Apostila Comunic. Gerencial

Centro de Formao Profissional Aloysio Ribeiro de Almeida
COMUNICAO
GERENCIAL
Presidente da FIEMG
Robson Braga de Andrade
Gestor do SENAI
Petrnio Machado Zica
Diretor Regional do SENAI e
Superintendente de Conhecimento e Tecnologia
Alexandre Magno Leo dos Santos
Gerente de Educao e Tecnologia
Edmar Fernando de Alcntara
Elaborao
Geovani Teodro de Carvalho
Unidade Operacional
Centro de Formao Profissional Aloysio Ribeiro de Almeida
SUMRIO
APRESENTAO................................................................................................................................... 4
1 - COMUNICAO ............................................................................................................................ 5
2 - LNGUA ............................................................................................................................................ 6
3 - LINGUAGEM E LNGUA ............................................................................................................. 7
4 - LINGUAGEM ORAL E LINGUAGEM ESCRITA .................................................................... 8
5 - ELEMENTOS DA COMUNICAO ............................................................................................ 9
6 - LEITURA ....................................................................................................................................... 10
7 - ESCRITA ....................................................................................................................................... 12
8 - O QUE ESCREVER E COMO ESCREVER ............................................................................. 13
9 - TEXTO NARRATIVO, DESCRITIVO E DISSERTATIVO .................................................... 15
10 - CORRESPONDNCIAS EMPRESARIAIS .................................................................................... 17
RELATRIO ...................................................................................................................................... 20
MEMORANDO .................................................................................................................................. 22
CARTAS COMERCIAIS .................................................................................................................... 23
DECLARAO ................................................................................................................................. 24
ATA ................................................................................................................................................... 25
ATA DE REUNIO DA DIRETORIA .................................................................................................. 25
PROCURAO ................................................................................................................................ 26
CURRCULO ( CURRICULUM VITAE) ............................................................................................. 27
ENTREVISTAS ................................................................................................................................. 29
11 - TEXTOS PARA REFLEXO E ANLISE ..................................................................................... 35
12 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................................. 50
COMUNICAO GERENCIAL
APRESENTAO
Muda a forma de trabalhar, agir, sentir, pensar na chamada sociedade do

conhecimento.
Peter Drucker
O ingresso na sociedade da informao exige mudanas profundas em todos os perfis

profissionais, especialmente naqueles diretamente envolvidos na produo, coleta,
disseminao e uso da informao.
O SENAI, maior rede privada de educao profissional do pas,sabe disso , e ,consciente do
seu papel formativo , educa o trabalhador sob a gide do conceito da competncia: formar o
profissional com responsabilidade no processo produtivo, com iniciativa na resoluo de
problemas, com conhecimentos tcnicos aprofundados, flexibilidade e criatividade,
empreendedorismo e conscincia da necessidade de educao continuada.
Vivemos numa sociedade da informao. O conhecimento, na sua rea tecnolgica, amplia-se
e se multiplica a cada dia. Uma constante atualizao se faz necessria. Para o SENAI, cuidar
do seu acervo bibliogrfico, da sua infovia, da conexo de suas escolas rede mundial de
informaes internet- to importante quanto zelar pela produo de material didtico.
Isto porque, nos embates dirios, instrutores e alunos, nas diversas oficinas e laboratrios do
SENAI, fazem com que as informaes, contidas nos materiais didticos, tomem sentido e se
concretizem em mltiplos conhecimentos.
O SENAI deseja, por meio dos diversos materiais didticos, aguarem a sua curiosidade,
responder s suas demandas de informaes e construir links entre os diversos conhecimentos,
to importantes para sua formao continuada!
Gerncia de Educao e Tecnologia
TCNICO EM MECNICA E ELETRNICA
COMUNICAO GERENCIAL
1 - C OMU N I C A O
Os seres humanos dependem uns dos outros. Ningum consegue viver solitria e
isoladamente. Seja nos momentos de lazer, no setor de trabalho, nas reunies sociais e
religiosas, h sempre algum dependendo de outra pessoa para tornar possvel a interao
pessoal e, por conseguinte, a convivncia humana.
No processo de interao pessoal, h a necessidade de as pessoas entenderem umas s
outras, a fim de que haja um relacionamento plausvel, saudvel e satisfatrio. E o que torna
possvel as pessoas se relacionarem, entenderem-se , sem dvida, a comunicao.
Entendemos comunicao aqui como ao, efeito ou meio de se comunicar. E
comunicar emitir, transmitir e receber mensagens, seja atravs da linguagem verbal (oral ou
escrita), linguagem gestual (mmica), sinal, smbolo ou por meio de algum aparelhamento
tcnico especializado (sonoro ou visual).
Assim, podemos inferir que a comunicao uma caracterstica do ser humano. ela
que torna possvel o entendimento e, por conseguinte, a busca de solues para todos os
problemas, seja de relacionamento profissional, amoroso, ou de outra natureza qualquer.
Atividades:
1.
Dividir a turma em grupos.
2.
Pedir a cada grupo que crie algumas situaes comunicativas.
3.
Discutir com a turma alguns exemplos de situaes comunicativas criados pelos grupos.
4.
Pedir alguns grupos que representem algumas situaes comunicativas.
COMUNICAO GERENCIAL
2 - L N GU A
H vrios cdigos atravs dos quais a comunicao se realiza. E o principal cdigo
para a comunicao entre os povos a Lngua, por ser o seu uso comunicativo de carter
universal e generalizado.
Para entendermos melhor o conceito de Lngua, vamos pensar um pouco nas duas
faces que constituem o signo Iingstico. Quando pronunciamos uma determinada palavra,
observamos uma realidade sonora; se a olhamos, temos uma percepo visual. Se associarmos
uma palavra ao que ela representa, temos, ento, o conceito, ou seja, o que ela significa.
Exemplo: ao pronunciarmos a palavra rvore e ao v-Ia escrita, deparamos com o
efeito sonoro e o visual. Ao percebermos o objeto que essa palavra representa, temos o
conceito. Assim, a face do signo lingstico que concebe a imagem, acstica ou visual do ser
ou do objeto representado, o significante. E a face que a representao psquica do ser ou
do objeto que se quer representar o significado.
Vale observar, ainda, que o signo lingstico convencional, arbitrrio, no havendo
nenhuma relao entre a imagem acstica ou visual (significante) e o conceito (significado).
Concebido assim, o signo, na linguagem, podemos dizer que a organizao e
sistematizao desses signos verbais para a realizao ou funcionamento do processo de
comunicao o que denominamos Lngua.
Atividades:
1.
Pedir aos alunos que escrevam o nome de alguns objetos da sala.
2.
Discutir se h alguma relao entre a forma e o som da palavra com o objeto que ela
representa.
3.
Discutir com os alunos a arbitrariedade do signo, fazendo ressalvas s onomatopias1,

palavras que tm certa motivao.
Onomapia: Palavra que pretende imitar o som da coisa significada.

COMUNICAO GERENCIAL
3 - LI N G U A G E M E L N G U A
Ha vrios tipos de linguagem, atravs dos quais podemos expressar nossas idias. E
toda vez que exprimimos nossos sentimentos e pensamentos por meio de palavras s o
fazemos porque empregamos um sistema de sinais especficos para esse fim. E justamente
esse sistema de sinais empregado no processo de emisso, transmisso e recepo de idias
que chamamos linguagem.
Lngua e linguagem, portanto, no so conceitos similares. A Lngua o idioma
comum a um determinado povo ou nao. A linguagem a realizao ou funcionamento de
algum aspecto desse idioma. Por exemplo, quando se trata de reunies acadmicas,
empregamos uma linguagem formal; se se trata de reunies de profissionais, empregamos
uma linguagem culta, mas no-formal, que pode ser denominada aqui de coloquial cuidada; se
estamos no ambiente familiar, empregamos uma linguagem coloquial despreocupada. Alm
desses tipos, podemos conceber, ainda, as linguagens especiais, ou seja, aquelas que
pertencem a grupos de indivduos que compartilham um mesmo conhecimento tcnico ou
interesses comuns; a linguagem vulgar, empregada por pessoas que vivem margem de todo
o conhecimento cultural institucionalizado; e a linguagem literria, aquela que se realiza com
uma finalidade artstica, esttica.
O conhecimento desses nveis de linguagem fundamental para uma boa comunicao. O grau de entendimento e de compreenso de mensagem est no emprego da
linguagem adequada a cada situao especfica de comunicao. No adianta empregarmos
uma linguagem formal para falarmos a um pblico sem nenhum conhecimento do saber
institucionalizado. Da mesma forma, se estivermos falando a uma comunidade cientfica,
empregando um nvel de linguagem familiar, estaremos fazendo um papel ridculo. preciso
termos conscincia desses problemas e tambm domnio dos nveis de linguagem para
empreg-Ios, adequadamente, de acordo com cada situao comunicativa.
COMUNICAO GERENCIAL
4 - LINGUAGEM ORAL E LINGUAGEM ESCRITA

A comunicao, na linguagem oral, ocorre de forma livre, espontnea, porque os
interlocutores tm sua disposio uma srie de recursos no disponveis na escrita. Assim,
h uma maior interao comunicativa e uma facilidade de entendimento, j que recurso
extralingstico como timbre de voz, gestos, expresses faciais, contribuem sobremaneira
para desfazer ou reparar qualquer falha no ato comunicativo. A mensagem, portanto, algo
que reflete a ao dos interlocutores que intervm a todo instante com improvisaes, com
pedido de esclarecimentos ou ampliando informaes. Ela traz consigo as marcas mais
significativas, prprias de cada falante que age no processo de produo do sentido.
A comunicao, na linguagem escrita, por sua vez, no dispe desses recursos da
oralidade. No h a proximidade entre o emissor e o receptor, por isso a linguagem tem que
ser cuidada para assegurar a inteligibilidade. Um texto escrito deve, pois, obedecer a
determinadas regras de correo lingstica, como concordncia, regncia, pontuao,
paralelismo sinttico e semntico para evitar ambigidades e imperfeies. Se o autor de um
texto escrito no tiver todos esses cuidados, certamente no garantir a coerncia e a coeso
textual e, por conseguinte, no conseguir comunicar-se.
Atividades:
1. Trabalho a ser realizado em grupo:
a) Escreva um texto em forma de dilogo, representando a linguagem falada;
b) Represente o texto em sala de aula para apreciao da turma;
c) Reescreva o texto, passando-o para a linguagem escrita;
d) Escreva um texto sobre o "Relacionamento Humano no Setor de Trabalho";
e) Represente o assunto do texto acima como se fosse uma aula normal.
COMUNICAO GERENCIAL
5 - ELEMENTOS DA COMUNICAO
Na realizao do processo comunicativo, fazem-se presentes alguns elementos que,
juntos, so responsveis pela emisso, transmisso e recepo de informaes entre as
pessoas.
Dois desses elementos so os sujeitos do processo de comunicao. Um o
responsvel pela emisso, codificao e envio das informaes. O outro o responsvel pelo
recebimento e decodificao das informaes, segundo as intenes do codificador. Ao
primeiro, d-se o nome de emissor, remetente ou destinador. Ao segundo, chamamos de
destinatrio ou receptor.
O que o autor codifica recebe o nome de mensagem que nada mais que a(s)
informao (es) transmitida(s).
Para codificar a mensagem, o emissor parte de um tema, de um assunto sobre o qual
consiste a comunicao. Esse outro elemento aqui nomeado de contexto ou de referente.
Para produzir a mensagem, partindo de um contexto, o emissor precisa de um sinal ou
de um conjunto de sinais que seja familiar ao receptor para comunicar-se e ser entendido.
Esse conjunto de sinais o que chamamos de cdigo.
Alm desses, h tambm aquele elemento responsvel por conduzir a comunicao.
Esse elemento recebe o nome de canal ou contato.
Exemplificando, poderamos imaginar dois presidentes de clubes de futebol negociando um jogador pelo telefone:
- Bom dia, meu prezado!
- Bom dia!
- Estou ligando porque estou interessado em adquirir o passe do seu atacante.
- Pois bem. Voc est disposto a cobrir a oferta da qual voc tem conhecimento?
- Sim. S preciso que voc parcele uma parte do valor.
- Quanto a isso, a gente pode conversar.
- Ento espero que voc e d a preferncia nessa transao.
- Est bem. Comparea aqui amanh que a gente fecha o negcio.
- Tudo bem! Pode aguardar!
- At amanh, ento?
- At. Um abrao.
Nessa conversa, temos os presidentes dos clubes se alternando nos papis de emissor e
receptor, ora um envia, ora outro recebe a mensagem e vice-versa. O assunto ou o contexto
o futebol, a negociao de um atleta. A mensagem consiste em cumprimento, interesse de um
pelo atleta, pedido de preferncia na negociao, disposio em cobrir a oferta, a indagao
do outro sobre a disposio de cobrir a oferta, o compromisso sobre a preferncia na
transao, na transao, a convocao para comparecer amanh, despedida de ambos.
O cdigo usado na produo da mensagem a Lngua Portuguesa. E o canal usado na
transmisso da mensagem foi o telefone.
Outro exemplo que poderamos citar o processo de publicao de um livro, fazendo
uma abordagem econmica. Aqui, o emissor seria o autor, o receptor seria o leitor, o cdigo
seria o idioma comum aos dois, o contexto seria Economia, a mensagem, o conjunto de
informaes e o canal, o livro.
COMUNICAO GERENCIAL
6 - LEITURA
A leitura uma espcie de ligao entre o homem e o conhecimento estruturado,
atravs da Histria. E o entendimento da leitura que fazemos depende da capacidade que
temos em atribuir sentido quilo que lemos.
Antes de ler um texto, precisamos ter claro o(s) objetivo(s) da leitura. Se a leitura tem
uma finalidade recreativa, prazerosa, deve ser feita livremente, segundo os desejos e as
condies do leitor, de modo que este se relacione com o texto de maneira especfica, num
momento bem seu e individualizado. Se a leitura visa busca de informaes, aquisio de
conhecimentos j adquiridos, precisa ser orientada, organizada e acompanhada de questes
relativas s informaes que se deseja obter do texto lido. Tendo a leitura a finalidade de
estudar e de explorar um texto em seus principais aspectos, preciso analis-lo, question-lo,
critic-lo e posicionar-se diante dele. Nesse caso, a tcnica do resumo fundamental ao
entendimento.
Para os dois ltimos casos, leitura como busca de informaes e leitura como estudo
de texto muito importante ler fazendo uma sntese esquemtica das idias principais do
texto. Assim, numa primeira leitura, o leitor toma contato com o texto, tendo dele uma viso
geral. Numa segunda leitura, ele deve destacar os pontos ou as idias mais importantes.
Depois, deve escrever ttulos e subttulos, utilizando algarismos, letras ou sinais. Por fim, para
cada titulo e subttulo, deve escrever frases curtas, palavras e/ou expresses que sintetizam o
tpico em questo. Seguidos esses passos, o leitor ter condies de perceber as relaes que
existem entre as idias principais e secundrias do texto e ter tambm condies de observar
e de compreender as progresses das idias nele desenvolvidas.
Atividades:
1.
Leia o texto "Nova ortografia da lngua portuguesa entra em vigor em 2009" a seguir.
2.
Releia o texto, destacando as idias principais.
3.
Escreva ttulos e subttulos que sintetizem as idias principais.
01/07/2008 - 18h08
Nova ortografia da lngua portuguesa entra em vigor em 2009

DEH OLIVEIRA
colaborao para a Folha Online
Passados 18 anos de sua elaborao, o Acordo Ortogrfico da Lngua Portuguesa promete finalmente sair do papel. Ou
melhor: entrar de vez no papel. O Brasil ser o primeiro pas entre os que integram a CPLP (Comunidade de Pases de
Lngua Portuguesa) a adotar oficialmente a nova grafia, j a partir do ano que vem.
As regras ortogrficas que constam no acordo sero obrigatrias inicialmente em documentos dos governos. Nas
escolas, o prazo ser maior, devido ao cronograma de compras de livros didticos pelo Ministrio da Educao.
As mudanas mais significativas alteram a acentuao de algumas palavras, extingue o uso do trema e sistematiza a
utilizao do hfen. No Brasil, as alteraes atingem aproximadamente 0,5% das palavras. Nos demais pases, que
adotam a ortografia de Portugal, o percentual de 1,6%.
Entre os pases da CPLP, j ratificaram o acordo Brasil, Portugal, Cabo Verde e So Tom e Prncipe. Ainda no
definiram quando iro ratificar o documento Angola, Moambique, Guin-Bissau e Timor-Leste.
10
COMUNICAO GERENCIAL
A assinatura desses pases, porm, no impede a entrada em vigor das novas regras em todos os pases, pois todos
concordaram que as mudanas poderiam ser adotadas com a assinatura de pelo menos trs integrantes da
comunidade.
No Brasil, o acordo -- firmado em 1990 - foi aprovado pelo Congresso em 1995. Agora, a implementao definitiva
depende apenas de um decreto do presidente Lula, ainda sem data para ocorrer.
Mesmo assim, o MEC (Ministrio da Educao) j iniciou o processo de adoo da nova ortografia. Entre 2010 e 2012
o perodo de transio estipulado pela pasta para a nova ortografia passar a ser obrigatria nos livros didticos para
todas as sries.
Novas regras
O acordo incorpora tanto caractersticas da ortografia utilizada por Portugal quanto brasileira. O trema, que j foi
suprimido na escrita dos portugueses, desaparece de vez tambm no Brasil. Palavras como "lingia" e "tranqilo"
passaro a ser grafadas sem o sinal grfico sobre a letra "u". A exceo so nomes estrangeiros e seus derivados,
como "Mller" e "Hbner".
Seguindo o exemplo de Portugal, paroxtonas com ditongos abertos "ei" e "oi" --como "idia", "herico" e
"assemblia"-- deixam de levar o acento agudo. O mesmo ocorre com o "i" e o "u" precedidos de ditongos abertos,
como em "feira". Tambm deixa de existir o acento circunflexo em paroxtonas com duplos "e" ou "o", em formas
verbais como "vo", "dem" e "vem".
Os portugueses no tiveram mudanas na forma como acentuam as palavras, mas na forma escrevem algumas delas.
As chamadas consoantes mudas, que no so pronunciadas na fala, sero abolidas da escrita. o exemplo de palavras
como "objecto" e "adopo", nas quais as letras "c" e "p" no so pronunciadas.
Com o acordo, o alfabeto passa a ter 26 letras, com a incluso de "k", "y" e "w". A utilizao dessas letras permanece
restrita a palavras de origem estrangeira e seus derivados, como "kafka" e "kafkiano".
Dupla grafia
A unificao na ortografia no ser total. Como privilegiou mais critrios fonticos (pronncia) em lugar de
etimolgicos (origem), para algumas palavras ser permitida a dupla grafia.
Isso ocorre em algumas palavras proparoxtonas e, predominantemente, em paroxtonas cuja entonao entre
brasileiros e portugueses diferente, com inflexo mais aberta ou fechada. Enquanto no Brasil as palavras so
acentuadas com o acento circunflexo, em Portugal utiliza-se o acento agudo. Ambas as grafias sero aceitas, como em
"fenmeno" ou "fenmeno", "tnis" e "tnis".
A regra valer ainda para algumas oxtonas. Palavras como "carat" e "croch" tambm podero ser escritas "carat" e
"croch".
Hfen
As regras de utilizao do hfen tambm ganharam nova sistematizao. O objetivo das mudanas simplificar a
utilizao do sinal grfico, cujas regras esto entre as mais complexas da norma ortogrfica.
O sinal ser abolido em palavras compostas em que o prefixo termina em vogal e o segundo elemento tambm
comea com outra vogal, como em aeroespacial (aero + espacial) e extraescolar (extra + escolar).
J quando o primeiro elemento finalizar com uma vogal igual do segundo elemento, o hfen dever ser utilizado,
como nas palavras "micro-ondas" e "anti-inflamatrio".
Essa regra acaba modificando a grafia dessas palavras no Brasil, onde essas palavras eram escritas unidas, pois a
regra de utilizao do hfen era determinada pelo prefixo.
A partir da reforma, nos casos em que a primeira palavra terminar em vogal e a segunda comear por "r" ou "s", essas
letras devero ser duplicadas, como na conjuno "anti" + "semita": "antissemita".
A exceo quando o primeiro elemento terminar em "r" e o segundo elemento comear com a mesma letra. Nesse
caso, a palavra dever ser grafada com hfen, como em "hiper-requintado" e "inter-racial".
http://www1.folha.uol.com.br/folha/educacao/ult305u415676.s
html - Acessado dia 15/07/2009 - 16:10 h
11
COMUNICAO GERENCIAL
7 - ESCRITA
comum ouvirmos dizer que ler muito condio indispensvel para o desenvolvimento da escrita. Sem dvida, a leitura ajuda demais, contudo ler s no basta. H
muitos leitores dorminhocos por a, e esses jamais podero sentir o reflexo do que lem em
sua produo escrita.
A leitura fundamental, mas, alm de ler, o indivduo deve tambm pensar. O
exerccio de pensar que vai possibilitar ao indivduo atribuir sentido quilo que l. E,
atribuir sentido leitura, significa ir muito alm do que se apresenta no texto. preciso,
tambm, compreender o sentido das frases para, assim, chegar ao que essencial numa
leitura, ou seja, a compreenso das idias ali desenvolvidas.
Os atos de pensar, ler e escrever esto intimamente ligados. Sendo assim, quem no souber ler
e pensar bem, naturalmente, no conseguir um bom desempenho na escrita.
Atividade:
1.
A partir das idias, ttulos e subttulos destacados no item 7, desenvolva um texto que
retrate o contedo das novas regras ortogrficas.
12
COMUNICAO GERENCIAL
8 - O QUE ESCREVER E COMO ESCREVER

Antes de escrevermos qualquer coisa preciso ter domnio do assunto, clareza dos objetivos e um
razovel bom senso para no sobrecarregarmos os nossos textos com exageros de informaes e com
preciosismos desnecessrios.
Uma tcnica boa que possibilita verificar os conhecimentos que temos sobre algum assunto fazer
um esquema das idias principais a serem desenvolvidas no texto.
Um esquema bem planejado praticamente j nos mostra toda a estrutura do texto a ser elaborado.
o processo inverso do que fazemos para o estudo de um texto. Nesse caso, tiramos do texto as idias
principais para percebermos o conjunto de relaes de sentido ali existentes. No caso do esquema para fins
de elaborao escrita, relacionamos as idias fundamentais para serem desenvolvidas, explicitadas, de
modo a produzir o efeito de sentido que queremos.
Vamos ver como isso se processa na prtica. O texto que vem abaixo (adaptado para este fim),
permite-nos fazer esta demonstrao. Primeiro voc vai l-Io, depois elaborar um esquema das principais
idias nele desenvolvidas. Por fim, voc vai desconsiderar o texto proposto e escrever outro sobre o mesmo
assunto, desenvolvendo, nica e exclusivamente, as idias relacionadas no seu esquema.
Texto para leitura e reflexo:

O QUE ... INGREDIENTE
Max Gehringer
o que os bem-sucedidos usam na seqncia e na proporo certas

Existe uma receita certa para o sucesso? Sim, existe. E, melhor ainda, cada um de ns possui
os ingredientes bsicos para cozinhar um sucesso de dar gua na boca dos outros. Uns mais,
alguns menos, mas no h ningum que, algum dia, no tenha parado para observar o
prximo e se admirar: "Como que ele conseguiu tanto com to pouco?" Porque, basta
observar, os bem-sucedidos no parecem possuir nenhum ingrediente mgico ou sobrenatural.
E a resposta mais simples do que parece: o segredo do sucesso no est na lista de
ingredientes, mas no modo de preparo. nesse contexto que uma pergunta to banal e to
repetida -- "Voc est preparado?" -- assume sua real importncia: "Voc sabe mesmo como
misturar os ingredientes que tem?"
Ento, vamos despensa (com "e"): ali esto, bem arrumadinhos, a ousadia, a perseverana, a
liderana, a criatividade, a tica, o esprito de equipe, e mais uma batelada de outros
ingredientes que entram na frmula do sucesso, segundo os especialistas em culinria
executiva. Mas quem um dia j preparou um bolo sabe que no adianta jogar tudo isso dentro
de uma panela, em doses iguais e ao mesmo tempo. H sempre uma seqncia e uma
proporo, e os quituteiros de mo-cheia so os que aprenderam que existe uma receita
apropriada para cada ocasio. Se a dosagem for errada, o resultado fica intragvel.
Pausa para um aperitivo. Tudo comea por sabermos onde estamos pisando. Por qu? Porque
a palavra ingrediente veio da mesmo, de "passo". Em latim, passo era gradus e dessa
palavrinha derivaram vrias outras, s que a gente nem percebe mais o passo escondido
dentro delas, como "gradual" (passo a passo), "degrau" (um passo acima), "retrgrado" (que
anda para trs), "congresso" (marchar junto), e at o "dgrad" (cor que vai mudando a cada
passo). Dessa salada surgiria o verbo latino ingredi, "caminhar para dentro" e seu derivado,
ingrediente, "o que entra".
Mas se trata do que entra no passo certo. Eu trabalhei com muita gente agressiva (termo que,
casualmente, quer dizer "um passo contra") e notei que esse ingrediente era absolutamente
13
COMUNICAO GERENCIAL
necessrio em algumas situaes, enquanto em outras era totalmente dispensvel. Na hora da

avaliao de desempenho, alguns funcionrios eram elogiados por sua agressividade,
enquanto outros, to agressivos quanto, eram criticados. E o segundo grupo ficava sem
entender bulhufas, achando que estava sendo perseguido pela chefia. Na verdade, o que as
empresas avaliam nunca o ingrediente em si -- no caso, a agressividade --, mas sim o
produto final -- o resultado. A mesma coisa acontece quando comemos um bolo: se um
ingrediente sobressai, porque ele foi mal calculado. E a passa a comprometer o todo.
Entender essa simples regrinha talvez seja a coisa mais complicada na auto-administrao de
uma carreira. O mais comum o profissional usar sempre o mesmo ingrediente, na mesma
proporo, no importa a ocasio. Ou ento, quando as coisas esto meio paradas, sempre
mais fcil imaginar que "est me faltando alguma coisa" -- ou seja, mais ingredientes. No a
quantidade que faz uma receita de sucesso. o discernimento. Sucesso , por exemplo, ter um
vasto estoque de criatividade e de ambio, mas saber que h momentos em que o mais
recomendvel fazer um simples arroz com feijo.
http://www.scribd.com/doc/5496606/Artigos-deMax-Gehringer - Acessado dia 15/072009 16:25 h
Atividade:
1. Aps a leitura do texto acima, desenvolva um texto (mnimo uma lauda) dissertando
sobre Liderana.
14
COMUNICAO GERENCIAL
TEXTO
NARRATIVO,
DESCRITIVO
DISSERTATIVO
Para produzirmos um bom texto, importante refletir bem sobre o assunto a ser
abordado e fazermos um planejamento antes, relacionando as principais idias a serem
desenvolvidas. Dependendo da finalidade, do objetivo, podemos elaborar um texto narrativo,
descritivo ou dissertativo.
Se pretendermos enumerar uma seqncia de aes que envolvam um determinado
acontecimento, fazemos uma narrao. Se quisermos registrar as caractersticas de um ser,
objeto, aparelho, processo, lugar ou situao, fazemos uma descrio. Por ltimo, se
expusermos de maneira desenvolvida nosso pensamento a respeito de um dado tema ou
assunto, fazemos uma dissertao.
No texto narrativo, h a presena de um narrador relatando um acontecimento; a
presena de personagens interagindo; as noes de tempo e de espao em que o fato ocorre;
as razes, os motivos e as conseqncias do fato ocorrido.
o narrador de um texto pode estar na primeira ou terceira pessoa. Se ele participa do
fato, se relata algo ocorrido com ele, estar na primeira pessoa. Se ele relata algo ocorrido
com outrem, estar na terceira pessoa. No primeiro caso, ele um narrador-personagem; no
segundo, narrador-observador.
o narrador-personagem pode ser protagonista ou co-participante, pode figurar como
personagem principal ou personagem secundrio do fato ou histria. No primeiro caso, tudo
gira em torno do personagem. No segundo, ele relata algo que ocorreu, tendo sua
participao, todavia, sem exercer o papel de personagem central do acontecimento.
o narrador-observador (terceira pessoa) pode ter um profundo conhecimento do que se
passa em relao ao fato ou ser um mero espectador que relata o que ocorre. No primeiro
caso, o narrador parece saber de tudo o que se passa, at o pensamento do personagem,
conhece suas reaes e analisa o comportamento dele. uma espcie de testemunha invisvel
do que ocorre objetiva e subjetivamente, em todos os lugares e em todos os momentos. Esse
o narrado r onisciente ou onipresente. J o mero observador, narrador neutro, est distante de
tudo, por isso s percebe os elementos externos, no conseguindo captar nada do que se passa
no ntimo dos personagens envolvidos no acontecimento.
o texto descritivo, uma espcie de retrato feito por meio de palavras, representa para o
leitor algo sensvel, transmitindo-lhe a impresso despertada atravs dos sentidos.
A linguagem de um texto, seja ele narrativo, descritivo ou dissertativo, pode ter um
grau de objetividade ou subjetividade maior ou menor, dependendo da finalidade a que se
presta ou das intenes do emissor (autor). O texto subjetivo caracteriza-se por uma
linguagem conotativa, admitindo interpretaes que variam, segundo as condies de cada
leitor. Nesse tipo de texto, a armao da linguagem interessa mais do que a coisa representada
ou discutida. J o texto objetivo apresenta uma linguagem denotativa, ou seja, aquela que
pretende alcanar uma nica interpretao junto aos receptores.
No caso especfico do texto descritivo, a objetividade de grande valor no meio
comercial e industrial. O objetivo do emissor junto ao receptor que vai determinar a
especificidade do texto a ser produzido. Um mesmo objeto, por exemplo, pode ser descrito
para despertar interesse de um possvel cliente, ou para instruir um usurio, ou, mesmo, para
facilitar o trabalho de um tcnico de manuteno. Sendo assim, o registro lingstico
empregado tem de ser acessvel a cada receptor especfico, j que a capacidade de
compreenso varia de leitor para leitor.
15
COMUNICAO GERENCIAL
O texto dissertativo supe uma sistematizao e ordenao de dados disponveis que

dizem respeito a um assunto. Esses dados so trabalhados pelo autor que, depois de explorlos, segundo suas intenes, chega a uma exposio desenvolvida do tema em discusso.
A produo de um texto dissertativo comea com uma exposio geral sobre o assunto, onde
o autor apresenta a idia principal sem, contudo, desenvolv-Ia. No segundo momento, o
autor apresenta os argumentos que esclarecem, justificam, ratificam, negam ou contradizem a
idia apresentada anteriormente. Aps apresentar os argumentos e desenvolv-Ios de forma a
convencer o leitor sobre o que pensa a respeito do assunto, o autor retoma alguns pontos mais
importantes da discusso, sintetiza seu pensamento sobre o tema, deixando clara sua posio
diante dele.
Demonstrao prtica
Vamos , agora, na prtica, demonstrar um pouco do que falamos sobre o texto
narrativo, descritivo e dissertativo.
Vejamos o seguinte texto:
Fato da hora
s onze horas da noite,
Bacurau foi ao boteco,
Pimpim o atendeu.
Sem dinheiro,
Bacurau queria cachaa,
Pimpim no deu.
Bacurau, nervoso,
Pegou uma faca, Matou Pimpim
E Pimpim morreu.
(Jos Doniseti Silva)
Esse texto, como o prprio ttulo nos mostra, relata um fato ocorrido em lugar e
momento bem determinados. um texto que enumera uma sequncia de aes realiadas pelos
personagens que ocorrem de acordo com o passar do temo. A idia de causa, motivo e de
conseqncia da ocorrncia do fato so salientes no texto. E tomamos conhecimentos desse
fato porque h a presena de algum que nos faz relato dele.
Assim, temos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Fato (ou acontecimento): assassinato ou homicdio.

Tempo: s onze horas da noite.
Lugar (ou espao): boteco.
Causa (motivo): vcio de Bacurau, recusa de Pimpim.
Consequncia: morte de Pimpim.
Narrador: 3. Pessoa, observador.
Personagens: Bacurau e Pimpim.
Atividade:
1. Elabore uma narrao de um acontecimento pelo qual tenha presenciado.
2. Elabore uma narrao de um acontecimento que tenha participado.
3. Descreva o acontecimento que presenciou.
4. Disserta sobre o evento que participou.
16
COMUNICAO GERENCIAL
10 - CORRESPONDNCIAS EMPRESARIAIS
As correspondncias empresariais so instrumentos de comunicao escrita, tais como
relatrios, bilhetes, correio eletrnico (e-mail), circulares, cartas, memorandos, ofcios,
requerimentos e telegramas, que se evidenciam pela troca de informaes em uma linguagem
formal e vocabulrio especfico.
imprescindvel o conhecimento dos pronomes de tratamento, a fim de empreg-los
corretamente na redao de correspondncias empresariais e oficiais.
Os pronomes de tratamento, com exceo do pronome voc , so utilizados no tratamento
cerimonioso e se escrevem com iniciais maisculas. Observe alguns exemplos de pronome de
tratamento:
Pronome
Vossa Alteza
Vossa Eminncia
Abreviaturas
V.
V.Em
Vossa Excelncia
V. EX
Vossa Magnificncia
Vossa Reverendssima
Vossa Santidade
V. Mag
V.Revm
V.S.
Vossa Senhoria
V. S
Vossa Majestade
V.M.
Emprego
Prncipes, duques
Cardeais
Altas autoridades em geral (presidente, gorvernador,
prefeito, vereador, etc.)
Reitores de universidade
Sacerdotes em geral
Papa
Pessoas de cerimnia,
usado principalmente em
correspondncia empresarial/ comercial
Reis, imperadores
Importante
1) Essas formas de tratamento sero precedidas de vossa, quando nos dirigimos diretamente
pessoa representada pelo pronome, e de sua, quando fizermos referncia a elas.
Exemplo: Apresentou-se ao Presidente e disse-lhe:
Vossa Excelncia parece preocupado com seus problemas.
Sua Santidade, o Papa, dever visitar o Brasil.
2) A concordncia com esses pronomes deve ser feita com o verbo na terceira pessoa,
embora designem a Segunda pessoa do discurso.
Exemplo:
Vossa Senhoria no atendeu a meu oramento ( e no, atendestes).
Vossa Excelncia tem recebido diariamente os relatrios de auditoria (e no, tendes).
3) importante observar, tambm, o uso do pronome possessivo, que dever estar sempre na
terceira pessoa do discurso. Veja os exemplos:
Recebemos sua carta n XX11 ( e no, vossa).

Enviamos-lhe as mercadorias referentes a seu pedido n 1567 ( e no, vosso).
17
COMUNICAO GERENCIAL
Recomendaes e dicas
Para escrever melhor preciso concentrao para encontrar idias e organiz-las com
habilidade para evitar ambigidade e prolixidade.
Antes de iniciar a redao de uma correspondncia necessrio:
Ter um objetivo em mente;

Colocar-se no lugar do receptor;
Ter informaes suficientes sobre o fato;
Planejar a estrutura da comunicao a ser feita;
Dominar todas as palavras necessrias;
Tratar do assunto com propriedade;
Selecionar fatos e evitar opinies;
Refletir adequadamente e o suficiente sobre o assunto;
Ser natural, conciso;
Usar linguagem de fcil compreenso, frases curtas;
Prestar informaes precisas e exatas evitar os achismos;
Responder a todas as perguntas feitas anteriormente pelo destinatrio;
Distribuir adequadamente o texto na folha boa formatao, evitar cartas esprimidas
boa esttica transfere ao leitor sensaes agradveis;
As citaes dentro de um texto devem ser destacadas com o uso da seguinte tcnica:
- Espaamento menor
- Uso de fontes diferentes
- Uso de aspas
- Recuo da margem
As combinaes ou preferncias dependem de cada redator, mas deve-se evitar a
sobreposio de destaque (uso de grifo e aspas, uso de recuo de margem e letras
maisculas).
Usar espao maior em cartas de texto pequeno;
Observe sempre as qualidades da redao como:
Exatido: evite palavras vagas, compridas, difceis, alm da capacidade do receptor.

Fuja sobretudo de alguns, quase todos, muitos, poucos, h dias , etc para evitar
dissabores, acostume-se a ler e revisar suas cartas depois de digitadas.
Coerncia de idias: os pontos-chaves foram enfatizados convenientemente? H

transio natural entre uma frase e outra? Todas as frases tm sujeito, predicado,
complemento?
Clareza: voc dever ser to claro(a) que at um estrangeiro que conhea um pouco a
Lngua Portuguesa possa entend-la, evite, portanto, palavras desconhecidas afinal
estamos tratando de negcio e devemos falar a lngua do cliente.
Conciso: no ser prolixo (a), nem concisa a ponto de ningum entend-lo(a).

Se sua carta for corts e o tom do texto for agradvel, a sua mensagem
provocar reaes positivas no receptor.
18
COMUNICAO GERENCIAL
Mais importante numa carta o receptor. Evite, portando, excesso de pronomes

pessoais eu, ns.
Evite o suspense indesejvel no redao criativa!
Evite o uso excessivo de conjunes. Faa frases independentes em vez de usar
oraes subordinadas.
Simplificando a redao empresarial
EVITE
ACUSAMOS O RECEBIMENTO DE
ANEXO PRESENTE
ANEXO SEGUE
ANTERIORMENTE
ATRAVS DESTA
COM A PRESENTE
COM O PROPSITO DE
COMO DISSEMOS ACIMA
CONFORME ACORDADO
CORRENTE MS CORRENTE ANO
DE POSSE DE SUA CARTA DE 11-03-02 QUE
ORA PASSAMOS A RECEBER
EM RELAO AO PROBLEMA
LEVAMOS AO SEU CONHECIMENTO
LIMITADOS AO EXPOSTO
PASSO A SUAS MOS
PEDIMOS
PELA PRESENTE
SEM MAIS, SEM MAIS PARA O MOMENTO,
SEM OUTRO PARTICULAR, SENDO O QUE
NOS OFERECE...
PREFIRA
RECEBEMOS
SE EST ANEXO, S PODE SER PRESENTE
USE UM OU OUTRO ANEXO...OU SEGUE
PROCURE DETERMINAR O TEMPO ATRAVS DE
DATA CONFORME NOSSOS ENTENDIMENTOS
ANTERIORES...- PREFIRA: CONFORME NOSSOS
ENTENDIMENTOS DE 10-04-05
V DIRETO AO ASSUNTO
V DIRETO AO ASSUNTO
PARA A FIM DE
NO REPITA O QUE J FOI DITO
DE ACORDO COM SEGUNDO
ESCREVA A DATA, QUANDO NO ESTIVER
SUBENTENDIDA
RECEBEMOS SUA CARTA DE ...
NO EDUCADO COMEAR O TEXTO
APRESENTANDO O PROBLEMA
COMUNICAMOS
ATENCIOSAMENTE OU CORDIALMENTE
EXPRESSO DESNECESSRIA
SOLICITAMOS
DESNECESSRIA
ENCERRE SIMPLESMENTE COM UM
ATENCIOSAMENTE
V DIRETO AO ASSUNTO
SERVIMO-NOS DA PRESENTE, SERVE A

PRESENTE PARA INFORMAR
TEMOS EM MO SUA CARTA
TOMAMOS A LIBERDADE DE
VIMOS PELA PRESENTE, VIMOS POR MEIO
DESTA, VIMOS POR INTERMDIO DESTA,
VIMOS ATRAVS DESTA, VISA A PRESENTE
ROGAR-LHE
EXPRESSO DESNECESSRIA
CUIDADO COM TAIS EXPRESSES
EXPRESSES DESNECESSRIAS
19
COMUNICAO GERENCIAL
RELATRIO
Os relatrios so comunicaes que contm informaes importantes e objetivas,
destinadas diretoria ou presidncia de uma empresa pblica ou privada, que os solicitou.
Normalmente so utilizadas quando se necessita de dados especficos para a tomada de uma
grande deciso. Da, seu contedo exigir apurada elaborao e pesquisa meticulosa.
Os relatrios devem-se constituir das seguintes etapas:
a)Ttulo, em destaque, no alto da pgina: Relatrio
b) Vocativo: cargo ou funo da autoridade a quem dirigido. Poder constar tambm o
nome da empresa que o solicitou.
c) Texto:
-Introduo: indicao do fato investigado, do ato ou da autoridade que determinou a
investigao e de pessoa ou colaborador disso incumbido. Enuncia, portanto, o propsito do
relatrio.
-Desenvolvimento: (Texto, ncleo ou corpo do relatrio): relato minucioso dos fatos
apurados, indicando: a data; o local; o processo ou mtodo adotado na apurao; discusso:
apurao e julgamento dos fatos. Convm lembrar que as informaes contidas no texto
devem ter, como fundamento, fontes seguras. Documentos e fotos, por exemplo, so materiais
que comprovam a eficcia do relatrio e que podem estar anexos a este.
-Concluso; nesse tpico, o relator dever expor os seus pontos de vista sobre o assunto
abordado.
d) Parecer: aqui dever propor providncias, recomendar investigaes, novos estudos
autoridade que o solicitou.
e) Fecho: frmula de cortesia ( atenciosamente, cordialmente, etc).
f) Local, data e assinatura ( sem o trao para assinar)
20
COMUNICAO GERENCIAL
MODELO PARA EXEMPLO

Empresa Brasil S/A
Relatrio
Ao Senhor Diretor da
Empresa Brasil S/A
Tendo sido designado para apurar as denncias de irregularidades ocorridas nessa empresa, submeto
apreciao de Vossa Senhoria o relatrio das diligncias que nesse sentido efetuei.
No dia 26 de abril de 2005, dirigi-me ao Senhor Ernesto Furtado, encarregado do setor de suprimentos, para que
me fosse permitido interrogar o colaborador Frederico dos Santos, acusado de Ter em seu poder, no perodo de
20-04-05 a 24-04-05, feriado nacional, o veculo Fiat XXX, quatro portas, placa AT 2222, cor cinza metlico,
pertencente a esse estabelecimento, e que deveria estar recolhido nesta unidade. O acusado relatou-nos que
realmente permaneceu com o veculo nesse perodo, pois estava realizando atividades extraordinrias, nos dias
20- 21- 22 23 e 24 de abril , conforme CI 050/05, do Departamento Comercial, e carto de ponto do mesmo
devidamente marcado.
Frederico dos Santos deveria Ter devolvido o veculo no final do seu horrio de trabalho, porm, os
colaboradores do estacionamento j haviam encerrado o expediente, s dezoito horas, impossibilitando-o de
executar essa norma. No dia 25-04 , o colaborador poderia t-lo devolvido, mas encontrava-se enfermo,
conforme cpia do atestado mdico anexa a esse relatrio. Dessa forma, o carro s foi recolhido unidade, sem
nenhum problema tcnico, no dia 25-04-05.
Do exposto, conclui-se que no houve negligncia e abuso por parte desse colaborador, pois no agiu de m-f.
Houve, sim, falha na comunicao entre os setores, fato que o impossibilitou de cumprir com suas obrigaes na
ntegra.
No me convence a necessidade de instaurao de processo administrativo. Deve ser analisada a possibilidade de
algum colaborador do estacionamento, desde que previamente avisado, permanecer em servio at que todos os
veculos sejam estacionados. o que me cumpre levar ao conhecimento de Vossa Senhoria.
Atenciosamente,
Varginha, 28 de abril de 2005.

Joaquim Jos da Silva Xavier
Atividade:
1. Elabore um relatrio de uma atividade tcnica desenvolvida no trabalho.
21
COMUNICAO GERENCIAL
MEMORANDO
Memorandos so comunicaes internas utilizadas pelas empresas.
Elementos essenciais utilizados no memorando:
De: nome ou cargo do emissor;
Para: nome ou cargo do destinatrio;
Assunto: ttulo que resume o teor da comunicao;
Data
Mensagem
Fecho
Assinatura
MODELO PARA EXEMPLO
Empresa Brasil S/A
Memorando
DE: Departamento de vendas/ Sr. Ulisses Guimares
PARA: Departamento Financeiro/ Sr. Marcos Frota
Assunto: Desconto sobre duplicata
Gentileza conceder desconto no valor R$ 2.000,00 sobre duplicata 4565, vencimento 2006-04, de Organizaes Colorado Ltda., ref. NF-D 100120, de 20-05-2004, em anexo.
Atenciosamente
Ulisses Guimares
Atividade:
1. Escreva um memorando informando sua Gerncia de um problema causado pelo seu
Supervisor direto.
22
COMUNICAO GERENCIAL
CARTAS COMERCIAIS
As cartas comerciais so instrumentos de comunicao escrita, emitidos pelas empresas comerciais. Os
elementos que normalmente constituem uma carta comercial so:
Timbre;
ndice e nmero;
Local e data;
Destinatrio/ Vocativo(1);
Referncia;
Vocativo(2);
Texto:
Introduo;
Desenvolvimento;
Concluso
Cumprimento final,
Assinatura,
Anexo;
Iniciais do redator (letra maiscula) e do
digitador( letra minscula)
MODELO PARA EXEMPLO

EMPRESA BRASIL S/A(timbre)
DF/001-04
Varginha, 20 de junho de 2004.(local e data)
Celulose Guimares Ltda. (Destinatrio/ Vocativo (1)
A/C: Sr. Pinheiro/ Gerncia de Vendas
Ref.: Representao Comercial (referncia)
Prezados Senhores(Vocativo 2)
Somos uma empresa idnea no mercado de Varginha e constitumos uma vasta rede, com um nmero
de clientes expressivos e bem qualificados. Trabalhamos com uma ampla ....( introduo)
Estamos interessados em expandir nosso mercado no Nordeste do Brasil, onde seus produtos so de
grande aceitao. de nosso conhecimento, tambm, que V.Ss tm interesse em fazer parcerias com
um representante....(desenvolvimento)
Enviamos-lhes, em anexo, cpia de Certificado ISO , fotos de nossa filial, cpia dos projetos de nossas
instalaes .....(desenvolvimento)
Para melhores esclarecimentos e, na certeza de que, juntos, podemos realizar bons negcios, estamos
ao seu inteiro dispor. (concluso)
Atenciosamente (fecho ou cumprimento final)
(assinatura)
Eduardo Coutinho
Departamento Comercial
EC( iniciais redator(a) ) / gn (iniciais do digitador (a))
Atividade:
1. Escreva uma carta comunicando aos seus clientes a alterao do Endereo e nmeros
de telefone para contatos, alm de convid-los para uma visita ao novo local.
23
COMUNICAO GERENCIAL
DECLARAO
Declarao um documento escrito em que se manifesta um esclarecimento, conceito,

resoluo etc.
MODELO PARA EXEMPLO
DECLARAO
Declaramos, para os devidos fins, que o Sr. Eduardo Coutinho, portador da Carteira de
Trabalho n 4455, srie 434, colaborador desta empresa desde 01-01-05 e exerce a
funo de Tcnico em Contabilidade, nada havendo que desabone sua conduta.
Por ser a expresso da verdade, firmamos esta declarao.
Varginha, 20 junho de 2004.
Assinatura
Hlio Navarra
Setor de Pessoal
Atividade:
1. Emita uma declarao referente a sua presena no Senai em uma data e horrio
especficos.
24
COMUNICAO GERENCIAL
ATA
Conceitualmente, define-se ata como um registro em que se relata o que se passou numa
reunio, assemblia, reunio, conveno, etc. , portanto, um relatrio pormenorizado de tudo
que se passou numa reunio.
Caractersticas de uma ata:
No h pargrafos;
No h espaos em branco no corpo do texto;
No deve haver rasuras, caso haja erro, usar o termo digo e corrigir na seqncia;
Tempo verbal pretrito perfeito ( falou, reuniu, informou, etc)
Valores e nmeros por extenso.
MODELO PARA EXEMPLO
EMPRESA BRASIL S/A
ATA DE REUNIO DA DIRETORIA
As vinte e oito do ms de junho de 2004, s oito horas, na sede social, Av. Rio Branco,
32 Varginha Mg, reuniu-se a Diretoria da Empresa Brasil S/A, presentes todos os
seus membros abaixo-assinados, sob a presidncia do Sr. Jos Ribeiro, que convidou a
mim, Aline Guimares, para secretria. Assim reunidos, deliberaram os senhores
diretores, por unanimidade, pelo cancelamento do contrato de representaes com a EGF
Representaes Ltda, CNPJ xxxxxxxxx, a vencer no dia 31 de outubro de 2004, por essa
empresa no estar atendendo as metas desejveis. Decidiu-se , tambm, firmar novo
contrato, a partir de primeiro de novembro de 2004, com a COMIN Comrcio
Internacional Ltda, CNPJ xxxxxx ,empresa que possui maior atuao no mercado,
trabalhando inclusivecom o comrcio exterior. Nada mais havendo a tratar, foi encerrada
a reunio, lavrando-se a presente ata que, lida e achada conforme, ser assinada por
todos os presentes. Varginha, 28 de junho de 2004.
Assinaturas ( se houver muitos presentes, faz-se uma listagem de presena com as
respectivas assinaturas e anexa ata.)
Atividade:
1. Em grupo (mximo 6 pessoas) elabore uma Ata sobre os assuntos discutidos no
auditrio no primeiro dia de aula no Senai.
25
COMUNICAO GERENCIAL
PROCURAO
O cdigo Civil Brasileiro define a procurao como instrumento do mandato. Portanto,
definimos procurao por um documento legal em que uma pessoa (mandatrio) recebe
poderes de outra (mandante) , para, em seu nome, tratar de negcios ou administrar
interesses.
A procurao poder apresentar trs formatos, dependendo da exigncia de quem a solicita.
- procurao simplificada, onde no h necessidade de registr-la em cartrio ou reconhecer
firma (assinatura).
- Procurao onde a exigncia ter reconhecimento de firma.
- Procurao onde dever ser feita em um cartrio, registrada por este e com
reconhecimento de firma.
MODELO PARA EXEMPLO
PROCURAO
(identificao
do
mandante)
(identificao
do
mandatrio)
(Texto
especfico)
_____________________, _______________, ________

NOME
NACIONALIDADE EST.CIVIL
____________________, residente ________________,
profisso
endereo
___________________, _________ portador do RG________
cidade
estado
CPF________________, pelo presente instrumento de
Procurao
constitui
e
nomeia
seu
bastante
procurador
_______________________________________________
(nome)
________________, _________________, ____________
nacionalidade
estado civil
profisso
residente _____________________, _________, _______
endereo
cidade
estado
portador do RG_____________________,. CPF_________
para represent-lo junto ao cartrio de 2 ofcio, com a
finalidade especfica de formalizar a venda do imvel sito
Rua Gumercindo, 21, apartamento 232, bairro XXX, Varginha
MG, podendo, para tanto, assinar contrato e outras
Documentaes , realizando todos os atos necessrios
A esse fim, dando tudo por firme e valioso, a bem deste
Mandato.
__________________, _________, __________ 2004.
Cidade
dia
ms
(fecho fixo
de procuraes)
a) assinatura com firma reconhecida, se necessrio.
Atividade:
1. Emita uma procurao para uma pessoa efetivar sua inscrio em um curso superior
da cidade.
26
COMUNICAO GERENCIAL
CURRCULO ( CURRICULUM VITAE)

Currculo constitui-se de um breve relato de dados, caractersticas, formao e habilidades
pessoais desenvolvidas por determinado profissional, e busca apresent-lo na perspectiva de
(re)alocao funcional.
Seu principal objetivo gerar entrevistas e, a partir delas, emprego. Para tanto necessrio
que tenha uma boa elaborao e apresentao, buscando despertar o interesse e a ateno do
entrevistador.
Na elaborao do currculo devemos preocupar-se com seu aspecto visual, que deve
vislumbrar uma leitura agradvel, a qual estimule o leitor a interessar-se em conhecer a
pessoa por ele representada, bem como suas habilidades. Devemos atentar para os seguintes
itens:
Linguagem
Clara
Objetiva
Sucinta
Correta
Extenso
No mximo trs pginas
uma ou duas pginas so
suficientes
Contedo
Qualificaes para o cargo
pretendido;
Objetivo
Formao
Contribuio
para
o
desenvolvimento
das
empresas
nas
quais
trabalhou.
Itens a serem distribudos no currculo
Dados iniciais identificao

pessoal
Objetivo
Formao acadmica/ escolaridade
Cursos
de
aperfeioamento
profissional
Experincia profissional
Empresas
Congressos/ seminrios/ palestras/
workshops/
oficinas/
visitas
tcnicas
Idiomas
Premiaes
Obras publicadas
Atividades docentes
Cursos ministrados
Viagens tcnicas nacionais
internacionais
Estgios
Trabalhos voluntrios
ou
Classificao voc vai escolher aquele que mais adequar a linguagem da empresa para
a qual o currculo ser encaminhado.
Discursivo
- Relata as experincias como um
todo,
evidenciando
as
mais
importantes e colocando-as em
primeiro lugar.
Evita repetio e cansao do leitor.
Indicado quando a atuao foi
semelhante em empresas diferentes.
Por empresa
- Indicado quando a
atuao foi diversificada
em cada empresa onde o
profissional trabalhou
Por rea
- Utilizado quando a bagagem de
conhecimentos e experincias for
suficiente para ocupar um cargo
especfico.
- Indicado para profissionais que
atuaram em diferentes reas dentro de
uma empresa.
27
COMUNICAO GERENCIAL
Dicas
Nome, endereo e nmero telefone e-mail devem constar no incio da primeira
pgina.
Ao colocar datas de cargos e ttulos, observe:
-
- Datas de entrada e sada de empresa devem vir do lado esquerdo da pgina;

Datas de ttulos e realizaes devem vir do lado direito da pgina.
Evite advrbios subjetivos tais como: extremamente, enormemente, etc.
Inicie frases com substantivos que traduzam ao, tais como: administrao, reduo,
construo, etc.
Evite usar verbos na primeira pessoa, de forma excessiva.
Use um bom papel na cor branca (tradicional) ou tons claros.
Torne a leitura agradvel ( deixe margens largas e espaos em branco no utilize letras
muito pequenas use diferentes tipos de letras )
Salrio anterior e pretenso salarial no devem constar no currculo, a no ser que tenha
sido solicitado.
No assine.
S envie fotografias em casos especiais.
Referncias e razes por Ter deixado empregos anteriores devem ser exploradas na
entrevista.
A apresentao formal de um currculo no segue um padro fixo, podendo ser adaptada

conforme sua destinao. importante salientar, no entanto, que os dados acima abordados
devem constar nele, pois refletem uma apresentao completa de seu proponente.
Lembre-se Seu currculo o seu retrato profissional.
Atividade:
1. Pesquisar um modelo de currculo atualizado e preencher com seus dados. O currculo
dever ser enviado para o e-mail que ser informado em sala.
28
COMUNICAO GERENCIAL
ENTREVISTAS
Abaixo seguem alguns questionamentos comuns em entrevista que visam (re) colocao
profissional.
Alguns questionamentos a serem feitos pelo entrevistador
Todo candidato a emprego normalmente passa por um processo de entrevista, podendo esta
constar de duas etapas: uma oral e outra escrita. Muitas vezes, por nervosismo ou por no
estar preparado, o candidato no consegue dar respostas condizentes com o seu perfil ou com
o que se espera dele. A seguir, algumas perguntas consideradas difceis, apresentadas pelo
SEBRAE, em Busca de Novo emprego.
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
Fale-me a seu respeito.

O que voc sabe sobre nossa empresa?
Por que deveramos admiti-lo?
Voc um bom gerente/ .........? D um exemplo.
Quais foram os problemas que voc enfrentou na sua atividade? Como voc os resolveu?
Descreva o que voc considera um ambiente de trabalho ideal.
Em seu atual (ltimo) cargo, quais so ( foram) as suas cinco realizaes mais
significativas?
8) Se eu falasse cm seu chefe anterior, o que ele apontaria como seus pontos positivos e
negativos?
9) Voc consegue trabalhar sob presso, com prazos limitados?
10) Qual foi o ltimo livro que leu? Filmes a que assistiu? Evento esportivo de que
participou?
11) Quais so seus objetivos a longo prazo?
12) Quais so os seus pontos fortes? E os seus pontos fracos?
Alguns questionamentos a serem feitos pelo entrevistado
Em determinadas situaes, o entrevistador pode abrir espao para que o candidato faa
alguns questionamentos sobre a vaga a ser preenchida, abordagens sobre o funcionamento da
empresa. Alis, pode-se at mesmo avaliar o perfil desse profissional, grau de maturidade e
interesse do mesmo pela empresa. A seguir, algumas perguntas sugeridas:
1)
Quais os objetivos esta empresa gostaria que fossem atingidos pelo pretendente a esse
cargo?
2) O que mais agradou empresa no desempenho do ltimo ocupante do cargo? E o que
mais desagradou?
3) Que liberdade eu terei para determinar meus objetivos de trabalho, prazos e mtodos de
avaliao?
4) Que tipo de apoio esta posio recebe em termos de recursos humanos e de recursos
financeiros?
5) Quais as maiores dificuldades que teriam de ser enfrentadas no cargo? Qual a melhor
forma de resolv-las?
6) Como a empresa descreveria o estilo de gerenciamento desta chefia?
7) Qual foi o desempenho da organizao nos ltimos anos?
8) Que mudanas significativas a empresa visualiza em um futuro prximo?
9) O que a empresa oferece como oportunidades de desenvolvimento e carreira?
10) A empresa tem algum programa relativo gesto participativa e Qualidade Total?
29
COMUNICAO GERENCIAL
Para reflexo e ao...

COMPETNCIA E EMPREGABILIDADE
Objetivo: Identificar e desenvolver competncias para a empregabilidade
Nunca o assunto competncias foi to discutido. No para menos. Em tempos de
conscincia da relevncia humana, chegou-se concluso bvia de que no apenas o
toque humano que faz a diferena, mas a qualidade do toque humano que faz a diferena.
Bem, o fato que a obviedade comea e termina no consenso de que a qualidade humana o
ponto inicial. A partir daqui, entramos primeiro no terreno pantanoso da confuso semntica
(significado) sobre o que competncia. A confuso continua na seqncia: quais so estas
competncias? Mais: quais so as competncias necessrias para se executar determinado
tipo de trabalho com resultado satisfatrio? Mais: as competncias esto acessveis a todas as
pessoas, possvel conquistar determinada competncia?
A questo das competncias sempre esteve presente. Quando voc escolheu sua profisso,
buscou intuitivamente verificar se a profisso, escolhida era compatvel com as suas
competncias. Mais tarde, chegou o momento de selecionar um candidato para determinada
tarefa. Ficou bem claro para voc qual era esta tarefa? A etapa seguinte foi verificar que tipo
de competncias o futuro executor precisaria Ter?
O que mudou?
Antigamente valorizava-se a experincia funcional/ cronolgica. O profissional era
apresentado assim: este o Marcelo, gerente da empresa X h mais de 10 anos . Esta
era a moeda vigente. Hoje a moeda de avaliao dos profissionais outra, foi substituda
pelo seu conjunto de competncias. Quando se fala de um profissional, o que se ressalta so
suas qualidades/ competncias, explica o Professor Luiz Carlos Cabrera da fundao Getlio
Vargas. Por que esta mudana? O cenrio atual outro.
O mundo deste incio de milnio tem sido prdigo em mudanas. Novas tendncias so
demarcadas continuamente por fatos, acontecimentos e eventos, que se sucedem e no cessam
de surpreender pela velocidade e pelos impactos que determinam. Analisemos o cenrio
abaixo:
FATO
Aumento da concorrncia
Conscientizao do consumidor
Qualidade em produtos e servios
CONSEQUENCIA
Necessidade de melhorar a competitividade
Exigncia de qualidade em produtos e servios
Necessidade de melhorar a qualificao tecnolgica e
profissional
Complexidade das empresas
Necessidade de descentralizao e parcerias internas e
externas
Descentralizao
Exigncia de novos conceitos e comportamentos dos
colaboradores em geral
Desenvolvimento tecnolgico
Risco de obsolescncia e necessidade de atualizao
Crises econmicas
Necessidade de aumentar a produtividade, reduzir custos e
criar novos mecanismos de criao de receitas
Avano da democracia
Pessoas exigindo maior participao e autonomia
Aumento do nvel educacional ( conscincia Colaboradores mais cnscios de suas necessidades,
de classes)
querendo maior auto-realizao no trabalho
Novos modelos de gesto e programas de Necessidade de administrao participativa
modernizao
Administrao participativa
Mudana da cultura organizacional
Diversidade de produtos
Necessidade da melhoria da percepo e aumento da
criatividade
30
COMUNICAO GERENCIAL
O novo cenrio macroeconmico mostra que, a cada dia, os consumidores vo ficando mais
exigentes. As empresas precisam tornar-se mais competitivas,
principalmente pela
globalizao do mercado, onde se encontram produtos de melhor qualidade, a preo mais
acessvel, No basta ser a melhor empresa, em nvel local ou nacional, As empresas esto
competindo tambm no nvel internacional e precisam buscar ser as melhores no mbito
mundial.
Portanto, a partir desta anlise, percebemos o quanto necessrio um novo profissional, se
formar desenvolvendo competncias que atendero esta nova empresa.
AFINAL, O QUE SO AS COMPETNCIAS?

Comecemos pelas definies: Competncia uma qualidade que o indivduo tem e que
percebido pelos outros. No adianta voc Ter determinadas competncias , preciso que as
outras pessoas reconheam que estas competncias existam em voc.. E elas so dinmicas:
mudam, evoluem, so perdidas, so ganhas. E no podem ser confundida com trao de
personalidade. Para alguns especialistas, competncia a integrao de habilidades,
conhecimento e comportamento, manifestada pelo desempenho das pessoas. Vai alm das
caractersticas comportamentais dizem tais especialistas. Um exemplo a competncia
capacidade de estabelecer alianas e parcerias, exigida para a funo de vendedor . Para se
conseguir isso, necessrio Ter habilidade de construir relacionamentos , de negociar, de
liderar, etc. uma competncia composta de muitos ingredientes.
J o consultor e terapeuta organizacional Gustavo Boog, autor de Faa a Diferena (Editora
Gente), acredita em uma abordagem holstica. A competncia o produto da multiplicao
de trs fatores: saber fazer( conjunto de informaes, conhecimento e experincias);
querer fazer ( motivao, vontade, comprometimento); poder fazer ( ferramentas, local
de trabalho adequado, equipamento). As competncias aparecem na media em que estes
trs fatores so atendidos. Reforo a questo da multiplicao, porque, se um destes fatores
for nulo, a competncia final tambm ser nula, destaca.
Outro ponto destacado pelo terapeuta organizacional o fato deste conceito se aplicar tanto a
pessoas quanto a empresas. A somatria das competncias dos profissionais compe as
competncias da empresa, completa.
AS MLTIPLAS FACES DAS COMPETNCIAS

Cabrera divide as competncias em dois tipos: as eternas e as modernas. As eternas esto na
categoria da iniciativa, da determinao, do foco. So as caractersticas que as pessoas trazem
de suas histrias de vida. So as que voc desenvolve a partir do seu conjunto de potenciais (
que podem ser chamados de inteligncias) na ao, atravs da interao com o meio e com as
pessoas.
As competncias modernas so as mais valorizadas hoje no mercado.
Estas, Cabrera divide em trs grupos:
1) Lidar com pessoas a capacidade de se colocar no lugar delas ( empatia), saber ouvir,
administrar conflitos, etc.
2) Lidar com informaes habilidade de ouvir , sintetizar e exprimir ( capacidade de
ensinar). Aqui cabe um esclarecimento: o profissional precisa Ter a informao, comunicar e
31
COMUNICAO GERENCIAL
depois transformar em conhecimento. Muitos hoje so timos para transmitir informao,

mas no conseguem transformar em conhecimento para o seu interlocutor. Ele informa, mas
no transfere conhecimento. A capacidade de lidar com a informao bastante complexa e,
na sociedade do conhecimento, ela vital, conclui Cabrera.
3) Lidar com tecnologia a capacidade de se adaptar revoluo tecnolgica. Quando se
fala em tecnologia, h pessoas que o dominam, outras que convivem com ela e outras que a
usam. H vrias graduaes e voc precisa detectar qual o nvel que voc precisa
SINTONIZE-SE COM O SEU TEMPO

Muitos especialistas (psiclogos organizacionais, consultores, professores, etc) concordam
com Cabrera sobre o carter dinmico das competncias determinadas competncias podem
ser importantes hoje, mas no futuro podem no ser e detalha este dinamismo: algumas
competncias so estveis/ eternas, outras so de transio (podem ser teis em determinadas
fases). As emergentes/ modernas so as que esto valendo hoje. O que est por trs de todo
este dinamismo? A capacidade de aprender. O aprendizado o fator que permeia todos os
tipos de competncia.
E j que tocamos no assunto de aprendizagem, alguns consultores batem na tecla da cultura
geral (cultura holstica), atualizada e de qualidade, como a grande competncia da aldeia
global em que o mundo se transformou. O profissional hoje, na globalizao, precisa ter uma
boa bagagem de cultura geral, entender de literatura, histria, teatro, cinema, etiqueta, poesia,
arte. Muitas vezes, ele precisa comparecer a feiras, jantares, encontros, representando a
empresa, e para isso precisa estar preparado para falar no s de negcios. Este tipo de
conhecimento mostra preparo, bem-visto, abre possibilidades amplas de relacionamento e
agrega valor para a empresa. a competncia humanstica, afirma o consultor Antonio Carlos
Cruz.
DETECTAR COMPETNCIAS:
NO CAIA NA ARMADILHA DA SIMPLIFICAO
Como as pessoas adoram frmulas e coisas prontas, h vrias delas sobre como adquirir
competncias ou como detect-las. Alguns dizem que, se voc nasceu em uma famlia
numerosa, as chances de desenvolver a habilidade para lidar com pessoas , bvio, muito
maior. Porm no significa que um filho nico no possa Ter tambm esta habilidade,. Outro
exemplo o caula. Alguns afirmam que o mais jovem est fadado ao fracasso como gestor,
porque no teve ningum para treinar a habilidade de liderana.
Cabrera explica que a dificuldade em identificar competncias porque ela s percebida
com a ao. Por isso, para detect-las, utilizam-se os testes, inclusive desenvolvendo-os. A
aquisio das competncias tambm pode ser obtida atravs da simulao de situaes. A
competncia de se trabalhar em equipe, por exemplo, pode ser adquirida com a prtica de
esportes coletivos, workshops vivenciais, treinamentos prticos, etc.
Quando entrevisto um candidato, avalio muito sua histria de vida, que o que d a primeira
avaliao de competncias, depois a escola, a vida profissional. Porque as pessoas vo
melhorando, adaptando suas competncias de acordo com a oportunidade, afirma Cabrera.
E, atualmente, neste cenrio macroeconmico em que vivemos, as competncias devero ser
trabalhadas tambm em funo da EMPREGABILIDADE.
32
COMUNICAO GERENCIAL
EMPREGABILIDADE
O que a verdadeira segurana?
Num mundo em mudanas, quem tem mais segurana quem mais se adapta. Quanto mais
rpido muda o mundo, mais segurana encontramos, adaptando-nos a este mundo mutvel.
A mudana, em ritmo cada vez mais acelerado, ser uma ameaa ou lhe dar segurana?
Depende de sua maneira de reagir. Se voc tiver medo e ficar resistente, a mudana ser
constante ameaa; se voc a reconhecer como uma oportunidade, a mudana ser fonte de
aprendizado e crescimento contnuo.
O conceito de segurana profissional muda na mesma velocidade com que as empresas se
modernizam, redesenhando os processos de produo e o perfil dos profissionais para
conduzi-los.
Empregabilidade a condio de ser empregvel, isto , de dar ou conseguir emprego por
seus conhecimentos, habilidades e atitudes, intencionalmente desenvolvidos por meio de
educao e treinamento sintonizados com as novas necessidades do mercado de trabalho.
Para aumentar a prpria empregabilidade, os profissionais precisam estar aptos do ponto de
vista tcnico, intelectual, humano e social; alm disso, devem se reciclar preriodicamente para
manter seus conhecimentos atualizados e desenvolver outras habilidades, buscando estar
aptos a solucionar, com rapidez, problemas cada vez mais sofisticados e especficos.
Informao e conhecimento so vitais. Saber manejar um computador, por exemplo, to
fundamental como ler e escrever.
O profissional dos novos tempos precisa tomar a iniciativa de oferecer e vender os seus
servios, ao invs de ficar espera das demandas. Isto , precisa empresariar o seu talento.
A maioria dos profissionais confiava o seu futuro a empresas empregadoras, dependentes da
empresa para a qual trabalhavam. A empresa no tinha um programa de treinamento. Por
isto, h trs anos no fao cursos.
A carreira profissional de responsabilidade de quem a desenvolve,. O mercado atual
valoriza e d preferncia a profissional com mltiplas competncias e muita iniciativa.
Aprenda a empresariar o seu talento. Fique por dentro do que acontece no mundo. Leia
jornais, revistas. Busque cada dia mais se aperfeioar e transformar seus conhecimentos, com
a leitura de livros, participao em cursos, treinamentos especficos. Aprenda uma Segunda
lngua e no se esquea de dominar a informtica.
33
COMUNICAO GERENCIAL
Atividade Prtica
Objetivo: Identificar e desenvolver competncias para a empregabilidade
Atividade prtica:
Dinmica grupos pequenos
1 passo - Criar um produto
2 passo Desenvolver estratgias para tal comercializao
3 passo Apresentao dos produtos
Obs.: Podem e devem ser fora do padro ( sem se preocupar com viabilidade econmica)
Concluso: Identificao das competncias (demonstradas na execuo da atividade ) de
cada aluno e sugesto de como podero ser desenvolvidas, como tambm sugesto de leituras
para tal.
34
COMUNICAO GERENCIAL
11 - TEXTOS PARA REFLEXO E ANLISE

NO ADIANTA ATRASAR
Quem deixa tudo para a ltima hora sofre as conseqncias na sade e na carreira.
Tatiana Schibuola
Sete da noite. Prazo de entrega deste texto: na manh seguinte, at meio-dia, no
mximo. Sim, caros leitores, esta jornalista que vos escreve , certamente, uma
procrastinadora. Assumir essa condio em pblico e, principalmente, diante da editora que
me confiou este trabalho arriscado. Posso Ter minha carreira prejudicada por julgamentos
precipitados ou perder o voto de confiana. Talvez seja exatamente por isso que os outros
supostos procrastinadores que tentei entrevistar, e que seriam personagens da minha matria,
preferiram manter sua histria e seu rosto em sigilo. imagine s se o meu chefe me v na
revista!, me disse um temeroso gerente de Marketing.
Para quem no est familiarizado com essa palavra difcil e antiptica, est no Aurlio
que procrastinar : 1. Transferir para outro dia; adiar, delongar, demorar, espaar, protrair. 2.
Usar de delongas, de adiamentos. At a, tudo bem. Afinal, quem nunca deixou alguma coisa
para a ltima hora? Ou, como dizem por a, quem nunca empurrou com a barriga? O
problema est justamente com aqueles que sempre agem assim. No se trata de transtorno
psquico, mas pode-se dizer que um trao de personalidade, explica Jos Cssio do
Nascimento Pitta, professor assistente do departamento de psiquiatria da Universidade
Federal de So Paulo (Unifesp) . Para a carreira, porm, tal trao pode ter conseqncias
graves. E inadiveis.
O procrastinador no , necessariamente, um profissional ruim . Em geral ,
um tipo muito flexvel que lida bem com situaes menos estruturadas, diz Marisa da
Silva, psicloga e consultora de carreira do Career Center, em So Paulo. No entanto,
os procrastinadores tendem a se atrapalhar em ambientes cheios de regras e
burocracia. Segundo Marisa, insegurana e medo de encarar a realidade levam aos
mecanismos de procrastinar.
Imagine as cenas: uma tarefa conferida a um procrastinador. Entusiasmado, ele no
s assume todas as responsabilidades do projeto como se compromete a cumprir os prazos
determinados. No meio do caminho, porm, a coisa comea a se complicar. O trabalho exige
uma dose extra de concentrao, captao de informaes em diversos departamentos da
empresa e uma conversa com aquele diretor que tem fama de duro. O procrastinador, ento,
comea a deixar o trabalho de lado e passa se ocupar com tarefas menos importantes. Chega
at a chamar os colegas para um cafezinho. No fundo, ele dotado de certa onipotncia, um
sentimento de que, no final, tudo vai dar certo. Um dia antes da data final, uma enorme
presso interna o leva a se concentrar ferrenhamente no trabalho a ponto de passar a noite
em claro. Finalmente, ele consegue terminar a tarefa. Com uma culpa danada, porque sabe
que, se tivesse feito tudo com mais calma, o resultado teria sido muito, muito melhor.
Quando consegue cumprir os prazos, um profissional assim dificilmente tem sua
carreira afetada. Aos olhos do chefe ( principalmente se ele for do tipo pragmtico, que vive
em busca de resultados), um funcionrio perfeitamente capaz. No entanto, o custo pessoal
de tal comportamento pode ser muito alto. Alm do sentimento de culpa, preciso conviver
com elevada dose de ansiedade e tenso. Baixa auto-estima tambm costuma freqentar a
mente desses indivduos, j que eles imaginam que os outros a seu redor fariam o seu trabalho
de maneira muito mais organizada. A, fica cada vez mais difcil levar novas tarefas adiante.
E essa montanha russa de emoes acaba afetando a sade. Dores de cabea, dores de
estmago e outros sintomas de estresse so comuns em procrastinadores de longa data.
Tem de ser confivel
A histria caminha para um final ruim quando o procrastinador comea a desrespeitar
os prazos. O chefe e os colegas deixam de acreditar nele. J acompanhei casos de altos
executivos que perderam seus cargos porque adiaram decises importantes para as
organizaes em que trabalhavam, afirma Tatiana Wernikoff, scia-diretora do Instituto de
Psicologia Organizacional (IPO), ela mesma, uma procrastinadora confessa. Ex? Isso mesmo.
35
COMUNICAO GERENCIAL
Adiava achando que daria conta do recado na ltima hora. E dava mesmo, mas custa de
muita presso interna, de levar trabalho para casa, de acordar no meio da noite , conta. Com
muito esforo pessoal, uma agenda organizada e post-its espalhados por todo lado, ela
conseguiu mudar. Mas precisa ficar sempre atenta para no cair em tentao (veja quadro
abaixo).
Em alguns casos, a falta de motivao e a vontade de deixar tudo para depois
podem estar ligadas a desinteresse pelo trabalho. Se tudo to difcil, ser que a pessoa
no est no emprego errado?, diz a psicloga Marisa. Ou, ainda, em casos mais graves , a
procrastinao pode ser um sintoma de depresso. O executivo passa a encarar o trabalho que
sempre fez como uma misso impossvel. Mas, quando se fala desse transtorno psquico, ele
geralmente vem acompanhado de outros sintomas, como diminuio de energia para qualquer
tarefa do dia-a-dia, distrbios do sono, irritabilidade, intolerncia e taquicardia, explica
Wagner Gattaz, professor titular de psiquiatria da Universidade de So Paulo. Para essas
pessoas, tratamento mdico e acompanhamento psicolgico so indispensveis. Para mim,
felizmente, o assunto est resolvido. Onze da noite. Prazo cumprido. Noite de sono garantida.
CHEGA DE DEIXAR PARA AMANH
Reconhecer-se como adiador de tarefas j um passo para reverter a situao. O passo
seguinte investir em aes para evitar o problema:
No assuma mais trabalho do que voc pode fazer. Avise seu superior quando precisar
de ajuda.
Em vez de pensar e se pr-ocupar, ocupe-se de verdade e comece a trabalhar.
Organize-se e defina prioridades. Anote seus compromissos e tire da frente possveis
fontes de distrao, como jogos diversos.
Divida o trabalho em etapas e estipule prazos para cada uma delas. Assim, voc no se
perde.
Se voc toma as decises no escritrio, forme uma equipe de ao para compartilhar
dvidas e inseguranas.
Quando sentir que est cansado, faa uma pausa. Mas estipule um horrio para voltar ao
trabalho.
36
COMUNICAO GERENCIAL
CUIDE BEM DE SEUS CLIENTES

Paulo Arajo
Isso vale no s para os profissionais da rea de vendas, mas para todos os que se preocupam com o
sucesso na carreira e na vida.
Voc no percebe, mas est cercado de clientes por todos os lados. Mesmo que seu
trabalho no tenha nada a ver com a rea de vendas, voc tem pelo menos quatro tipos de
cliente que necessitam de sua ateno. Cuidar bem deles ajuda a melhorar sua carreira e at
mesmo sua vida. Duvida? Ento, descubra aqui de quem voc no pode se esquecer:
cliente externo - aquele que compra os produtos ou servios de sua empresa. Ou, para ir mais
diretamente ao assunto: quem paga seu salrio. Se voc parar para pensar, a roupa que est
usando, seu carro, sua casa, tudo o que tem, quem lhe deu? Os clientes. Se no fossem eles, no
haveria empregos e muito menos salrios, como tambm no haveria motivo para haver
empresas. Mesmo que voc no trabalhe diretamente com vendas, contribui para deixar mais
satisfeitos os clientes da empresa. Isso acontece sempre que voc faz um trabalho bem-feito.
cliente interno O foco aqui descobrir a quem seu trabalho se destina. Seu chefe um de seus
principais clientes internos. Seus subordinados tambm. Afinal, um bom trabalho do chefe
melhora o trabalho de toda a equipe. Alm disso, seus colegas de departamento, ou at mesmo
um setor inteiro, tambm podem ser seus clientes internos. Analise o que voc pode fazer para
deix-los sempre satisfeitos.
cliente vida - As pessoas que voc ama tambm merecem ser tratadas como clientes. Pai, me,
filho, marido, esposa, namorado, namorada, amigos, etc. Aqueles mimos que sua empresa oferece
aos clientes podem servir de inspirao para fazer voc alcanar momentos de excelncia em
seus relacionamentos pessoais. Acaba de ser criada a expresso marketing familiar, mas sempre
com muita tica e seriedade.
cliente 2x+ - Sabe quem esse cliente? Voc mesmo! Trate-se como a um cliente especial, duas
vezes mais importante, vip (very important people) . Pratique esportes, cuide de sua qualidade de
vida, tenha um hobby. A maioria das pessoas esquece de si mesma. Todo mundo sabe que o
corpo humano como uma mquina, que precisa de boa alimentao, descanso e lazer, mas
poucos tomam providncias nesse sentido. No se esquea de que, se seu corpo pifar, todos os
seus outros clientes vo ficar na mo. Voc, inclusive. (Voc S/A fevereiro 2004)
37
COMUNICAO GERENCIAL
SEJA O SEU PATRO (MESMO TENDO UM CHEFE)

Quebre regras, inove, corra riscos, assuma o controle. Voc pode, sim, ser um empreendedor seja como
dono do prprio negcio, seja como funcionrio de uma empresa.
No toa que a maioria dos executivos deste planeta diz amm a qualquer anlise
que saia da boca de Peter Drucker, o guru dos gurus. Mais uma vez, Drucker se mostra em
completa sintonia com o esprito do nosso tempo. Em um artigo publicado no ano passado na
VOC S/A sobre o futuro d trabalho, ele diz que se h um evento realmente importante
acontecendo nos dias de hoje no a revoluo tecnolgica, nem surgimento da Internet. O
fato relevante que, pela primeira vez na histria, um nmero cada vez maior de profissionais
tem a possibilidade de fazer escolhas. Pela primeira vez, as pessoas tero de administrar a si
prprias. Tero, portanto, de assumir o controle de sua carreira. Ser empreendedores do seu
prprio futuro.
No preciso ir muito longe para reconhecer a veracidade da avaliao de Peter
Drucker. Nunca o mercado brasileiro esteve to aberto a profissionais com histrias e
carreiras diferenciadas. Basta dar uma olhada nas empresas da chamada velha economia. Elas
esto contratando ex-funcionrios que se deram mal nas ponto-com porque, apesar do
fracasso, elas valorizam experincias diversificadas.
O velho modelo do profissional de sucesso, aquele que saa dos melhores cursos,
universidades, iniciava sua carreira cm trainee numa grande multinacional e ali mesmo subia
cada degrau na hierarquia rgida e bem verticalizada da companhia, est em xeque. Em seu
lugar, existem novos caminhos para trilhar uma vida profissional brilhante. Veja bem: isso
no significa que estar numa multinacional e nela crescer no possa ser interessante. O fato
que essa no mais a nica possibilidade. Agora, o profissional, principalmente talentoso e
bem preparado, pode optar.
A atitude que faz a diferena. Mais do que nunca, o mercado valoriza quem sabe
empreender. H uma demanda crescente por profissionais com esprito empreendedor. So
profissionais inovadores, inquietos, que quebram paradigmas (regras) correm atrs dos seus
sonhos e sabem reconhecer oportunidades. O empreendedor a pessoa que motivado por
desafios. O dinheiro vai ser apenas a medida de seu sucesso, afirma Carlos Alberto Sicupira,
scio do GP Investimentos.
No importa se ele funcionrio de uma empresa ou se est tocando seu prprio
negcio. inovao depende basicamente de como a pessoa encara sua vida, e no do lugar
em que est trabalhando, afirma o consultor americano Giffrd Pinchot. claro que essa
discusso no exatamente uma novidade. Em 1985, Pinchot j falava sobre o
empreendedorismo dentro das empresas, batizado de intrapreneurs (intra-empreendedores),
em ingls, para diferenci-lo dos entrepreneurs ( os empreendedores que tm seu prprio
negcio). Hoje em dia, essa demanda est cada vez maior. As empresas precisam inovar o
tempo todo se quiserem aumentar sua receita e conquistar novos clientes e novos mercados.
Afinal, ficou para trs o tempo em que conseguiam aumentar seu lucro apenas com os
downsizings e reengenharias, tpicos dos anos 80 e do incio dos anos 90. O executivo pode,
muitas vezes, Ter todos os nmeros e anlises do mercado nas mos, mas na hora de tomar
uma deciso preciso mais que isso. necessrio que ele tenha feeling, que acredite em seu
taco, afirma Darcio Crespi, scio e diretor-geral da empresa de headhunting Heidrick &
Struggles, em So Paulo.
No por acaso o salrio da maioria dos executivos formado por uma parte fixa e
outra varivel, que est ligada diretamente aos resultados do negcio. Hoje, 90% das
empresas que nos contratam para procurar profissionais de gesto no mercado esto em busca
de profissionais com perfil empreendedor, diz Francisco Britto, diretor da empresa de
headhunting Spencer Stuart, em So Paulo. Se um diretor, por exemplo, no assumir a idia
de que o seu departamento como se fosse seu prprio negcio, ele est frito.
38
COMUNICAO GERENCIAL
Mas a novidade nessa histria toda que o empreendedorismo ultrapassou de vez

os muros das grandes corporaes. Os empreendedores, aqueles que so donos de seu
prprio negcio, nunca estiveram to em alta. Antes, eram considerados profissionais de
segundo time. Muitas vezes, tomavam o caminho do negcio prprio porque no achavam
um bom emprego ou porque queriam se livrar do manda-e-desmanda dos chefes. E, caso se
dessem mal tocando negcio dificilmente conseguiam se recolocar no mercado. Agora, o
cenrio outro. Profissionais optam por Ter seu prprio negcio porque acreditam que essa
a sada para terem efetivamente controle de sua carreira. Acreditam que assim poder
inovar mais, colocar em prtica seus sonhos, tornando os riscos necessrios. Querem
aprender mais em menos tempo.
No d para esquecer que o nvel de empreendedorismo exigido dos funcionrios
numa grande corporao sempre mais limitado que aquele do dono do prprio negcio. Na
prtica, algumas empresas ainda tm srias dificuldades em lidar com as tenses, conflitos e
crticas que esse tipo de profissional gera dentro da corporao. Muitas companhias ainda so
burocrticas, tm uma hierarquia rgida. Esse ambiente hostil para quem tem sangue de
empreendedor correndo nas veias.
Dos alunos de MBA da Escola de Negcios de Harvard, nos Estados Unidos, 50%
acaba ao longo do tempo optando em tocar seu prprio negcio, segundo o professor Howard
Stevensson. Nos Estados Unidos, reconhecido pas dos empreendedores, as novas empresas
foram responsveis por 90% dos trinta e quatro milhes de novos empregos gerados desde
1980 e representaram 50% de todas as inovaes tecnolgicas realizadas no pas. No Brasil,
os nmeros costumavam ser bem mais tmidos. Mas uma pesquisa realizada recentemente
pela consultoria Ernst & Young sobre a iniciativa empreendedora mais que reveladora. Dos
vinte e um pases avaliados o Brasil foi o primeiro colocado, com maior ndice de
empreendedorismo: 12,3% de empresas nascentes. Ou seja, de cada oito adultos, um monta
um negcio prprio. A mdia maior que dos Estados Unidos, o segundo colocado no
ranking.
Vale a pena abrir um parntese para
observar que a mentalidade do
empreendedorismo est sendo adotada at no setor pblico. A Secretaria de Gesto do
Ministrio do Planejamento est desenvolvendo o programa de gesto empreendedora para
tentar desburocratizar e descentralizar os rgos pblicos. A sociedade muda com tamanha
velocidade, que se no mudarmos a maneira de trabalhar os rgos pblicos a situao s vai
piorar, afirma Cres Prates secretria de gesto do Ministrio do Planejamento. Ns, do
governo, tem muito que aprender com as empresas. Temos que focar nosso trabalho em nosso
cliente, o cidado. Para implantar esse programa, existe vrias estratgias em andamento na
Secretaria. Uma delas, a criao do painel do cidado, em que so realizadas pesquisas nas
quais os usurios avaliam os servios pblicos oferecidos. H tambm o financiamento de
consultoria especializada para criar ferramentas e gerenciamento totalmente informatizada
que possam unificar o sistema. Parcerias esto sendo desenvolvidas com entidades da prpria
sociedade para buscar solues mais eficientes para os problemas crnicos das cidades. Mas a
secretaria ainda no achou uma boa sada na hora das contrataes de profissionais com
esprito empreendedor. Os concursos pblicos, infelizmente, no avalia essa competncia
entre os candidatos.
Mas, afinal, o que est acontecendo no Brasil? Qual o detonador dessa mudana?
O fato que, com o boom da Internet, os fundos de investimento de risco passaram a
Ter um especial interesse pelo mercado brasileiro. Hoje so mais de trinta fundos de risco.
Juntos, investem 1,6 bilho de dlares que so voltados s para novos projetos. At h pouco,
esse empreendedor no tinha o que recorrer para levantar dinheiro. Poderia at pensar em
buscar recursos na rea de financiamento dos bancos, mas, com os juros nas alturas e a
economia fragilizada, essa opo se tornava invivel. Ou seja, ou ele juntava toda a sua
economia para levantar o negcio, ou teria srias dificuldades para conseguir levar em frente
seu projeto.
39
COMUNICAO GERENCIAL
Alm disso, a estabilidade da economia nos ltimos anos contribuiu para que os
investidores encontrassem um terreno menos incerto no pas. De 1986 a 1994, tiveram sete
planos econmicos e treze zeros cortados da moeda. Com tudo isso, era preciso ser um pouco
maluco para conseguir empreendedor no pas, a firma Rondon Pacheco Pinto, diretor de
finanas da incubadora Ideiasnet.com. Sem falar que a economia mais estabilizada faz crescer
a demanda de servios e produtos, o que torna o mercado ainda mais atraente.
A essa altura, voc deve estar se questionando: Ser que esta mudana no est restrita
apenas a Internet ou a nova Economia? Pode-se at afirmar que por enquanto boa parte dos
investimentos canalizado para esta rea, mesmo assim, o mercado est bem mais cauteloso.
Com as quedas da Nasdaq, a bolsa eletrnica americana formada majoritariamente por
empresas de tecnologia, acabou o oba-oba. Os investidores esto cada vez mais rigorosos na
hora de abrir a carteira. Mas o importante que agora existe investidores atentos s boas
oportunidades, seja elas na rea de biotecnologia, tecnologia da informao, servios ou
agricultura. Alm disso, h uma mudana de mentalidade. O empreendedor est ganhando
no s mais respeito do mercado mas tambm admirao. Afinal, ele tem um trunfo: sua
prpria atitude. a pessoa que d a cara para bater, que sabe o que quer e corre atrs dos
sonhos. E ainda tem chance de virar um milionrio em pouco tempo, conquistar que seus pais
jamais sonharam em Ter durante uma vida inteira.
O engenheiro eltrico Hlio Pedreira, 46 anos, que hoje presidente da JDTC,
uma holding de empresas de tecnologia, e faz parte do conselho do fundo americano
Kansas Investments, foi um desses aventureiros que passaram pelos altos e baixos do
mercado brasileiro e conseguiram sobreviver. At 1988, Pedreira era funcionrio de uma
empresa na rea de informtica que fornecia produtos para indstria de computadores no pas,
no perodo em que o Brasil ainda funcionava sobre o sistema de reserva de mercado. Ao se
desligar da companhia, resolveu trocar seu prprio negcio tambm na rea de informtica.
Tinha US$6,000.00 no bolso e um micro computador quando criou a Unio Digital, sua
primeira empresa. Hoje essa empresa no existe mais. De l para c, ele desenvolveu pelo
menos mais trs outros negcios, derivados desse primeiro. Pedreira conclui: H uma
mudana significativa no cenrio. Antes, tinha uma dificuldade tremenda de obter capital,
mas isso mudou, afirma. Por outro lado, o novo cenrio est exigindo cada vez mais do
empreendedor,.
H necessidade da profissionalizao, por exemplo. As oportunidades existem, h
novas fontes de recursos. Mas, para Ter acesso elas e se dar bem, o empreendedor vai Ter
de estar melhor preparado. Estudar muito, informar-se, criar sua rede de relacionamento,
saber administrar equipe e vender seu peixe para os investidores. No toa que comeam a
surgir no pas vrios cursos voltados especialmente para empreendedores.
Se possvel formar um empreendedor, outra questo. Existe diversas teorias sobre
o assunto. Muhammad Yunus, presidente do Grameen Bank de Bangladesh, Instituio que
oferece micro-crdito para pessoas de baixssima renda no pas, acredita que toda pessoa
nasce com o esprito empeendedor. Mas elas s poder exerc-lo se tiver condies bsicas,
como investimento para comear. O banco, criado pelo economista, j permitiu que 12
milhes de cidados, ou 10% da populao de Bangladesh, se livrassem da pobreza. H, no
entanto, quem acredite que impossvel formar um empreendedor. Ou ele nasce com alguns
traos de personalidade ( inquietao e atrao por desafios), ou ter poucas chances de seguir
esse caminho.
Os dez pecados capitais
O site Bizmove.com reuniu os erros fatais capazes de afundar qualquer negcio.
40
COMUNICAO GERENCIAL
Confira abaixo cada um deles e proteja-se:

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Ficar preso demais em uma determinada idia por muito tempo.

Reprimir seu esprito inquieto, criativo, dinmico.
Ser excessivamente otimista em relao ao seu projeto. preciso pensar os prs e os contras.
Ignorar o fluxo de caixa do negcio.
No saber escolher seu time.
Vislumbrar as diversas possibilidades de negcios sem considerar a realidade do mercado.
Preocupar-se somente em vender idias, produtos ou objetos quando, muitas vezes, a sada est em
ouvir seus clientes, entend-los melhor.
Trabalhar com uma infra-estrutura capenga. A maioria dos empreendedores se d bem quando conta
com uma bela equipe de suporte.
Delegar demais. Como diz o velho ditado: O olho do dono engorda o gado.
Desistir na primeira tentativa. Muitos empreendedores falam antes de chegar l. O erro deve ser
considerar parte do processo e no um motivo para o empreendedor tirar o time de campo.
As duas faces do empreendedor

Algumas das principais diferenas entre o empreendedor que dono do prprio negcio e o
que empregado (intra-empreendedor)
Dono do prprio negcio colaborador ou empregado
mais restrita ao organograma da
empresa.
mais limitada, em funo da prpria
Exposio ao risco
estrutura da empresa.
garantia. Alm disso, a empresa oferece
Remunerao
benefcios extras, como plano de sade e
seguro de vida.
Ambiente de trabalho Tende a ser mais informal, j que a Em geral, h maior formalidade, em
estrutura geralmente menor.
conseqncia da hierarquia.
Tem que estar disposto a fazer um Contra com todo o suporte que a empresa
Infra-estrutura
pouco de tudo.
possui
Inovao
Tem mais liberdade e espao para

desenvolver seu projeto.
maior. Afinal, voc quem est dando
a cara para bater.
irregular. Est vinculada diretamente
ao retorno do projeto.
Voc se considera um empreendedor?

Vamos nos auto-avaliar?
1. Voc tem confiana no seu taco? Porque, se voc mesmo tem dvidas sobre a sua
capacidade de implementar projetos, ento dificilmente algum ter confiana plena em
relao ao seu desempenho.
2. Est a fim de fazer sacrifcios? Afinal, se voc realmente quer ter xito, ter de ir alm.
Precisar quebrar regras, correr riscos. Do contrrio no ser inovador. Ser mais um na
multido.
3. Sabe lidar com imprevistos? Se voc do tipo que entra em pnico quando surge algum
imprevisto no meio do caminho, tenha muito cuidado. Abrir um negcio prprio pode
fazer mal at a sua sade.
4. Voc toma decises com facilidade e rapidez? Certamente, ter uma srie de questes
que exigiro habilidade e velocidade para ser resolvidas. Portanto, se voc do tipo que
procrastina, cuidado.
5. Sabe farejar oportunidades? Uma caracterstica tpica do empreendedor que ele v
oportunidades em tudo e extremamente questionador.
6. Voc tem gs? Esse ingrediente fundamental. Ningem sabe ao certo quando uma boa
oportunidade surgir. Dessa forma, preciso estar sempre pronto.
7. Est disposto a liderar pelo exemplo? Como lder, voc ter que conquistar a confiana
de sua equipe e dar o suporte que ela precisa. A pior coisa que pode acontecer uma
empresa quando os colaboradores perdem a confiana no lder, mas continuam a ir
trabalhar.
41
COMUNICAO GERENCIAL
(Voc S/A Janeiro 2001)
TEXTOS DE LUIZ ALMEIDA MARINS

DO PLANO DO CHORO, AO PLANO DA AO
(Reclamar apenas a soluo mais fcil. Por isso antes de reclamar, avalie se voc est
fazendo o possvel para mudar a realidade que o cerca.)
Tenho ficado impressionado ao ver como as pessoas choram, reclamam, lamentam,
passam tempo se lamuriando das coisas, das pessoas, de tudo, enfim. Basta encontrar um
interlocutor para comear a reclamar, a chorar, a dizer no d mais...; Do jeito que
as coisas vo eu vou acabar morrendo..., etc., etc. Reclamar, chorar parece estar
virando uma verdadeira praga nos ambientes de trabalho, nas rodas de amigos, nos
encontros informais que temos com as pessoas. O salrio pequeno; as dores nas costas; a
cadeira dura; a dor no estmago; o chefe que no ouve; o cliente que no comprou; o
produto que se estragou; a coisa que deu errado; o calor que de matar; o relatrio que
chato de fazer; o caf que est frio; a chuva que no vem; est chovendo muito; meu
filho que no obedece; minha mulher que fala demais e s briga comigo; meu marido
que no me escuta e fica mudo em casa; meu filho que vai mal na escola; uma ladainha
que ningum mais suporta ouvir.
Na verdade, me parece que as pessoas ficaram literalmente viciadas em reclamar.
preciso dar um basta nesse vcio doloroso e fora de moda e passar do Plano do Choro ao
Plano da Ao! Num crculo vicioso da autocomiserao, de d de si prprias, as pessoas
deixam de enxergar as oportunidades, as coisas positivas, e ficam literalmente paralisadas,
reativas, enquanto o mundo passa numa velocidade espantosa. Um chefe choro no pode
entusiasmar seus subordinados ao, deciso rpida, ao desenvolvimento, ao bom
atendimento aos clientes.
Um subordinado choro no consegue entusiasmar seus chefes para que o
promovam, para que o valorizem. O mundo de hoje dos pr-ativos. de quem faz. De
quem no espera. De quem consegue enxergar oportunidades onde as outras pessoas s vem
crise. O mundo de hoje de quem transforma a realidade e faz as coisas acontecerem. O
mundo de hoje de quem passa do Plano do Choro ao Plano da Ao.
Gostaria de sugerir que voc fizesse uma auto-anlise e pensasse se tambm no est
nesse crculo vicioso de s reclamar e agir pouco para modificar as coisas sobre as quais voc
reclama. Pergunte-se: - O que tenho feito para mudar as coisas com as quais no concordo e
das quais vivo reclamando?
42
COMUNICAO GERENCIAL
CUMPRA HORRIOS E PRAZOS
( Nada mais fora de moda do que chegar atrasado aos compromissos marcados e nada
mais impeditivo para o sucesso do que no cumprir os prazos prometidos.)
Nada mais fora de moda do que chegar atrasado aos compromissos marcados e nada
mais impeditivo para o sucesso do que no cumprir os prazos prometidos.
Fico bobo ao ver com as pessoas ainda tm cara-de-pau de vir com as mais
esfarrapadas desculpas quando chegam atrasadas aos compromissos marcados. As desculpas
so sempre as mesmas: - Nunca o trnsito esteve to ruim... - Voltei para apanhar um
papel que achei que seria do seu interesse... Meu relgio parou...etc.etc. Essas desculpas
no pegam mais. Todos ns j sabemos que o trnsito ruim. O pior que essas pessoas no
so as que chegam de vez em quando atrasadas em seus compromissos . So as que sempre
chegam atrasadas. E isso vira um perigoso vcio dos quais seus portadores no se apercebem.
Conheo pessoas que tm por hbito (chique) chegar com meia-hora de atraso aos
compromissos. o fim!
O pior ainda que esse hbito perverso s serve para atrapalhar a vida de todo mundo
e do prprio habitu que, garanto, nunca fez as contas de quantos dias na vida j perdeu e fez
as pessoas perderem, por conta de seus atrasos voluntrios.
Da mesma forma o no cumprir prazos. Fico literalmente abismado ao ver como as
pessoas no esto nem a com os prazos que lhes so dados. Parece que no com elas. No
vejo nenhuma preocupao no cumprimento dos prazos enquanto este est decorrendo. Na
vspera vira aquele desespero! Da querem fazer tudo do dia para a noite e, claro, no
conseguem. E, novamente, vm as desculpas mais esfarrapadas do mundo - tive tantos
afazeres que no tive mesmo condies de fazer esta tarefa... - Voc no acredita , mas
minha vida est uma loucura! - Passei as ltimas semanas s pensando nisso e no deu
tempo...
Essas pessoas precisam compreender a verdade e a realidade de que esses dois
pssimos hbitos as levam a fracasso. Ningum mais confiar nelas. Sero consideradas como
falsas, promessinhas e at mentirosas . preciso Ter cuidado com isso. Estamos sendo
permanentemente avaliados por nossos chefes, companheiros e subordinados. preciso ter
muito cuidado com esses pequenos vcios fatais.
Gostaria que pensssemos nisso. Como est o nosso comprometimento com horrios e
prazos? Ser que j no estamos viciados em dar desculpas e no cumpri-las? Como
poderemos mudar, radicalmente, esse nosso vcio a partir de hoje?
43
COMUNICAO GERENCIAL
TENHA A ATITUDE DE APRENDER SEMPRE
Tenho ficado preocupado com empresrios que conheo presidentes, vicepresidentes, diretores, chefes que muito tempo no fazem um curso, no participam de um
seminrio, no participam de um seminrio, no participam de um seminrio, no lem um
livro. Porque so pessoas razoavelmente bem-sucedidas, pensam no precisar mais aprender.
Esse um grande e perigoso engano!
Alm disso, essas pessoas perderam o costume de ouvir. Ficaram to cheias de si e da
pretensa sabedoria que pensam possuir, que adotam uma atitude arrogante perante os outros e
principalmente perante o saber. Essa uma doena grave que pode atingir qualquer pessoa.
A atitude de achar que no se tem tempo para participar de um curso, de um
seminrio, e que isso coisa s para os subordinados, de uma ignorncia incrvel. Quanto
mais alto seu nvel hierrquico, mais voc precisa aprender, ouvir, ler, participar de
palestras, cursos etc. Sua responsabilidade maior.
Garanto que a sua empresa recebe inmeros convites. Participe. Procure no perder
nenhuma oportunidade de crescer, aperfeioar-se com a experincia alheia, trocar idias,
enfim, aprender.
Tenho participado de seminrios importantes onde os participantes sempre dizem: Meu chefe que precisava ouvir isso... mas ele no participa de nada... parece Ter vergonha
de aprender.. e o pior que no ouve o que a gente quer contar depois de participar de um
seminrio...
Muito cuidado! Veja se voc no est nessa situao. Quando foi o ltimo curso de
que voc participou? Quando foi o ltimo seminrio a que voc foi? Qual foi o ltimo livro
de assuntos ligados administrao que voc leu? Voc tem a humildade de reconhecer que
ainda precisa aprender muito? Essas so perguntas fundamentais para se vencer os desafios
da qualidade e da competitividade do sculo XXI.
44
COMUNICAO GERENCIAL
FAA AGORA, NO DEIXE PARA DEPOIS
Quantas vezes j ocorreu de voc deixar alguma coisa para depois e a oportunidade
passar? Quantas idias voc teve, no implementou e quando desejou implement-la j no
tinham mais a validade de quando as concebeu? Quantos negcios e oportunidades voc
perdeu por esperar demais?
Segundo o Dicionrio Aurlio, Procrastinas quer dizer transferir para outro dia; adiar,
delongar, demorar.
H pessoas que tm o mau hbito de procrastinar as coisas. Deixam tudo para depois .
No fazem nada na hora em que elas devem ser feitas e na hora em que as idias ocorrem.
Essas pessoas no sabem o que perdem. So pobremente avaliadas pelos outros simplesmente
pelo seu hbito de procrastinar. Essas s pessoas que do como desculpa constante deixar
pra depois..., fazer quando tiver mais calma..., No gosto de fazer nada correndo...etc.
preciso vencer esse pernicioso hbito.
Numa enquete que fizemos com gerentes de uma empresa multinacional, o item
considerado de maior valor para um subordinado foi o de fazer as coisas imediatamente aps
o pedido. Assim, foram avaliados como os melhores, os subordinados que atendem
prontamente uma solicitao, os que no deixam pra depois.
O conselho que eu daria o de voc fazer uma anlise nas suas tarefas, nos seus
afazeres e verificar se voc no desenvolveu (s vezes inconscientemente), o hbito de
procrastinar.
Veja quantas coisas voc tem atrasado. Veja quantas coisas voc tem deixado pra
depois. Veja quantas tarefas voc j poderia Ter cumprido e que esto engasgadas, tomando
espao na sua mente, e que de fato, acabam sendo fatores estressantes, porque sempre retorna
lembrana o fato de voc ainda no Ter feito isto ou aquilo, e novamente voc deixa para
depois...
Alm de analisar se voc no adquiriu o hbito da procrastinao, veja se seus
subordinados tambm no o adquiriram. Converse com eles. Faa-os ver que famoso Do it
now (faa agora) dos americanos um grande fator de sucesso profissional. Da mesma
forma, veja se sua empresa no adquiriu o hbito de procrastinao com relao a seus
clientes. O atendimento rpido? imediato? Ou tudo deixado para o dia seguinte, pra
depois...?
45
COMUNICAO GERENCIAL
D RETORNO (FEEDBACK)
Numa reunio de avaliao de performances de sucesso de funcionrios, fiquei

impressionado ao ver que notas altas foram dadas quelas pessoas e subordinados que tm
por hbito dar retorno do que lhes pedido antes mesmo da tarefa estar completada. Esses
subordinados (at gerentes e diretores) foram muito bem avaliados medida em que
conseguiram tirar a ansiedade de seus superiores ao deix-los informados do andamento
das coisas que estavam fazendo e em que etapa do trabalho se encontravam.
Ficou claro que no estvamos falando de puxa-sacos que ficam o tempo todo
alardeando o que esto fazendo, mesmo em trabalhos de rotina. Falvamos de pessoas que
valorizam a comunicao e que compreendem que a matria-prima mais importante de
uma chefia justamente a informao. No h nada pior e mais fatal para um chefe do que
estar desinformado do andamento de tarefas importantes de seu setor. Verificamos tambm,
nessa avaliao, que uma das coisas mais irritantes para um chefe estar, a todo momento,
perguntando a seus subordinados como est o andamento de tal projeto ou tarefa.
Esse hbito de dar retorno ainda mais fundamental para secretrias, por exemplo.
Atitudes como informar: - Aquele fax para a matriz que o senhor pediu j foi enviado e
recebido..., - Estou tentando a ligao para o diretor fulano. Ele est em reunio e ligarei
daqui a dez minutos novamente..., so fundamentais.
`Da mesma forma, quando se presta um favor ou se indica algum para outra pessoa,
fundamental que a pessoa que recebeu esse favor retorne os resultados, seja para agradecer ou
mesmo para dizer - Falei com fulano e ele disse.... Muito obrigado. Aquela pessoa que
voc me indicou... .
Dar retorno um hbito que precisamos incorporar em nosso dia-a-dia. Faa isso e
voc sentir uma grande diferena em seu relacionamento com as outras pessoas e
principalmente com seus superiores hierrquicos.
46
COMUNICAO GERENCIAL
A LIO DOS GANSOS
Chegou-me s mos, a seguinte histria de um autor desconhecido:

Quando um ganso bate as asas, cria um vcuo para o pssaro seguinte. Voando numa
formao em V , o bando inteiro tem o seu desempenho 71% melhor do que se a ave voasse
sozinha.
Lio: Pessoas que compartilham uma direo comum e senso de comunidade, podem atingir
seus objetivos mais rpidos e facilmente.
Sempre que um ganso sai da formao, sente subitamente a resistncia por tentar voar
sozinho. Rapidamente, volta para a formao, aproveitando a aspirao da ave
imediatamente sua frente.
Lio: Se tivermos tanta sensibilidade quanto um ganso, permaneceremos em formao com
aqueles que se dirigem para onde pretendemos ir e nos disporemos a aceitar a sua ajuda,
assim como prestar a nossa aos outros.
Quando o ganso lder se cansa, muda para trs na formao e, imediatamente, um outro
ganso assume o lugar, voando para a posio de ponta.
Lio: preciso acontecer um revezamento das tarefas pesadas e dividir a liderana. As
pessoas, assim como os gansos, so dependentes umas das outras.
Os gansos de trs, na formao, grasnam para incentivar e encorajar os da frente e
aumentar a velocidade.
Lio: Precisamos nos assegurar de que nosso grasno seja encorajador para que a nossa
equipe aumente o seu desempenho.
Quando um ganso fica doente, ferido, ou abatido, dois gansos saem da formao e
seguem-no para ajud-lo e proteg-lo. Ficam com ele at que esteja apto a voar de novo ou
morra. S assim, eles voltam ao procedimento normal, com outra formao, ou vo atrs de
um outro bando.
Lio: Se ns tivermos bom senso tanto quanto os gansos, tambm estaremos ao lado dos
outros nos momentos difceis.
Gostaria que voc pensasse bem nestas lies dos gansos. Leia com ateno, reflita
sobre cada item, transponha-os para a sua realidade, mostre ao seu pessoal e discuta com ele.
At com os gansos podemos aprender!
47
COMUNICAO GERENCIAL
ACREDITE E PISE FUNDO
No tempo de titubear. No tempo de ficar indeciso por muito tempo. No tempo

de ser reativo. No tempo de pensar negativamente. tempo de acreditar. tempo de
fazer,. tempo de ser pr-ativo.
Tenho encontrado pessoas que pensam, pensam, pensam e nunca decidem. . E quando
decidem, foi-se a oportunidade. Uma deciso errada, no mais das vezes, pode ser corrigida.
Uma indeciso contnua impede o fazer, impede o crescimento, impede a ao e cria uma
enorme desmotivao nas pessoas. preciso acreditar na prpria capacidade de acertar e
pisar fundo. preciso acreditar que as outras pessoas estaro ao nosso lado, mesmo que as
evidncias demonstrem contrrio.
preciso acreditar que s obstculos sero sempre vencidos, um a um, e no todos de
uma vez. Pensar nos obstculos como um bloco nico s far desistirmos da ao. H
pessoas que no compreendem isso e vem os problemas todos de uma vez s e ento
desistem, achando se incapazes de venc-los.
H outras pessoas que acreditam, fazem, mas no pisam fundo, isto , no se
comprometem totalmente. preciso, alm de acreditar, pisar fundo!
Gostaria de sugerir que voc parasse e pensasse sobre a sua disposio em acreditar e
pisar fundo. Veja se voc no do tipo de desistir frente gama de problemas que podero
acontecer. Veja se voc no do tipo que desiste fcil de uma empreitada difcil. Acredite na
sua capacidade de vencer obstculos e atingir a cada dia o sucesso que merece.
NO SE ECONOMIZE
Quanto mais uma pessoa se economiza, mais os outros a economizaro, no contando nada
a elas, no perdendo, enfim, tempo com elas. E assim elas vo ficando cada vez mais por
fora ou alheias a tudo o que acontece e, lgico, sero logo esquecidas nas promoes,
nas oportunidades de crescimento pessoal e profissional.
O tempo atual dos comprometidos com aquilo que fazem. E no importa muito o
que faam. Vejo, com pesar, pessoas que literalmente se economizam o tempo todo. Parece
que no querem gastar-se . Parece que no querem doar-se quilo que fazem. Essas
pessoas jamais tero sucesso algum. Jamais experimentaro o prazer de serem avaliadas
positivamente.
Voc conhece funcionrios que ficam procurando maneiras de fazer as coisas pelo
caminho mais fcil e menos comprometido? Voc conhece funcionrios que ficam o tempo
todo olhando no relgio para ver quando terminar o expediente para irem embora para casa
o mais rapidamente possvel? Voc conhece pessoas que sempre dizem que no tm tempo
para nada? Voc conhece pessoas que no participam de nada em suas comunidades para no
se envolverem em cisas que do trabalho? Voc conhece pessoas que s criticam os que
fazem alguma coisa dizendo que ele ( ou ela) s quer aparecer...?
Eu conheo muita gente assim. Tenho pena dessa gente. Conheo, igualmente,
pessoas que se economizam at com relao famlia, esposa, ao marido e aos filhos. No
passeiam, no vo ao cinema, ao teatro, ficam trancadas dentro de casa...
Quanto mais uma pessoa se economiza, mais os outros a economizaro , no contando
nada a elas, no as envolvendo nas decises, no perdendo, enfim, tempo com elas. E assim
elas vo ficando cada vez mais por fora ou alheias a tudo o que acontece e, lgico, sero
logo esquecidas nas promoes, nas oportunidades de crescimento pessoal e profissional.
Gostaria de sugerir que voc fizesse uma auto-anlise e visse se voc, tambm, no
est incorrendo neste grave erro de querer economizar-se .
48
COMUNICAO GERENCIAL
REVIVA UMA BOA IDIA DO PASSADO

Existem algumas idias que j tivemos h alguns anos atrs, que s vezes nem chegaram a
ser experimentadas, e que so realmente brilhantes. Reveja alguma idia passada que possa
ser revitalizada para o atual momento. Muitas empresas j fizeram esse exerccio e
obtiveram um grande sucesso.
Existem algumas idias que j tivemos h alguns anos atrs que s vezes foram postas
em prtica, s vezes nem chegaram a ser experimentadas e que s realmente idias brilhantes.
Na maior parte das vezes, essas idias chegaram a ser iniciadas em nossas empresas,
mas no tiveram continuidade, seja por falta de sensibilidade de que a idia era realmente
boa, seja pela falta de um follow-up que gerou simplesmente a descontinuidade da idia.
Numa pesquisa feita pelas 10 maiores agncias de publicidade de nova Iorque,
chegou-se concluso de que velhos anncios, velhas idias, tinham ainda uma fora
enorme dentro da cabea do pblico. Essas idias haviam sido abandonadas por seus
criadores, porque as achavam velhas, fora de moda, mas na verdade, era justamente o que
as empresas estavam necessitando no presente momento.
Da mesma forma, o conselho que eu daria que voc tentasse buscar na sua memria,
ou na memria de sua empresa, alguma idia passada que possa ser revitalizada para o atual
momento. Com certeza, a idia precisar de adaptaes aos novos tempos, s novas
circunstncias, mas a sua base poder ser a mesma.
Assim, pare um momento e reveja a montanha de idias que voc j teve, tanto
aquelas em que voc acreditou, como aquelas nas quais voc nem sequer repensou com mais
afinco, e analise seriamente se elas no so vlidas para hoje. Temos feito esse exerccio em
muitas empresas com um grande sucesso e temos encontrado coisas incrveis dentro da
histria de cada empresa. Tente isso.
COMPROMETIDO COM O SUCESSO DO CLIENTE
Em que dcada est a sua empresa em relao a seus clientes?

Dcada de 60: O cliente uma maldita amolao.
Dcada de 70: Satisfazer os desejos do cliente
Dcada de 80: Antecipar os desejos do cliente
Dcada de 90: Comprometer-se com o sucesso do cliente.
Est havendo uma verdadeira revoluo no conceito e na viso da empresa com
relao ao cliente. Basicamente poderemos enunciar essas filosofias nas frases acima.
No basta mais satisfazer e nem antecipar os desejos do cliente. Isto no
provocar nenhuma diferenciao significativa de sua empresa. uma obrigao de
qualquer empresa.
Surge o comprometer-se com o sucesso do cliente. Mais do que antecipar ,
preciso que cada pessoa de sua empresa esteja impregnada dessa nova filosofia. Tem que
sentir-se responsvel e comprometida com o sucesso do seu cliente, e agir nessa direo.
Empresas vencedoras esto fazendo um trabalho universal nesse sentido, mudando
toda a orientao de seus departamentos de marketing e de toda a empresa. O objetivo
conseguir esse no comprometimento total com o cliente.
Gostaria de sugerir que voc se perguntasse: em que dcada est minha empresa?
Rena seu pessoal para essa discusso. Monte projetos especficos para reverter a imagine e a
filosofia de sua empresa. Comece j. A hora agora!
49
COMUNICAO GERENCIAL
12 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BELTRO, Odacir. Correspondncia Linguagem e Comunicao. So Paulo: Atlas, 1998.

FERREIRA, Mauro. Aprender e Praticar Gramtica. So Paulo: FTD, 1998.
GRANATIC, Branca. Tcnicas Bsicas de Redao. So Paulo: Scipione, 1996.
INFANTE, Ulisses. Do texto ao Texto: Curso Prtico de Leitura e Redao. So Paulo:
Scipione, 1994
MARTINS, Dileta silveira, ZILBERKNOP, Lbia Scliar. Portugus Instrumental. Porto
Alegre: Sagra-DCLuzzato, 1998.
MEDEIROS, Joo Bosco. Portugus Instrumental. So Paulo; Atlas, 1994.
REVISTA VOC S/A janeiro 2001 abril 2005
REVISTA SUPER INTERESSANTE abril 2005
REVISTA EXAME 2000 - 2004
SENAI. Departamento Regional de Minas Gerais. Comunicao gerencial / SENAI MG ;
elaborado pela equipe SENAI MG. Belo Horizonte : O Departamento, 1988. 56 p. : ii
50

Apostila Comunic. Gerencial

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila Comunic. Gerencial

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Centro de Formao Profissional Aloysio Ribeiro de Almeida

Muda a forma de trabalhar, agir, sentir, pensar na chamada sociedade do

O ingresso na sociedade da informao exige mudanas profundas em todos os perfis

TCNICO EM MECNICA E ELETRNICA

Dividir a turma em grupos.

Pedir a cada grupo que crie algumas situaes comunicativas.

Pedir alguns grupos que representem algumas situaes comunicativas.

TCNICO EM MECNICA E ELETRNICA

Pedir aos alunos que escrevam o nome de alguns objetos da sala.

Discutir com os alunos a arbitrariedade do signo, fazendo ressalvas s onomatopias1,

Onomapia: Palavra que pretende imitar o som da coisa significada.

TCNICO EM MECNICA E ELETRNICA

4 - LINGUAGEM ORAL E LINGUAGEM ESCRITA

TCNICO EM MECNICA E ELETRNICA

TCNICO EM MECNICA E ELETRNICA

Releia o texto, destacando as idias principais.

Escreva ttulos e subttulos que sintetizem as idias principais.

Nova ortografia da lngua portuguesa entra em vigor em 2009

TCNICO EM MECNICA E ELETRNICA

TCNICO EM MECNICA E ELETRNICA

TCNICO EM MECNICA E ELETRNICA

8 - O QUE ESCREVER E COMO ESCREVER

Texto para leitura e reflexo:

o que os bem-sucedidos usam na seqncia e na proporo certas

necessrio em algumas situaes, enquanto em outras era totalmente dispensvel. Na hora da

TCNICO EM MECNICA E ELETRNICA

O texto dissertativo supe uma sistematizao e ordenao de dados disponveis que

Fato (ou acontecimento): assassinato ou homicdio.

TCNICO EM MECNICA E ELETRNICA

Recebemos sua carta n XX11 ( e no, vossa).

TCNICO EM MECNICA E ELETRNICA

Ter um objetivo em mente;

Exatido: evite palavras vagas, compridas, difceis, alm da capacidade do receptor.

Coerncia de idias: os pontos-chaves foram enfatizados convenientemente? H

Conciso: no ser prolixo (a), nem concisa a ponto de ningum entend-lo(a).

TCNICO EM MECNICA E ELETRNICA

Mais importante numa carta o receptor. Evite, portando, excesso de pronomes

SERVIMO-NOS DA PRESENTE, SERVE A

TCNICO EM MECNICA E ELETRNICA

TCNICO EM MECNICA E ELETRNICA

MODELO PARA EXEMPLO

Varginha, 28 de abril de 2005.

TCNICO EM MECNICA E ELETRNICA

TCNICO EM MECNICA E ELETRNICA

MODELO PARA EXEMPLO

Atenciosamente (fecho ou cumprimento final)

EC( iniciais redator(a) ) / gn (iniciais do digitador (a))

TCNICO EM MECNICA E ELETRNICA

Declarao um documento escrito em que se manifesta um esclarecimento, conceito,

TCNICO EM MECNICA E ELETRNICA

TCNICO EM MECNICA E ELETRNICA

_____________________, _______________, ________

a) assinatura com firma reconhecida, se necessrio.

CURRCULO ( CURRICULUM VITAE)

Itens a serem distribudos no currculo

Dados iniciais identificao

TCNICO EM MECNICA E ELETRNICA

- Datas de entrada e sada de empresa devem vir do lado esquerdo da pgina;

A apresentao formal de um currculo no segue um padro fixo, podendo ser adaptada

TCNICO EM MECNICA E ELETRNICA

Fale-me a seu respeito.

TCNICO EM MECNICA E ELETRNICA

Para reflexo e ao...

TCNICO EM MECNICA E ELETRNICA

_____________, _, __