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Raquel de Ftima Alves de Lima

Trabalho de Projetos e Sistemas de Informao

Faculdade Internacional Signorelli

Orientadora: Professora Rosimeri Claudiano da Costa

Janaba, 16 de novembro de 2014

CAPTULO 1: PROJETOS EM ORGANIZAES CONTEMPORNEAS

Estamos vivendo em uma poca de competio em que a velocidade de


disponibilizao de novos produtos e servios torna-se um elemento de fundamental
importncia para a sobrevivncia das organizaes. As empresas esto cada vez
mais pressionadas por lanar produtos com menores custos e prazos. Muitas das
empresas dos diversos tipos e porte tm se utilizado de estratgias visando
viabilizao de seus negcios. O pensamento estratgico guia as decises e a
competio tratada como um elemento essencial ao planejamento.
Planos de ao bem elaborados apiam as empresas em suas estratgias
de crescimento permitindo que estas possam vir a adquirir outras empresas a fim de
que possam chegar posio de liderana em seus mercados. A aquisio de outras
empresas implica na necessidade de integrao de sistemas e processos utilizados
nas diversas empresas que faro parte do grupo, e as modernas tcnicas de
gerenciamento de apresentarem os resultados, aprendizado e integrao necessria
para as organizaes dentro do prazo e do oramento previstos projetos tornam-se o
instrumento a ser utilizado para o sucesso dos projetos, garantindo maior
competitividade e participao no mercado. Neste cenrio, o Gerenciamento de
Projetos torna-se fundamental, e o PMO (Project Management Office), o Escritrio de
Gerenciamento de Projetos (EGP), que passa a ser responsvel por administrar o
Portflio de Projetos.

O que Projeto

um conjunto de atividades temporrias, realizadas em grupo,


destinadas a produzir um produto, servio ou resultado nico. Um projeto
temporrio no sentido de que tem um incio e fim definidos no tempo, e, por isso,
um escopo e recursos definidos.

E um projeto nico no sentido de que no se trata de uma


operao de rotina, mas um conjunto especfico de operaes destinadas a
atingir um objetivo em particular. Assim, uma equipe de projeto inclui
pessoas que geralmente no trabalham juntas algumas vezes vindas de
diferentes organizaes e de mltiplas geografias.
O desenvolvimento de um software para um processo empresarial
aperfeioado, a construo de um prdio ou de uma ponte, o esforo de
socorro depois de um desastre natural, a expanso das vendas em um
novo mercado geogrfico todos so projetos.
E todos devem ser gerenciados de forma especializada para
apresentarem os resultados, aprendizado e integrao necessrios para as
organizaes dentro do prazo e do oramento previstos.
O Gerenciamento de Projetos, portanto, a aplicao de
conhecimentos, habilidades e tcnicas para a execuo de projetos de
forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competncia estratgica para
organizaes, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos
com os objetivos do negcio e, assim, melhor competir em seus
mercados.
Ele sempre foi praticado informalmente, mas comeou a emergir
como uma profisso distinta nos meados do sculo XX.
Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia
PMBOK) identifica seus elementos recorrentes:
Os grupos de processos do gerenciamento de projetos so cinco:

Incio

Planejamento

Execuo

Monitoramento e Controle

Encerramento

O conhecimento em gerenciamento de projetos composto de


nove reas:

Gerenciamento da Integrao

Gerenciamento de Escopo

Gerenciamento de Custos

Gerenciamento de Qualidade

Gerenciamento das Aquisies

Gerenciamento de Recursos Humanos

Gerenciamento das Comunicaes

Gerenciamento de Risco

Gerenciamento de Tempo

Gerenciamento das Partes Interessadas

claro que todos os gerenciamentos dizem respeito a isso. Mas o


gerenciamento de projetos traz um foco nico delineado pelos objetivos,
recursos e a programao de cada projeto. O valor desse foco
comprovado pelo rpido crescimento em todo mundo do gerenciamento de
projetos.
Gerentes de Projetos do Sculo XXI

So pessoas organizadas, apaixonadas e bem orientadas para


um objetivo, que compreendem o que os projetos tm em comum e sabem
do seu papel estratgico pela qual as organizaes obtm sucesso,
aprendem e mudam.
Gerentes de projetos so agentes de mudanas: eles prprios
estabelecem os objetivos de um projeto e usam usas habilidades e

competncia para inspirar um sentimento de propsito compartilhado


dentro da equipe do projeto. Eles tiram proveito da adrenalina organizada
de novos desafios e a responsabilidade de conduzir a resultados.
Eles trabalham bem sob presso e se sentem confortveis diante
de mudanas e da complexidade de ambientes dinmicos. Podem trocar
rapidamente de um "grande cenrio" para cenrios mais simples, porm
com detalhes mais, sabendo quando se concentrar em cada um deles.
Os gerentes de projetos cultivam as habilidades das pessoas para
desenvolver confiana e comunicao entre todas as partes interessadas
do projeto: seus patrocinadores, aqueles que faro uso dos resultados do
projeto, aqueles que dispem dos recursos necessrios e os membros da
equipe do projeto.
Eles tm um amplo e flexvel conjunto de ferramentas de tcnicas,
convertendo atividades complexas e interdependentes em tarefas e subtarefas que so documentadas, monitoradas e controladas. Eles adaptam
sua abordagem para o contexto e as restries de cada projeto, sabendo
que "uma medida" pode caber em todas as variedades de projetos. E eles
esto sempre melhorando suas prprias habilidades e as de sua equipe
por meio do exame das lies aprendidas na concluso do projeto.
Gerentes de projetos so encontrados em todos os tipos de
organizaes como funcionrios, gerentes, contratantes e consultores
independentes. Com experincia, eles podem tornar-se gerentes de
programas (responsveis por mltiplos projetos relacionados) ou gerente
de portflio (responsvel pela seleo, priorizao e alinhamento de
projetos e programas com a estratgia da organizao).
E eles esto em uma demanda mundial crescentes. Por dcadas,
o

ritmo

da

mudana

tecnolgica

econmica

vem

acelerando,

organizaes tm direcionando sua energia cada vez mais para projetos do


que para operaes de rotina.
Atualmente, executivos seniores e gerentes de RH reconhecem o
gerenciamento de projetos como uma competncia estratgica que

indispensvel para o sucesso dos negcios. Eles sabem que profissionais


credenciados e habilidosos esto entre seus recursos mais valiosos.
.

Atributos que caracterizam os Projetos:

CAPTULO 2: MONITORAO E SISTEMAS DE INFORMAO

MONITORAMENTO: Acompanhamento, avaliao e controle


das condies ou de fenmenos, naturais ou artificiais, com o objetivo de
obter dados quantitativos e qualitativos que possibilitem maior
conhecimento sobre eles, identificando assim possveis riscos ou
oportunidades que possam ser controlados ou aproveitados para
minimizar eventos indesejveis (ORMOND, 2006).

Monitoramento

informacional

mtodo

ou

tcnica

de

observao e acompanhamento constante de dados informao e


conhecimento relevantes ao negcio da organizao. (VALENTIN; MOLINA
2004, p. 61)

Monitoramento de Informaes Possibilidades

Mapa das Fontes de Informao pertinentes

Mapeamento dos Dados, das informaes e do Conhecimento.

Alimentao dos SIS.

Estabelecer uma dinmica de entrada de dados contnua.

Monitoramento de Informaes Nveis de Informao

Estruturado - Sistematizado

Estruturveis Produo Interna

No-Estruturados Produo Externa


Monitoramento de Informaes Fontes de Informao

Podemos definir fontes de informao como qualquer recurso


informacional, ou seja, tudo que gera ou veicula informao
(cartas, pessoas, livros, peridicos, etc.).

Primrias

Secundrias

Tercirias
Monitoramento de Informaes Princpios de Prticas

Planejar e gerenciar a monitorao como uma atividade


estratgica. - P&D

Implementar a atividade como um sistema formal, planejado,


continuo e coordenado.

Parcerias com a TI.


Gerenciar a informao funo bsica.

Monitoramento de Informaes Consideraes

Usurio

Foco

Caractersticas

Deciso

Origem dos dados

Canais de fluxo

Nvel da informao

Necessidades de Informao e Processos de Relatrio

Os relatrios do sistema de informao gerencial podem


ajudar os administradores no que tange os aspectos de desenvolvimento
de planos para melhorar a administrao, assim como obter melhor
controle sobre as operaes da empresa, e tomar decises acertadas. O
processo de transformao de dados resulta em informaes teis, as
quais podem ser observadas nos relatrios. STAIR (1998) escreve que os
relatrios advindos do sistema de informao gerencial incluem relatrios
programados, relatrio indicador de pontos crticos, relatrios sob
solicitao e relatrios de exceo. Os relatrios programados so
aqueles produzidos periodicamente, por exemplo, em uma fbrica a
produo de um determinado produto pode ser monitorada diariamente. O
relatrio de pontos crticos um tipo especial de relatrio programado
emitido no comeo de cada dia, resumindo as atividades do dia anterior.
Os

administradores

obtm

informaes

sobre

as

atividades crticas da empresa possibilitando aes corretivas. Os


relatrios sob solicitao so produzidos somente quando o administrador
quer saber sobre um item especfico, por exemplo, total da venda de um
determinado produto. Os relatrios de exceo so parametrizados para
informar automaticamente critrios preestabelecidos pela empresa, por
exemplo, para se ter um efetivo controle de estoque os administradores
parametrizam o sistema para avisar quando determinado produto est
com estoque abaixo do mnimo ideal.
Diante deste contexto, conclui-se que os relatrios
produzidos pelo sistema de informao gerencial deveriam ser fornecidos

de acordo com a necessidade dos gerentes. Eles podem ser dirios,


semanais, mensais e apresentar informaes de cunho financeiro,
administrativo, e contbil.

GPIS Computadorizados (Sistemas de Informao de


Gerenciamento de Projeto)
O Sistema de Informaes do Gerenciamento de
Projetos (SIGP) consiste de ferramentas e tcnicas para reunir, integrar e
disseminar os resultados e informaes do gerenciamento de projetos.
Estas ferramentas que compem o SIGP podem focar mais em
uma rea de conhecimento especfica, como, por exemplo: foco em riscos
(Crystalball,

@Risk,

Rezek+,

etc.),

foco

em

qualidade

(JMP,

QualityToolsOnline, SixSigma, SPCforExcel, etc. ), em Estratgica, como


o Balanced ScoreCard, visando alinhar o gerenciamento de projetos
estratgia da empresa e melhorar os subsdios para tomada de deciso;
foco individual ou mais corporativo, visando gesto do portflio da
empresa e fornecendo informaes importantes sobre diversas reas de
conhecimento e neste caso, chamarei neste artigo de soluo ao invs de
ferramenta, pois compreendem um conjunto de ferramentas integradas
para o apoio gesto de empreendimentos e tomada de deciso. Na
gesto de empreendimentos complexos fundamental utilizarmos
solues de cunho corporativo.
Estas solues de Gesto de Portflio so na sua
maioria classificadas como PPM (Project Portflio Management) Suites e
fornecem este link entre a estratgia e o gerenciamento de projetos.
A maioria destas solues fornece as seguintes caractersticas,
entre outras:

- Padronizao e automao do processo de Governana;

- Um repositrio nico (Central de Projetos), que permite


consolidar negcios e investimentos, melhorando a visibilidade e a gesto
de todos os empreendimentos em um nico painel de controle. Esta viso
fornece informaes importantes para a tomada de deciso, como
indicadores

grficos

quantitativos

de

performance

dos

empreendimentos agrupados de acordo com as necessidades, como por


exemplo, por objetivo estratgico ou unidade de negcio;
-

Cenrios de hipteses para identificar opes e selecionar o

portflio ideal, levando-se em contas as restries de tempo, custo e


recursos e os objetivos estratgicos;
- Gesto de recursos de forma corporativa, fornecendo a
disponibilidade, respectiva utilizao e onde esto alocados os recursos
existentes na empresa;
-

[Relatrios de Desempenho dos empreendimentos, como, por

exemplo, Retorno sobre Investimento (ROI), Anlise do Valor Agregado


(EVM), Indicadores de Performance de Tempo e de Custos, etc.;]
Definir os requisitos tcnicos das ferramentas a serem
adquiridas. A norma ISO 9126 (ANBT, 2003, Apud Junior e Martimiano,
2010), chamada de Engenharia de Software Qualidade de Produto
define algumas caractersticas especficas para o software:

- Usabilidade: a capacidade do produto de ser compreendido,


aprendido, operado e estar atraente ao usurio, quando usado sob
condies especficas;
- Funcionalidade: a capacidade do produto de prover funes
que atendam s necessidades implcitas e explcitas. Esta caracterstica
compreende a capacidade de atender aos requisitos de negcios (funcionais)
especificados anteriormente;

- Confiabilidade: a capacidade do software de manter um nvel


de desempenho especificado em determinas condies;

- Eficincia: a capacidade do software de apresentar


desempenho apropriado, relativo quantidade de recursos usados, sob
condies especificadas;
- Manutenibilidade: a capacidade do produto de ser modificado.
As modificaes podem incluir correes, melhorias ou adaptaes de
software devido a mudanas no ambiente e nos requisitos funcionais;
- Portabilidade: a capacidade do produto de ser transferido de
um ambiente para o outro.

A Escolha do Software
Softwares de gerenciamento de projetos esto se tornando um
produto necessrio para as organizaes, proporcionando aos seus
colaboradores a capacidade de acessar informaes atualizadas
facilmente. As organizaes tendem a comear com um sistema bsico
para o gerenciamento de seus projetos com coisas similares a planilhas
do Excel, mas, no entanto, na medida em que uma empresa cresce, ela
podem precisar procurar por uma ferramenta mais funcional e
estruturada.
Encontrar o equilbrio certo ao investir em um software de
gerenciamento de projetos pode trazer consigo algumas dificuldades.
Atualmente, existem muitas ferramentas disponveis para as grandes e
pequenas organizaes, por isso, a escolha da ferramenta que
corresponde s suas necessidades pode levar tempo e pacincia.
Ao assumir a tarefa de pesquisar e avaliar as opes disponveis
valeria pena manter os seguintes pontos em mente:

1. Liste seus requisitos


importante que voc tenha uma forte compreenso do que
que voc quer alcanar atravs da implementao de um sistema de
gerenciamento de projetos. Listar suas exigncias e necessidades lhe
dar um importante suporte para trabalhar. Esta lista deve ser elaborada
por uma equipe ao invs de um nico indivduo, para garantir que todas
as perspectivas sejam levadas em conta.

2. Pesquise
O mercado de softwares de gerenciamento de projetos muito
amplo, com uma vasta quantidade de opes disponveis para as
organizaes. No entanto nem todas as ferramentas iro corresponder s
exigncias que voc identificou. Determine a capacidade necessria para
o gerenciamento de seus projetos em sua organizao dividindo as
opes disponveis em duas categorias:

A. Mdio: Estes sistemas tm funcionalidades menos complexas, e


as caractersticas necessrias exigidas para a gesto de projetos de
pequenas e mdias organizaes.
B. De ponta: Grandes organizaes provavelmente tero que
procurar por uma ferramenta de software que seja capaz de lidar com a
grande complexidade dos projetos dessas organizaes.
3. Filtre
Depois de ter gerado uma lista de ferramentas que corresponde
aos requisitos de sua organizao, voc precisa comear uma avaliao
completa de cada instrumento individualmente, a fim de encontrar a que
melhor se ajusta a seu processo de gerenciamento de projetos e
necessidades. Isto me leva diretamente para o prximo ponto.

4. Demonstraes do software on-line e testes gratuitos


A maioria dos fornecedores de software d a opo
de ter uma idia real da ferramenta, proporcionando-lhe a oportunidade
de v-la de perto. As opes disponveis incluem geralmente uma
demonstrao dos produtos pela equipe de software ou mesmo o prprio
programa para um TESTE GRATUITO por determinado perodo.
A. Demonstraes on-line: Esta forma de avaliao pode lhe dar
a informao que voc deseja de forma rpida e, portanto, serviria para
pessoas que no tm tempo para sentar e mexer no produto, e
perguntas pode ser feitas diretamente ao representante da empresa.
B. Teste Gratuito: Esta forma de avaliao seria aconselhada
para uma anlise mais profunda quanto ao funcionamento do software. A
facilidade de uso e navegao pode ser examinada usando este formato.
Alm disso, outros membros da organizao podem ter a oportunidade de
fazer o teste do software, a fim de reunir opinies gerais dos membros.

Algumas dicas menores (mas tambm importantes) para


lembrar:
I. Usurio: No final do dia, o gerente e os membros da equipe
do projeto que iro utilizar o produto e, portanto, este deve ser amigvel. A
navegao suave entre menus, pginas e informaes essencial para
algum gerenciando projetos.
II. Suporte: Investir em uma ferramenta que ir dar um bom
suporte importante, pois as coisas podem dar errado. O suporte, tal
como tutoriais on-line, atendimento ao cliente e disponibilidade de
informaes, deve estar em sua lista de prioridades ao escolher uma
ferramenta de software de gerenciamento de projetos.
III. Custos: Conforme as organizaes enfrentam desafios
financeiros, o custo do software deve ser um ponto de foco real durante o
processo de tomada de deciso. As organizaes de hoje tm a

oportunidade de investir em um pacote de software a um preo que se


adequa ao seu negcio.
IV. Crescendo com a sua empresa: Toda empresa quer
expandir, portanto, voc deve estar pensando no futuro e tomando nota
se a sua lista de ferramentas de gerenciamento de projetos pode crescer
com o seu negcio. Isso ir garantir que a empresa no precise comear
a procurar ferramentas maiores conforme o tempo passa.

CONCLUSO

Tratar a implantao de Gerenciamento de Projetos como um


Projeto
Ver Gerncia Por Projetos como soluo - competncia
estratgica para a organizao
Ter o comprometimento da alta administrao
Vender a idia para toda organizao
Desenvolver a confiana entre as pessoas
Desenvolver liderana e esprito de equipe

Desafios

Vender a idia para alta gerncia


contribuir

para

aumento

organizao.
Vender a idia para os profissionais

dos

resultados

da

resistncia dos profissionais


adicionar burocracia e
nova tentativa da gerncia de control-los.
Implementar GP de fato
mudana de cultura na organizao.

Dicas para o sucesso de um projeto

Faa um planejamento efetivo no incio do projeto;


Desenvolva um senso de comprometimento em toda a equipe;
Coordene e mantenha uma relao de respeito e cordialidade
com todos os envolvidos no projeto;
Desenvolva estimativas de custo, prazos e qualidades
realistas;
Desenvolva alternativas em antecedncia aos problemas;
Mantenha as modificaes sob controle;
Evite um nmero excessivo de relatrios e anlises.

Referncias Bibliogrficas

PMBOK, Project Management Institute. traduo livre, PMI-MG, 1996.

BARBOSA, Christina e outros. Gerenciamento de custos em


projetos. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2008. 146p.
DINSMORE, Paul Campbell. Como se tornar um Profissional em
Centro Universitrio Padre Anchieta - Disciplina: Gesto de Projetos II
11 Gerenciamento de Projetos: livro base de preparao para
certificao PMP Project Management Professional. 2 ed. Rio de
Janeiro. Editora QualityMark. 2007.
VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratgico e Administrao
por Projetos. Editora: Makron Books. So Paulo. 2004 .