Faculdade de Tecnologia de So Paulo

Prefeito Hirant Sanazar

Feedback e avaliao de desempenho

Antonio Claudio
Carlos Dantas
Pedro Henrique

Osasco
1

2015

Faculdade de Tecnologia de So Paulo

Prefeito Hirant Sanazar

Feedback e avaliao de desempenho

Antonio Claudio
Carlos Dantas
Pedro Henrique

Trabalho apresentado para obteno

de parte da nota na disciplina de
comportamento
organizacional
ministrada pela professora Andrea
Fioravante Salla.

Osasco
2015

Sumrio
1

Introduo...............................................................................................................1

Avaliao de Desempenho.....................................................................................2

2.1

Histria Avaliao de desempenho.................................................................2

2.2

O que avaliao de desempenho?...............................................................3

Tipos de Avaliao..................................................................................................3
3.1

3.1.1

Auto avaliao...........................................................................................4

3.1.2

Avaliao pelo gerente/supervisor ou avaliao 90 graus......................4

3.1.3

Avaliao entre indivduo e gerente ou avaliao 180 graus..................4

3.1.4

Equipe de Trabalho...................................................................................4

3.1.5

Avaliao 360 graus.................................................................................5

3.1.6

Avaliao para cima..................................................................................5

3.1.7

Comisso de avaliao de desempenho..................................................5

3.1.8

Avaliao pelo RH.....................................................................................5

Mtodos Tradicionais..............................................................................................6
4.1

Tipos de avaliao...........................................................................................3

Mtodos tradicionais de avaliao de desempenho........................................6

4.1.1

Escalas Grficas.......................................................................................6

4.1.2

Escolhas Foradas....................................................................................6

4.1.3

Pesquisa de Campo..................................................................................6

4.1.4

Mtodo dos incidentes crticos..................................................................7

4.1.5

Listas de verificao..................................................................................7

Possveis atitudes do avaliador..............................................................................7

5.1.1

Atitudes do avaliador.................................................................................7

5.1.2

Efeito Halo.................................................................................................8

5.1.3

Tendncia central......................................................................................8

5.1.4

Cortez e Rigor...........................................................................................8

5.1.5

Efeito Recentidade....................................................................................8

1 Introduo

2 Avaliao de Desempenho
1

Histria Avaliao de desempenho

A tcnica da avaliao de desempenho, em sentido genrico, to antiga quanto o

surgimento do comercio, necessariamente faz parte do processo de gerir pessoas.
Desde o momento em que o homem passa a ceder emprego a outro, seu trabalho
de alguma maneira passa a ser avaliado, mesmo que de maneira informal.
Em 1842, o Servio Pblico Federal dos Estados Unidos implantou um sistema
formal de avaliao de desempenho por meio de relatrios anuais que mensurava
as metas de seus empregados. Aps a segunda guerra mundial a tcnica de
avaliao de desempenho passa a ser cada vez mais divulgado e implantada pelas
empresas conforme suas necessidades.
Segundo Bergamini (1986) explica que por isso que no se admite
procedimentos universais de avaliao de desempenho. Pois ela e uma tcnica que
tem por caracterstica a reflexo dos aspectos particulares da prpria empresa em
5

que foi implantada, servindo para alinhar os objetivos do endivido ou do grupo com o
da empresa.
Seus defensores consideram essa ferramenta como o modo mais lgico de avaliar,
desenvolver e utilizar o conhecimento e as habilidades dos funcionrios. Entretanto,
a pessoa responsvel pelo uso dessa ferramenta de avaliao tem que saber extrair
seu potencial de uso.
Conforme Ricardo Xavier (2006, p.52), O gestor deve dar apoio integral ao
programa formal institudo pela empresa. Ainda que ele no concorde integralmente
com a forma de avaliao adotada, deve fazer o possvel para que a avaliao seja
a mais eficiente.

O que avaliao de desempenho?

Avaliao de Desempenho uma ferramenta usada para alinhar e mensura o

desempenho humano a partir das estratgias estabelecida pela Organizao.
De acordo com Chiavenato (2004, p.223) A Avaliao de
Desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada
pessoa, em funo das atividades que ela desempenha, das metas e
resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento.

Alm de fornecer informaes que auxilia na tomada de decises sobre: salario,

bonificaes, promoes, demisses, treinamentos, planejamento de carreira, ela
visa proporcionar o crescimento e desenvolvimento da pessoa avaliada.

Sendo um processo dinmico onde no mnimo envolve-se o avaliado e seu

supervisor, ou seja, um subordinado e um gerente. Tendo mtodos formais prprios
de avaliao para os diferentes nveis hierrquicos.
Segundo Ricardo Xavier (2005, p.51) Essa avaliao formal serve para orientar
polticas

formais

de

pessoal:

promoo,

aumentos

salariais,

demisses,

transferncias etc.
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Facilitando o diagnstico dos problemas, e as possveis aes que sero tomadas

para solucionar ou minimizar estes problemas. Podendo estar integrado a um
sistema que tem por finalidade a melhoria global do desempenho e da produtividade
das pessoas ao longo do tempo, transformando-se num sistema continuo de gesto
de desempenho.

3 Tipos de Avaliao
3

Tipos de avaliao

Todas pessoas que compe a organizao precisam ter uma orientao de como
ela est em relao ao seu desempenho, e a organizao tambm precisa desses
diagnsticos sobre avaliao de desempenho para ter ideia do potencial de seu
funcionrio.
Segundo Chiavenato Atravs dela pode-se comunicar aos funcionrios como eles
esto indo no seu trabalho, sugerindo quais as melhorias necessrias de mudana
no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos.
Existe alguns tipos de avaliao nos quais so:

Auto avaliao
Avaliao pelo gerente/superior ou avaliao 90 graus
Avaliao entre indivduo e gerente ou avaliao 180 graus
Equipe de trabalho
Avaliao 360 graus
Avaliao para cima
Comisso de avaliao pelo desempenho
Avaliao pelo RH

3.1.1 Auto avaliao

Nesta modalidade o colaborador deve se auto avaliar, de acordo com o formulrio
de avaliao. Tendo um processo de reviso e reflexo sobre seus acertos e erros.
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Aps essa reflexo gerente e colaborador discutem o desempenho e entram em

acordo sobre a avaliao final.

3.1.2 Avaliao pelo gerente/supervisor ou avaliao 90 graus

Esta tem sido uma das modalidades mais aplicadas pelas empresas. O gerente ou
supervisor responsvel por avaliar seus subordinados e comunicar os resultados
da avaliao aos mesmos.Com a assessoria do rgo de RH, que estabelece os
meios e os critrios para que as avaliaes possam acontecer.

3.1.3 Avaliao entre indivduo e gerente ou avaliao 180 graus

Neste modo de avaliao o gerente o elemento guia na orientao do
colaborador, ou seja, o gerente fornece todos os recursos necessrios ao
colaborador como: orientao, concelho, treinamento, equipamentos, metas e
objetivos. Enquanto o colaborador avalia a orientao do gerente considerando
outros aspectos tambm como liderana, comunicao oral, delegao entre outros.
Tendo uma troca de informaes no qual cada um contribui com algo para obteno
de resultados.

3.1.4 Equipe de Trabalho

Nesse tipo de avaliao cada membro da equipe avaliado pelas prprias
pessoas que constitui a equipe definindo metas e programas de melhoria para que a
equipe consiga um alto desempenho.

3.1.5 Avaliao 360 graus

 uma avaliao de modo circular por todos os elementos que mantm alguma
relao com o avaliado. Participam da avaliao, o chefe, os colegas, os
subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as
pessoas ao redor do avaliado.

3.1.6 Avaliao para cima

Este tipo de avaliao permite que a equipe avalie o seu gerente, a forma que ele
disponibiliza recursos para sua equipe alcanar as metas e objetivos, e como o
gerente poderia incrementar a eficcia da equipe e ajudar a melhorar os resultados.

3.1.7 Comisso de avaliao de desempenho

Comisso de avaliao e um grupo de pessoas direta ou indiretamente
interessadas no desempenho do colaborador. A comisso pode ser composta por
pessoas que pertencem a outro rgo ou de outras unidades da empresa. Sendo
formada por membros permanentes e membros transitrios.
Os membros permanentes podem ser o presidente da organizao ou seu
representante, dirigentes do rgo de Rh e especialistas em avaliao de
desempenho.
Os membros transitrios so os gerentes de cada departamento com seus
respectivos superiores.

3.1.8 Avaliao pelo RH

Uma das alternativas muito usadas em empresas conservadores e avaliao de

desempenho pelo departamento de RH, assumindo totalmente a responsabilidade
pela avaliao de desempenho de todas as pessoas na organizao.

4 Mtodos Tradicionais
4

Mtodos tradicionais de avaliao de desempenho

Em geral, os mtodos de avaliao devem ser escolhidos de forma que melhor se

enquadre na empresa, pois cada empresa tem suas polticas e prticas especficas,
no a um mtodo padro a ser seguido.
Os Mtodos Tradicionais de Avaliao do Desempenho mais utilizados
so:

Escalas Grficas
Escolhas Foradas
Pesquisa de Campo
Mtodos dos incidentes crticos
Listas de Verificao

4.1.1 Escalas Grficas

O avaliado e classificado segundo o grau previamente estabelecido com a
pretenso de definir cada pessoa de acordo com as caractersticas preconizadas
pela organizao. Segundo ele consiste em um formulrio de dupla entrada,
cruzando fatores de avaliao com grau de variao que vai de timo a ruim.
(Chiavenato 1998, p.114)

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4.1.2 Escolhas Foradas

Esse mtodo fora a avaliao do funcionrio por meio de bloco de freses
afirmativas, que descriminam determinados aspectos. O avaliador deve marcar as
frases afirmativas com um X, pra positivo ou negativo, devido ao desempenho que o
funcionrio vem desenvolvendo.

4.1.3 Pesquisa de Campo

Segundo Pontes (1986) o mtodo de pesquisa de campo baseado em reunies,
entre especialistas em avaliao de desempenho com as chefias, para a avaliao
do desempenho dos funcionrios, levando-se as causas e motivos do desempenho,
atravs de fatos e situaes. Permitindo um diagnstico padronizado do
desempenho dos funcionrios e a possibilidade de planejar conjuntamente com os
superiores o desenvolvimento profissional de cada um.

Mtodo dos incidentes crticos

O mtodo dos incidentes crticos, tem como objetivo avaliar o comportamento

entre dois pontos extremos, positivo ou negativo dos funcionrios. No se
preocupando com desempenho normal e sim com os excepcionais.
De acordo Pontes (2005), esse mtodo pressupe que o lder ir, de forma
sistemtica, observar e registrar os fatos positivos e negativos do comportamento
das pessoas de sua equipe. Esse mtodo exige muita sensibilidade do lder para
sua aplicao. A discusso dos comportamentos, principalmente negativos, deve ser
concentrada no incidente, e no em aspectos da personalidade.

Listas de verificao
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O mtodo lista de verificao e baseado em uma lista de aspectos, onde os graus

desses aspectos podem ser mensurados, normalmente de 0 a 5, considerados
(Check Lists) a respeito de cada funcionrio.

5 Possveis atitudes do avaliador

3

Atitudes do avaliador

Naturalmente todas aes que tomamos em nossas vidas e principalmente dentro

da empresa revela um pouco de nossa personalidade formada e influenciada pela
cultura, crenas, pr-conceitos entre outros. Desta forma no raro, verificar alguns
tipos de vcios cometidos pelos avaliadores no processo de avaliao de
Desempenho e Feedback. Alguns dos mais comuns so:

Efeito Halo
Tendncia central
Cortez e Rigor
Efeito Recentidade
Efeito Halo

Efeito halo e quando um superior no consegue ser imparcial sobre a avaliao de

desempenho do colaborador. Ele (a) acaba levando em considerao as emoes
que ele sente pelo funcionrio distorcendo o resultado da avaliao. Seja de forma
positiva ou negativa

Tendncia central

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Quando o avaliador no respeita o mtodo de avaliao da ficha, onde o mesmo s

possui duas alternativas em cada aspecto, entre timo ou pssimo, e o avaliador
assinala como mdio.

Cortez e Rigor

Quando o avaliador quer manter uma boa impresso de si, para o grupo dando o
resultado de que todos foram timos ou quando usam de muito rigor, usando o lado
extremo, timo ou pssimo.

Efeito Recentidade

Quando o avaliador julga os resultados por aes recentes, positivas ou negativas,

sendo elas as mais lembradas.

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