINCPIO DE PETER: considerado uma desvantagem do recrutamento interno. Se o
recrutamento interno for administrado incorretamente, leva a organizao a promover continuamente
seus empregados, elevando-os at a posio ou funo em que demonstram o mximo de sua
incompetncia, ou seja, no apresenta mais capacidade de responder adequadamente s exigncias
que lhe so impostas.
Recrutamento externo
Vantagens
- traz sanguenovo;
- aproveita investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoal feitos por outras empresas ou
pelos prprios candidatos;
- renova e enriquecem os RH;
- renovao da cultura organizacional;
- manuteno da racionalidade do processo.
Desvantagens
- processo demorado;
- mais caro, envolve gastos;
- em princpio menos seguro e pode gerar problemas com o pessoal interno.

O recrutamento externo pode ser por abordagem direta ou indireta:


Abordagem direta: o contato direto da empresa que est recrutando com o mercado de RH.
Exemplos:
- escolas e universidades;
- a prpria empresa;
- outras empresas;
- outras fontes.

Abordagem indireta: o contato indireto da empresa que est recrutando com o mercado de RH.
Exemplos:
- agncias de recrutamento;

22

GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES


- associaes de classe;
- sindicatos.
As tcnicas de recrutamento
As tcnicas de recrutamento so os mtodos atravs dos quais a organizao divulga a existncia de
uma oportunidade de trabalho junto s fontes de RH mais adequadas. As principais tcnicas de
recrutamento externo so as seguintes:
- anncios em jornais e revistas especializadas;
- agncias de recrutamento;
- contatos com sindicatos e associaes de classe;
- contato com outras empresas que atuam no mesmo mercado em termos de cooperao mtua;
- contatos com escolas, universidades, agremiaes, diretrios acadmicos;
- conferncias e palestras em universidades e escolas;
- cartazes ou anncios em locais visveis;
- apresentao de candidatos por indicao de funcionrios;
- contratao de caadores de talentos (Headhunters);
- viagens para recrutamento em outras localidades;
- consulta aos arquivos de candidatos;
- recrutamento on-line Internet;
- programas de trainees: Jovens sados de Universidades para ocupar posies gerenciais ou
altamente tcnicas.
Headhunters Caadores de cabea
Relativamente funo a preencher, a organizao pode optar por recrutar diretamente ou
indiretamente utilizando servios externos especializados. Se a escolha recair sobre esta ltima
hiptese, a empresa tem sua disposio os seguintes servios: headhunters ou caadores de
cabeas, search ou consultores de pesquisa direta, e consultores de recrutamento.
Headhunting
As organizaes recorrem aos headhunters quando querem preencher cargos de top
management. O headhunting consistenumaabordagemdireta por parte de um consultor a um
conjunto de potenciais candidatos visando despertar o seu interesse por uma nova oportunidade
profissionaltendocomoobjetivo a identificao do profissional que, num dado momento, rene
as condies para integrar com sucesso a organizao promotora do recrutamento, encara os
desafios colocados e est capacitado para concretizar os objetivos a ele propostos.
23

GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES


Consultoria de Pesquisa Direta
Os consultores de pesquisa direta atuam segundo uma metodologia semelhante aos
headhunters, mas diferem destes no referente ao pblico com o qual trabalham. Estes so
gestores seniores que ainda no esto no topo da sua carreira, sendo que o contato com estes
mais fcil e a sua receptividade a propostas de evoluo de carreira maior. Os consultores
fornecem empresa solicitadora do recrutamento uma pequena lista em que constam os
candidatos considerados viveis cabendo a ela entrevist-los e selecion-los.
Consultoria de Recrutamento
A consultoria de recrutamento consiste no outsourcing (terceirizao) por parte da
empresa solicitadora do recrutamento. Os motivos para tal opo prendem-se, como j foram
referidos, com a inexistncia de recursos prprios da organizao para proceder ao recrutamento
e seleo ou, se por motivos internos ou de mercado, pretenderem distncia do processo.

Seleo de Pessoas
A seleo de pessoas vem logo aps o recrutamento. Enquanto o recrutamento uma atividade
de divulgao, de chamamento, convidativa, atrativa; a seleo uma atividade obstativa, restritiva,
de escolha, opo e deciso.
Enquanto o objetivo bsico do recrutamento abastecer o processo seletivo de candidatos, o
objetivo bsico da seleo escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da
organizao.

Seleo como um processo de comparao


A seleo um processo de comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do
cargo a ser preenchido e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam
conforme ilustrao abaixo6:

Fonte consultada: CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 2006. Pg.
186

24

GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES


Processo de comparao

Especificaes
do Cargo

Caractersticas
do Candidato

O que o candidato oferece

O que o cargo requer

Anlise e descrio do cargo


para saber quais os requisitos e atividades
que o cargo exige do ocupante.

Tcnicas de seleo para


saber quais as condies pessoais
para ocupar o cargo desejado.

A primeira varivel denominada X fornecida pela descrio e anlise do cargo, enquanto a


segunda denominada Y obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo.

Seleo como um processo de deciso


A seleo uma responsabilidade de linha e uma funo de staff, ou seja, a responsabilidade
dos gerentes assessorados pelo especialista de RH. Em suma, o RH d o apoio, realizando todo o
processo de seleo, mas no fim, no escolhe efetivamente, e sim fornece as opes ao gerente de
linha que decide quem ir trabalhar no seu setor. Como processo de deciso, a seleo possui trs
modelos: Colocao, Seleo e Classificao.
a) Modelo de Colocao: Neste modelo h somente um candidato e somente uma vaga, devendo-se
ento este candidato obrigatoriamente preencher a vaga sem sofrer rejeio alguma.
b) Modelo de Seleo: Quando h vrios candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida, cada
candidato comparado com os requisitos exigidos pela vaga, eliminando-se assim os que no
tiverem plena capacidade.
c) Modelo de Classificao: a abordagem que notamos que existem vrios candidatos para cada
vaga e vrias vagas para cada candidato.
C

C
C

Colocao

Seleo

Classificao
25

GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES


O modelo de classificao uma abordagem mais ampla e situacional e apresenta as seguintes
vantagens:
-

superior aos modelos de colocao e de seleo;

aproveitamento de candidatos;

a eficincia do processo (envolve a totalidade de cargos vacantes a serem preenchidos) e;

reduo dos custos envolvidos (evita duplicidade ou repetio de despesas com o processo).

Sistemas de Seleo
Tem por finalidade determinar as tcnicas de seleo que sero aplicadas no processo seletivo.
Na escolha do processo de seleo, pode-se aplicar mais de uma tcnica em um processo
seqencial, que definir se o candidato passar tcnica seguinte.
a. Seleo de estgio nico: a abordagem faz com que as decises sejam baseadas nos
resultados de um nico teste.
b. Seleo seqencial de dois estgios: a seleo sequencial de dois estgios ocorre quando uma
deciso de investigao mais demorada pode ser tomada, quando as informaes colhidas no
primeiro estgio forem julgadas insuficientes para uma deciso definitiva.
c. Seleo seqencial de trs estgios: envolve uma seqncia de trs decises com base em trs
tcnicas de seleo.
Para conhecer o cargo:
A anlise e descrio do cargo, ou seja, as exigncias do cargo so obtidas pela coleta de
informaes sobre o cargo para gerar um perfil desejado, denominado: Perfil Profissiogrfico.
Perfil Profissiogrfico: As informaes sobre o cargo e o perfil desejado do ocupante so
transferidas para uma ficha de especificaes do cargo. Atravs dela o selecionador poder saber o
que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo.

Tcnicas para colheita de informaes sobre o cargo:


1 Descrio e Anlise do cargo: a descrio o levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo
do cargo, ou seja, as tarefas, atribuies e responsabilidades) e a anlise o levantamento dos
aspectos extrnsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante, ou seja, os conhecimentos,
habilidades, experincia, aptides, etc.)
Mtodos mais amplamente utilizados para descrio e anlise de cargos so: observao direta,
questionrios, entrevista direta, mtodos mistos.
2 Tcnica dos incidentes crticos: anotao sistemtica e criteriosa a respeito de todos os fatos e
comportamentos que produzem um excelente ou pssimo desempenho.
3 Requisio de pessoal: formulrio onde o gerente anota os requisitos e caractersticas desejveis
do futuro ocupante do cargo.
26

GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES


4 Anlise do cargo no mercado: pesquisa de mercado feita em empresas semelhantes com cargos
que possam ser comparados. Utilizada com cargos novos na empresa. O procedimento tambm pode
ser entendido como Benchmark Job. Benchmarking a comparao da estrutura da empresa com a
estrutura de outras empresas bem sucedidas buscando conhecer as suas prticas e aperfeio-las.
5 Hiptese de trabalho: previso aproximada do contedo do cargo e de sua exigibilidade em
relao ao ocupante (requisitos e caractersticas). utilizado quando nenhuma das alternativas
anteriores serve como nos casos dos cargos novos e que nunca foram pensados.
Para conhecer os candidatos:
Com as informaes a respeito do cargo a ser preenchido, o passo seguinte a escolha das
tcnicas de seleo adequadas para escolher os candidatos. As tcnicas de seleo podem ser
classificadas em cinco grupos, conforme quadro abaixo:
Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas de seleo de pessoal, cada uma delas
com objetivos especficos e caractersticas prprias, a saber:

1. Entrevista de seleo

Entrevista

dirigida

(com

roteiro

preestabelecido)
- Entrevista no dirigida (sem roteiro definido)
2. Provas de conhecimento ou capacidades

- Gerais (cultura geral, lnguas)


- Especficos (de cultura profissional e de
conhecimento tcnico)

3. Testes psicolgicos (psicomtricos)

- De aptides (gerais ou especficos)

4. Testes de personalidade

- expressivos (PMK)
- projetivos (da rvore, Rorschach, TAT,
Szondi)
- inventrios (de motivao, de frustrao e de
interesses)

5. Tcnicas de simulao

- Psicodrama
- Dramatizaes (role-playing)

27

GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES


1. Entrevistas de seleo
As entrevistas de seleo embora seja uma tcnica bastante subjetiva, ainda a mais utilizada e
a que mais influencia a deciso final a respeito dos candidatos.
A entrevista de triagem mais rpida, superficial, serve para verificar se o candidato dispe
dos requisitos e qualificaes anunciados pelas tcnicas de recrutamento.
A entrevista tcnica realizada pelo gerente de linha e aborda aspectos tcnicos relacionados
ao trabalho.
A entrevista de seleo mais profunda e complexa, busca avaliar a qualificao, o potencial, a
motivao do candidato ao cargo.
Tipos de entrevistas
Questes Fechadas:
- Entrevista totalmente padronizada: Estruturada, fechada ou direta, com roteiro prestabelecido, na qual o candidato solicitado a responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas.
- Entrevista padronizada apenas quanto s perguntas: As perguntas so previamente
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto , resposta livre. O entrevistador com uma listagem
(check list) de assuntos a questionar e colhe as respostas do candidato.
Vantagem e desvantagem: Ambas apresentam como vantagem o fato de facilitar a comparao
dos candidatos e como desvantagem dificultar o aprofundamento dos temas abordados.

Questes abertas:
- Entrevista diretiva: Determina o tipo de resposta desejada, mas no especifica as questes,
ou seja, deixa as perguntas a critrio do entrevistador.
- Entrevista no diretiva: No especifica nem as questes, nem as respostas requeridas. So
denominadas entrevistas no diretivas, exploratrias, informais. So entrevistas totalmente livres e
cuja seqncia e orientao ficam a cargo de cada entrevistador.
Vantagem e Desvantagem: Ambas apresentam como vantagem facilitar o aprofundamento dos
temas abordados e como desvantagem dificultar a comparao dos candidatos.

Entrevista Comportamental ou target


A forma de entrevista conhecida como Entrevista Comportamental um tipo relativamente
novo de entrevista onde analisado o seu comportamento em situaes especficas. Muitos
empregadores acreditam que examinar o desempenho do candidato uma forma muito mais precisa
de prever a performance futura. muito utilizada nas selees por competncias. So utilizadas
28

GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES


perguntas comportamentais que faz com que os candidatos descrevam comportamentos anteriores,
aes realizadas e resultados obtidos. Alguns exemplos de perguntas de entrevistas comportamentais:
D-me um exemplo de como voc lidou com uma situao particularmente estressante, Descreva
alguma vez em que voc usou as habilidades da lgica e de soluo de problemas, Fale-me sobre
alguma vez em que alguma coisa que voc tentou realizar no funcionou.
Erros de entrevista7
De fato, o entrevistador pode ser influenciado pelas suas inclinaes pessoais e conhec-las
ajudar eficincia das entrevistas. As interferncias pessoais ocorrem quando o entrevistador avalia
o candidato influenciado por algo no relacionado com a funo em questo . Enumeraremos a
seguir as interferncias pessoais mais comuns numa entrevista.
1.

Enviesamento por afinidade. Esta influncia ocorre quando o entrevistador est

perante um entrevistado que possui algo em comum consigo, por exemplo, hobbies, atitudes,
convices. Esta familiaridade com o candidato tem como conseqncia a negligncia de alguma
eventual falha do entrevistado. Deste modo haver tendncia a beneficiar o candidato. O inverso
ocorre na situao oposta, ou seja, quando o entrevistador est perante um entrevistado diferente de
si tem tendncia a clivar os aspectos positivos, dando importncia apenas aos aspectos negativos do
mesmo e, portanto, no ser benfico para o candidato.
2.

Interferncia das primeiras impresses. Esta interferncia ocorre quando o

entrevistador cria uma imagem definitiva do candidato a partir das primeiras impresses, havendo
tendncia para procurar mais informao que confirme a impresso inicial, no dando nfase a
qualquer dado que no a confirme.
3.

Erro de Halo. Acontece quando o entrevistador permite que uma caracterstica do

candidato influencie a sua perspectiva global acerca dele, generalizando essa caracterstica para
outras reas relevantes para a funo, por exemplo, a crena de que bons vendedores sero bons
gestores de vendas.
4.

Interferncia da necessidade urgente de preencher vagas. Esta interferncia

ocorre quando h urgncia em preencher uma vaga. O entrevistador tem tendncia em baixar os
padres de admisso, conseguindo mais candidatos. O candidato selecionado no considerado uma
boa escolha, mas devido ao carter de urgncia do recrutamento este acaba por ser aprovado.
5.

Efeito de contraste. Esta influncia ocorre quando, aps a entrevista a alguns

candidatos pssimos, surge um candidato que abaixo da mdia e seria mesmo impensvel contrat-

Kinvex,K.C.;OConnell,C.;Klinvex,C.(2002).Contratar Bons Profissionais. McGraw Hill.


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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES


lo, mas, comparado com os anteriores parece razovel e o entrevistador seleciona-o. Para anular esta
influncia, h que se ter critrios de avaliao fixos pr-estabelecidos.

2. Provas de conhecimentos ou de capacidades


As provas de conhecimentos so instrumentos para avaliar o nvel de conhecimentos gerais e
especficos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procura medir o grau de
conhecimentos profissionais ou tcnicos, como noes de informtica, de contabilidade, de redao,
de ingls e etc. Por outro lado, as provas de capacidade constituem amostras de trabalho que so
utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos.
A. Quanto forma de aplicao, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser
orais, escritas ou de realizao.
- Provas orais. So aplicadas verbalmente por meio de perguntas e resposta orais. Em
concursos pblicos so utilizadas com a finalidade de avaliar o nvel de conhecimento, como
tambm, raciocnio e fluncia verbal.
- Provas escritas. So feitas por escrito por meio de perguntas e respostas escritas. So as
provas geralmente realizadas nas escolas, universidades, concursos pblicos, etc, para aferir
conhecimentos adquiridos.
- Provas de realizao. So aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de
maneira uniforme e com tempo determinado, como uma prova de digitao, de desenho, de manobra
de veculo, usinagem de uma pea ou trabalho em computador.

B. Quanto abrangncia, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser gerais


ou especficas.
- Provas gerais. So as provas que avaliam noes de cultura geral ou aspectos genricos do
conhecimento.
- Provas especficas. So as provas que avaliam conhecimentos tcnicos e especficos
diretamente relacionados ao cargo que se pretende preencher, como conhecimentos de qumica, de
informtica, administrativos, de legislao ou de contabilidade.

C. Quanto organizao, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser


tradicionais ou objetivas.
- Provas tradicionais. So as provas do tipo dissertativo e expositivo. No exigem
planejamento e podem ser improvisada. Abrangem um nmero menor de questes pelo fato de exigir

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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES


respostas longas, explicativas e demoradas. Avaliam profundidade de conhecimentos, mas se
circunscrevem a uma pequena extenso do campo de conhecimentos dos candidatos.
- Provas objetivas. So as provas planejadas e estruturadas na forma de testes objetivos. Sua
aplicao rpida e fcil. Sua aferio tambm rpida, fcil e objetiva, podendo ser feita por noespecialistas no assunto. Os principais itens de teste so:
- Alternativas simples ou testes dicotmicos. Uma questo com duas alternativas de resposta
(certo-errado, sim-no).
- Mltipla escolha. Uma questo com 3,4 ou 5 alternativas de respostas para reduzir a
probabilidade de acerto ao acaso.
- Preenchimento de lacunas. Uma frase incompleta com espaos abertos para preencher.
- Ordenao ou conjugao de pares. Duas colunas com palavras ou assuntos dispostos ao
acaso e que devem ser ordenados ou colocados um ao lado do outro.
- Escala de concordncia/discordncia. Uma declarao no qual o candidato mostra o seu grau
de concordncia ou discordncia. Exemplo: As pequenas empresas so melhores do que as grandes
para se trabalhar? A discordo totalmente, b discordo, c indiferente d concordo, e concordo
totalmente.
- Escala de importncia. a escala que classifica a importncia de algum atributo. Exemplo: o
refeitrio em uma empresa : A extremamente importante, b muito importante, c um pouco
importante, d no muito importante, e sem importncia.
- Escala de avaliao. uma escala que avalia algum atributo. Exemplo: o refeitrio da
empresa Alfa S/A : A excelente, b timo, c bom, d regular, e sofrvel.

3. Testes psicolgicos ou psicomtricos


Os testes psicolgicos constituem uma medida objetiva e estandartizada de uma amostra de
comportamento no que se refere s aptides da pessoa. Os testes psicolgicos apresentam trs
caractersticas a saber:
A. Preditor. Significa a capacidade de um teste de oferecer resultados prospectivos capazes de
servir como prognsticos para o desempenho do cargo.
B. Validade. Significa a capacidade do teste de aferir exatamente aquela varivel humana que
se pretende medir.
C. Preciso. Significa a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em vrias
aplicaes na mesma pessoa.

31

GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES


Todo o instrumental de seleo deve possuir caractersticas de validade e de preciso. Isso vale
tanto para a entrevista, provas de conhecimentos e capacidades, como para os testes psicolgicos.
So estes, entretanto, os campees nestes dois aspectos.
Os testes psicolgicos utilizados no processo seletivo focalizam principalmente as aptides.
A abordagem mais conhecida a respeito das aptides a teoria multifatorial de Thurstone.
Segundo esta abordagem, a estrutura mental das pessoas constituda por um nmero de fatores
relativamente independentes entre si, cada qual responsvel por uma determinada aptido. Thurstone
definiu sete fatores especficos e criou um conjunto de testes para medi-los, os chamados testes de
habilidades primrias. Acrescentou um fator geral (Fator G) ao qual deu o nome de inteligncia geral
pelo fato de condicionar e complementar todas as aptides. Os especficos so: Fator V ou
compreenso verbal, fator N ou fator numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou memria
associativa, Fator P ou rapidez perceptual, Fator R ou de raciocnio.

4. Teste de personalidade
Personalidade mais do que o conjunto de certos aspectos mensurveis. Constitui uma
integrao de traos pessoais, uma mistura, um todo organizado. O termo personalidade representa a
integrao nica de caractersticas mensurveis relacionadas com aspectos permanentes e
consistentes de uma pessoa. Essas caractersticas so identificadas como traos de personalidade e
distinguem a pessoa das demais. Os testes de personalidade revelam certos aspectos das
caractersticas superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo carter (traos adquiridos
ou fenotpicos) e aqueles determinados pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos).
Os testes de personalidades so denominados psicodiagnsticos quando revelam traos gerais
de personalidade em uma sntese global. Nesta categoria esto os chamados testes expressivos (de
expresso corporal), como o PMK psicodiagnstico miocintico de Mira y Lpez e os chamados
testes projetivos (de projeo da personalidade), como o psicodiagnstico de Rorschach, teste de
Apercepo temtica TAT, teste de rvore de Koch, teste da figura humana de Machover, teste de
Szondi etc.
Os testes de personalidade so chamados especficos quando pesquisam determinados traos
ou aspectos de personalidade, como equilbrio emocional, frustraes, interesses, motivao etc.
Nessa categoria esto os inventrios de interesses, de motivao e de frustrao.

5. Tcnicas de simulao
Tcnicas de simulao deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento
em grupos e substituem o mtodo verbal ou de execuo pela ao social. Seu ponto de partida o

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drama, que significa reconstruir em cima de um palco contexto dramtico no momento presente,
no qual o aqui e agora, o evento que se pretende analisar o mais prximo do real.
Tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmica de grupo. A principal tcnica
de simulao o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papis: cada pessoa pe em ao
papis que lhe so caractersticos sob forma de comportamento seja isoladamente, seja em interao
com outras pessoas.
Tcnicas de simulao so usadas como um complemento do diagnstico: alm dos resultados
das entrevistas e dos testes psicolgicos, o candidato submetido a uma situao de dramatizao de
algum evento relacionado ao papel que ir desempenhar na organizao para fornecer uma viso
mais realista acerca de seu comportamento no futuro. Tcnicas de simulao so utilizadas nos
cargos que exijam relacionamento interpessoal, como direo, gerncia, superviso, vendas,
compras, contatos com o pblico etc. Visando otimizar tempo, tambm, podem ser indicadas quando
houver muitos candidatos no processo seletivo.
Avaliao do processo seletivo
O quoeficiente de seleo (QS) utilizado para medir a eficcia do processo seletivo
atravs da frmula:

Nmero de candidatos admitidos


QS = ___________________________

x 100

Nmero de candidatos examinados

Observao importante: medida que o QS diminui, aumenta a eficincia do processo.


Porm, essa frmula nada informa a respeito da qualidade do pessoal escolhido/selecionado.
EXERCCIOS DE PROVA ANTERIORES MDULO I
1. (INCA/2010 Especialista em RH) Em razo da sua funo de estafe, o rgo de ARH deve receber dos
rgos de linha as informaes relevantes sobre o pessoal lotado em cada uma das unidades da organizao.
2. (STJ/2008 Tcnico Administrativo) Administrar pessoas responsabilidade de todas as unidades
organizacionais, inclusive da unidade de recursos humanos.
3. uma atividade que, embora possua rea de atuao especifica, permeia as aes de todos os gerentes da
organizao.
4. Na adoo da descentralizao das atividades de recursos humanos, devem ser mantidas centralizadas as
atividades de seleo e treinamento para evitar a adoo de critrios pessoais conflitantes com as polticas da
organizao.

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5. (ANCINE/2008 Analista Administrativo) Os objetivos da administrao de pessoal so: societrio,
organizacional, funcional e logstico.
6. (AGU/2010 Administrador) O gerente consegue o equilbrio organizacional, no que tange gesto de
pessoas, quando existe proporcionalidade entre os benefcios ofertados pela organizao e os custos pessoais
desembolsados.
7. (BANCO DA AMAZNIA/2010 Tcnico Administrativo) Em virtude de sua relevncia nas
organizaes, a gesto de pessoas no deve ficar restrita aos profissionais dessa rea, sendo responsabilidade
de todos os gerentes de linha aos quais outras pessoas estejam subordinadas ou vinculadas.
8. Considere que Carlos, tcnico administrativo do MPU, esteja desenvolvendo um trabalho de descrio e
anlise dos cargos que compem a estrutura administrativa desse Ministrio.
Nessa situao, Carlos est desenvolvendo aes de uma poltica de recursos humanos do processo de agregar
pessoas.
9. (MPU/2010 - Analista Administrativo) As primeiras ideias acerca da gesto de pessoas fomentaram a
diviso do trabalho nas organizaes, visto que enfatizavam a especializao dos funcionrios em tarefas
especficas.
Acerca de gesto de pessoas, julgue os itens que se seguem.
10. A gesto de pessoas, considerada responsabilidade de linha e funo de estafe, tem o propsito de garantir,
em todos os aspectos possveis, o xito constante da organizao.
11. O departamento de gesto de pessoas, de forma geral, responsvel pela tomada de decises a respeito de
todas as pessoas que atuam na organizao, cabendo a ele decidir sobre novas contrataes, promoes e
avaliaes.
12. Um dos objetivos da administrao de pessoal minimizar os custos de mo de obra nas organizaes.
GABARITO
01- E

02 - C

03 - C

04 - E

05 - E

06 - C

07 - C

08 - E

09 - C

10 - E

11 - E

12 - C

EXERCCIOS DE PROVAS ANTERIORES MDULO II


1. (DFTRANS/2010 Administrador) Para que o processo de recrutamento seja bem-sucedido, deve haver
definio prvia das caractersticas e competncias desejveis para o exerccio do cargo disponvel.
2. (INCA/2010 Especialista de RH) O recrutamento interno consiste em procurar dentro da empresa o
candidato mais adequado a determinado perfil previamente estabelecido. A empresa deve sempre utiliza-lo
antes de recorrer ao mercado de trabalho externo.
3. (ANNEL/2010 Analista Administrativo) Para evitar o princpio de Peter, o gerente de RH deve utilizar
o recrutamento interno.
4. (IMETRO/2010 Analista Administrativo) As tcnicas de recrutamento externo de pessoal incluem a
contratao de caadores de talentos e a indicao de candidatos por pessoas da organizao.

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5. (IMETRO/2010 Analista Administrativo) A terceirizao dos processos de recrutamento e seleo
externos uma estratgia indesejvel, pois diminui a eficincia desses processos.
6. O processo de recrutamento no setor pblico geralmente diferenciado do processo no setor privado, pois
deve ser feito por meio de concursos de provas e provas e ttulos.
7. Considere que, no processo de recrutamento, uma organizao procure menores custos, manuteno da
cultura organizacional, incentivo e motivao dos funcionrios. Nesse caso, a organizao deve optar pelo
recrutamento externo.
8. Recrutamento o conjunto de atividades responsvel pela comparao entre requisitos exigidos por um
cargo e as caractersticas dos candidatos a esse cargo.
9. (ANTAQ/2009 Analista Administrativo) O procedimento de questionrio para descrio de tarefas o
procedimento mais adequado para descrever e classificar comportamentos crticos dos trabalhadores.
10. (ANNEL/2010 Analista Administrativo) O gerente de RH que busca adotar um processo decisrio na
seleo de pessoal para um cargo inovador e que nunca foi pensado dever elaborar o perfil profissiogrfico
utilizando a tcnica de hiptese de trabalho.
11. (ANTAQ/2009 Analista Administrativo) A anlise dos requisitos essenciais e desejveis para os
cargos e a elaborao do perfil profissiogrfico so etapas preliminares realizao do recrutamento e da
seleo.
12. A observao direta, a entrevista e a aplicao de questionrios so mtodos utilizados para a descrio e
anlise de cargos.
13. A respeito do processo de seleo de pessoas, correto afirmar que a entrevista que utiliza roteiro
preestabelecido com questes fechadas, comparativamente entrevista que utiliza questes abertas, a que
permite maior aprofundamento em relao aos dados a serem coletados do candidato.
14. Considere-se que o processo de seleo de recursos humanos de um rgo seja realizado em duas etapas: a
primeira corresponde a concurso de provas e ttulos, e a segunda, composta de testes psicomtricos com o
objetivo de analisar amostras do comportamento do candidato. Nesse caso, o processo de seleo caracterizase por avaliar, respectivamente, o grau de conhecimento exigido pelos cargos e as aptides dos candidatos.
15. O instrumento mais popular de seleo de empregados o teste de personalidade que feito por meio de
perguntas cujas respostas vo possibilitar a medio dos traos de personalidade, de sociabilidade, de ajuste e
de energia do candidato.
16. O processo de gesto por remunerao compara os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o
perfil que um candidato deve apresentar para aquele cargo.
17. O desenho de um cargo um processo ordenado das tarefas ou atribuies que sintetiza as informaes
recebidas da rea de recrutamento e seleo.
18. O desenho de cargos implica o estabelecimento do contedo do cargo, dos mtodos e processos de
trabalho, das responsabilidades e autoridades respectivas.
19. (Banco da Amaznia/2010 Tcnico Administrativo) A rotao de pessoal diagnosticada pelo clculo
do percentual resultante das admisses e dos desligamentos em relao ao nmero mdio de empregados de
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uma organizao, em determinado perodo de tempo. A implantao do plano de cargos e salrios e de uma
poltica de benefcios pode contribuir valiosamente para a reduo da rotatividade.
20. Constituem atividades tpicas de seleo de recursos humanos: localizao, atrao e identificao de
potenciais candidatos para a organizao.
21. Em regra, o processo de recrutamento interno mais rpido e econmico que o externo.
22. A tcnica de entrevista diretiva, utilizada para a seleo de recursos humanos, caracteriza-se pela
realizao de uma srie de perguntas padronizadas.
23. Para a realizao de um processo eficaz de recrutamento e seleo, deve-se proceder, primeiramente,
descrio e anlise do cargo ofertado.
24. (MPU/2010 Analista Administrativo) O recrutamento interno proporciona possibilidade maior e mais
veloz de ascenso nos quadros funcionais de uma organizao, visto que funciona como incentivo
motivacional.
25. Os critrios de seleo de pessoas devem considerar as caractersticas individuais, as caractersticas do
trabalho e as necessidades da organizao.
26. Mentoring o processo de orientao de subordinados com base na hierarquia e com foco no aprendizado
de curto prazo e na execuo de tarefas.
27. Desenvolvimento o conjunto de atividades de curto prazo que buscam melhorar o desempenho de
funcionrios nos seus cargos.
28. O processo de treinamento de RH inicia-se com o diagnstico das necessidades da organizao com
relao ao desempenho de seus funcionrios.
29. Enriquecimento horizontal do cargo uma forma de adaptao do cargo ao potencial do ocupante por
meio da adio de tarefas mais complexas que as atuais.
30. Uma vantagem do treinamento de integrao organizao a reduo no nmero de demisses ou de
aes corretivas, em razo do conhecimento das normas e dos regulamentos relacionados organizao e dos
conseqentes conflitos e sanes resultantes de sua inobservncia.
31. Treinamentos voltados para o desenvolvimento de conceitos buscam elevar o nvel de abstrao e
estimular o pensamento das pessoas, de forma global e sistmica.
32. O treinamento tem sido utilizado como uma poderosa ferramenta destinada a tornar as pessoas mais
produtivas. A esse respeito, correto utilizar programas de treinamento para promover o desenvolvimento de
atitudes e conceitos.
33. A avaliao de desempenho possibilita identificar dificuldades de adequao da pessoa ao cargo ocupado
e carncias de treinamento.
34. Desenvolvimento de pessoas o processo de aprendizagem que tem como foco dotar empregados de
habilidades mais amplas, que proporcionem oportunidades de desenvolvimento e crescimento profissional.
35. A realizao de treinamento uma das principais atividades relacionadas ao desenvolvimento dos recursos
humanos de uma organizao.

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36. Escolha forada, avaliao por resultados, escalas grficas, pesquisa de campo e avaliao 360 graus so
mtodos de avaliao de desempenho.
37. Dentro de uma organizao, a aprendizagem das prticas relevantes para o exerccio de suas funes por
um trabalhador s ocorre se esse for submetido a situaes formais de instruo ou treinamento.
38. A avaliao de treinamento pode ser definida como uma coleta sistemtica de informaes descritivas e
valorativas necessrias para tornar eficazes as decises relacionadas seleo, adoo, valorizao e
modificao de vrias atividades instrucionais.

39 (CESPE/ANATEL) Quanto o mercado de trabalho quanto o mercado de recursos humanos


sofrem variaes em funo do tempo e do espao (ambiente), o que permite considerar que so
interdependentes e se interpenetram.
40 (CESPE/ANATEL) Quando a oferta de empregos maior que a procura, o mercado de empregos
encontra-se em situao de procura.
41 (CESPE/ANATEL) Quando a oferta de empregos menor que a procura, o mercado de empregos
encontra-se em situao de oferta.
42 (CESPE/ANATEL) Quando a oferta de empregos igual procura, o mercado de empregos
encontra-se em situao de oferta.
43 (CESPE/ANATEL) Em situaes de oferta de empregos, h ocorrncia de mais investimentos em
estratgias de recrutamento e treinamento de pessoal, com o objetivo de compensar as deficincias
dos candidatos admitidos e aquecer os programas de promoo de empregados antes que estes
aproveitem as oportunidades externas alm de intensificao das competies entre as empresas
que utilizam o mesmo tipo de mo-de-obra.

44 (FCC) A empresa Gama registrou, durante o ano de 2006, a sada de 65 empregados. Em 1o de


janeiro de 2006 havia 350 empregados e, em 31 de dezembro de 2006, 650 empregados.
O ndice de rotatividade da empresa Gama :
(A) 6,5%.
(B) 10%.
(C) 13%.
(D) 18%.
(E) 21%.

45 (FCC) Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no ms de junho. Sabendo-se que o quadro de
pessoal no incio do ms de junho era de 2 650 funcionrios e no final do mesmo ms foi de 2 550
funcionrios, o correto ndice percentual da rotatividade mensal :
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(A) 2,300
(B) 2,407
(C) 2,500
(D) 2,600
(E) 5,192

46 (FCC) Considere os seguintes dados:


Ocorrncias no ms de julho: Nmero de horas perdidas com faltas justificadas: 600 perdidas com
faltas injustificadas: 450 perdidas com atrasos e sadas antecipadas: 150. Horas planejadas: 12 000
Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(A) 1,25%
(B) 3,75%
(C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
GABARITO
01 C

02 E

03 - E

04 - C

05 - E

06 - E

07 E

08 E

09 - E

10 - C

11 - C

12 - C

13 E

14 C

15 - E

16 - E

17 - E

18 - C

19 C

20 E

21 - C

22 - E

23 - C

24 - C

25 C

26 E

27 - E

28 - C

29 - E

30 - C

31 C

32 C

33 - C

34 - C

35 - C

36 - C

37 E

38 C

39 - C

40 - E

41 - E

42 - E

43 - C

44 - C

45 - C

46 - E

38