Revista de Gesto e Projetos - GeP

e-ISSN: 2236-0972
DOI: 10.5585/gep.v5i1.161
Data de recebimento: 06/10/2013
Data de Aceite: 18/01/2014
Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional
Editor Cientfico: Marcos Roberto Piscopo
Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS
Reviso: Gramatical, normativa e de formatao

ABORDAGENS DO PMBOK E CMMI SOBRE O SUCESSO DOS PROJETOS DE SOFTWARES

RESUMO
Nas ltimas dcadas aumentaram as discusses, publicaes, mtodos e ferramentas sobre gesto de projetos. Ao
mesmo tempo, vrias pesquisas buscam apontar as principais causas para fracassos em projetos, propiciando
anlises sobre as causas e criao de melhores prticas para auxiliar os profissionais a adquirirem maturidade e
repetio de casos de sucesso. Diante da relevncia do tema, este artigo descreve as principais abordagens do
Capability Maturity Model Integration (CMMI) e as melhores prticas para gesto de projeto propostas pelo Project
Management Institute (PMI) por intermdio do Project Management Body of Knowledge (PMBOK), com o intuito
de compar-los e levantar requisitos para a eficcia no gerenciamento de projetos de software. Concluiu-se que tanto
o PMBOK quanto o CMMI tem um enfoque em gerenciamento de projetos, porm a estrutura de ambos diferente
e se completam. O PMBOK proporciona processos adicionais de gerenciamento de projetos para o CMMI, uma vez
que apresenta o planejamento de documentos, tais como o plano de comunicaes, de maneira mais detalhada. J o
CMMI proporciona uma estrutura para o gerenciamento e a melhoria de processos, para as melhores prticas de
engenharia de software, para o gerenciamento de dados e para a anlise de decises.
Palavras-chave: Gesto de Projetos; Projeto de Software; CMMI; PMBOK.

APPROACHES OF PMBOK AND CMMI ABOUT THE SUCCESS OF SOFTWARE PROJECTS

ABSTRACT
In recent decades, discussions, publications, methods and tools for project management are increased. At the same
time, several studies are pointing the main causes for failures on projects, providing analysis on the causes and
creation of best practices to help professionals to acquire maturity and repeat successes. Given the importance of the
theme, this article describes the main approaches maturity model in software development by the Capability
Maturity Model Integration (CMMI) and the best practices for managing project proposed by the Project
Management Institute (PMI) by means of the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), in order to
compare them and raising requirements for effectiveness in management software projects. It was concluded that
both the CMMI and the PMBOK has a focus on project management, but the structure is different from both and
complete each other. The PMBOK provides additional processes for project management to CMMI, since it presents
the planning documents, such as the communications plan, in more detail. Already CMMI provides a framework for
managing and improving processes for best practices in software engineering, for data management and decision
analysis.
Keywords: Project Management; Maturity Model; Software Project; CMMI; PMBOK.
Ezequias Batista Pinto1
Alexandre Meira Vasconcelos2
lvaro Guillermo Rojas Lezana3

Tecnlogo em Gesto da Qualidade pela Sociedade Educacional de Santa Catarina - SOCIESC. Brasil. E-mail:
ezequias_zek@yahoo.com.br
2
Mestre em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC. Coordenador da
Universidade Federal de Mato Grosso do Sul - UFMS. Brasil. E-mail: meira1970@gmail.com
3
Doutor em Ingeniera Industrial pelo Universidad Politcnica de Madrid, Espanha. Professor da Universidade
Federal de Santa Catarina - UFSC. Brasil. E-mail: lezana@deps.ufsc.br

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negligenciando-se os atributos de qualidade dos
produtos. Mesmo assim, frequentemente o prazo no
atingido, resultando em atrasos, oramentos
ultrapassados e insatisfao geral. Alm disso,
experincias passadas no so bem aproveitadas, e
comum uma organizao cometer o mesmo erro
diversas vezes. Se o desenvolvimento das
organizaes depende da realizao bem-sucedida de
seus projetos, razovel supor que projetos devam
ser gerenciados de forma adequada, sistematizada e
organizada, e isso que se prope na metodologia de
gesto de projetos. Na opinio de (Clarke &
O'Connor, 2011), a qualidade do desenvolvimento do
software afeta diretamente a qualidade do produto
final, visto que a empresa, o ambiente competitivo e a
tecnologia mudam continuamente. Como afirmam
Oliveira, Valle & Mahler (2010), o desempenho de
um software tem estreita relao com o seu processo
desenvolvimento.
Pressman (2006) demonstra preocupao
com a crise do software que intitula como aflio
crnica, chegando a determinar nmeros expressivos
sobre a no finalizao de projetos de sistemas. Tal
crise, na viso de Fang et al. (2013) foi desencadeada
porque o desenvolvimento de software e o
gerenciamento dos projetos tornaram-se mais
complexos e porque os produtos so em sua grande
maioria customizados, aliados renovao contnua
da tecnologia e das funes de sistema. A resoluo
dos problemas das falhas nos projetos de softwares
no est exatamente a salvo com a adoo de
melhores prticas de gesto, embora se saiba que
adotar prticas internacionalmente aceitas para a
gesto do projeto de software pode ajudar na
consolidao da empresa no mercado (Oliveira et al.,
2010). Nogueira & Abe (2008) afirmam que no h
bala de prata, ou seja, uma soluo nica capaz de
resolver a crise do software. As solues devem ser
combinadas com a agregao de vrios processos e
adaptados para cada contexto das organizaes de
forma com que esteja de acordo com a cultura
empresarial.
Uma iniciativa importante na rea o
Project Management Body of Knowledge PMBOK
(PMI, 2008). Particularmente para a rea de software
e TI, vrias metodologias e processos de software
trazem mtodos, tcnicas, ferramentas e atividades
relacionadas com gerncia de projetos. Uma dessas
metodologias o Capability Maturity Model
Integration (CMMI), modelo de maturidade no
desenvolvimento de software elaborado pelo
Software Engineering Institute (SEI), que possui
nfase na rea de processo de planejamento e
acompanhamento de projetos. O CMMI est em
franca ascenso principalmente entre as empresas de
software que tm investido na melhoria dos seus
processos visando aumentar sua participao em
projetos de grande porte e na exportao de produtos

1 INTRODUO
Vrias pesquisas apontam fracassos em
projetos de softwares decorrentes de falhas no
gerenciamento e por isso a disciplina de gesto de
projetos tem ganhado importncia no meio
empresarial por direcionar os recursos para o alcance
das metas estratgicas (Noro & Bronzatti, 2013).
Apesar do evidente aumento da utilizao do
gerenciamento de projetos por parte das empresas,
ainda se observam altos ndices de falhas, e
consequentemente boa parte dos projetos de software
no atingem seus objetivos, como: custos, prazos,
satisfao do cliente. O crescimento contnuo da
demanda por produtos de software cada vez maiores
e mais complexos, robustos e confiveis, tem exigido
o desenvolvimento de tcnicas mais precisas para
controle e gesto (Al-Tarawneh, Abdullah & Ali,
2011). Entende-se que parte do insucesso em projetos
de software est relacionada com uma m gerncia
ou, algumas vezes, por uma ausncia completa de
gerenciamento.
A importncia da utilizao de mtodos,
tcnicas e ferramentas na gerncia de projetos cada
dia mais reconhecida em todas as reas da atividade
humana, e impulsionada pelo desenvolvimento
tecnolgico e da tecnologia da informao (Fang,
Han & Zhou, 2013; Pressman, 2006). A relevncia da
atividade de gerenciamento de projetos reconhecida
por organizaes, e principalmente na rea de
software e tecnologia da informao. Para Carvalho,
Rosa, Soares, da Cunha & Buiatte (2012), a gesto de
projetos em empresas de software desafiadora e
importante no mundo contemporneo, pois este tipo
de empreendimento responsvel por grande parte da
propriedade intelectual mundial.
Para um software ser desenvolvido com
qualidade necessrio atender trs itens bsicos da
Engenharia de Software: entregar produtos dentro do
prazo e oramento, possuir todos os requisitos
exigidos pelo cliente e ser fcil de ser utilizado. Estas
qualidades esto diretamente relacionadas com os
processos que a produzem, ou seja, se construirmos
com qualidade um produto (qualidade no processo)
h grande chance de se ter um software com
qualidade (qualidade no produto) (Lee & Tepfenhart,
2002). A boa gesto dos projetos de software est
diretamente associada ao sucesso do negcio como
um todo (Clarke & O'Connor, 2012).
Estudos recentes observam o desejo de
consolidar uma rea e disciplina de gerncia de
projetos, que seja bem compreendida no meio
empresarial e acadmico e evidenciam prticas,
ferramentas e tcnicas usadas para este fim (Besner &
Hobbs, 2012; Patah & Carvalho, 2012). Grande parte
dos projetos e produtos desenvolvida sem usar as
metodologias de gesto, com a preocupao
primordial de atingir o objetivo de prazo,

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por intermdio da obteno deste certificado (CMMI
Product Team, 2002).
O objetivo deste artigo , por meio de uma
pesquisa terica, levantar quais os requisitos para o
sucesso de um projeto com base nas melhores
prticas de gerenciamento de projetos (PMBOK) e de
desenvolvimento de software (CMMI). Para alcanar
este objetivo, sero descritas as necessidades da
utilizao de boas prticas de gesto para alcanar
maior qualidade no gerenciamento de projeto. Na
sequncia, sero destacados os principais fatores de
sucesso de um projeto de software e os processos
essenciais para o seu gerenciamento.

futura. A prtica rene informaes e as transforma

em resultado, isto , formaliza, captura e desenvolve
este conjunto para produzir um ativo de valor ainda
maior. Os benefcios da gesto de projetos so o
maior controle das mudanas de escopo, o aumento
da qualidade, a produo de solues (e no de
produtos), a proximidade dos clientes, entre outros
(Kerzner, 2006).
2.1.1 Desempenho de Projetos
A definio mais utilizada para fracasso de
um projeto quando este no atinge as metas de
desempenho tcnico, custo, prazo ou escopo
(Cleland & Ireland, 2002). Estes autores descrevem
que um projeto de sucesso aquele cujo produto
entregue de acordo com o cronograma, os custos
estimados e com alto nvel de qualidade. A qualidade
vista como atendimento s funcionalidades e ao
desempenho tcnico do produto do projeto. Os
autores relacionam fracasso perda do controle das
variveis gerenciais do projeto e por conseqncia,
seu sucesso fruto do controle efetivo destas
variveis. O sucesso ou fracasso de um projeto pode
ser
percebido
diferentemente
pelas
partes
interessadas no projeto (stakeholders). Isto expe a
avaliao do desempenho do projeto subjetividade
do olhar de quem o avalia, entretanto, segundo os
autores, existem fatores que evidenciam o sucesso de
um projeto: os objetivos do projeto so cumpridos
dentro do prazo e do oramento, os stakeholders
consideram adequados os resultados do projeto e a
forma como foram administrados, os membros da
equipe consideram a participao no projeto uma
experincia valiosa, o resultado do projeto gerou
lucro ou alguma vantagem competitiva para a
organizao.
Kerzner (2006) menciona os fatores crticos
para o sucesso do projeto e os indicadores de
desempenho relacionados para que o projeto esteja
controlado. Os fatores crticos de sucesso identificam
aspectos indispensveis para atender s necessidades
do cliente, isto :

2 CMMI, PMBOK E GESTO DE PROJETOS

Apesar da enorme variedade de problemas
que caracterizam a crise do software, engenheiros e
gerentes de projetos tendem a concentrar suas
preocupaes na impreciso dos cronogramas
estimados e dos custos associados (Lee & Tepfenhart,
2002). Estruturas burocrticas tradicionais foram
substitudas principalmente nas duas ltimas dcadas
pela Gesto de Projetos, com o intuito de melhor
gerenciar os recursos (Farias Filho & Almeida, 2010)
e a rea de desenvolvimento de software tem
acompanhado esta mudana (Clarke & O'Connor,
2011). Novas geraes de normas, modelos e
mtodos foram criadas para auxiliar o alcance de
padres de excelncia no desenvolvimento de
softwares, substituindo o improviso pela gesto
profissional (Oliveira et al., 2010).
2.1 Gerenciamento de Projeto
Para o PMBOK (2008), gerenciamento de
projeto a aplicao de conhecimento, habilidade e
conhecimento tcnico com o objetivo de atender a
requisitos. No gerenciamento de projeto inclui a
definio das necessidades, estabelecimento de
objetivos e gerenciamento das demandas conflitantes
conhecida como restrio tripla: escopo, custo e
tempo.
A qualidade do projeto afetada pelo
balanceamento desses trs fatores. Projetos de alta
qualidade entregam o produto, servio ou resultado
solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do
oramento. A relao entre esses fatores ocorre de tal
forma que se algum dos trs fatores mudarem, pelo
menos outro fator provavelmente ser afetado. Os
gerentes de projetos tambm gerenciam projetos em
resposta a incertezas. Um risco do projeto um
evento ou condio incerta que, se ocorrer, ter um
efeito positivo ou negativo em pelo menos um
objetivo do projeto (PMI, 2008).
A importncia da gesto de projetos est no
acmulo de conhecimento passado para aplicao

a)
b)
c)
d)

o cumprimento da programao;
o atendimento do oramento;
a concretizao da qualidade;
a convenincia e oportunidade da assinatura
do contrato;
e) o cumprimento do processo de controle da
mudana; e
f) registro e cumprimento dos aditivos ao
contrato.
Os fatores crticos medem o resultado final,
como o cliente os visualiza. Os KPIs (KPIs Key
Performance Indicators) so indicadores internos,
que medem a qualidade do processo utilizado para

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alcanar os resultados finais e que podem ser
revisados ao longo do ciclo de vida do projeto. Os
KPIs so representados por:

competncia do gerente de projetos e a maturidade e

capacidade em gerenciamento de projetos da
organizao. As competncias individuais do gerente
de projetos fornecem a base para o desempenho do
projeto, assim como a maturidade da organizao
fornece a base para o desempenho organizacional do
projeto. As contingncias e as variveis reguladoras
influenciam tanto o desempenho do projeto, quanto o
desempenho organizacional. Para o PMBOK, o
desempenho do projeto satisfatrio quando este
conduzido conforme o planejado, com o intuito de
atingir os objetivos e respeitar as restries de
oramento e tempo, bem como estar de acordo com
as polticas e procedimentos da organizao (PMI,
2008).

a) utilizao da metodologia de gesto de

projetos;
b) estabelecimento dos processos de controle;
c) uso de indicadores;
d) qualidade dos recursos aplicados versus
planejados; e
e) envolvimento do cliente.
Segundo Pressman (2006), para que um
projeto de software seja bem gerenciado, necessrio
que alguns parmetros sejam corretamente
analisados, como por exemplo, o escopo do software,
os riscos envolvidos, os recursos necessrios, as
tarefas realizar, os indicadores a serem
acompanhados, os esforos e custos aplicados e a
sistemtica a ser seguida. A anlise de todos estes
parmetros seria a funo tpica do gerenciamento de
projetos a qual, em geral, se inicia antes do trabalho
tcnico e prossegue medida que a entrega do
software vai se concretizando.
No CMMI nvel 2 so estabelecidos
processos bsicos de gerenciamento de projeto para
planejar e acompanhar custos, prazos e
funcionalidades. Compromissos so firmados e
gerenciados. A disciplina de processo permite repetir
sucessos de projetos anteriores em aplicaes
similares. Tipicamente, possui gerenciamento de
projetos estabelecido; alguns procedimentos tcnicos
escritos; acompanhamento de qualidade; gerncia de
configurao inicial; atividades bsicas de medio e
anlise. O sucesso depende basicamente do
gerenciamento do projeto (CMMI Product Team,
2010). Para o PMBOK, a percepo de sucesso pode
variar consideravelmente de acordo com a
perspectiva das partes interessadas (stakeholders),
mas depende fortemente do grau em que se atingem
os objetivos planejados.

2.1.3 Gerenciamento de Escopo

O escopo de um projeto se apresenta como o
ponto de partida para a realizao de um determinado
produto do projeto. O gerenciamento do escopo do
projeto define os caminhos que o projeto tem que
seguir para alcanar o seu objeto e o sucesso.
Segundo o Guia PMBOK (2008), o gerenciamento do
escopo trata principalmente da definio e controle
do que do que no est includo no projeto. Quando
se vai gerenciar um projeto, um dos grandes desafios
do projeto definir claramente os produtos e/ou
servios relacionados aos seus objetivos, os quais
sero entregues para o cliente, estabelecendo o
escopo de trabalho que deve ser realizado pela equipe
do projeto. O PMBOK descreve os processos do
gerenciamento do escopo do projeto so os seguintes:
a) Planejamento do escopo - o processo de
elaborar e documentar a estratgia para o
desenvolvimento do trabalho (escopo) que
ir gerar o produto do projeto. O sucesso do
projeto est atrelado definio e o
gerenciamento do escopo do projeto. Cada
projeto exige um balanceamento cuidadoso
de
ferramentas,
fontes
de
dados,
metodologias, processos e procedimentos, e
de outros fatores, para garantir que o esforo
gasto nas atividades de determinao do
escopo esteja de acordo com o tamanho,
complexidade e importncia do projeto.
Durante o processo de planejamento do
escopo do projeto, fundamental que
comecemos pela definio do escopo do
cliente, ou seja, que os produtos e servios,
relacionados aos objetivos do projeto, sero
entregues a ele (PMI, 2008).
b) Definio do escopo na qual so definidas
as entregas do projeto e o trabalho para criar
estas entregas. A declarao de escopo
fornece um entendimento comum do escopo
do projeto a todas as partes interessadas no

2.1.2 Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Kerzner (2006) descreve que a excelncia
em gerenciamento de projetos percepo de sucesso
contnuo dos projetos pelos clientes ser alcanada
se a organizao conseguir um alto grau de
maturidade. Com a utilizao de metodologia
aumenta-se a probabilidade de repetir sucessos
passados, ou seja, adquirir maturidade para
gerenciamento de projetos com repeties de casos
de sucesso. Oliveira et al. (2010) lembram que os
engenheiros de software tm disposio nas ltimas
dcadas um conjunto de normas, modelos e mtodos
para obter padres de excelncia em qualidade.
O PMBOK define dois fatores crticos para a
realizao bem sucedida de um projeto: a

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projeto, bem como os principais objetivos
do projeto. A eficcia da equipe de
gerenciamento dos projetos em planejar,
gerenciar e controlar a execuo do projeto
pode ser determinada por meio do
gerenciamento do escopo do projeto. A
declarao do escopo do projeto dever ser
composta no mnimo dos seguintes itens:
Objetivos, descrio do escopo do produto,
requisitos, limites, entregas, critrios de
aceitao de produtos, restries, premissas,
organizao inicial, riscos iniciais, marcos
do cronograma, limitao dos fundos,
requisitos do gerenciamento de configurao
do projeto, especificaes do projeto,
requisitos de aprovao, entre outros (PMI,
2008).
c) Criao da EAP - A estrutura analtica de
projeto (EAP) uma decomposio
hierrquica orientada entrega do trabalho a
ser executado pela equipe do projeto, para
atingir os objetivos do projeto e criar as
entregas necessrias. A EAP organiza e
define o escopo total do projeto. Quando se
cria uma EAP dentro do gerenciamento do
escopo do projeto a visualizao das
entregas a visualizao do projeto pelas
partes interessadas no projeto se tornam
mais fceis e mais claras, auxiliando no
gerenciamento do projeto como um todo
(Maximiano, 2009). A EAP possibilita:

O plano de projeto o primeiro passo para a

criao do plano do projeto. No escopo baseia-se a
baseline inicial do custo, escopo e tempo (restrio
tripla). Mudanas de escopo inevitavelmente
produzem acrscimos nos prazos. Muitas vezes o
custo tambm afetado. Assim preciso prever as
formas de evit-las. Isso deve ser formalizado e
registrado como elemento do documento formal do
projeto, pois a administrao de mudana exige um
processo de comunicao intensa e eficaz entre os
stakeholders no inicio e ao longo de todo projeto
(Maximiano, 2009).
2.1.5 Gesto de Risco
Segundo o PMBOK, o gerenciamento de
riscos um processo sistemtico que tem por objetivo
identificar, analisar e responder aos riscos de um
projeto. Seu objetivo o de diminuir ou at eliminar
a probabilidade e o impacto de um evento negativo,
ou seja, adverso ao projeto, acontecer. Por outro lado,
ele tambm se preocupa em aumentar a probabilidade
e impacto de um evento positivo, ou seja, benfico
para o projeto acontecer (PMI, 2008).
O gerenciamento de riscos em projetos
tratado inicialmente pelo CMMI no segundo nvel de
maturidade (Gerenciado) por duas reas de processo:
Project Planning (planejamento do projeto) por meio
do SP Identificar os Riscos do Projeto dentro da
SG Desenvolvimento do Plano do Projeto; e
Project Monitoring and Control (monitorao e
controle do projeto) por meio da SP Monitorar os
Riscos do Projeto dentro da SG Monitorar o
Projeto de Acordo com o Plano (CMMI Product
Team, 2010).
Entretanto, esta atuao feita de uma forma
reativa, ou seja, colocando o seu foco apenas na
identificao dos riscos para conscientizao e reao
medida que eles ocorram. O gerenciamento de
riscos efetivamente tratado no terceiro nvel de
maturidade (Tabela 1) na rea de processo Risk
Management (gerncia de riscos). Esta rea de
processo atua de uma forma proativa no sentido de
minimizar os impactos dos riscos nos objetivos do
projeto (CMMI Product Team, 2010).

uma ilustrao detalhada do escopo do

projeto;
monitorar o progresso do projeto, pelo
monitoramento de cada tarefa (pacote de
trabalho);
criar estimativas precisas de custos e
cronograma;
montar equipe de projeto, com definies de
atribuies e responsabilidades associadas a
cada atividade.

2.1.4 Restrio Tripla

A gesto de projetos envolve criar um
equilbrio entre as demandas de escopo, tempo, custo,
qualidade e bom relacionamento com o cliente. O
sucesso na gesto de um projeto est relacionado ao
alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro do
prazo previsto, dentro do custo orado, com nvel de
desempenho adequado, aceitao pelo cliente,
atendimento de forma controlada s mudanas de
escopo e respeito cultura da organizao (PMI,
2008).

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Tabela 1 - CMMI Gerncia de riscos

SG1

Preparar-se para a Gerncia de Riscos

SP 1.1
SP 1.2
SP 1.3

SG2

Determinar fontes e categorias de riscos

Definir parmetros de riscos
Estabelecer uma estratgia para a gerncia de risco
Identificar e analisar riscos

SP 2.1
SP 2.2

Identificar riscos
Avaliar, categorizar e priorizar riscos

SG3

Mitigar riscos
SP 3.1
SP 3.2

Desenvolver planos de mitigao de riscos

Implementar planos de mitigao de riscos

Fonte: Rocha e Belchior (2004)

No PMBOK gerncia de riscos inclui os
processos referentes ao planejamento da gerncia de
riscos, a identificao, a anlise, o planejamento das
respostas e o controle e monitoramento dos riscos.
Esses processos interagem entre si e com os
processos das outras reas do conhecimento. Os
objetivos da gerncia de riscos so aumentar a
probabilidade de ocorrncia e os impactos de eventos
positivos e diminuir a probabilidade e os impactos
dos eventos adversos (PMI, 2008).

stakeholders possuem vrios nveis de influncias

que podem ser alteradas de acordo com a evoluo do
projeto. Estas influncias podem ter impactos
negativos, caso sejam ignoradas. A identificao
pode ser complexa, mas dever ser analisada para
todos os nveis, independente do impacto identificado
(PMI, 2008).
O PMBOK ainda cita que a influencia
negativa ou positiva depende da forma em que ser
impactado. Stakeholders positivos so os que de
alguma forma tero benefcios com o sucesso do
projeto, enquanto partes interessadas negativas so as
que enxergam resultados negativos a partir do
sucesso do projeto (PMI, 2008).

2.1.6 Envolvimento de stakeholders

Os stakeholders so as partes interessadas
que esto de alguma forma envolvidas no projeto, ou
cujos interesses podem ser afetados como resultado
da execuo do projeto. Neste contexto envolve:
gerentes de projetos, cliente/usurio, organizao
executora, membros da equipe do projeto, equipe de
gerenciamento
de
projeto,
patrocinador,
influenciadores (pessoas, sociedade, organizaes,
outras reas da empresa), alta direo, etc. Eles
podem exercer influncia positiva ou negativa para os
objetivos do projeto. A equipe do projeto necessita
identificar as parte interessadas e determinar suas
necessidades e expectativas. Durante o planejamento
do projeto, a equipe do projeto deve envolver todas as
partes interessadas, dependendo da influncia delas
no projeto e nos seus resultados, de forma a garantir
que o projeto seja bem sucedido. (PMI, 2008).
Segundo o PMBOK, um gerente de projeto
dever estar atento a todo o contexto que dir respeito
sua gerncia, ao ciclo de vida (diviso por fases),
aos stakeholders (os envolvidos direta e
indiretamente com o projeto), s influncias
organizacionais e s influncias scio-econmicas.
Destacam-se como habilidades gerenciais: a
liderana, a comunicao, a negociao, a resoluo
de problemas e a influncia na organizao. Os

2.1.7 Apoio da Alta Gerncia

O PMBOK recomenda a necessidade que a
alta gerncia emita um documento (Project Charter)
dando autoridade ao gerente do projeto para utilizar
os recursos da organizao, alm de descrever as
necessidades de negcio a serem atendidas pelo
projeto e a descrio do produto ou servio a serem
fornecidos. O gerente do projeto, como lder de uma
organizao que temporria por definio, precisa
ser reconhecido como o condutor das aes que
levaro aos resultados esperados. Ento ele precisa
ter autoridade para tomar decises que envolvem a
contratao de pessoas, produtos e servios, gerenciar
mudanas, conflitos, custos, riscos, qualidade, tempo
e relacionamento com o cliente. Outra forma de
envolvimento da alta gerncia por intermdio das
reunies de acompanhamento do projeto (analisando
cronograma, custos, qualidade, recursos e riscos) e da
participao no comit de controle de mudanas no
projeto (Change Control Board). Tambm deve
participar de sees de reconhecimento e de lies
aprendidas (PMI, 2008).

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classificar a organizao (Figura 1). Quanto mais alto
o nvel, maior a maturidade da organizao, ou seja,
maior qualidade do produto final, menores so os
prazos e custos e maior a previsibilidade em
cronogramas e oramentos (CMMI Product Team,
2002). Oliveira et al. (2010) afirmam que este modelo
tem ganhado espao no mercado de software
internacional como uma ferramenta de gesto e como
referncia para o fechamento de negcios
personalizados.

2.2 O modelo CMMI

O modelo CMMI foi proposto inicialmente
por Watts S. Humphrey, a partir das propostas de
Philip B. Crosby. Desde 1986 vem sendo
aperfeioado pelo Software Engineering Institute
(SEI), da Carnegie Mellon University, dos Estados
Unidos (CMMI Product Team, 2002).
O modelo CMMI serve para orientar a
organizao a implantar a melhoria contnua do
processo de software, possuindo cinco nveis para

Figura 1 - Nveis de maturidade do CMMI

Fonte: Freitas e Moura (2005).
Freitas e Moura (2005, p. 33), o nvel de maturidade
1 considerado o caos no qual a organizao no
possui nenhum processo definido ou os processos
ainda so insuficientes e instveis para gerar
estimativas precisas e serem repetidos.

A representao por estgios do CMMI

define nveis de maturidade que fornece uma ordem
recomendada para atingir melhorias de processo em
estgios. A representao por estgios do CMMI
define cinco nveis de maturidade, do nvel 1
(Executado) at 5 (Otimizado). Nveis de maturidade
consistem de um conjunto pr-definido de processos
a ser atendido (CMMI Product Team, 2002).
As reas de processo de cada um dos nveis
de maturidade da representao por estgios do
CMMI podem ser vistas na Tabela 2. O nvel 1 no
detalhado na tabela, pois se refere a empresas que no
possuem processos definidos. Conforme descrevem

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Tabela 2 - Nveis de maturidade do CMMI

Nvel de Maturidade

Nvel 2

Nvel 3

Nvel 4
Nvel 5

reas de Processo
Gerenciamento de Requisitos
Planejamento de Projetos
Acompanhamento e Controle de Projetos
Garantia da Qualidade do Processo e do Produto
Gerncia de Subcontratao
Gerncia de Configurao
Medio e Anlise
Desenvolvimento de Requisitos
Soluo Tcnica
Integrao de Produtos
Verificao
Validao
Foco do Processo Organizacional
Definio do Processo Organizacional
Treinamento Organizacional
Gerncia do Projeto Integrado
Gerncia de Riscos
Treinamento Integrado
Anlise de Deciso e Resoluo
Ambiente Organizacional para Integrao
Performance do Processo Organizacional
Gerncia de Projeto Quantitativa
Inovao Organizacional e Implantao
Anlise Causal e Revoluo

Fonte: Freitas e Moura (2005).

Para classificar o grau de maturidade de cada
empresa, o CMMI prev a evoluo do processo por
meio de cinco nveis de maturidade, e o tempo
necessrio para passar de um nvel para outro
depender de cada empresa, do seu foco nas prticas
de melhoria e do seu apoio gerencial.
Os cinco nveis de maturidade (CMMI
Product Team, 2010) so:

d) Quantitativamente Gerenciado: Medidas

detalhadas do processo de software e da
qualidade do produto so realizadas. O
processo e os produtos de software so
quantitativamente
compreendidos
e
controlados.
e) Otimizado: A melhoria contnua do processo
propiciada pelo feedback quantitativo do
processo e pelas ideias e tecnologias
inovadoras.

a) Executado: O processo de software

caracterizado como ad-hoc e at mesmo
ocasionalmente catico. Poucos processos
so definidos e o sucesso depende do
esforo individual.
b) Gerenciado: Os processos bsicos de gesto
de projetos so estabelecidos para
acompanhar
custo,
cronograma
e
funcionalidade. A necessria disciplina do
processo existe para repetir sucessos
anteriores em projetos com aplicaes
similares.
c) Definido: O processo de software para as
atividades de gesto e engenharia
documentado, padronizado e integrado em
processo de software padro para a
organizao. Todos os projetos utilizam uma
verso aprovada do processo de software
padro para desenvolver e manter software.

O segundo nvel de maturidade deste modelo

foca justamente nos processos que envolvem o
gerenciamento de projetos. A nfase deste nvel na
necessidade de se definir processos para a atividade
de gerenciamento de projetos para os projetos mais
representativos da organizao. O objetivo a criao
principalmente de uma base histrica de informaes
para a organizao, diminuindo a dependncia da
organizao com seus colaboradores e disseminando
o conhecimento adquirido para todos os envolvidos.
Desta maneira nota-se que o primeiro passo para se
obter qualidade no desenvolvimento de um produto
melhorar a eficincia da sua gesto e disseminando as
experincias boas e ruins com todos de modo a
replicar os ganhos e diminuir a probabilidade de
incidncia de erros conhecidos. Este artigo limita-se a
uma explanao mais detalhada apenas das reas de

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processo do nvel dois de maturidade, mais
especificamente as inerentes ao gerenciamento de
projetos que so o Planejamento de Projetos e o
Acompanhamento e Controle de Projetos.

et al., 2012). A metodologia de gerenciamento do

PMI organizada em 44 processos distribudos em
nove reas de conhecimento, conforme a Tabela 3.

2.3 O PMBOK
O PMI uma associao mundial sem fins
lucrativos com foco exclusivo em Gerenciamento de
Projetos. Sua origem se deu em 1969 nos EUA com
cinco voluntrios e atualmente conta com mais de
250.000 associados no mundo inteiro. O PMI lder
mundial no desenvolvimento de padres para a
prtica de Gerenciamento de Projetos. Sua principal
publicao um guia com prticas de gerncia de
projetos chamado de A Guide to the Project
Management Body of Knowledge ou mais
popularmente PMBOK Guide. Olhando para a
histria cronolgica do PMI pode-se perceber a
evoluo do gerenciamento de projetos nas empresas
pelo mundo inteiro e o quanto que a internet
contribuiu para este crescimento (PMI, 2010). O
PMBOK Guide o principal documento de referncia
do PMI, embora no seja o nico. Como o prprio
nome em portugus diz, ele Um Guia do Conjunto
de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos e
seu objetivo :
Identificar o subconjunto do Conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de
projetos que amplamente reconhecido
como boa prtica. Identificar significa
fornecer uma viso geral, e no uma
descrio
completa.
Amplamente
reconhecido significa que o conhecimento
e as prticas descritas so aplicveis
maioria dos projetos na maior parte do
tempo, e que existe um consenso geral em
relao ao seu valor e sua utilidade. Boa
prtica significa que existe acordo geral de
que a aplicao correta dessas habilidades,
ferramentas e tcnicas podem aumentar as
chances de sucesso em uma ampla srie de
projetos diferentes. Uma boa prtica no
significa que o conhecimento descrito
dever ser sempre aplicado uniformemente
em todos os projetos; a equipe de
gerenciamento de projetos responsvel
por determinar o que adequado para um
projeto especfico (PMI, 2008, p. 30).

O foco no gerenciamento de equipes um

fator-chave de competitividade, pois a instabilidade
do desenvolvimento de softwares impacta na
motivao e moral dos recursos humanos. Por isso, os
objetivos devem ser clareados, os requisitos
explicitados e cuidados com o moral das pessoas
costumam diminuir a resistncia e a frustrao (Arias

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Tabela 3 - Grupos de processos e as reas de conhecimento - PMBOK

GRUPOS DE PROCESSOS

REAS DE
CONHECIMENTO
INICIAO

Integrao

Desenvolver
termo de
abertura
Desenvolver a
declarao do
escopo
preliminar

PLANEJAMENTO

Desenvolver o plano
de gerenciamento

EXECUO

Orientar e
gerenciar a
execuo do
projeto

CONTROLE
Monitorar e
controlar o
trabalho do
projeto
Controle
integrado de
mudanas
Verificao do
escopo
Controle do
escopo

Escopo

Planejamento do
escopo
Definio do escopo
Criar a EAP

Tempo

Definio de
atividades
Seqenciamento de
atividades
Estimativa de
recursos das
atividades
Estimativa de
durao das
atividades
Desenvolvimento do
cronograma

Controle do
cronograma

Estimativa de custos
Oramentao
Planejamento da
qualidade

Controle de
custos
Controle da
qualidade

Custos
Qualidade

Recursos humanos

Planejamento dos
recursos humanos

Comunicao

Planejamento das
comunicaes

Riscos

Planejamento do
gerenciamento dos
riscos
Identificao dos
riscos
Anlise qualitativa
dos riscos

Aquisies

Planejar compras e
aquisies
Planejar contrataes

Garantia da
qualidade
Montagem da
equipe
Desenvolvimento
do time
Distribuio das
informaes

ENCERRAMENTO

Encerrar o projeto

Gerenciar a
equipe do
projeto
Relatrio de
desempenho
Gerenciamento
das partes
interessadas

Monitoramento
e controle de
riscos

Solicitar respostas
de fornecedores
Selecionar
fornecedores

Administrao
de contrato

Encerramento do
contrato

Fonte: PMI (2008)

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2.4 Projeto de Software

No modelo CMMI (CMMI Product Team,
2010), um projeto um conjunto gerenciado de
recursos inter-relacionados que fornece um ou mais
produtos a um cliente ou usurio final. Este conjunto
de recursos opera de acordo com um plano que tem
um comeo e um fim bem definidos. Um plano
freqentemente documentado e define: o produto a
ser entregue ou implantado, os recursos e custos
necessrios, o trabalho a ser feito, e um cronograma
para realizar o trabalho.
O PMI traz uma definio mais completa e
abrangente, que contempla as definies anteriores.
Para esse instituto, projeto um empreendimento
temporrio com o objetivo de criar um produto ou
servio nico. Temporrio, porque cada projeto tem
um comeo e um fim bem definidos. nico significa
que o produto ou servio produzido de alguma
forma diferente de todos os outros produtos ou
servios semelhantes. Para muitas organizaes,
projetos so o meio de responder a requisitos que no
podem ser atendidos pelos limites normais de
operao da organizao (PMI, 2008).
A Engenharia trata o software como
produto, e como todo resultado industrial, o software
tem seu ciclo de vida, que pode ser caracterizado da
seguinte forma (Paula Filho, 2003):

b)

c)

d)

e)

a) concebido a partir da percepo de uma

necessidade;
b) desenvolvido, transformando-se em um
conjunto de itens entregue a um cliente;
c) entra em operao, sendo usado dentro de
algum processo de negcio, e sujeito a
atividades
de
manuteno,
quando
necessrio;
d) retirado de operao, ao final de sua vida
til.

um projeto selecionado. Nessa fase sero

definidos objetivos, benefcios e custos do
projeto.
Planejamento: Nessa fase ocorre o
detalhamento de tudo que ser feito: seleo
da equipe e gerente do projeto,
discriminao e seqenciamento das
atividades, oramento de custos e
cronogramas. Trata-se tambm da fase em
que so elaboradas as anlises de riscos e os
planos de qualidade, comunicao e
aquisio (suprimento) para o projeto. a
fase mais crtica do ciclo de vida, quase
sempre determinante para o sucesso ou no
do projeto.
Execuo: Fase em que os planos so
colocados em operao, envolvendo a
coordenao de pessoas e de outros
recursos. Parte expressiva dos recursos
consumida nessa fase.
Controle: Ocorre em paralelo s fases de
planejamento (operacional) e execuo. As
anlises de progresso so realizadas e os
planos so atualizados ou revistos. O
objetivo comparar o status do projeto com
o que foi planejado, tomando aes
preventivas ou corretivas.
Encerramento: Nessa fase realizada a
avaliao do trabalho executado, ou seja, se
as entregas do projeto satisfizeram o que foi
contratado sob o aspecto de prazo, custo e
de escopo. Possveis falhas e pontos de
sucesso so discutidos, avaliados e
registrados (lies aprendidas).

Os grupos de processos se relacionam pelos

resultados que produzem, isto , o resultado ou sada
de um grupo torna-se entrada para outro.
Alm disso, os grupos de processos de gerncia de
projetos no so separados ou descontnuos, nem
acontece uma nica vez durante todo o projeto, e eles
so formados por atividades que se sobrepem,
ocorrendo em intensidades variveis ao longo de cada
fase do projeto.

Na literatura existem diversos modelos de

ciclos de vida, alguns clssicos, outros hbridos,
algumas extenses e at alguns comerciais. Neste
trabalho ser utilizado como base o modelo definido
no PMI. Os processos segundo a metodologia
PMBOK so distribudos em cinco grupos que se
integram entre si. Para Farias Filho e Almeida (2010),
a integrao das estratgias de negcio exige um
gerenciamento profissional do projeto. Os processos
de gerncia de projetos podem ser organizados em
cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais
processos, conforme descrito a seguir (PMI, 2008):

3 MATURIDADE E SUCESSO
Afirma Prado (2008) que o sucesso em
gerenciamento de projeto est relacionado ao nvel de
maturidade das empresas. Ainda relaciona que a
causa para as falhas em projetos no est ligada
falta de recursos financeiros ou tecnolgicos, mas
falta de conhecimento em gesto de projeto,
maturidade organizacional, fatores contingenciais e
caracterstica do ciclo de vida adotado, entre outras.
A probabilidade de sucesso de 42% para um nvel
de maturidade baixo, de 56% para maturidade mdia

a) Iniciao: a fase de identificao de

necessidades e oportunidades para a
organizao, e a transformao dessas em
um problema estruturado a ser tratado por

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e de 73% para maturidade alta (Prado, 2008). As
definies de sucesso so definidas pela organizao
e devem ser definidas antes de iniciar o projeto, com
mtricas especficas para verificar se foi alcanado
(Farias Filho & Almeida, 2010).
Para Oliveira et al. (2010), desenvolvedores
de softwares de pases emergentes buscam se adequar
aos padres internacionais para demonstrar que tm o
mesmo nvel de desempenho independente da regio
onde se produz. A realidade do dia-a-dia mostra que,
apesar da massiva disseminao da gerncia de
projetos, um grande nmero de projetos fracassa, no
atingindo seus objetivos quanto a prazos, custos e
satisfao do cliente. O fracasso associa-se a
problemas nas estimativas de prazos e custos
(Pressman, 2006). De acordo com Kerzner (2006, p.
45):

Outro aspecto que merece meno como

fator importante para a maturidade em gerenciamento
de projetos o grau de alinhamento entre os projetos
e a estratgia da organizao, posto que os resultados
alcanados pelos projetos devam estar estreitamente
relacionados com os objetivos estratgicos definidos
(PMI, 2008).
Os resultados da pesquisa nacional sobre
Maturidade e Sucesso em TI (Prado & Archibald,
2010), ao analisar os projetos que falharam, afirma
que, para a maioria deles, a principal causa no foi
falta de recursos financeiros ou acesso tecnologia,
mas, sim, falta de conhecimento em gesto de
projetos (conforme Figura 2). Este conhecimento no
se aplica somente figura do Gerente de Projetos,
mas a toda equipe.
Para (Vargas, 2006), na maioria das vezes os
insucessos ocorrem por falhas gerenciais. Os riscos
elevados no ambiente, mudana de tecnologia,
cenrio poltico-econmico desfavorvel, podem ser
minimizados ou evitados por meio de um adequado
gerenciamento de escopo e gesto de riscos. A
comunicao, o grau de empowerment, a gesto das
mudanas e de requisitos, antecipao aos riscos e o
apoio da alta direo tambm condicionam o
desempenho dos projetos (Vezzoni, Pacagnella,
Banzi & da Silva, 2013).

Maturidade o desenvolvimento de
sistemas e processos que so, por natureza,
repetitivos
e
garantem
uma
alta
probabilidade de que cada um deles seja um
sucesso. Entretanto, processos e sistemas
repetitivos no so, por si s, garantia de
sucesso. Apenas aumentam a sua
probabilidade.

Figura 2 - Causas de fracasso na gesto de projetos

Fonte: Prado e Archibald (2010)

4 COMPARATIVO ENTRE CMMI E PMBOK

Esta seo apresenta uma sntese das comparaes j
realizadas ao longo do texto e as complementa
quando necessrio. A Tabela 4 mostra a relao entre
CMMI e PMBOK para que seja percebido o grau de
atendimento do modelo para maturidade em
engenharia de software - CMMI, com relao s boas
prticas do PMBOK.

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Tabela 4 - Relao entre PMBOK e CMMI
PMBOK

CMMI

COMPARATIVO

Integrao

Gerncia de projeto
integrada

No CMMI este processo apresentado no nvel 3 de maturidade, ou seja, referese a estabelecer o processo definido para o projeto com foco na padronizao de
processos. O PMBOK complemente com integrao dos planos e processos do
projeto desde a abertura at a concluso do projeto

Escopo

Planejamento de
acompanhamento
Gerncia de requisitos

CMMI foca na necessidade de documentao e controle. PMBOK utiliza a

estrutura analtica de Projeto (EAP) na definio de escopo.

Tempo

Planejamento de
projeto

CMMI descreve sobre a necessidade do cronograma estabelecido.

O PMBOK complementa com tcnicas de sequenciamento de atividades como
CPM/PERT

Custo

Acompanhamento e
superviso

CMMI descreve sobre estimar esforo e custo do projeto por meio de um

procedimento documentado.
O PMBOK complementa com tcnicas para estimativas como analogia
paramtrica, bottom-up, etc

Subcontratao

O PMBOK complementa o CMMI com relao solicitao de resposta do

fornecedor (para avaliao de cotao, preos, ofertas e propostas),
administrao de contratos (considerando a avaliao dos servios) e
encerramento do contrato.

Recursos
humanos

Subcontratao

No CMMI a prpria concepo do modelo diz que se devem ter habilidades para
executar, mas no menciona explicitamente a necessidade de gerenciamento de
recursos humanos por meio dos projetos da organizao. No PMBOK descrito
processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.

Comunicao

Gerncia de
configurao cobre
parcialmente este
processo.

No CMMI a prpria concepo do modelo diz que os processos devem ser

comunicados, mas no menciona explicitamente a necessidade de comunicao
dos produtos dos projetos para todos os envolvidos. No PMBOK descreve os
processos relativos gerao, coleta, disseminao, armazenamento e destinao
final das informaes do projeto.

Gerncia de risco

O Planejamento da Gerncia de Riscos no PMBOK o processo de decidir como

abordar e conduzir as atividades da gerncia de riscos para um projeto.
No CMMI a preparao para a Gerncia de Riscos conduzida por intermdio
do estabelecimento e da manuteno de uma estratgia para identificar, analisar e
mitigar riscos. Sendo CMMI e PMBOK em consonncia em seus aspectos
essenciais

Garantia de qualidade
de produto e processo

O PMBOK contem mais orientaes para o gerenciamento da qualidade. Por

exemplo, no planejamento considerado custo de qualidade, plano de melhorias.
No controle de qualidade sugeridas ferramentas e tcnicas como diagrama de
cause e efeito, Pareto, etc. Mas o CMMI alm da Garantia da qualidade com foco
na garantia de execuo de processo e controle de no conformidades,
considerado a avaliao da qualidade do produto por meio da Validao (garantir
que produto satisfaz ao seu uso pretendido) e Verificao (garantir que
satisfaam aos seus requisitos especificados)

Aquisio

Risco

Garantia de
Qualidade

Fonte: Elaborado pelos autores a partir de CMMI (2006) e PMBOK (2008).

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Cabe ressaltar que tanto o PMBOK quanto o
CMMI tem um enfoque em gerenciamento de
projetos, porm a estrutura de ambos diferente. O
PMBOK proporciona processos adicionais de
gerenciamento de projetos para o CMMI, uma vez
que apresenta o planejamento de documentos, tais
como o plano de comunicaes, de maneira mais
detalhada. J o CMMI proporciona uma estrutura
para o gerenciamento e a melhoria de processos, das
melhores prticas para engenharia de software, do
gerenciamento de dados e anlise de decises.

As ferramentas e tcnicas apresentadas no

PMBOK so de grande valia para a execuo das
prticas do CMMI que envolvem o processo de
distribuio das informaes. Por outro lado, o
modelo CMMI auxilia a estabelecer um processo
estruturado, que pode maximizar as vantagens em
planejar e executar uma distribuio de informaes
efetiva. Com a combinao de ambos pode-se obter
um melhor e mais completo gerenciamento de
projetos. Na Tabela 5 apresentado o enfoque de
cada modelo.

Tabela 5 - Enfoques do CMMI e PMBOK

CMMI

PMBOK

Apresenta reas de processo para organizaes intensivas em

software

Apresenta reas de conhecimento para organizaes de

diversas reas de negcio

Os processos abordam reas como gerncia de projetos,

engenharia, gerncia de processos e suporte

Essencialmente relacionados ao gerenciamento de projetos

Foca na organizao e usado como referncia para criao

de uma infraestrutura de processos organizacionais e para a
verificao formal do nvel de maturidade.

Foca no gerente de projetos e usado como fonte de

referncia e conhecimentos para a formao e certificao de
profissionais.

Fonte: Elaborado pelos autores a partir de CMMI (2006) e PMBOK (2008)

Para Baldassarre, Caivano, Pino, Piattini e Visaggio
(2012), no existe um modelo timo e sugerem uma
harmonizao das melhores prticas apresentadas em
cada um e dar uma soluo de melhoria multimodelo.

respaldadas
pela
alta
administrao.
Este
comprometimento gerencial ir estimular a gesto de
projetos, alm de permitir o fortalecimento dos
valores bsicos de um projeto: cooperao: trabalho
de equipe, confiana e comunicaes eficientes.
O tema gesto de projetos muito amplo e
moderno, atualmente existem vrias linhas de
pesquisa em diferentes tpicos dentro dessa mesma
rea. A seguir sero apresentados alguns trabalhos de
pesquisa que podero ser desenvolvidos na rea de
gerncia de projetos, bem como para a continuidade
desse trabalho: a) Avaliar o CMMI de forma
completa em relao ao PMBOK; b) analisar as
causas para falhas em projetos apresentadas neste
trabalho nas pesquisas de maturidade em projeto; c)
pesquisar mtodos e tcnicas de estimativa para que
os mesmos possam quantificar as atividades,
recursos, custos a fim de construir formas mais
precisas e adequadas a cada cenrio de estimativas de
tempo, recursos e custos; c) pesquisar mtodos e
tcnicas para a viabilizao da implantao do
servio de otimizao de cronograma, possibilitando
a anlise de cronogramas com recursos e projetos
concorrentes.

5 CONCLUSES E RECOMENDAES
O interesse pela disciplina de Gerncia de
Projetos maior a cada dia, dada as pesquisas e
estudos consultados. Este crescente interesse tem sido
notado nas constantes citaes em congressos,
peridicos, revistas especializadas, fruns e listas de
discusso e at na imprensa convencional por meio
de jornais, revistas e outras publicaes.
Este artigo buscou descrever os processos de
gerenciamento de projeto com base nas
metodologias/melhores prticas CMMI e PMBOK,
considerando as publicaes de autores desta rea. Os
conceitos principais de projetos foram descritos para
servir como base para o entendimento da importncia
da
adoo
de
gerencia
de
projeto,
e
consequentemente evitar falhas nas definies e
gerenciamento de projetos.
O sucesso de um projeto implica que as
prticas de gerncia de projetos estejam na cultura da
empresa. Estas prticas devem ser reconhecidas e

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Revista de Gesto e Projetos - GeP

Vol. 5, N. 1. Janeiro/Abril. 2014

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PINTO/ VASCONCELOS/
LEZANA

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