Gestao de Riscos

MBA EM GESTO DE PROJETOS
PS-GRADUAO
Gesto de Riscos
Curso
MBA em Gesto de Projetos
Disciplina
Gesto de Riscos
Autor
Valter Castelhano de Oliveira
ndice
NDICE
Tema 01: Fundamentos de Gesto de Projetos
07
Tema 02: Anlise e priorizao dos Riscos
27
Tema 03: Tratamento de Resposta aos Riscos
47
Tema 04: Monitoramento e Controle de Riscos
65
Como citar este material:

OLIVEIRA, Valter Castelhano de. Gesto de Riscos. Valinhos:
2014.
2014 Kroton Educacional

Proibida a reproduo final ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica, resumida ou modificada em lngua
portuguesa ou qualquer outro idioma.
APRESENTAO DA DISCIPLINA
O principal objetivo desta disciplina sensibilizar, motivar, instrumentar e capacitar os
alunos sobre os conceitos e prticas associadas a gesto de riscos em projetos.
Nesta primeira aula abordaremos o gerenciamento de projeto associados a riscos, a
importncia do planejamento de riscos e uma introduo identificao dos riscos por
meio da apresentao de conceitos tericos, anlise de casos e utilizao de ferramentas,
mtodos e tcnicas.
Na segunda aula estudaremos as principais caractersticas de um gerente de risco, os
conceitos associados a anlise qualitativa e quantitativa dos riscos e a necessidade da
priorizao, sempre com exemplos e anlise de casos reais.
Na terceira aula abordaremos a importncia da categorizao e priorizao dos riscos e a
necessidade de planejamento e elaborao de respostas aos riscos identificados, analisados
e priorizados.
Finalmente, na quarta aula trataremos a importncia do controle dos riscos durante a
execuo do projeto, abordaremos os processos de controle e monitoramento de riscos
em projetos e apresentaremos conceitos associados medida de desempenho de projetos
baseada em valor agregado.
TEMA 01
Fundamentos de Gesto de Projetos
LEGENDA
DE CONES
sees
Incio
Vamos
pensar
Glossrio
Pontuando
Verificao
de leitura
Referncias
Gabarito
7
Aula 01
Fundamentos de Gesto de Projetos
Objetivos
Apresentao dos conceitos de gerenciamento de projeto associados a riscos.
Compreender a importncia do planejamento de riscos.
Introduo dos conceitos associados identificao dos riscos
Introduo
A palavra confiana pode ser utilizada em diversas situaes e com os mais variados
sentidos. Na frase tenho confiana no que fao, temos o sentido de segurana ntima de
procedimento, ou na frase pelo passado dele podemos ter confiana em sua palavra, denotase o juzo que se faz de pessoas honestas. Quando utilizamos a frase cremos com confiana
no futuro de nosso povo, o sentido passa a ser de certeza de uma esperana e popularmente
indica o sentido de atrevimento, como na frase muito folgado, tomava confiana com todas
as garotas. A palavra confiana substituda por confiabilidade quando utilizada no meio
tecnolgico e cientfico, indicando o estado ou condio de ser confivel, tornando-se crucial,
pois ocorrncias de falhas podem trazer grandes perdas para pessoas e organizaes
(LEOMAN, 2003).
Os riscos de ocorrncia de falhas devem ser considerados em todos os estgios do ciclo
de vida de um sistema1, considerando a concepo, implantao e operao do sistema.
A confiabilidade de um sistema est associada ao tempo que este sistema ir funcionar,
cumprindo a misso para a qual foi projetado, sendo expressa por uma probabilidade ou
porcentagem indicando sua disponibilidade de trabalhar, ou permanecer em funcionamento,
sem ocorrncia de falhas (LEOMAM, 2003).
1
Teoria Geral dos Sistemas, teve origem nos trabalhos do bilogo austraco Ludwig von Bertalanffy.
Aula 01 | Fundamentos de Gesto de Projetos

Se tomarmos explicitamente a definio de risco fornecida pelo dicionrio Aurlio Perigo ou
possibilidade de perigo, estaremos tomando apenas o lado negativo e, comumente, utilizado
para o tratamento de risco em nossas vidas.
Na realidade a gesto de riscos envolve os processos necessrios a identificar, analisar e
responder aos riscos de um projeto2, tratando no s de minimizar as consequncias de
eventos negativos, como tambm de maximizar os resultados de eventos positivos (PMI,
2008). Ou ainda, de acordo com Salles et al (2006), o gerenciamento de risco deve tratar o
processo de tomada de deciso em situaes complexas e dinmicas.
Risco e incerteza caracterizam situaes onde h chance de ocorrer desvios do resultado
esperado ou planejado. Podemos distinguir riscos e incertezas do seguinte modo:
Riscos: situaes provveis de desvio do planejado, em que se consegue prever o
resultado e associar a ele uma probabilidade de ocorrncia estimada. Envolve resultados
quantificveis que podem ser associados a probabilidades de ocorrncia:

Ameaa: representa a possibilidade de perdas, danos ou resultados aqum dos
esperados.

Oportunidade: representa a possibilidade de ganhos e resultados alm dos
esperados.
Incertezas: situaes provveis de desvio do planejado, em que no se consegue
prever o resultado e nem estimar sua probabilidade de ocorrncia. Envolve resultados no
quantificveis imprevisveis e imponderveis.
As organizaes utilizam projetos (KEELING, 2008) como instrumento para atingir os
objetivos pertencentes ao plano estratgico e que no poderiam ser alcanados dentro da
operao normal da organizao. Algumas das razes que podem levar criao de projetos
nas organizaes so: demanda de mercado, mudana de processos organizacionais,
atendimento a uma necessidade da organizao, atendimento a um requisito legal, solicitao
de um cliente e avano tecnolgico.
2
Projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico (PMI, 2008)

De acordo com o Project Management Institute - PMI3
Links
estima-se que 10 trilhes de dlares sejam gastos

anualmente no mundo em projetos, o que equivale a
aproximadamente 25% do PIB (Produto Interno Bruto)
mundial, e que cerca de 16,5 milhes de pessoas
esto envolvidas diretamente em gerenciamento de
projetos no mundo. Este fato fornece uma dimenso da
IV
Seminrio
Gerenciamento
de Projetos PMI-RS <http://www.
youtube.com/watch?v=r10p7f1a_
jE&feature=related>
Vdeo informativo sobre o PMI Project
Management Institute (www.pmi.org) e
gerenciamento de projetos.
importncia em se estudar projetos e como conseguir

que o projeto seja executado com sucesso, o que nos
remete a tratar de forma adequada o gerenciamento dos riscos que cercam um projeto.
2. Planejamento de Riscos
O gerenciamento de projetos torna-se eficiente quando organizado na forma de processos,
e de acordo com Davenport (1994), processo definido como uma ordenao especfica das
atividades no tempo e espao, com comeo e fim identificado, entradas e sadas claramente
identificadas.
A relevncia de utilizar tcnicas, metodologias e ferramentas na gerncia de projetos, em
todas as reas da atividade humana, cada dia mais aceita e reconhecida. O sucesso de
um projeto est diretamente relacionado ao gerenciamento adequado dos recursos e
utilizao de mtodos, tcnicas, ferramentas e pessoal capacitado e treinado nas prticas
de gerenciamento de projetos. Em praticamente todas as reas, os profissionais devero
desenvolver habilidades gerenciais, como por exemplo, liderana, negociao, alocao de
recursos, comunicao, planejamento e controle. Seguindo nessa direo estratgica, uma
forma de consolidar todos esses conceitos aprender a trabalhar dentro da metodologia de
projetos.
O aprimoramento de profissionais interessados em atuar na gesto de projetos passa, sem
dvida, pelo conhecimento de metodologias comprovadas de gerenciamento de projetos
3
10
Project Management Institute PMI. Disponvel em http://www.pmi.org

(KERZNER, 2001), uma vez que essa disciplina capaz de fornecer instrumentos para a
elaborao, comunicao, captao de recursos, monitoramento e avaliao de projetos.
Tomemos como exemplo a atividade de escrever um livro, na qual necessrio realizar um
conjunto de aes planejadas. Estas aes compreendem, por exemplo:
Escolher ou definir o tema que se quer tratar.
Definir os objetivos em termos do que se deseja apresentar.
Definir a estrutura (introduo, captulos e concluso).
Fazer pesquisa bibliogrfica.
Alocar o tempo dedicado por dia para escrita.
Preparar tabelas, grficos, figuras e fotos que ilustraro o livro.
Fazer revises, ajustes e modificaes, at que se possa produzir o manuscrito final a
ser enviado para avaliao do editor.
As aes mencionadas acima ocorrero na linha do tempo, seguindo um fluxo previamente
definido, at que o produto final esteja pronto e acabado. No contexto de projetos, o gestor
dever articular um conjunto de ferramentas e tcnicas para atingir os objetivos de cada
projeto. Esses objetivos esto relacionados, em geral, aos custos, a qualidade e aos prazos
de implantao.
Gerenciamento de projeto a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
tcnicas s atividades do projeto, de modo a garantir que seus objetivos sejam atingidos
(PMI, 2008). O gerente de projetos o responsvel pelo sucesso ou fracasso do projeto e
deve fazer com que as etapas de incio, planejamento, execuo, controle e monitoramento
aconteam com sucesso (RABECHINI et al, 2002) (GASNIER, 2000).
11
Entre as diversas tarefas de um gerente de projetos, podemos destacar algumas de maior

importncia:
Identificar necessidades.
Estabelecer objetivos claros e alcanveis.
Balancear demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo.
Adaptar as especificaes, planos e a abordagem s diferentes necessidades das
partes envolvidas no projeto.
Ao gerenciar as necessidades do projeto, o gerente de projetos deve administrar os trs
fatores principais, que so o custo, o tempo (prazo) e o escopo. Estes trs fatores influenciam
diretamente os resultados do projeto, inclusive com relao qualidade. Ao alterar um destes
fatores, algum outro ser afetado (KERZNER, 2001).
Alm dos fatores bsicos como custo, tempo, escopo e qualidade, necessrio abordar no
gerenciamento de projetos outros fatores ou reas de conhecimento, igualmente importantes
e relevantes, como recursos humanos, comunicao, riscos, aquisies e a integrao destes
fatores como um todo. Cabe ressaltar que ignorar ou negligenciar estas reas de conhecimento
poder afetar negativamente o projeto, pois o projeto um esforo integrado. As reas de
conhecimento associadas ao gerenciamento de projetos so (PMI, 2008) (PHILIPS, 2004):
Gerenciamento de integrao: envolve os processos necessrios para garantir que
os vrios elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada. Envolve as
negociaes dos conflitos entre objetivos e alternativas concorrentes, com a finalidade de
atingir ou exceder as necessidades e as expectativas dos interessados e envolvidos.
Gerenciamento de escopo: envolve os processos necessrios para assegurar que o
projeto contenha todo o trabalho necessrio para completar o projeto com sucesso. Seu
foco principal na definio e controle do que est ou no considerado no projeto.
Gerenciamento de tempo: envolve os processos requeridos para garantir o trmino do
projeto no tempo correto.
12

Gerenciamento de custo: envolve os processos requeridos para garantir o trmino do
projeto dentro do oramento aprovado.
Gerenciamento da qualidade: envolve os processos requeridos para assegurar que o
projeto satisfaa as necessidades para as quais foi criado. Isso inclui todas as atividades
de gerncia geral que determinam os objetivos, a poltica e as responsabilidades em
relao qualidade e a suas implementaes, tais como: planejamento, controle, garantia
e melhoria de qualidade dentro do sistema de qualidade.
Gerenciamento de recursos humanos: envolve os processos requeridos para tornar
mais efetivo o uso das pessoas envolvidas no projeto. Isso inclui todas as partes envolvidas
no projeto.
Gerenciamento de comunicao: envolve os processos requeridos para assegurar,
adequada e apropriadamente, a gerao, coleta, disseminao, dissertao, armazenamento
e disposio final de informao de projeto. Proveem as ligaes acerca de pessoas,
ideias e informaes, necessrias para o sucesso do projeto. Todos os envolvidos devem
ser preparados para enviar e receber comunicaes na linguagem do projeto e devem
entender como as comunicaes individuais afetam o projeto como um todo.
Gerenciamento de risco: envolve os processos relacionados identificao, anlise
e resposta aos riscos de projetos. Isso inclui maximizar os resultados de ocorrncias
positivas e minimizar as consequncias de eventos adversos.
Gerenciamento de compras e aquisies: envolve os processos requeridos para
adquirir bens e servios externos organizao.
Gerenciamento de riscos o ato ou prtica de lidar com o risco. O processo de gerenciamento
de riscos em projetos deve ser mais abrangente que apenas a simples identificao e registros
dos riscos. O processo deve tambm contemplar atividades de planejamento do tratamento
de risco, anlise quantitativa de ocorrncia e seu impacto no projeto, a estratgia para
tratar os riscos identificados e a forma como estes riscos sero monitorados e controlados
durante a execuo do projeto. O gerenciamento de riscos deve ser proativo e nunca reativo
(KERZNER, 2006).
13

O gerenciamento de riscos adequado em um projeto propicia um conjunto de benefcios, como:
minimizar o esforo com o gerenciamento de crises, minimizar a ocorrncia de imprevistos
e problemas, catalisar a obteno de vantagens competitivas para a organizao, reduzir as
perdas decorrentes de falhas ocorridas no projeto, potencializar os resultados e aumentar as
chances de sucesso (SALLES et al, 2006).
O gerenciamento eficiente dos riscos de um projeto requer a formulao de um plano
detalhado de aes, registrado e documentado, que oriente a equipe de trabalho em como
proceder durante a execuo e controle do projeto. O plano de gerenciamento de riscos, ou
simplesmente, plano de riscos, deve oferecer instrumentos para reduzir o efeito das ameaas
e amplificar os benefcios das oportunidades.
O plano de riscos iterativo sendo atualizado durante todo o ciclo de vida do projeto, contempla
todo o processo de gerenciamento de riscos incluindo as atividades para estimativa, atravs
da identificao, priorizao e anlise, documentao das respostas adequadas aos indcios
de ocorrncias e designao das pessoas responsveis (KERZNER, 2001).
Como todo processo, o planejamento de riscos necessita de insumos de entrada para que
possa ser processado. O PMI (2008) recomenda as seguintes entradas para o processo de
planejamento de riscos:
Project Charter, documento gerado na iniciao do projeto que representa o termo de
abertura do projeto e que autoriza formalmente o incio de um projeto.
Polticas de gerenciamento de riscos da organizao responsvel pelo projeto e que
podem ser o resultado da adaptao de eventuais polticas organizacionais j existentes.
Funes e responsabilidades definidas pela organizao e os nveis de autoridade para
tomada de deciso.
Tolerncia dos stakeholders4 aos riscos, tendo em vista que organizaes e indivduos
possuem diferentes graus de tolerncia.
4
Stakeholders ou envolvidos so as pessoas ou organizaes que sero afetadas pelo sistema e que influenciam de forma direta ou indireta os requisitos do sistema (Kotonya & Sommerville,
1998).
14

Padres para planejamento do gerenciamento de risco da organizao.
WBS5, que define o trabalho a ser realizado pelo projeto.
A sada do processo de planejamento de riscos o Plano de Gerenciamento de Riscos, que
conduz a equipe de projeto durante a execuo do projeto. O plano apresenta a metodologia
empregada para tratamento dos riscos no decorrer do projeto, as pessoas responsveis
pelos riscos e quais as funes designadas para o monitoramento e eventual tratamento de
ocorrncias. O plano indica ainda quando os riscos devem ter tratados e quais os limites para
o disparo de aes para tratamento dos riscos, qual a escala de avaliao e priorizao dos
riscos, e como devem ser reportadas as informaes associadas aos riscos, includo at os
formatos de relatrios.
3. Identificao de Riscos
O processo de identificao dos riscos contempla o conjunto de atividades cujo objetivo
determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar as caractersticas de cada um,
sendo um processo realizado ciclicamente ao longo do projeto e no apenas uma vez, no
incio do projeto.
A principal fonte de informao ou entrada para o processo de identificao dos riscos
a descrio do produto do projeto. A anlise do produto do projeto quanto a aspectos de
natureza, tecnologia conhecida versus inovao, alm da verificao dos possveis impactos
de prazo e custo, pode fornecer insumos para a identificao de riscos que devem ser
monitorados durante o desenvolvimento do projeto.
As informaes histricas de projetos anteriores devem ser analisadas e as sadas dos
demais processos de planejamento tambm devem ser revistas para identificar possveis
riscos (KERZNER, 2001):
WBS, analisando os nveis de detalhe empregados e as entregas planejadas.
WBS Work Breakdown Structure ou EAP - Estrutura Analtica do Projeto
15

Estimativas de prazos e de custos, analisando o grau de informao disponvel e o grau
de agressividade na elaborao.
Plano de recursos humanos, analisando os perfis de difcil reposio.
Plano de gesto de suprimentos e contrataes, analisando a situao do mercado
fornecedor que pode representar ameaas e oportunidades.
Documento de requisitos, (KOTONYA & SOMMERVILLE, 1998) analisando as
necessidades registradas pelos stakeholders.
As premissas e as restries do projeto devem ser analisadas como fonte para a identificao
de riscos em um projeto. Restries do projeto so fatores que limitam as opes em sua
gesto. importante identific-las e confirm-las continuamente ao longo do projeto, para
verificar modificaes e possveis omisses. As premissas so hipteses adotadas como
verdadeiras para efeito de planejamento. Premissas envolvem risco, na medida em que
podem vir a ser contestadas ao longo do projeto. importante defini-las e registr-las para que
possam ser confirmadas ou modificadas, ao longo do projeto, alm de verificadas possveis
omisses.
Ferramentas como checklists, contendo a relao de possveis eventos de risco, tipicamente
organizados por fontes de riscos e diagramas, mostrando como os vrios elementos de um
sistema se relacionam, auxiliam a equipe do projeto a identificar melhor as causas e efeitos
dos riscos. Tanto a anlise causa e efeito, indicando o que pode acontecer e quais suas
consequncias, como a anlise efeito e causa, indicando qual consequncia deve ser evitada
ou encorajada e como cada uma pode ocorrer, so tcnicas vlidas para a identificao
de riscos e podem ser representadas graficamente em diagramas de Ishikawa ou Fishbone
(Figura 1).
16
Figura 1.1 Diagrama de Ishikawa ou Fishbone, para registro de causa e efeito

Fonte: Autor.
A opinio de especialistas e consultores pode ser utilizada no apenas na identificao dos

riscos, mas tambm nas atividades seguintes de anlise dos riscos. Duas tcnicas podem ser
utilizadas com o apoio dos especialistas, o mtodo Delphi e entrevistas. No mtodo Delphi os
especialistas, podem ser internos ou externos a organizao, participam anonimamente, e um
facilitador distribui um questionrio solicitando ideias sobre os riscos do projeto, as respostas
obtidas de todos os especialistas so tabuladas e circulam novamente para comentrios
adicionais, o processo converge para um consenso em algumas rodadas. Nas entrevistas
as informaes do projeto so apresentadas individualmente aos especialistas e os riscos
levantados so registrados (KERZNER, 2001).
Um registro das principais categorias de fontes de riscos tambm deve ser feito, facilitando
a identificao de futuros riscos no decorrer do projeto. So exemplos de categorias de
riscos: modificaes de requisitos; erros e omisses no planejamento do projeto; papeis e
responsabilidades definidos de forma incorreta; estimativas feitas de forma grosseira e com
falta de detalhes; e equipe de trabalho com capacitao insuficiente.
17

Os eventos de risco so as ocorrncias especficas que devem ser identificadas no contexto
das fontes de risco, como, por exemplo: atraso na chegada de um equipamento; restries ou
impedimento na liberao de financiamentos; e falta de oramento para o projeto.
Os sintomas dos riscos ou triggers so as manifestaes indiretas que indicam a possibilidade
de ocorrncia de eventos reais de risco, como, por exemplo: desnimo da equipe de trabalho
que podem indicar um possvel atraso no cronograma; atividades iniciais com custo elevado
e acima do oramento, que podem indicar um possvel erro nas estimativas utilizadas no
planejamento.
Os resultados obtidos na identificao de riscos podem e devem ser utilizados para realimentar
os demais processos de planejamento do projeto. Os resultados indicam necessidades
suplementares e complementares em outras reas, como, por exemplo, indicar que a WBS
pode estar definida sem o devido grau de detalhe para uma adequada identificao dos riscos
e que necessita ser aprimorada, ou at realimentar o Project Charter com novas premissas
e restries.
A sada do processo de identificao de riscos uma lista contendo os eventos de risco,
identificando as ocorrncias especficas que devem ser identificadas no contexto das fontes
de riscos e os sintomas de riscos (Triggers), que so manifestaes indiretas de eventos de
risco reais. A Tabela 1 apresenta um exemplo de lista de riscos identificados.
Tabela 1.1 Lista de riscos identificados
Fonte: Autor.
Os novos riscos identificados so includos no final da lista e a sequncia da numerao deve

ser mantida.
18
4. Concluso
O tratamento de riscos em projetos deve ser mais abrangente que a identificao e
registro dos riscos, devendo contemplar tambm o planejamento do tratamento dos riscos,
permitindo obter instrumentos para reduzir o efeito das ameaas e amplificar os benefcios
das oportunidades. Alm disso, o tratamento de riscos deve contemplar a anlise da
ocorrncia desses riscos, avaliando seu impacto no projeto, permitindo que o gerenciamento
de riscos seja sempre proativo, eliminando, se possvel, as aes reativas para tratamento
de problemas.
O planejamento, a identificao e a anlise dos riscos permitem focar aqueles mais prioritrios,
pois tratar todos os riscos em um projeto acaba sendo invivel e, muitas vezes, desnecessrio.
5. Prximos passos
Nas prximas aulas, veremos as principais atividades desempenhadas pelo gerente de
riscos e vamos conhecer os processos de anlise e priorizao de riscos em projetos.
Vamos
pensar
Qual o objetivo de identificar os riscos em um projeto?
Um risco sempre um problema? Existem situaes em que riscos podem ser benficos?
Podemos tratar as incertezas de um projeto de forma previsvel, clara e objetiva?
19
Pontuando
Nesta aula, voc aprendeu:
Os processos associados ao planejamento do tratamento dos riscos.
Como identificar os riscos associados ao projeto.
Verificao
de leitura
Questo 1
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA
Projetos so particularmente suscetveis a
b) Identifica todo o trabalho que deve ser feito

e, portanto, inclui todos os riscos do projeto.
c) Ajuda a organizar todo o trabalho que deve
risco, pois
a) a lei de Murphy estabelece que se algo
pode dar errado, dar.
ser feito no projeto.
d) Identifica pacotes de trabalho, o que permi-
b) cada projeto sempre nico.
te especificar um responsvel para cada pacote.
c) ferramentas de gerenciamento de projetos,
e) Identifica com preciso quando um projeto
geralmente, no esto disponveis para toda a

equipe de projeto.
est na eminncia de atrasar.
d) nunca h recursos para fazer o trabalho.
Questo 3
e) o gerente do projeto sempre comete erros.
Para ser eficaz, o processo de gerenciamen-
to de risco deve:
Questo 2
A WBS um insumo essencial para o processo de identificao de riscos, por qu?

a) Identifica todo o trabalho que deve ser feito
e, portanto, ajuda a identificar fontes potenciais
de risco.
20
a) Ser aplicado principalmente durante as fases iniciais e, at certo ponto, durante a execuo e planejamento.
b) Ser aplicado ao longo de todo o projeto e

em todos os nveis organizacionais do projeto.
Verificao de Leitura
c) Incluir a participao de alguns envolvidos
no projeto para identificar e analisar os riscos.
d) Incio ou charter.
e) Escopo ou trabalho.
d) Ser focado sobre os riscos que a gerncia

superior indicar como crticos.
e) Considerado apenas em projetos grandes e

com alto custo envolvido.
Questo 4
Em um projeto tpico, quando os riscos so

maiores e os impactos resultantes so menores?
a) Apenas durante o encerramento.
b) Quando o projeto est prximo da concluso ou j est concludo.
c) Durante a fase de execuo.

d) Quando o gerente de projeto substitudo.
e) Durante as fases iniciais de concepo do
projeto.
Questo 5
No contexto do gerenciamento de riscos qual

o nome dado s manifestaes indiretas que
indicam a possibilidade de ocorrncia de um
risco?
a) Identificao ou busca.
b) Anlise ou explicao.
c) Sintomas ou triggers.
21
Referncias
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1994.
GASNIER, D. Guia Prtico para Gerenciamento de Projetos. 1 ed. So Paulo: IMAM, 2000.
LEOMAM, G. Gerenciamento de Riscos e Segurana de Sistemas. So Paulo: Ieditora, 2003.
KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling.
7a edio, New York: John Wiley & Sons, 2001.
KERZNER, H. Gesto de projetos: as melhores prticas. Porto Alegre: Editora Bookman, 2006.
KEELLING, R. Gesto de projetos: uma abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2008.
KOTONYA, G.; Sommerville, I. Requirements Engineering: Processes and Techniques. San Francisco: John Wiley & Sons Ltd., 1998.
PHILLIPS, J. Project management professional, guia de estudo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PMI. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). 4nd edition, PMI - Project
Management Institute, Newton Square: PMI, 2008.
RABECHINI, R.; Carvalho, M.; Laurindo, F. Fatores crticos para implementao de gerenciamento
por projetos: o caso de uma organizao de pesquisa. Revista Produo, v. 12 n. 2, 2002.
SALLES, C.; Soler, A.; Valle, J.; Rabechini, R. Gerenciamento de riscos em projetos. 1 ed. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2006.
Gabarito
Questo 1
Resposta: D
Resoluo: De acordo com o PMI (Project Management Institute), projeto esforo temporrio,
progressivamente elaborado, para produzir um produto ou servio nico. Mesmo quando um
22
Gabarito
tipo de projeto repetido vrias vezes, temos condies diferenciadas a cada realizao,
tornando os projetos suscetveis a risco.
Questo 2
Resposta: A
Resoluo: Work Breakdown Structure (WBS) ou Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
uma subdiviso lgica do projeto em vrios nveis de detalhamento, at que se obtenha
elementos de trabalho claramente identificveis, mensurveis e controlveis, sendo assim,
oferece instrumentos para que os riscos associados a cada um destes elementos de trabalho
possam ser identificados de forma estruturada e organizada.
Questo 3
Resposta: B
Resoluo: O processo de gerenciamento de riscos em projetos deve ser mais abrangente
que apenas a simples identificao e registros dos riscos. O processo deve tambm contemplar
atividades de planejamento do tratamento de risco, anlise quantitativa de ocorrncia e seu
impacto no projeto, a estratgia para tratar os riscos identificados e a forma como estes riscos
sero monitorados e controlados durante a execuo do projeto.
Questo 4
Resposta: E
Resoluo: Nas fases iniciais do projeto as informaes associadas ao projeto, geralmente,
so pouco detalhadas e suscetveis a alteraes, resultando em uma maior impreciso
e, consequentemente, maiores riscos. Por outro lado, lembrando que um projeto
progressivamente elaborado, nas fases iniciais do projeto os resultados e os impactos das
alteraes ainda so reduzidos.
23
Gabarito
Questo 5
Resposta: C
Resoluo: Os sintomas dos riscos ou triggers so as manifestaes indiretas que indicam
a possibilidade de ocorrncia de eventos reais de risco, como, por exemplo: desnimo da
equipe de trabalho que podem indicar um possvel atraso no cronograma; atividades iniciais
com custo elevado e acima do oramento, que podem indicar um possvel erro nas estimativas
utilizadas no planejamento.
24
25
TEMA 02
Anlise e priorizao dos Riscos
26
LEGENDA
DE CONES
sees
Incio
Vamos
pensar
Glossrio
Pontuando
Verificao
de leitura
Referncias
Gabarito
27
Aula 02
Anlise e priorizao dos Riscos
Objetivos
Apresentar as principais atividades desempenhadas pelo gerente de riscos.
Conhecer os processos de anlise e priorizao de riscos em projetos.
1. Introduo
Gerenciamento de projeto a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
tcnicas s atividades do projeto, de modo a garantir que seus objetivos sejam atingidos
(PMI, 2008). O gerente de projetos o responsvel pelo sucesso ou fracasso do projeto e
deve fazer com que as etapas de incio, planejamento, execuo, controle e monitoramento
aconteam com sucesso. Entre as tarefas do gerente de projetos, podemos mencionar:
Identificar necessidades.
Estabelecer objetivos claros e alcanveis.
Balancear demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo.
Adaptar as especificaes, planos e a abordagem s diferentes necessidades das
partes envolvidas no projeto.
Ao gerenciar as necessidades do projeto, o gerente de projetos deve administrar os trs
fatores principais, que so: o custo, o tempo (prazo) e o escopo. Estes trs fatores influenciam
diretamente nos resultados do projeto, inclusive em relao qualidade. Ao alterar um desses
fatores, algum outro tambm ser afetado (KERZNER, 2001).
Alm dos fatores bsicos (custo, tempo, escopo e qualidade), necessrio incluir ao
gerenciamento de projetos outros fatores ou reas de conhecimento, igualmente importantes
e relevantes, como recursos humanos, comunicao, riscos, aquisies e a integrao desses
28
Aula 02 | Anlise e priorizao dos Riscos

fatores como um todo (KEELING, 2008). Cabe ressaltar que ignorar ou negligenciar essas
reas de conhecimento poder afetar negativamente o projeto, pois o projeto um esforo
integrado.
De acordo com Salles et al. (2006), vrias pessoas devem estar associadas ao processos
de gerenciamento de riscos de um projeto, pois os indivduos apresentam reaes distintas
a um mesmo estmulo ou situao de risco, dependendo de sua condio cultural, social e
emocional. O trabalho em equipe no gerenciamento de riscos permite diluir as caractersticas
pessoais extremas e marcantes.
O processo de gerenciamento de riscos em projetos deve ser mais abrangente que apenas a
simples identificao e registros dos riscos. O processo deve tambm contemplar atividades
de planejamento do tratamento de risco, anlise quantitativa de ocorrncia e seu impacto
no projeto, a estratgia para tratar os riscos identificados e a forma como estes riscos sero
monitorados e controlados durante a execuo do projeto. O gerenciamento de riscos deve
ser proativo e nunca reativo (KERZNER, 2001).
2. Anlise Qualitativa dos Riscos

O processo de anlise qualitativa dos riscos permite avaliar o impacto e a probabilidade
dos riscos identificados, priorizando-os de acordo com o seu efeito potencial nos objetivos
do projeto. Esse processo permite avaliar a importncia de um determinado risco dentro
do contexto do projeto, pois um mesmo tipo de risco pode ter importncia diferenciada em
projetos distintos. Por exemplo, o atraso de cronograma em um projeto de implantao de um
sistema tributrio pode ter um grau de importncia muito grande, pois atrasos podem incorrer
em multas e restries de incentivos fiscais. O risco associado a atraso em cronograma pode
no ser to crtico em um projeto cujo objetivo, por exemplo, seja o lanamento de uma nova
publicao em uma editora.
A anlise qualitativa dos riscos permite determinar a importncia e prioridade de se tratar
riscos especficos em detrimento de outros, alm de permitir guiar as respostas adequadas
a um deles. Riscos que possuem eventos e consequncias relacionados a prazos e tempo,
29

usualmente, possuem prioridade e importncia amplificadas. A avaliao do grau de qualidade
da informao disponvel do projeto auxilia a modificar a avaliao qualitativa do risco. Durante
o processo de anlise qualitativa dos riscos, a ocorrncia de tendncias nos resultados pode
indicar a necessidade de mais ou menos esforo na gerncia do risco do projeto (PMI, 2008).
A anlise qualitativa dos riscos ser revisada durante todo o ciclo de vida do projeto, pois a
gerncia de riscos necessita estar atualizada com a evoluo do projeto e com as alteraes
de prioridades, comumente encontradas em suas demais fases, nas quais as incertezas
inicialmente existentes passam a ser solucionadas ou mapeadas.
O processo de anlise qualitativa dos riscos deve receber como entrada um conjunto de
informaes (PMI, 2008). So elas:
Lista de riscos identificados: riscos identificados no processo de identificao dos
riscos.
Estado atual do projeto: dependo do estgio atual do projeto, dentro do ciclo de vida,
um mesmo risco pode ser tratado de diversas formas.
Tipo do projeto: Projetos simples ou aps vrias repeties de um mesmo tipo de
projeto, h uma tendncia de melhor entendimento das probabilidades de ocorrncia
dos riscos. Projetos complexos, estado-arte e inovao tecnolgica tendem a ter mais
incertezas.
Preciso dos dados: os dados associados ao projeto podem apresentar diferentes
graus de preciso, de acordo com a etapa em que se encontra o projeto,e, tambm, pode
depender da maturidade da equipe diante do tipo de projeto a ser tratado.
Restries e premissas: podem ser avaliadas como novos riscos em potencial.
A utilizao de ferramentas e mtodos adequados auxilia na avaliao e na atribuio de
probabilidades aos riscos e suas respectivas consequncias.
A avaliao da probabilidade do impacto ou da consequncia do risco uma ferramenta
importante em sua quantificao. A probabilidade mede a chance de um determinado risco
30

venha a ocorrer. O impacto ou consequncia dele a severidade de seu efeito sobre os
objetivos do projeto. Tanto a probabilidade como o impacto podem ser medidos e registrados
em escalas cardinais, por exemplo, 10%, 30% ou 50%, e tambm em escalas ordinais,
por exemplo, muito baixa, baixa ou moderada. A probabilidade e o impacto do risco uma
ferramenta aplicada em eventos de risco especficos e no no projeto como um todo, e auxilia
a identificar aqueles riscos que devem ser gerenciados com maior rigor (PMI, 2008). A Tabela
2.1 apresenta um exemplo de lista de riscos com a estimativa da probabilidade de ocorrncia
e uma possvel classificao da consequncia caso o risco ocorra.
Tabela 2.1 Lista de probabilidade e consequncia de risco
Fonte: Autor.
Observar que os riscos da Tabela 2.1 esto classificados conforme as categorias:

a) Risco econmico (a1, a2, a3 e a4).
b) Risco tcnico (b1, b2, b3, b4, b5 e b6).
c) Risco gerencial (c1 e c2).
31

A probabilidade e o impacto dos riscos do projeto podem ser registrados em uma matriz, em
que cada risco possui uma probabilidade e uma consequncia que, analisados em conjunto,
fornecem a importncia relativa de cada risco para o projeto. Podemos observar na Figura 2.1
que os eventos em vermelho devem ser tratados prioritariamente no projeto e que os riscos
em cinza podem ser considerados de forma secundria.
Figura 2.1 Matriz de probabilidade e conseqncia

Fonte: Autor.
O resultado final da anlise qualitativa dos riscos permite determinar a posio do risco global
de um projeto em relao a outros projetos por meio da comparao das pontuaes de
risco. Esse resultado pode ser utilizado na priorizao da alocao de recursos (humanos,
materiais e financeiros) entre os diversos projetos de uma organizao, na anlise de custo/
benefcio sobre o projeto ou mesmo para apoiar uma recomendao para cancelamento do
projeto (PMI, 2008).
A lista de riscos priorizada permite determinar aqueles riscos que devem ser tratados com
ateno especial durante o projeto e aqueles que podem ter uma anlise detalhada em uma
etapa posterior a do projeto. Sendo uma atividade que se repete durante todo o perodo do
projeto, a anlise qualitativa fornece dados importantes para uma anlise de tendncia e
desvios.
32
3. Anlise Quantitativa dos Riscos

O processo de quantificao dos riscos voltado para avaliar os riscos e suas interaes,
para estimar a amplitude das possveis consequncias e determinar quais eventos de risco
merecem resposta. Alguns fatores complicadores podem atuar durante o projeto, como, por
exemplo, as oportunidades e as ameaas podem interagir de formas imprevisveis, um nico
evento de risco pode causar mltiplos efeitos, as oportunidades para um stakeholder podem
representar ameaas para outros e as tcnicas matemticas podem criar uma impresso de
preciso e confiabilidade.
De acordo com o PMI (2008), o processo de anlise quantitativa dos riscos busca analisar
numericamente a probabilidade da ocorrncia de cada risco e de sua consequncia nos
objetivos de projeto e, tambm, o reflexo numrico global dos riscos no projeto. As tcnicas
de simulao Monte Carlo e anlise de deciso permitem calcular a probabilidade de alcanar
um objetivo especfico do projeto, quantificar a exposio do projeto a um risco e dimensionar
custos e reservas necessrios.
Algumas informaes so necessrias, como entrada para o processo de quantificao dos
riscos, as estimativas de custo e durao das atividades, as lista de riscos identificados e
qualificados, informaes histricas obtidas em projetos anteriores e o parecer de especialistas.
As estimativas de custo do projeto fornecem uma previso dos custos mais provveis a
serem incorridos na implantao e so refinadas ao longo do projeto, medida que novas
informaes e detalhes tornam-se disponveis.
As estimativas de durao das atividades fornecem uma previso do nmero de perodos
de trabalho necessrios para realizar uma atividade. Elas sempre devem associar durao
mais provvel, uma variao, relacionada ao grau de preciso da estimativa. Por exemplo,
a estimativa de durao para uma atividade pode ser: 2 semanas + ou - 2 dias; 85 % de
probabilidade de ser realizada em 3 semanas etc. Essas estimativas devem ser analisadas
de acordo com alguns fatores de influncia para a preciso das informaes, como nvel
de informao disponvel, prazo para a realizao da estimativa, capacidade e experincia
33

de quem estimou, perfil conservador/ousado de quem estimou reflexos e consequncias da
estimativa, referncias utilizadas para estimar. A anlise desses fatores oferece insumos
para a quantificao dos riscos do projeto.
As principais ferramentas utilizadas no processo de quantificao dos riscos so:
Entrevistas para estimar as probabilidades de ocorrncia dos riscos e a consequncia
nos objetivos do projeto. Os tipos de distribuies de probabilidade comumente utilizados
so uniforme, normal, triangular, beta, e normal logartmica (PMI, 2008).
rvores de deciso so diagramas que descrevem as interaes entre as decises e
seus respectivos provveis desdobramentos, segundo o ponto de vista da pessoa que toma
a deciso. Os ramos de uma rvore de deciso representam as decises (representadas
por quadrados) e os provveis desdobramentos (representados por crculos).
Expected Monetary Value (EMV) ou valor monetrio esperado um valor monetrio
associado probabilidade de ocorrncia de um determinado evento de risco e ao ganho
ou perda dele decorrente. O resultado do clculo do EMV deve ser objeto de anlise
quanto grandeza das probabilidades e a grandeza dos valores, de modo a identificar
reflexos que o valor puramente matemtico, por vezes, encobre. O EMV geralmente
usado para anlises, como rvores de deciso, uma vez que eventos de risco podem
ocorrer em grupos, em paralelo e em srie. O EMV expresso por: EMV = P x V, em que
P a estimativa da probabilidade de ocorrncia do evento de risco e V o valor do ganho
ou da perda decorrente (SALLES et al., 2006).
Simulao Monte Carlo para anlise do impacto dos riscos de custos e prazos aos
objetivos do projeto.
As sadas do processo de quantificao de riscos podem ser resumidas como a indicao
das ameaas a responder e oportunidades a aproveitar e, por outro lado, das ameaas a
serem aceitas e oportunidades a ignorar, retratadas nos seguintes resultados:
Lista com a classificao das ameaas a responder.
Lista com a classificao das oportunidades a aproveitar.
34

Lista de oportunidades a ignorar.
Lista de ameaas a aceitar.
Indicao de quem decidiu sobre o tratamento do risco.
O processo de quantificao de riscos deve ser adequadamente documentado para
revalidaes cclicas.
4. Identificao dos Riscos Prioritrios

O processo de identificao dos riscos contempla o conjunto de atividades cujo objetivo
determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar as caractersticas de cada um,
sendo um processo realizado ciclicamente ao longo do projeto e no apenas uma vez, no
incio.
Os eventos de risco so as ocorrncias especficas que devem ser identificadas no contexto
das fontes de risco, como por exemplo: atraso na chegada de um equipamento, restries
ou impedimento na liberao de financiamentos e falta de oramento para o projeto. Os
sintomas dos riscos, ou triggers, so as manifestaes indiretas que indicam a possibilidade
de ocorrncia de eventos reais de risco, como, por exemplo,desnimo da equipe de trabalho,
que pode indicar um possvel atraso no cronograma; atividades iniciais com custo elevado
e acima do oramento, que pode indicar um possvel erro nas estimativas utilizadas no
planejamento.
A sada do processo de identificao de riscos uma lista contendo todos os eventos de risco,
apontando as ocorrncias especficas que devem ser identificadas no contexto das fontes de
riscos e os sintomas de riscos (triggers), que so manifestaes indiretas de eventos de risco
reais. A Tabela 2.1 apresenta um exemplo de lista de riscos identificados, em que os novos
riscos identificados so includos sempre no final e a numerao sequencial mantida.
35

Tabela 2.1 Exemplo de lista de riscos identificados
Fonte: Autor.
Para exemplificar a identificao de risco, tomemos como exemplo a realizao de um

churrasco com a equipe de trabalho. Podemos ter o risco de chover no dia do churrasco, ou
o contrrio, fazer muito calor e sol. Qual o impacto dessas ocorrncias para o churrasco? A
chuva pode afetar os objetivos do churrasco, prejudicando, por exemplo, o futebol ou a partida
de vlei previamente marcada. O sol pode prejudicar o churrasco, se as instalaes forem
a cu aberto, assim como o calor intenso tambm pode prejudicar. Analisando os riscos,
chuva e sol, uma ao simples pode reduzir ou at eliminar o impacto sobre os objetivos do
churrasco: basta escolher um lugar coberto ou colocar uma tenda para abrigar as pessoas.
Mas e o futebol ou o vlei como fica? Observe que tentar resolver os riscos, geralmente,
implica em aumentar o esforo despendido para realizar o projeto. Neste exemplo, a chuva
um evento de risco, que pode ser qualificado como alto ou baixo, dependendo da estao
do ano. O sintoma do risco pode ser a previso do tempo indicando chuvas para a prxima
semana e o impacto pode ser um grande nmero de pessoas deixando de confirmar presena
(SALLES et al., 2006).
A anlise qualitativa dos riscos permite determinar a importncia e prioridade de se tratar
riscos especficos em detrimento de outros, alm de permitir guiar as respostas adequadas
a estes riscos. A Tabela 2.2 apresenta um exemplo de lista de riscos com a estimativa da
probabilidade de ocorrncia e uma possvel classificao da consequncia caso o risco ocorra.
36

Tabela 2.2 Lista de probabilidade e consequncia de risco
Fonte: Autor.
A matriz de probabilidade e consequncia dos riscos do projeto fornece a importncia relativa

de cada risco atravs da classificao deles como: muito elevado (vermelho), alto (amarelo),
moderado (verde), baixo (azul) e muito baixo (cinza). A Figura 2.2 apresenta um exemplo de
matriz de probabilidade e consequncia resultante do tratamento da lista de probabilidade e
consequncia de risco da Tabela 2.1.
37
Figura 2.2 Exemplo de matriz de probabilidade e consequncia

Fonte: Autor.
Analisando a matriz de probabilidade e consequncia (Figura 2.1), podemos obter uma

lista priorizada, indicando quais riscos devem ser tratados com um maior grau de ateno,
tanto nas etapas de planejamento do projeto como nas etapas de execuo e controle do
projeto. A Tabela 2.3 apresenta um exemplo de tabela de riscos priorizada em funo de
sua classificao de risco, indicando quais deles devem ser analisados com mais detalhes,
atravs de uma anlise quantitativa e uma elaborao adequada de resposta para o caso de
ocorrncia do risco.
38

Tabela 2.3 Lista priorizada de riscos
Fonte: Autor.
A anlise quantitativa dos riscos oferece instrumentos para medir os pesos, a importncia e o
impacto dos riscos, tanto que utilizada largamente por setores da economia com reconhecido
sucesso, tais como o setor financeiro e o setor de seguros. A anlise quantitativa tambm
pode ser utilizada como instrumento para priorizao dos riscos.
Entretanto, de acordo com Salles et al. (2006), frequente as organizaes que esto ainda
com baixo nvel de maturidade em gerenciamento de riscos usarem apenas a qualificao,
pois melhor utilizar uma tcnica, mesmo que menos precisa do que no utilizar nenhuma e
deixar o tratamento de riscos apenas ao acaso.
5. Concluso
O planejamento, a identificao e a anlise dos riscos permitem focar aqueles mais
prioritrios, pois tratar todos os riscos em um projeto acaba sendo invivel e, muitas vezes,
desnecessrio.
39

Dessa forma, utilizando os processos de anlise dos riscos, podemos estabelecer o grau
de importncia para cada um deles, permitindo priorizar os riscos e selecionar aqueles mais
importantes ou crticos para que sejam tratados e gerenciados.
Vamos
pensar
Ser que todos os projetos necessitam de uma anlise completa e detalhada dos riscos?
Pontuando
Nessa aula, voc estudou:
Os conceitos e processos de anlise qualitativa de riscos em projetos
Os conceitos e processos de anlise quantitativa de riscos em projetos
Como identificar os riscos prioritrios de um projeto.
40
Verificao
de leitura
Questo 1
Considerando as diversas disciplinas ou reas do conhecimento associadas ao gerenciamento de projetos, podemos afirmar:
a) Os fatores bsicos custo, tempo, escopo e
qualidade so os nicas a serem considerados
em projetos pequenos.
b) Os riscos podem ser ignorados em projetos
d) A opinio de vrias pessoas pode deturpar

o entendimento de um determinado risco.
e) O custo de alocar vrias pessoas para tratar riscos sempre baixo.

Questo 3
Quais so as principais entradas para o processo de qualificao dos riscos?
pequenos e baratos.
a) WBS e contrato com o cliente.
c) Para projetos crticos da organizao ape-
b) Cronograma e WBS.
nas os riscos e os custos so prioritrios.
d) O gerenciamento de projetos deve contemplar as diversas reas do conhecimento de forma integrada e com igualdade de importncia.
e) O gerente de projetos necessita conhecer

profundamente apenas os processos de riscos.
c) Lista de riscos e tipo do projeto.

d) Tipos de riscos e cronograma.
e) Pendncias com o cliente e organograma.
Questo 4
A classificao do risco global para um proQuesto 2
O gerenciamento de riscos em um projeto

necessita de tomada de deciso e pessoas
atuando, sendo assim:
a) O trabalho em equipe no gerenciamento de
riscos permite diluir as caractersticas pessoais
extremas e marcantes.
jeto pode indicar a posio do risco global de

um projeto em relao a outros projetos atravs de pontuaes de risco. Este resultado
pode ser utilizado:
a) para impedir que um projeto resulte em prejuzo.
b) para auxiliar o gerente do projeto no contro-
b) Uma pessoa deve ser responsvel por todo
le do cronograma.
o gerenciamento de riscos.
c) no trmino do projeto como lio aprendida.
c) Apenas o gerente deve se preocupar com
d) para identificar novos riscos para o projeto
os riscos do projeto.
durante a execuo.
41
e) para priorizar a alocao de pessoal e recursos para um projeto.
Questo 5
O tratamento de riscos incorre em consumo

de recursos (humanos e materiais), sendo
assim, o processo de quantificao dos riscos permite ao gerente de projeto, juntamente com a equipe do projeto, decidir:
a) Quem deve ser contrato para gerenciar os
riscos.
b) Como informar o cliente sobre atrasos no

projeto.
c) Como negociar com a diretoria mais recursos para o projeto.
d) Quais sero as ameaas a responder e as

oportunidades a aproveitar.
e) Priorizar a alocao de pessoal e recursos

para um projeto.
42
Referncias
Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 7
ed. New York: John Wiley & Sons, 2001.
Keelling, R. Gesto de projetos: uma abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2008.
PMI. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). 4nd edition, PMI - Project
Management Institute, Newton Square: PMI, 2008.
Salles, C.; Soler, A.; Valle, J.; Rabechini, R. Gerenciamento de riscos em projetos. 1 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
Gabarito
Questo 1
Resposta: D
Resoluo: Alm dos fatores bsicos (custo, tempo, escopo e qualidade), necessrio
abordar no gerenciamento de projetos outros fatores ou reas de conhecimento, igualmente
importantes e relevantes, como recursos humanos, comunicao, riscos, aquisies e a
integrao destes fatores como um todo. Cabe ressaltar que ignorar ou negligenciar estas
reas de conhecimento poder afetar negativamente o projeto, pois o projeto um esforo
integrado.
Questo 2
Resposta: A
Resoluo: De acordo com Salles et al. (2006), no podemos deixar o processo de
gerenciamento de riscos de um projeto na mo de apenas uma pessoa, pois os indivduos
apresentam reaes distintas a um mesmo estmulo ou situao de risco, dependendo de
43
Gabarito
sua condio cultural, social e emocional. O trabalho em equipe no gerenciamento de riscos
permite diluir as caractersticas pessoais extremas e marcantes.
Questo 3
Resposta: C
Resoluo: O processo de anlise qualitativa dos riscos deve receber como entrada um
conjunto de informaes (PMI, 2008), so elas: Lista de riscos identificados, estado atual do
projeto, tipo do projeto, preciso dos dados, restries e premissas.
Questo 4
Resposta: E
Resoluo: A classificao do risco global para o projeto pode indicar a posio do risco
global de um projeto relativamente a outros projetos comparando as pontuaes de risco.
Isso pode ser usado: para designar pessoal ou outros recursos aos projetos com diferentes
classificaes de risco; para fazer uma analise de deciso tipo custo/benefcio sobre o projeto;
ou apoiar uma recomendao para iniciao, continuao ou cancelamento do projeto (PMI,
2008).
Questo 5
Resposta: B
Resoluo: As sadas do processo de quantificao de riscos podem ser resumidas como
a indicao das ameaas a responder e oportunidades a aproveitar e, por outro lado, das
ameaas a serem aceitas e oportunidades a ignorar, retratadas nos seguintes resultados: lista
com a classificao das ameaas a responder; lista com a classificao das oportunidades a
aproveitar; lista de oportunidades a ignorar; lista de ameaas a aceitar; e indicao de quem
decidiu sobre o tratamento do risco.
44
45
TEMA 03
Tratamento de Resposta aos Riscos
46
LEGENDA
DE CONES
sees
Incio
Vamos
pensar
Glossrio
Pontuando
Verificao
de leitura
Referncias
Gabarito
47
Aula 03
Tratamento de Resposta aos Riscos
Objetivos
Determinar a importncia da categorizao e priorizao dos riscos para o gerenciamento
de projetos.
Compreender os processos de tratamento das respostas ao riscos em projetos.
Introduo
Podemos dividir o trabalho das organizaes em dois tipos, projetos e operaes. Ambos
so realizados por pessoas, possuem limitaes de recursos, so planejados, executados
e controlados e, finalmente, apresentam riscos que precisam ser administrados (KIMURA,
2002). A principal diferena que projetos so temporrios e nicos, enquanto que operaes
so contnuas e repetitivas. Na indstria de transformao essa diferena pode ser vista de
forma muito clara, o desenvolvimento de um novo produto tratado com um projeto, j o
trabalho na linha de montagem tratado como operaes.
detalhado de aes, registrado e documentado que oriente a equipe de trabalho do projeto
em como proceder durante a execuo e controle. O plano de gerenciamento de riscos, ou
simplesmente plano de riscos, deve oferecer instrumentos para reduzir o efeito das ameaas e
amplificar os benefcios das oportunidades. Tomemos como exemplo a variao cambial, que
pode ser um risco para diversas empresas e, tambm, para diversos projetos. Se a empresa
exportadora, a queda cambial do dlar tem uma consequncia negativa; ou seja, uma
ameaa. Entretanto, para uma empresa que importa equipamentos ou matria-prima, esta
mesma queda do cmbio resulta em uma consequncia positiva, refletindo em oportunidades
de novos negcios e aumento nos lucros (SALLES et al., 2006).
O plano de riscos interativo, sendo atualizado durante todo o ciclo de vida do projeto.
Ele contempla todo o processo de gerenciamento de riscos, incluindo as atividades para
48
Aula 03 | Tratamento de Resposta aos Riscos

estimativa, atravs da identificao, priorizao e anlise, documentao das respostas
adequadas aos indcios de ocorrncias e designao das pessoas responsveis (KERZNER,
2001).
Tratar todos os riscos em um projeto acaba sendo invivel e muitas vezes desnecessrio.
Portanto, a priorizao dos riscos, selecionando aqueles mais importantes ou crticos,
fundamental. Nesta aula voc ver como priorizar os riscos e como avaliar, planejar e
desenvolver respostas a estes riscos, visando o tratamento adequado dos riscos durante o
processo de execuo e controle do projeto.
1. Classificao dos riscos

Identificados e analisados os riscos, obtida uma lista priorizada, o prximo passo agrupar
estes riscos em categorias que permitam refletir fontes comuns de risco.
Quanto atuao e controle por parte da equipe, os riscos podem ser classificados em
riscos internos e externos. Os riscos internos so os fatores sobre os quais a equipe do
projeto tem controle ou podem influenciar, como, por exemplo, alocao de recursos para o
projeto e estimativas de custo. Os riscos externos so os fatores que esto fora do controle
ou influncia da equipe do projeto, como, por exemplo, mudanas de mercado, aes do
governo, restries ambientais e leis.
Visando facilitar o entendimento dos riscos, a associao entre eles e a constatao da
existncia de novos riscos ainda no identificados, os riscos do projeto podem ser organizados
em categorias, agrupados nas dimenses tcnicas, organizacionais, externas ao projeto e
intrnsecas ao gerenciamento do projeto. Essas categorias devem ser claramente definidas
e devem refletir as fontes comuns de risco aplicveis rea do projeto. A classificao dos
riscos auxilia tambm no registro de lies apreendidas do projeto e que podem ser teis para
projetos futuros. De acordo com o PMI (2008), os riscos podem ser agrupados nas seguintes
categorias de riscos:
49

Tcnicos: riscos associados tecnologia utilizada no projeto que podem apresentar um
grau de complexidade elevado ou que esteja ainda em maturao e metas de desempenho
muito otimista.
Organizacionais: objetivo de escopo, custo e prazo definidos pela organizao que
so internamente inconsistentes, priorizao inconsistente de projetos, conflito com
outros projetos na alocao de recursos humanos e materiais e a possvel insuficincia ou
interrupo de recursos financeiros para o projeto.
Externos ao projeto: mudanas legais ou de regulamentaes ambientais, leis
trabalhistas, normas e regulamentaes, alteraes nas prioridades de alocao de
recursos e alteraes climticas.
Gerncia de projeto: riscos associados a estimativas incorretas na alocao de recursos
e prazos e qualidade inadequada do plano de projeto para seu grau de complexidade.
A categorizao dos riscos pode ser feita graficamente atravs do diagrama Risk Breakdown
Structure RBS ou Estrutura Analtica dos Riscos EAR (SALLES et al, 2006), em que
a hierarquia existente entre os riscos de um projeto pode ser representada. A Figura 3.1
apresenta um exemplo de EAR.
50
Figura 3.1 Exemplo de Estrutura Analtica dos Riscos (EAR)

Fonte: adaptado de Salles et al. (2006).
A categorizao dos riscos auxilia tambm na identificao e definio dos responsveis

pelos diversos riscos dos projetos, pois permite distribuir a responsabilidade dos riscos entre
os elementos da equipe, adequando competncias e conhecimentos especficos (SALLES et
al., 2006). Por exemplo, riscos tcnicos associados a requisitos podem ser acompanhados
por um analista de requisitos da equipe do projeto.
51
2. Resposta aos Riscos

O processo de desenvolvimento de respostas aos riscos o processo voltado a definir as
aes necessrias para aproveitar as oportunidades e para responder s ameaas associadas
a um projeto. As respostas devem ser apropriadas gravidade do risco, ponderando o custo
impingido para tratar o risco contra o benefcio obtido em trat-lo, selecionando, das vrias
possveis respostas, a mais adequada a cada um dos riscos. Neste processo, definida uma
pessoa responsvel para proteger o projeto de cada um dos riscos (PMI, 2008).
O processo de respostas aos riscos executado pela primeira vez no projeto aps a
identificao, anlise e priorizao dos riscos. Entretanto, ser executado durante todo o
projeto, pois devemos sempre lembrar que o gerenciamento de riscos se estende por todo o
ciclo de vida do projeto (KEELING, 2006).
A Figura 3.2 apresenta os principais processos de gerenciamento de projeto (PMI, 2008)
(PHILIPS, 2004), com destaque para os processos associados ao gerenciamento de
riscos. Observe que o processo de resposta aos riscos pertence ao grupo de processos de
planejamento.
52
Figura 3.2 Grupos de processos para tratamento de riscos

Fonte: Adaptado de PMI (2008).
A lista de riscos priorizada o principal insumo para o processo de resposta aos riscos, pois
indica quais deles devem ser tratados prioritariamente e, possivelmente, consumindo mais
esforos e recursos.
As respostas aos riscos esto separadas em quatro tipos bsicos de abordagem (PMI,
2008):
Evitar o risco, eliminando as causas das ameaas, sempre que possvel.
Transferir o risco, deslocando seu impacto para outra parte envolvida no projeto.
Mitigar o risco, reduzindo a probabilidade de ocorrncia do risco ou das consequncias
decorrentes.
53

Aceitar o risco, que pode ser de duas formas: ativamente, atravs da elaborao de
planos de contingncia, ou passivamente, incorporando os impactos s metas, diminuir
lucro, ou aguardando para oferecer respostas especficas.
O risco pode ser evitado eliminando, sempre que possvel, as causas das ameaas atravs de
alteraes no planejamento e na execuo projeto. As estratgias de alteraes tipicamente
utilizadas so:
Alterar ou esclarecer os requisitos (KOTONYA & SOMMERVILLE, 1998).
Reduzir o escopo.
Obter novas competncias para o projeto.
Melhorar as comunicaes do projeto.
Evitar situaes ou abordagens no convencionais.
Na transferncia do risco, desloca-se o impacto do risco para outra parte envolvida no projeto.
A responsabilidade da resposta ao risco transferida para uma terceira parte externa ao
projeto, geralmente associado a um risco financeiro e que tipicamente envolve pagamento de
prmios e uso de seguros.
Mitigar o risco implica em reduzir o impacto de uma determinada ocorrncia de risco para uma
tolerncia aceitvel, ou seja, reduzir o Valor Monetrio Esperado (EMV) atravs da reduo
da probabilidade de ocorrncia, do valor das consequncias ou de ambos. As estratgias
tpicas de mitigao so:
Conduzir testes ou estudos de viabilidade do projeto todo ou de partes.
Adicionar recursos ao projeto.
Estender prazos de concluso das atividades e do projeto.
Incluir redundncias nos recursos e atividades.
54

A aceitao do risco implica concordar com as consequncias de um risco. Podemos ter uma
aceitao ativa em que planos de contingncia so previamente preparados para tratar as
consequncias ou impactos de um risco; ou uma aceitao passiva, simplesmente ignorando
o risco, no preparando nenhuma resposta para trat-lo.
Algumas ferramentas so aplicveis para a elaborao das repostas aos riscos: suprimento
externo, plano de contingncias, estratgias alternativas e assegurao.
O suprimento externo de bens e servios uma resposta adequada para vrios tipos de riscos.
O suprimento externo envolve trocar um risco por outro. Por exemplo, riscos associados ao uso
de uma determinada tecnologia podem ser mitigados pela contratao de uma organizao
com experincia no uso dessa tecnologia.
O planejamento de contingncias envolve definir as aes a serem tomadas se um evento
de risco identificado vier a ocorrer. Todo plano de contingncia deve ser precisamente
informado a todos os elementos da equipe de projeto que dever tomar as aes planejadas.
Por exemplo, estender o trabalho para o final de semana, caso haja atraso na entrega de um
determinado equipamento crtico para o projeto.
A utilizao de estratgias alternativas implica em utilizar uma mudana de abordagem no
projeto para prevenir ou evitar riscos. Por exemplo, o trabalho adicional na fase de concepo
e projeto pode reduzir a necessidade de modificaes nas fases de implementao ou
construo.
As diversas modalidades de seguro podem ser teis para transferir alguns tipos de risco,
como por exemplo, riscos climticos e acidentes, atrasos na entrega de insumos e outros.
O resultado final do processo de resposta aos riscos faz uma reviso no plano de gesto de
riscos que documenta os procedimentos a serem usados para gerenciar os riscos durante o
projeto. Alm de documentar os resultados da identificao, anlise e priorizao dos riscos,
o plano deve conter:
Os responsveis pelo gerenciamento de cada rea de risco.
55

Como as fontes de risco, eventos, sintomas, ameaas e oportunidades sero monitorados
durante o projeto.
Como os planos de contingncia sero implementados. Os planos de contingncia
definem as aes a serem tomadas se um evento de risco identificado vier a ocorrer.
Como as reservas sero alocadas. As reservas so provises feitas para mitigar riscos.
Podem ser estabelecidas reservas para diversos aspectos do projeto, como: reservas de
programao, reservas de custo e reservas para administrar modificaes.
Contratos celebrados para seguros e suprimento externo de bens, servios e outros itens,
de modo a evitar ou mitigar ameaas, transferindo-as para terceiros mais capacitados a
desenvolver produtos e atividades especficas. As clusulas e condies estabelecidas nos
contratos tero um efeito muito importante no grau de reduo de risco, como, por exemplo,
clusulas de incentivos, clusulas de multas, clusulas de reteno de pagamentos e
clusulas de cobertura de riscos especficos.
A Tabela 3.1 apresenta um modelo simplificado de lista para registro e tratamento dos riscos
do projeto, na qual so registrados e acompanhados os dados associados a cada um dos
riscos associados ao projeto.
Tabela 3.1 Modelo de lista para tratamento de riscos
Fonte: Autor.
56

A lista para tratamento de riscos, exemplificada na
Tabela 3.1, pode ser implementada em qualquer
planilha eletrnica, inclusive as integradas a pacotes
de automao comercial distribudos gratuitamente,
como, por exemplo, o BrOffice1.
3. Concluso
O processo de identificao dos riscos permite
registrar os diversos riscos associados a um projeto.
Saiba Mais
O BrOffice (www.broffice.org) uma
ferramenta derivada do OpenOffice
(www.openoffice.org) e similar ao MS-Office da Microsoft,
O BrOffice uma ferramenta de apoio
s atividades de escritrio que possui
editor de textos, planilha de clculo,
montador de apresentaes, ou seja,
similar ao MS-Project da Microsoft,
mas dispensa a aquisio de licena e
pode ser instalado livremente em qualquer computador.
Entretanto, tratar todos os riscos em um projeto

acaba sendo invivel e muitas vezes desnecessrio. Dessa forma, utilizando os processos
de anlise dos riscos, podemos estabelecer o grau de importncia para cada um deles,
permitindo priorizar os riscos e selecionar aqueles mais importantes ou crticos para que
sejam tratados e gerenciados.
Neste trabalho foi apresentado como os riscos identificados podem ser priorizados e
classificados, permitindo concentrar esforos para tratar os mais prioritrios. Vimos tambm o
processo de elaborao de respostas aos riscos que permite alocar a quantidade de recursos
e o esforo adequado para o tratamento dos riscos mais prioritrios.
4. Prximos Passos
Na prxima aula, vamos abordar a importncia do controle de riscos durante a execuo
do projeto, os processos de controle e monitoramento de riscos em projetos e os conceitos
associados medida de desempenho de projetos baseada em valor agregado.
BrOffice - disponvel em http://www.broffice.org/
57
Vamos
pensar
Qual a vantagem obtida por uma organizao em registrar e documentar os riscos, mesmo
que estes venham a no se manifestar?
Pontuando
A importncia da categorizao e priorizao dos riscos para o gerenciamento de
projetos.
Os processos de tratamento das respostas ao riscos em projetos.
58
Verificao
de leitura
Questo 1
Questo 3
De acordo com PMBOK, no ciclo de vida do
Qual o instrumento grfico utilizado para re-
projeto, o plano de riscos deve ser:
presentar categorias genricas de risco e
a) Atualizado apenas nas fases iniciais.

b) Utilizado para projetos longos apenas no
adequado para orientar sees de levantamento e identificao de riscos em projetos?
planejamento.
a) Fluxograma.
c) Considerado apenas na execuo do pro-
b) Ishikawa ou escama de peixe.
jeto.
c) Cronograma.
d) Atualizado durante todo o ciclo de vida do
d) WBS ou EAP.
projeto.
e) Considerado apenas na deciso de realizar

ou no o projeto.
Questo 2
e) Estrutura Analtica dos Riscos EAR.

Questo 4
Para facilitar o tratamento dos riscos, analisar a associao entre eles e identificar novos riscos, o PMBOK propem organizar os
riscos nas categorias:
a) Tcnicos, organizacionais, externos ao pro-
Quanto ao processo de resposta aos riscos

em projetos podemos afirmar que:
a) sempre executado uma nica vez no ciclo
de vida de qualquer projeto.
b) Poder ser executado durante todo o ciclo

de vida do projeto.
jeto e gerenciais.
c) No necessita da identificao dos riscos.
b) Alta probabilidade e baixa probabilidade.
d) No necessita da anlise dos riscos.
c) Alto impacto e baixo impacto.
e) No realizado no planejamento do proje-
d) Custo alto, custo mdio e custo baixo.

e) Dependente do cronograma e influenciado
pelo cliente.
to.
Questo 5
Quando tratamos as respostas aos riscos,

podemos utilizar alguns tipos bsicos de
abordagem, quais so eles?
59
a) Esconder, Mitigar, Negar e Comprar.
b) Evitar, Transferir, Mitigar e Aceitar.
c) Transferir, Poupar, Gastar e Reservar.
d) Mitigar, Reservar, Consumir e Esconder.
e) Aceitar, Comprar, Alugar e Reservar.
Referncias
Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 7
ed. New York: John Wiley & Sons, 2001.
Keelling, R. Gesto de projetos: uma abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2008.
Kimura, H. Ferramentas de anlise de riscos em estratgias empresariais. In: RAE-Eletrnica. Vol.
1, Nmero 2, jul-dez, 2002.
Kotonya, G.; Sommerville, I. Requirements Engineering: Processes and Techniques. San Francisco:
John Wiley & Sons Ltd., 1998.
Phillips, J. Project management professional, guia de estudo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PMI. PMBOK Guide - Project Management Body of Knowledge Guide, PMI-Project Management
Institute, 2008.
60
Gabarito
Questo 1
Resposta: D
Resoluo: O plano de riscos interativo, sendo atualizado durante todo o ciclo de vida do
projeto. Ele contempla todo o processo de gerenciamento de riscos, incluindo as atividades
para estimativa, atravs da identificao, priorizao e anlise, documentao das respostas
adequadas aos indcios de ocorrncias e designao das pessoas responsveis.
Questo 2
Resposta: A
Resoluo: Visando a facilitar o entendimento dos riscos, a associao entre eles e detectar a
existncia de novos riscos ainda no identificados, os riscos do projeto podem ser organizados
em categorias, agrupados nas dimenses tcnicas, organizacionais, externas ao projeto e
intrnsecas ao gerenciamento do projeto (PMI, 2008).
Questo 3
Resposta: E
Resoluo: A categorizao dos riscos pode ser feita graficamente atravs do diagrama
Risk Breakdown Structure RBS ou Estrutura Analtica dos Riscos EAR (SALLES et al,
2006), em que a hierarquia existente entre os riscos de um projeto pode ser representada. A
RBS auxilia tambm na identificao e definio dos responsveis pelos diversos riscos dos
projetos, pois permite distribuir a responsabilidade dos riscos entre os elementos da equipe,
adequando competncias e conhecimentos especficos
61
Gabarito
Questo 4
Resposta: B
Resoluo: O processo de respostas aos riscos executado pela primeira vez no projeto
aps a identificao, anlise e priorizao dos riscos. Entretanto, ser executado durante
todo o projeto, pois devemos sempre lembrar que o gerenciamento de riscos se estende por
todo o ciclo de vida do projeto.
Questo 5
Resposta: B
Resoluo: As respostas aos riscos esto separadas em quatro tipos bsicos de abordagem
(PMI, 2008): Evitar o risco, eliminando as causas das ameaas, sempre que possvel;
Transferir o risco, deslocando seu impacto para outra parte envolvida no projeto; Mitigar o
risco, reduzindo a probabilidade de ocorrncia do risco ou das consequncias decorrentes;
Aceitar o risco, que pode ser de duas formas: ativamente, atravs da elaborao de planos
de contingncia, ou passivamente, incorporando os impactos s metas, diminuir lucro, ou
aguardando para oferecer respostas especficas.
62
63
TEMA 04
Monitoramento e Controle de Riscos
64
LEGENDA
DE CONES
sees
Incio
Vamos
pensar
Glossrio
Pontuando
Verificao
de leitura
Referncias
Gabarito
65
Aula 04
Histria e Princpios da Atividade Notarial
Objetivos
Compreender a importncia do controle dos riscos durante a execuo do projeto.
Compreender os processos de controle e monitoramento de riscos em projetos.
Apresentar os conceitos associados medida de desempenho de projetos baseada em
valor agregado.
1. Introduo
Um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio
nico e a eles est associado certo grau de incerteza. As organizaes que desenvolvem
projetos, geralmente, o dividem em vrias fases buscando um melhor controle gerencial. O
conjunto das fases de um projeto conhecido como ciclo de vida do projeto (PMI, 2008).
O ciclo de vida do projeto caracterizado pelo conjunto de etapas ou fases que compem
o projeto. prtica comum criar fases para obter uma gesto mais efetiva, simplificando a
visualizao do projeto como um conjunto de etapas a serem cumpridas. O ciclo de vida
do projeto define as fases de incio, as fases intermedirias e as fases de encerramento do
projeto (MAXIMIANO, 2006). As fases que constituem o ciclo de vida do projeto podem variar
dependendo do produto ou servio a ser criado pelo projeto.
A transio de uma etapa ou fase do projeto para outra caracterizada por uma ou mais
entregas (deliverables). O ciclo de vida do projeto define qual o trabalho ser realizado em
cada etapa, quando as entregas devem ser feitas, como devem ser verificadas, revisadas e
validadas, quem est envolvido em cada etapa e como controlar e aprovar cada etapa.
Os processos de gerenciamento so comuns maioria dos projetos e, geralmente, tm como
objetivo iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar os projetos. Os processos envolvidos
no gerenciamento de projetos podem ser agrupados conforme mostra a Figura 4.1 (PMI,
2008) (MAXIMIANO, 2006).
66
Aula 04 | Histria e Princpios da Atividade Notarial
Figura 4.1 Grupos de processos no gerenciamento de projetos

Adaptado de PMI (2008).
Cada processo recebe um conjunto de entradas, executa um conjunto de aes e/ou atividades
inter-relacionadas, que so realizadas para obter um conjunto pr-definido de resultados, que
caracterizam produtos ou servios (DAVENPORT, 1994).
Na iniciao do projeto so realizados processos objetivando formalizar a aprovao do
projeto e de suas fases, sendo necessrio fazer o levantamento inicial dos requisitos de
projeto (KOTONIA & SOMMERVILLE, 1998), das necessidades que devero ser atendidas,
fazer um estudo de viabilidade e outras aes que podem ser levadas a cabo antes do incio
do projeto.
Os processos de planejamento tm a finalidade de coletar informaes de diversas
fontes, para identificao e definio do escopo, do custo, do agendamento de atividades,
das dependncias, dos requisitos, dos riscos, das oportunidades, das premissas e das
restries do projeto. Sendo elaborado progressivamente, todas essas informaes so
continuamente atualizadas medida que o projeto avana e novas informaes so coletadas
e compreendidas.
67

Os processos de execuo so usados para a coordenao das pessoas e dos recursos,
integrao e realizao das atividades de acordo com o que foi estabelecido no plano
de gerenciamento do projeto. Os processos de execuo devero contemplar tambm a
implantao das mudanas aprovadas no projeto.
Os processos de controle e monitoramento so utilizados para observar o andamento e
execuo do projeto, identificando problemas e, quando necessrio, tomando aes corretivas.
O objetivo desses processos minimizar os impactos negativos que podero ocorrer ao longo
da execuo do projeto devido ao aparecimento de problemas.
E, finalmente, os processos de encerramento so utilizados para finalizar formalmente o
projeto ou uma de suas fases, entregar o produto ou servio criado pelo projeto, ou, at
mesmo, encerrar um projeto cancelado. Os processos de encerramento tambm verificam se
todos os processos do projeto esto terminados e estabelecem que o projeto, ou sua fase,
esteja concludo.
O controle do projeto um processo baseado em trs atividades: medio, avaliao e
correo. A atividade de medio determina, por meio de relatrios formais ou informais,
o grau de progresso obtido pelo projeto, tendo como referncia os objetivos a serem
alcanados. A atividade de avaliao permite determinar a causa de um determinado desvio
do desempenho desejado para o projeto e permite tambm determinar possveis aes de
correo. A atividade de correo permite aplicar aes corretivas para tratar tendncias
indesejadas ou para tirar vantagens de eventuais tendncias favorveis (KERZNER, 2001)
(GASNIER, 2000).
detalhado de aes, registrado e documentado, que oriente a equipe de trabalho do projeto
em como proceder durante a sua execuo e controle. O plano de gerenciamento de riscos, ou
simplesmente, plano de riscos, deve oferecer instrumentos para reduzir o efeito das ameaas
e amplificar os benefcios das oportunidades.
O plano de riscos interativo, sendo atualizado durante todo o ciclo de vida do projeto, e
contempla todo o processo de gerenciamento de riscos incluindo as atividades para estimativa,
68

por meio da identificao, priorizao e anlise, documentao das respostas adequadas aos
indcios de ocorrncias e designao das pessoas responsveis (KERZNER, 2001).
Neste trabalho iremos abordar como controlar e monitorar os riscos associados ao um projeto,
revisando periodicamente os riscos associados a ele, buscando sempre maximizar os efeitos
das oportunidades e atenuar as consequncias das ameaas, alm de medir o desempenho
do projeto utilizando tcnicas de anlise de valor agregado.
2. Reviso Peridica dos Riscos

No ciclo de vida do projeto, uma vez validado e aprovado seu incio e elaborado seu
plano, resultado obtido nos processos de planejamento, devemos acompanhar e monitorar a
execuo do que foi planejado, permitindo atuar para manter o projeto dentro dos objetivos
esperados.
Considerando o gerenciamento de riscos, o controle do projeto significa monitorar se um risco
identificado no planejamento est ocorrendo, ou pode vir a ocorrer, e fornecer as devidas
respostas ao risco j elaboradas e, principalmente, atualizar a lista de riscos identificados,
verificando se novos riscos podem ser includos e se alguns riscos podem ser eliminados da
lista.
De acordo com Salles et al (2006), a possibilidade de sucesso de um projeto aumenta
significativamente com a aplicao de gerenciamento de risco, pois as tcnicas de
gerenciamento de riscos podem ser um diferencial competitivo tanto para os projetos, como
para a organizao como um todo.
O resultado final do processo de planejamento dos riscos o plano de gesto de riscos, que
documenta os procedimentos a serem usados para gerenciar os riscos durante o projeto.
Alm de documentar os resultados da identificao, anlise e priorizao dos riscos, o plano
contm:
Os responsveis pelo gerenciamento de cada rea de risco.
69

Como as fontes de risco, eventos, sintomas, ameaas e oportunidades sero monitoradas
durante o projeto.
Como os planos de contingncia sero implementados. Os planos de contingncia
definem as aes a serem tomadas se um evento de risco identificado vier a ocorrer.
Como as reservas sero alocadas. As reservas so provises feitas para mitigar riscos.
Podem ser estabelecidas reservas para diversos aspectos do projeto, como: reservas de
programao, reservas de custo e reservas para administrar modificaes.
Contratos celebrados para seguros e suprimento externo de bens, servios e outros
itens, de modo a evitar ou mitigar ameaas, transferindo-as para terceiros mais capacitados
a desenvolver produtos e atividades especficas. As clusulas e condies estabelecidas
nos contratos tero um efeito muito importante no grau de reduo de risco, por exemplo:
clusulas de incentivos, clusulas de multas, clusulas de reteno de pagamentos e
clusulas de cobertura de riscos especficos.
A Tabela 4.1 apresenta um modelo simplificado de lista para registro e tratamento dos riscos
do projeto e que, durante a sua execuo, pode ser utilizada para acompanhamento e
monitoramento dos riscos. A tabela pode ser implementada em qualquer planilha eletrnica,
inclusive as integradas a pacotes de automao comercial distribudos gratuitamente, por
exemplo, o BrOffice1, em que a utilizao de ferramentas de controle de verso de arquivos
como SubVersion2 ou CVS3 permitem o gerenciamento de configurao adequado dos
documentos que suportam o gerenciamento de projetos.
BrOffice - disponvel em http://www.broffice.org/
2
SubVersion uma ferramenta open source para controle de verso de arquivos, disponvel
no site http://subversion.tigris.org/
3
CVS (Concurrent Versions System) uma ferramenta open source para controle de verso
de arquivos, disponvel no site http://www.nongnu.org/cvs/
70

Tabela 4.1 Exemplo de lista para tratamento de riscos
Fonte: Autor.
O processo de monitoramento e controle dos riscos formado por um conjunto de atividades

rotineiras e peridicas realizadas durante toda a etapa de execuo do projeto. Essas
atividades compreendem (SALLES et al, 2006) (PMI, 2008):
Acompanhamento dos riscos identificados durante o planejamento, verificando se
algum deles est sendo disparado (triggers) e analisando qual a resposta adequada para
o tratamento.
Acompanhamento dos riscos residuais, ou seja, aqueles que ainda continuam existindo
mesmo aps a aplicao da resposta planejada.
Identificao de riscos emergentes, em que novos riscos so identificados, analisados
e tratados.
Garantia da execuo do plano de resposta, em que as aes de resposta aos riscos
so gerenciadas e controladas.
Avaliao da efetividade do plano de resposta, buscando otimizar recursos e garantir
que as repostas estejam sendo aplicadas de forma eficiente e eficaz.
O processo de controle dos riscos tem como principal objetivo executar o plano de gesto dos
riscos de modo a responder aos eventos de risco ao longo do desenvolvimento do projeto.
Cabe ressaltar que quando ocorrem modificaes no projeto, o ciclo de identificao, anlise
71

e tratamento dos riscos deve ser repetido, pois mesmo a anlise mais detalhada e abrangente
pode no identificar todos os riscos e, portanto, o plano de gesto de risco deve ser otimizado
contnua e interativamente.
Segundo o PMI (2008), processos eficientes de monitoramento e controle de riscos fornecem
as informaes adequadas para que tomadas de deciso efetivas ocorram antes que riscos
que ameacem os objetivos do projeto se concretizem, sendo necessria uma comunicao
permanente e eficiente com todos stakeholders4 envolvidos com o risco a ser tratado,
permitindo avaliar periodicamente a aceitao do nvel de risco do projeto.
As principais entradas para o processo de controle dos riscos so o prprio plano de gesto
de riscos e os eventos reais de risco ou triggers, no entanto, alguns dos eventos de risco
identificados realmente ocorrem durante o desenvolvimento do projeto, enquanto outros no
ocorrem. Aqueles que efetivamente ocorrem representam risco real e a equipe de gesto do
projeto deve perceber imediatamente quando um desses eventos ocorrer para implementar
a resposta prevista.
Outra entrada para o processo de controle dos riscos a identificao de riscos adicionais,
em que medida que o desempenho do projeto medido e relatado, podem surgir novos
eventos de risco potencial ou fontes de risco no identificadas anteriormente, por exemplo, a
contestao de premissas assumidas no planejamento do projeto, imprevistos associados a
intempries da natureza, alterao de condies econmicas e de infraestrutura.
As ferramentas utilizadas no processo de controle dos riscos so as respostas situacionais
(ou workarounds) e o desenvolvimento de respostas a riscos adicionais. Workarounds so
respostas no planejadas a eventos negativos de risco, ou seja, ameaas, cabendo destacar
que este tipo de resposta pode ter sido resultado de uma deciso durante o planejamento do
projeto. O desenvolvimento de respostas a riscos adicionais permite tratar um evento de risco
que no foi previsto ou se o efeito maior que o esperado, a resposta planejada pode no ser
adequada, sendo necessrio repetir o processo de desenvolvimento de respostas aos riscos
e, eventualmente, tambm o processo de anlise qualitativa e quantitativa dos riscos.
4
Stakeholders ou envolvidos so as pessoas ou organizaes que sero afetadas pelo sistema e que influenciam de forma direta ou indireta os requisitos do sistema (Kotonya & Sommerville,
1998).
72

As sadas do processo de controle de riscos so as aes corretivas desencadeadas pelas
repostas aos riscos e as atualizaes no plano de gesto de riscos. As aes corretivas
consistem, principalmente, em executar a resposta ao risco, seja uma resposta planejada ou
uma resposta situacional. As atualizaes do plano de gesto dos riscos so realizadas
medida que os eventos de risco ocorrem ou deixam de ocorrer; assim, devem ser atualizadas
as estimativas de probabilidades, valores dos respectivos impactos, alterao nas respostas
aos riscos, incluso ou remoo de riscos.
3. Anlise de valor agregado e Medida de desempenho

O termo em latim communicare, cujo significado tornar comum ou compartilhar, deu
origem a palavra comunicar, portanto, a finalidade da comunicao expressar pensamentos,
ideias e sentimentos que possam ser compreendidos por outras pessoas.
A gesto das comunicaes do projeto inclui os processos requeridos para garantir a gerao
apropriada e oportuna, a coleta, a distribuio, o armazenamento e o controle bsico das
informaes do projeto. Fornece ligaes crticas entre pessoas, ideias e informaes que
so necessrias para o sucesso. Todos os envolvidos no projeto devem estar preparados
para enviar e receber comunicaes na linguagem do projeto e devem entender como as
comunicaes, em que eles esto individualmente envolvidos, afetam o projeto como um
todo (PMI, 2008).
A efetiva comunicao em um projeto necessria para garantir que as informaes corretas
sejam entregues s pessoas certas no momento adequado, sempre levando em considerao
o custo associado. Uma comunicao adequada vital para o sucesso do projeto, destacando
que os processos de comunicao oferecem o meio pelo qual as informaes so trocadas
em um projeto, pois se os stakeholders no estiverem informados da forma correta, podero
ter uma viso incorreta do andamento do projeto, podendo ocorrer falhas e insucessos.
O gerente de projetos deve estar capacitado a se comunicar eficientemente com as diferentes
reas, linhas gerenciais, subordinados, clientes e demais stakeholders, internos e externos,
que compem o ambiente de cada projeto e das organizaes. A boa comunicao no est
73

associada a um vasto e rico vocabulrio, mas sim ideia de se fazer compreender, o que
requer desenvolver habilidades, aprender processos e usar adequadamente as ferramentas
disponveis (KERZNER, 2001).
O processo de distribuio das informaes envolve as atividades associadas disponibilizao das informaes aos diversos stakeholders do projeto. A sada deste processo so os
registros do projeto, que devem incluir correspondncias, memorandos, relatrios e outros
documentos que descrevem o projeto. Essas informaes devem, na medida do possvel,
ser mantidas de modo organizado. Os membros da equipe do projeto podem frequentemente
manter registros pessoais na agenda do projeto (PMI, 2008).
O relato de desempenho envolve coletar e disseminar informaes de desempenho para
fornecer aos stakeholders informaes sobre como os recursos esto sendo utilizados para
alcanar os objetivos do projeto. Os resultados desse processo so os relatrios de situao,
que descrevem a posio atual do projeto, de progresso, que descrevem o que a equipe
do projeto tem conseguido e de previses, que predizem a futura situao e progresso do
projeto. Os relatrios de desempenho devem fornecer informaes do escopo, cronograma,
custo e qualidade. Muitos projetos tambm exigem informaes de risco e aquisies. Os
relatrios podem ser preparados de forma abrangente ou baseados em excees.
O principal instrumento para o tratamento do relato de desempenho do projeto a Anlise de
Valor Agregado (Earned Value). As tcnicas para anlise de valor agregado, em suas vrias
formas, so os mtodos mais comumente utilizados na medio do desempenho dos projetos.
Integram medies de escopo, custo e cronograma para auxiliar a equipe de gerncia do
projeto a avaliar o desempenho do projeto. A anlise de valor agregado envolve clculos de
trs importantes valores (PMI, 2008):
Valor planejado (Planed Value - PV): custo planejado para o trabalho a ser realizado
pelo projeto. aquela parte da estimativa aprovada do custo que foi planejada para ser
consumida durante um dado perodo.
74

Custo atual (Actual Cost - AC): indica o custo atual do trabalho j realizado. o total dos
custos diretos e indiretos para realizar o trabalho na atividade durante um dado perodo.
Valor agregado (Earned Value EV): traduz o trabalho realizado pelo projeto at o
momento em um valor ou custo. O valor agregado a parcela do oramento total do
projeto equivalente ao trabalho efetivamente realizado no perodo.
Esses trs valores so utilizados conjuntamente para fornecer medidas, que indicam se os
trabalhos do projeto esto ou no esto sendo realizados conforme planejado. As medidas
mais comumente usadas so a variao do custo (CV = EV - AC), a variao do cronograma
(SV = EV PV) e o ndice de desempenho do custo (CPI = EV/AC). O CPI acumulado (soma
de todos os EVs individuais divididos pela soma de todos ACs individuais) amplamente
utilizado na previso do custo para a concluso do projeto. Em algumas reas de aplicao,
o ndice de desempenho do cronograma (SPI = EV/PV) utilizado para prever a data de
trmino do projeto (PMI, 2000).
Os relatrios de desempenho organizam e sumarizam as informaes obtidas e apresentam
os resultados de quaisquer anlises. Os relatrios devem fornecer os tipos de informaes e
o nvel de detalhe requerido pelos vrios interessados conforme documentado no plano de
gerncia da comunicao. Os formatos comuns para os relatrios de desempenho incluem
grficos de barras (Grficos de Gantt), curva S, histogramas e tabelas (GASNIER, 2000).
A Figura 4.2 mostra o custo real (AC), o oramento (PV) e o valor do trabalho realizado
(EV), todos eles retratados por meio de uma curva de valor acumulado no tempo ou curva S.
Analisando os dados da Figura 4.2 podemos concluir que, na data de referncia (linha vertical
em azul), o projeto est adiantado, pois realizou mais trabalho que o planejado (EV maior que
PV) e gastou menos que o planejado (AC menor que PV).
75
Figura 4.2 Curva do valor acumulado ou curva S

Adaptado de PMI (2008).
As anlises do desempenho do projeto, frequentemente, geram requisio de mudana.

Essas requisies de mudanas sero tratadas como definido nas diversas vises de controle
de mudanas do projeto associados a escopo, tempo, custo e qualidade.
4. Concluso
O processo de monitoramento e controle dos riscos, durante todo o ciclo de vida do projeto,
alm de gerenciar as eventuais ocorrncias de riscos ainda propicia a reviso peridica dos
riscos identificados e das aes a serem tomadas no caso de eles ocorrerem, buscando
sempre maximizar os efeitos das oportunidades e atenuar as consequncias das ameaas.
Os processos de execuo, controle e monitoramento do projeto permitem a coordenao das
pessoas e dos recursos de acordo com o que foi estabelecido no plano de gerenciamento do
76

projeto, observando o andamento e execuo do projeto, identificando problemas e, quando
necessrio, tomando aes corretivas, visando sempre a alcanar o objetivo do projeto. A
utilizao de medidas de desempenho baseada em anlise de valor agregado permitem
comparar os dados de acompanhamento do projeto com o planejamento e identificar eventuais
deslizes no andamento do projeto e, principalmente, oferecem dados precisos e objetivos que
permitem que a comunicao com os stakeholders do projeto seja eficiente e objetiva.
Vamos
pensar
A lista de riscos identificados pode ser alterada durante a execuo do projeto?
Pontuando
A importncia do controle dos riscos durante a execuo do projeto.
Os processos de controle e monitoramento de riscos em projetos.
Os conceitos bsicos associados medida de desempenho de projetos baseada em
valor agregado.
77
Verificao
de leitura
Questo 1
Quais so as atividades que sustentam o

controle da execuo de um projeto?
a) Investigao, verificao e validao.
b) Mediao, avaliao e correo.
c) Garantir que a equipe antecipe todos os

desvios.
d) Antecipar o trmino do projeto.

e) Determinar se risco identificado est ocorrendo ou esta para ocorrer.
c) Ornamentao, alterao e conjugao.
Questo 4
d) Complementao, medio e aferio.
Acompanhar os riscos identificados, os ris-
e) Comparao, compactao e conteno.

Questo 2
cos residuais e os riscos emergentes so atividades desempenhadas em qual processo?

a) Processo de inicializao dos riscos.
Para que tenhamos eficincia no gerencia-
b) Processo de finalizao dos riscos.
mento de projetos devemos desenvolver e
c) Processo de documentao dos riscos.
manter um plano de riscos, visando sempre:

a) Reduzir o efeito das ameaas e amplificar
os benefcios das oportunidades.
d) Processo de monitoramente e controle dos

riscos.
e) Processo de melhoria dos riscos.
b) Diminuir os custos e aumentar o prazo.

c) Amplificar os efeitos dos especialistas.
Questo 5
d) Aumentar a liderana do gerente de projeto.
Para disseminar informaes quanto ao desempenho do projeto, o gerente de projeto

deve providenciar e fornecer periodicamente
e) Garantir a satisfao do cliente.

Questo 3
O processo de controle dos riscos em projeto

consiste em monitorar os riscos visando:
a) Resolver todos os problemas.
b) Solicitar aumento de oramento.
aos stakeholders:
a) Questes com sugestes de inovaes.
b) Os problemas e solues encontrados.
c) Relatrios de desempenho e de situao do
projeto.
d) O resumo do plano de projeto.

e) Todos os riscos identificados.
78
Referncias
Davenport, Thomas H. Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1994.
Gasnier, D. Guia Prtico para Gerenciamento de Projetos. 1 ed. So Paulo: IMAM, 2000.
Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 7a
edio, New York: John Wiley & Sons, 2001.
Kotonya, G.; Sommerville, I. Requirements Engineering: Processes and Techniques. San Francisco:
John Wiley & Sons Ltd., 1998.
Maximiano, A. Administrao de projetos: como transformar idias em resultados. So Paulo: Editora
Atlas, 2006.
PMI A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). 4nd edition, PMI - Project Management Institute, Newton Square: PMI, 2008.
Gabarito
Questo 1
Resposta: B
Resoluo: O controle do projeto um processo baseado em trs atividades: medio,
avaliao e correo. A atividade de medio determina, por meio de relatrios formais ou
informais, o grau de progresso obtido pelo projeto, tendo como referncia os objetivos a serem
alcanados. A atividade de avaliao permite determinar a causa de um determinado desvio
do desempenho desejado para o projeto e permite tambm determinar possveis aes de
correo. A atividade de correo permite aplicar aes corretivas para tratar tendncias
indesejadas ou para tirar vantagens de eventuais tendncias favorveis.
79
Gabarito
Questo 2
Resposta: A
Resoluo: O gerenciamento eficiente dos riscos de um projeto requer a formulao de um
plano detalhado de aes, registrado e documentado, que oriente a equipe de trabalho do
projeto em como proceder durante a execuo e controle do projeto. O plano de gerenciamento
de riscos, ou simplesmente, plano de riscos, deve oferecer instrumentos para reduzir o efeito
das ameaas e amplificar os benefcios das oportunidades.
Questo 3
Resposta: E
Resoluo: Considerando o gerenciamento de riscos, o controle do projeto significa monitorar
se um risco identificado no planejamento est ocorrendo, ou pode vir a ocorrer, e fornecer
as devidas respostas ao risco, j elaboradas e, principalmente, atualizar a lista de riscos
identificados, verificando se novos riscos podem ser includos e se alguns riscos podem ser
eliminados da lista.
Questo 4
Resposta: D
Resoluo: O processo de monitoramento e controle dos riscos formado por um conjunto
de atividades rotineiras e peridicas realizadas durante toda a etapa de execuo do projeto:
acompanhamento dos riscos identificados durante o planejamento; acompanhamento dos
riscos residuais; identificao de riscos emergentes; garantia da execuo do plano de
resposta; avaliao da efetividade do plano de resposta.
80
Gabarito
Questo 5
Resposta: B
Resoluo: O relato de desempenho envolve coletar e disseminar informaes de desempenho para fornecer aos stakeholders informaes sobre como os recursos esto sendo utilizados para alcanar os objetivos do projeto. Os resultados desse processo so os relatrios de
situao, que descrevem a posio atual do projeto, de progresso, que descrevem o que a
equipe do projeto tem conseguido e de previses, que predizem a futura situao e progresso
do projeto. Os relatrios de desempenho devem fornecer informaes do escopo, cronograma, custo e qualidade. Muitos projetos tambm exigem informaes de risco e aquisies. Os
relatrios podem ser preparados de forma abrangente ou baseados em excees.
81

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MBA EM GESTO DE PROJETOS

Tema 01: Fundamentos de Gesto de Projetos

Tema 02: Anlise e priorizao dos Riscos

Tema 03: Tratamento de Resposta aos Riscos

Tema 04: Monitoramento e Controle de Riscos

Como citar este material:

2014 Kroton Educacional

Aula 01 | Fundamentos de Gesto de Projetos

Ameaa: representa a possibilidade de perdas, danos ou resultados aqum dos

Oportunidade: representa a possibilidade de ganhos e resultados alm dos

Aula 01 | Fundamentos de Gesto de Projetos

estima-se que 10 trilhes de dlares sejam gastos

importncia em se estudar projetos e como conseguir

Project Management Institute PMI. Disponvel em http://www.pmi.org

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Aula 01 | Fundamentos de Gesto de Projetos

Entre as diversas tarefas de um gerente de projetos, podemos destacar algumas de maior

Aula 01 | Fundamentos de Gesto de Projetos

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Aula 01 | Fundamentos de Gesto de Projetos

WBS Work Breakdown Structure ou EAP - Estrutura Analtica do Projeto

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Figura 1.1 Diagrama de Ishikawa ou Fishbone, para registro de causa e efeito

A opinio de especialistas e consultores pode ser utilizada no apenas na identificao dos

Aula 01 | Fundamentos de Gesto de Projetos

Os novos riscos identificados so includos no final da lista e a sequncia da numerao deve

Aula 01 | Fundamentos de Gesto de Projetos

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Projetos so particularmente suscetveis a

b) Identifica todo o trabalho que deve ser feito

c) Ajuda a organizar todo o trabalho que deve

ser feito no projeto.

d) Identifica pacotes de trabalho, o que permi-

b) cada projeto sempre nico.

te especificar um responsvel para cada pacote.

c) ferramentas de gerenciamento de projetos,

e) Identifica com preciso quando um projeto

geralmente, no esto disponveis para toda a

est na eminncia de atrasar.

d) nunca h recursos para fazer o trabalho.

e) o gerente do projeto sempre comete erros.

Para ser eficaz, o processo de gerenciamen-

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

A WBS um insumo essencial para o processo de identificao de riscos, por qu?

b) Ser aplicado ao longo de todo o projeto e

d) Ser focado sobre os riscos que a gerncia

e) Considerado apenas em projetos grandes e

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Em um projeto tpico, quando os riscos so

c) Durante a fase de execuo.

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

No contexto do gerenciamento de riscos qual

Aula 02 | Anlise e priorizao dos Riscos

2. Anlise Qualitativa dos Riscos

Aula 02 | Anlise e priorizao dos Riscos

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Observar que os riscos da Tabela 2.1 esto classificados conforme as categorias:

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Figura 2.1 Matriz de probabilidade e conseqncia

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3. Anlise Quantitativa dos Riscos

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