Documentos-Gestaopmi News Jul04

WBS
Projeto
s
GESTO PMI News
Ano 2 N 5 So Paulo
Maio/Junho de 2004
Gerenciamento
Editorial
Prezados colegas,
Nesta 5.a edio da Gesto PMI News temos os artigos :
-
Engenharia Civil e Engenharia de Software: Porque to diferente fechar o escopo?,

agregando consideraes na comparao entre a Engenharia Civil e a Engenharia de
Software.
A Negociao Como Ferramenta do Gerente de Projetos, que explora uma

habilidade gerencial to importante do Gerente de Projetos.
Desmistificando o PMO Project Management Office , que embasa conceitos do

escritrio de projetos e traz uma enriquecedora pesquisa/entrevista com os
profissionais executivos Paul Dinsmore, Wilson Ramos, Andr Onofre e Ana Cludia
Baumotte.
Abraos,
Augusto Camargos, PMP.
Gesto PMI News Ano 2 No. 5
www.gestaopmi.com.br
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ndice Remissivo
EDITORIAL ....................................................................................................................................... 1
ENGENHARIA CIVIL E ENGENHARIA DE SOFTWARE: PORQUE TO DIFERENTE
FECHAR O ESCOPO?.................................................................................................................................... 3
A NEGOCIAO COMO FERRAMENTA DO GERENTE DE PROJETOS ......................................... 6
1.
2.
3.
INTRODUO ........................................................................................................................................ 6
NEGOCIAO BASEADA EM POSIES .................................................................................................. 6
NEGOCIAO BASEADA EM PRINCPIOS ................................................................................................ 7
1.1. Como se proteger em uma negociao............................................................................................ 8
4.
CONCLUSO.......................................................................................................................................... 8
DESMISTIFICANDO O PMO - PROJECT MANAGEMENT OFFICE................................................. 10
1.
2.
3.
TIPOS DE PMO, FUNES, POSIES E PAPIS POSSVEIS .................................................................. 10

O QUE PENSAM 4 PROFISSIONAIS DA REA A RESPEITO DO ASSUNTO .................................................. 11
ALGUMAS CONCLUSES ..................................................................................................................... 18
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Engenharia Civil e Engenharia de Software: Porque to diferente

fechar o escopo?
Enock Godoy de Souza, MSc
Existem vrios artigos, inclusive alguns publicados neste peridico, como por exemplo
Camargos (2003b) e Celestino (2004), que enfatizaram as semelhanas entre a
Engenharia de Software e a Engenharia Civil e explicitaram aquilo que consideram uma
diferena crucial: sua maturidade. Este artigo no busca de maneira alguma contrapor as
idias apresentadas pelos colegas, mas adicionar novos fatores, alguns deles at mais
relevantes que a maturidade. Esses fatores, no meu entendimento, correspondem aos
problemas mais crticos relacionados ao fechamento do escopo.
O primeiro fator que gostaria de destacar a menor tangibilidade do produto da
Engenharia de Software. Devido maturidade da Engenharia Civil, muito mais fcil
visualizar uma casa a partir da planta do que um sistema a partir dos seus diagramas de
classes e de casos de uso. Na Engenharia Civil, na eventual dificuldade de visualizar o
produto final, uma tcnica muito til a construo de maquetes. Na Engenharia de
Software, nossa maquete pode ser um prottipo descartvel (throw away), ou mesmo um
prottipo evolutivo. Vale ressaltar que essas maquetes da Engenharia de Software
podem ser muito teis no sentido de potencializar a conscientizao do usurio a respeito
do que o sistema deve fazer (Avgerou et al., 1998), adiantando a estabilidade do escopo
contratado.
Autores como Avgerou et al. (1998) e Ciborra (1993), da London School of Economics
and Political Science, enfatizam o papel cognitivo da utilizao de sistemas de
informao. Em outras palavras, a utilizao de sistemas de informao um processo de
aprendizado e, consequentemente, natural esperar que pessoas criativas desenvolvam
novas idias a partir de um processo de aprendizado. Isso acontece tambm na rea da
Engenharia Civil, e o reflexo disso so ampliaes nas casas, reformas etc. O problema,
no caso da Engenharia de Software, que isso acontece de uma forma muito mais
dinmica. Alm disso, principalmente aos olhos dos usurios e tambm na viso de
alguns profissionais de sistemas, colocar um if a mais no programa parece algo banal
(Camargos, 2003a). Neste caso, a recomendao feita por Camargos (2003a) continua
sendo o remdio mais eficaz: conscientizao, negociao e detalhamento.
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O importante que, mesmo tendo a inteno de manter o escopo o mais estvel possvel,
no podemos restringir a capacidade criativa do usurio e, consequentemente, a inovao
que essa criatividade poderia e precisaria trazer. No fundo, precisamos de alguma forma
gerenciar a capacidade criativa dos usurios. Afinal, no toa que o PMBOK (PMI,
2000) possui uma rea de conhecimento chamada Gerenciamento do Escopo e no
Engessamento do Escopo.
Sobre o autor
Enock Godoy de Souza formado em Cincia da Computao pela USP,
ps-graduado em Administrao de Empresas pela EAESP/FGV, Mestrado em
Gerenciamento de Sistemas de Informao pela London School of Economics and
Political
financeira
Science
em
(LSE)
So
Paulo.
atua
como
lder
autor
de
afiliado
projetos
em
AIS
TI
na
(Association
rea
for
Information Systems) e ACM (Association for Computing Machinery).
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Referncias Bibliogrficas
Avgerou, C, Cornford, T (1998) Developing Information Systems: Concepts, Issues and
Practice. MacMillan Press Ltd: London.
Camargos A A B (2003a) Fechamento do Escopo em TI: rdua Misso, Gesto PMI
News, Vol. Ano I, No. 2: 3-4.
Camargos, A A B (2003b) Gesto de Projetos, Engenharia de Software E Engenharia
Civil: Alguma Semelhana?, Gesto PMI News, Vol. Ano I, No. 1: 3-4.
Celestino, P P (2004) Projetos de Software: Em que Ponto da Histria Estamos?,
Gesto PMI News, Vol. Ano II, No. 4: 5-6.
Ciborra, C U (1993) Teams, Markets and Systems: Business Innovation and Information
Technology, Cambridge University Press: Cambridge, UK.
Project Management Institute (2000) A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, Project Management Institute, Sylva, North Carolina, USA.
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A Negociao como Ferramenta do Gerente de Projetos

Augusto Camargos, PMP
1. Introduo
A negociao um processo presente desde a forma mais corriqueira at a forma mais
estratgica na vida de qualquer ser humano e dentro das organizaes. Querendo ou no
estamos continuamente num processo de negociao que, dependendo da forma que for
conduzido, pode resultar em acordos efetivos e positivos ou custar at mesmo nosso
emprego ou relacionamentos.
Em gerenciamento de projetos no poderia ser diferente. Faz parte do papel e da misso
do gerente viabilizar o sucesso do projeto desde sua concepo, planejamento, execuo,
controle e encerramento usando para isso muita negociao junto todos os
stakeholders. Seja negociando prioridades com o patrocinador, contratos e metas com
os fornecedores e sub-contratados, prioridades e alteraes com o cliente, recursos com
o gerente funcional, prioridades com as vrias reas da organizao e uma infinidade de
outras aes que passam por esta disciplina.
Entende-se a negociao como um meio para se resolver disputas ou conflitos. Existe a
arte e a cincia da negociao. A arte inclui as habilidades interpessoais que visam
convencer ou ser convencido, fazer manobras de barganha e discernimento para saber
quando usar a opo correta. A cincia pautada na anlise sistemtica para resolver o
problema.
A forma mais comum de se conduzir uma negociao a negociao baseada nas
posies e a forma mais eficiente e sensata a negociao baseada em princpios.
2. Negociao baseada em Posies

A negociao baseada em posies a forma mais intuitiva de se conduzir uma
negociao. Este tipo de negociao tem as faces afvel ou spera, ou seja, ou se
spero e tenta-se vencer a qualquer custo, derrotando o outro lado e tirando o mximo ou
se aceita a presso buscando o consenso e at fechando um acordo desvantajoso em
prol do no confronto.
Quando se vai a um mercado e tenta-se comprar um produto qualquer pelo menor preo
usualmente usa-se a negociao baseada em posio, na qual o comprador quer pagar
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10 o produto anunciado por 80 e ento se estabelece uma disputa cansativa, muitas

vezes demorada e nem sempre eficiente entre comprador e vendedor.
3. Negociao baseada em Princpios

A negociao baseada em princpios ou mritos visa decidir as questes a partir de seus
mritos, no centrado nas disposies das partes. Busca o benefcio mtuo. Resolver os
conflitos com base em padres justos e obter o que de direito agindo com decncia.
Este tipo de negociao prov acordos sensatos mais eficientes e amigveis (aprimora ou
mantm o relacionamento entre as partes).
A negociao por princpios tem quatro pilares:
Pessoas: Separe as pessoas dos problemas.
Interesses: Concentre-se nos interesses e no nas posies.
Opes: Crie alternativas com benefcios mtuos - relao ganha-ganha.
Critrios/Padres: Resultado baseado em padres ou critrios justos e aceitos.
Em contraposio negociao por posies na negociao por princpios tem-se

solucionadores de problemas, afabilidade entre as pessoas e aspereza com o problema,
desvendamento
dos
interesses,
procura
por
opes
mutuamente
atrativas,
estabelecimento de critrios objetivos que sirvam de base para resoluo de impasses e

postura racional e aberta.
Dentro de uma negociao identificam-se trs grandes momentos dentro dos quais os
quatro princpios so muito importantes:
Anlise: Fase de diagnstico da situao. o momento de se obter a informao,

organiz-la e ponderar. o momento ainda de identificar os interesses, opes e
critrios.
Planejamento: Fase onde surgem s idias e decises, definies e priorizaes.
Discusso: Fase na qual as partes se comunicam para chegar a um acordo.

Tenta-se estabelecer uma compreenso dos interesses do outro, gerar opes
mutuamente vantajosas e concordar com os padres que embasaro as
conversaes.
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1.1. Como se proteger em uma negociao

A forma mais comum de se proteger se estabelecer um piso mnimo, ou seja, quando se
o comprador o piso mnimo o maior valor para a compra e quando se o vendedor o
piso mnimo o menor valor para a venda. Se por um lado o piso mnimo ajuda no
processo decisrio e a no ceder a presses por outro lado limita a criao de solues
criativas.
A alternativa adoo de um piso mnimo a criao da MAANA (melhor alternativa
negociao de um acordo) ou BATNA (best alternative to a negotiated agreement). A
MAANA a alternativa que se tem no caso de no fechar o acordo ou ter-se um cenrio
no muito favorvel que no seja compensatrio o suficiente. Este mecanismo d poder e
flexibilidade ao negociador e cria padres ou cenrios alternativos que ajudaro a refletir
quando o acordo no vale a pena ser fechado.
Como fator de segurana adicional alm da MAANA pode-se ter um cordo de isolamento
que seria um limite que dispararia uma ao. Por exemplo, o chefe delega o poder de
compra ao funcionrio, mas, se o preo ultrapassar um certo teto, o funcionrio deve
acionar o chefe para troca de idias.
4. Concluso
Parte do sucesso do projeto est na habilidade do gerente de projetos em resolver
problemas e conflitos na organizao. A negociao baseada em princpios que visa o
fechamento de acordos sensatos, eficientes e amigveis mostra-se uma poderosa
ferramenta neste desafio.
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Sobre o autor
Antonio Augusto Camargos formado em Computao pela UFSCar, ps-graduado em
Marketing pela ESPM e Certificado no PMI (Project Management Institute) como PMP.
Atua como Gerente de Projetos em TI na rea financeira, como Palestrante, Instrutor do
Curso Preparatrio de Certificao PMP da Dinsmore Associates e Professor do Curso de
Ps-Graduao em Gerenciamento de Projetos da FIAP (Faculdade de Informtica e
Administrao Paulista).
Referncias Bibliogrficas
PMBOK Guide 2000 Edition
Fischer, Roger; Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In/Roger Fischer,
Willian Ury & Bruce Patton
Raiffa, Howard; The Art and Science of Negotiation : How to Resolve Conflicts and Get the
Best out of Bargaining
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Desmistificando o PMO - Project Management Office

Laury Oliveira do Amaral
O PMO Project Management Office, ou Escritrio de Projetos, um dos melhores
caminhos para garantir que seus projetos sejam concludos com sucesso. O assunto vem
sendo amplamente discutido em seminrios e simpsios de Gerenciamento de Projetos,
com muitos defensores e, ao mesmo tempo, com muitos crticos.
A reportagem Destination: Competitive Advantage, publicada na edio de Agosto de
2003 da revista PM Network (p.28-36), aponta o Project Management Office (PMO) como
uma sada para a manuteno da competitividade das organizaes atuais. Quatro
executivos (Andrew Christie, executive program manager da NCR Ltd; Steve Nickels, IT
Program Management Office Manager da HPs Enterprise Systems Group in Europe,
Middle East and frica; Kasturirangan Rajagopalan, vice-president da Covansys Private
Ltd., Chennai, ndia; Jaime Vasquez, Project manager da Copa Airlines, Panam City,
Republic of Panam), discutem a prxima onda dos project management offices e sua
contribuio para as empresas.
Laury Oliveira do Amaral, Coordenador de Treinamento da Dinsmore Associates, fez
perguntas semelhantes para quatro executivos brasileiros:
Paul Campbell Dinsmore, autor do livro Creating the Project Office;
Wilson Ramos, Consultor do Project Office da Petrobras - UN-RIO;
Andr Onofre, Gerente de Projetos da Nortel Networks;
Ana Cludia Baumotte, Consultora do Project Office da Petrobras US-SUB.
1. Tipos de PMO, Funes, Posies e Papis Possveis

De acordo com suas atribuies, mas principalmente, dependendo do tipo de organizao
na qual se implementa, pode-se distinguir at 4 tipos de PMO: Projeto Autnomo, Project
Support Office, Enterprise Project Support Office (ou Program Office) e Virtual Project
Management Office.
O PMO estruturado como Projeto Autnomo um escritrio de projetos, separado das
operaes da empresa, destinado ao gerenciamento de um projeto ou programa
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especfico. Nesse caso, tem total responsabilidade sobre os resultados deste

projeto/programa. Pode ser implantado em organizaes funcionais ou matriciais fracas.
O Project Support Office, fazendo parte de um determinado departamento da
organizao, apia diversos projetos simultaneamente. Suas principais funes so:
fornecer suporte, ferramentas e servios de planejamento, determinar padres de prazos,
custos e qualidade para os projetos, fornecer recursos tcnicos e determinar metodologia
de gerenciamento de projetos, alm de determinar as interfaces entre o projeto e as
demais reas da organizao. O Project Support Office considerado um centro de
competncia em projetos.
O Enterprise Project Support Office ou Program Office atua corporativamente na
organizao, gerenciando os projetos de forma estratgica. Suas principais funes so o
planejamento estratgico dos projetos, o gerenciamento dos projetos corporativos e
interdepartamentais, a gesto do conhecimento empresarial em projetos, alm de
representar a interface entre os envolvidos no projeto. O Enterprise Project Support Office
considerado um centro de excelncia em projetos.
O Virtual Project Management Office (VPMO) um escritrio de projeto que funciona
virtualmente, sem nenhum espao fsico determinado, permitindo que distribua os seus
trabalhos pelo time, integrando os resultados. Para isso, deve contar com uma forte infraestrutura de tecnologia e informtica. O VPMO busca centralizar as informaes, sendo
um centro de apoio aos times de projeto, oferecendo um ambiente (virtual) de discusses
(interna e externamente com o cliente).
2. O que pensam 4 profissionais da rea a respeito do assunto

I - Especificamente, como deve funcionar um PMO no sentido de aumentar as taxas
de
sucesso
dos
projetos?
Sua
empresa
(ou
empresa
em
que
voc
trabalha/trabalhou) seria to bem sucedida sem a existncia de um PMO?

Paul Dinsmore: O PMO deve ter funo de organizar, planejar, administrar recursos,
controlar mltiplos projetos na empresa. Certamente o PMO (virtual) na nossa empresa
contribui para aumentar nossa eficcia.
Wilson Ramos: Nunca teremos uma soluo nica para todos os problemas. Para a
definio da estrutura de PMO a ser aplicada nas Empresas. Deveremos, antes de tudo,
levantar o nvel de maturidade em Gerenciamento de Projetos e a facilidade de
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intercmbio de informaes entre os departamentos envolvidos com a implantao de

Projetos. Desde as solues de formador de processos e procedimentos at assumir toda
a responsabilidade pelos resultados dos projetos das Empresas, h muito espao para a
participao do PMO.
A maior dificuldade est em se avaliar a quanto uma estrutura de PMO est de fato
contribuindo para o sucesso dos negcios, principalmente porque o contexto em que os
projetos se desenvolvem est em constante mudana e nunca poderamos avaliar como
seria, caso no tivssemos optado por uma alternativa. O fato concreto que a maioria
das organizaes que implementou PMOs continua tendo sucesso nos negcios.
Andr Onofre: O PMO deve funcionar como suporte para os Gerentes de Projeto de
acordo com as definies da prpria corporao (na gerao de relatrio, cronogramas,
etc.). Em alguns casos o PMO pode ser at responsvel diretamente pelo projeto. Com o
suporte metodolgico de GP que o PMO prov, a taxa de sucesso dos projetos deve
aumentar.
A empresa em que trabalho no possui um PMO, mas j existiu um no passado, que dava
suporte aos Gerentes de Projeto na gerao de relatrios e suporte geral.
Ana Cludia Baumotte: Na empresa (mais especificamente na rea) em que estou
atualmente trabalhando, o PMO tem um papel fundamental no que tange ao
planejamento, acompanhamento e controle dos projetos gerenciados pela rea, no intuito
de garantir o sucesso dos mesmos e agregar valor para organizao.
Nem sempre, os profissionais com expertise tcnico do a devida importncia ao
gerenciamento do projeto, no mais amplo e completo sentido da palavra. Simplesmente
saem executando e tm tudo em suas mentes. a que o PMO se encaixa como uma
luva. Trata-se de uma vitria a cada dia, no sentido de vender a idia do gerenciamento
para esses profissionais e fazer com que percebam os benefcios de uma estrutura como
essa. Na verdade, qualquer mudana s aceita, quando se percebe seus benefcios.
II - Voc v o PMO como direcionador dos projetos ou como uma ferramenta no
nvel executivo para priorizar um portfolio de projetos?
Paul Dinsmore: Vejo o PMO na nossa empresa como impulsionador e controlador de
projetos mltiplos.
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Wilson Ramos: Dentro das alternativas possveis, creio que a que melhor se aplica a
participao na uniformizao de processos, definio e adequao de ferramentas para
gesto dos projetos e como suporte executivo para dar visibilidade aos resultados do
portfolio de projetos da Empresa.
Andr Onofre: Vejo o PMO como um direcionador dos projetos, no sentido de direcionar
os mtodos estados da arte em Gerenciamento de Projetos para os Projetos que ocorrem
na empresa.
Ana Cludia Baumotte: No meu caso, o PMO est mais direcionado para o nvel ttico /
operacional. Atuamos como uma estrutura de suporte aos gerentes / coordenadores de
projetos. Estamos focados no planejamento, acompanhamento e controle dos projetos,
alm de estarmos criando padres e procedimentos que dem o apoio necessrio ao
gerenciamento.
III - Quo autnomo deveria ser um PMO? Quanta autoridade, responsabilidade e
acountabilidade deveriam os membros do PMO ter a fim de garantir o sucesso
dos projetos?
Paul Dinsmore: O PMO sempre dever trabalhara de forma facilitadora, e no de
maneira funcional. Sua funo a de ajudar a fazer acontecer, mas de modo geral a
responsabilidade pelo sucesso reside nas reas.
Wilson Ramos: Como elemento normatizador de processos e padres, fundamental
que a equipe do PMO seja reconhecida pelos envolvidos nos projetos e tenha a
prerrogativa de exigir a aplicao dos padres estabelecidos. A abertura de projetos e sua
incluso no portflio da Empresa devem ter obrigatoriamente, a participao do PMO at
como controle da liberao de verbas para a execuo dos projetos. Na maioria dos
casos, a responsabilidade pela execuo dos Projetos e por seus resultados deve ficar
com as reas / departamentos responsveis pela implementao, aproveitando, assim, o
conhecimento e experincia dos profissionais destas reas e agregando, ou adequando,
mtodos de trabalho para maximizar o sucesso dos projetos.
Andr Onofre: Vai variar muito de acordo com as polticas organizacionais e da prpria
estrutura organizacional. Acredito que h casos de sucesso tanto quando o PMO
totalmente accountable pelo projeto quanto quando facilitador e estrutura de suporte.
Ana Cludia Baumotte: Por se tratar de um PMO terceirizado, no temos
acountabilidade pelos projetos. Na verdade, como dito anteriormente, atuamos como
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uma estrutura de suporte aos gerentes de projetos. Temos, sim, cada vez mais, sido
vistos como referncia para assuntos ligados ao gerenciamento dos projetos.
IV - Qual a importncia do seu PMO no gerenciamento da mudana e busca pelas
melhores prticas? Como pode um PMO avanar em termos de objetivos
estratgicos? O PMO tem funo bsica na melhoria de prticas. Em relao a
objetivos estratgicos, o PMO pode ser o veiculo para assegurar que cada um dos
objetivos se torne real?
Paul Dinsmore: O PMO tem funo bsica na melhoria de prticas. Em relao a
objetivos estratgicos, o PMO pode ser o veiculo para asseguar que cada um dos
objetivos se torne real.
Wilson Ramos: Em termos dos objetivos estratgicos, a administrao do portflio de
projetos, ajuda muito o alinhamento dos projetos com os Balance Score Cards definidos
pela Empresa, obrigando que todos os projetos tenham de fato, um objetivo na estratgia
global da Empresa.
Para o gerenciamento de mudanas, a participao do PMO tem grande aplicabilidade
pela possibilidade de definio de padres a serem definidos para uso por toda a
Empresa, com a preocupao de dar a todos os envolvidos uma viso de impacto das
mudanas propostas. Um bom mecanismo de identificao de mudanas, bem como, um
sistema gil de comunicao para os envolvidos, pode dar Empresa maior agilidade de
reao e de adaptao a novas situaes.
Andr Onofre: A empresa que trabalho no possui um PMO, mas j existiu um no
passado que dava suporte aos Gerentes de Projeto na gerao de relatrios e suporte
geral.
O PMO pode avanar em termos de objetivos estratgicos estando engajado nas metas
traadas pela Alta Administrao. O papel do PMO neste caso ser fornecer as
ferramentas e mtodos necessrios aos Gerentes de Projetos para auxili-los a atingir as
metas que estaro alinhadas aos objetivos estratgicos.
Ana Cludia Baumotte: O PMO atua como um grande fomentador e disseminador da
cultura de gerenciamento de projetos. Alinhando o gerenciamento dos projetos com os
objetivos e metas da organizao, o PMO caminha cada vez mais em direo a um
alinhamento estratgico. Dessa forma, deixa de ser simplesmente uma estrutura de
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suporte operacional (viso de curto prazo), para ser uma estrutura de pensamento
estratgico (viso de mdio / longo prazo).
V - Quais indstrias tm sado na frente na adoo de uma estratgia de PMO? O
que essas indstrias tm a mais ou a menos do que outras reas profissionais?
Paul Dinsmore: A rea de engenharia e construo sempre trabalhou com formas de
PMO, pelo menos em nvel operacional. Mais recentemente telecomunicaes vem
adotando o conceito com graus diferentes de sucesso. A rea farmacutica
internacionalmente tambm tem investido muito no assunto.
Wilson Ramos: As Empresas de alta tecnologia (Telecomunicaes, IT) tem se
suportado em estruturas de PMO, buscando dar mais agilidade na implantao dos
projetos. Por certo que as vantagens advindas da padronizao de processos e a
possibilidade evidente de execuo dos projetos por um menor custo de implantao e
em prazos previsveis, tem despertado interesse de Empresas nos mais diversos
mercados.
Andr Onofre: Infelizmente no tenho acesso a esta informao.
Ana Cludia Baumotte: Pelo que tenho observado, sem dvida, as reas de TI e
Telecom so as grandes compradoras da idia. Porm, reas mais tradicionais, como
engenharia e construo, possuem, muitas vezes, estruturas que atuam como um PMO,
sem necessariamente utilizar esse jargo.
VI - Por que empresas maiores tendem mais a ter um PMO? Se um PMO estimula
crescimento e objetivos estratgicos, no faria sentido pequenas empresas
tomarem conhecimento dos benefcios do PMO?
Paul Dinsmore: Sim, o conceito tambm aplicvel s pequenas empresas, desde que
seja levado em conta seu custo/beneficio.
Wilson Ramos: A estruturao de um PMO, por menor que possa ser esta estrutura, traz
a evidente necessidade de investimentos tanto em recursos humanos como tambm em
equipamentos e infra-estrutura de sistemas. As grandes empresas, geralmente, tm uma
disponibilidade maior para investir na melhoria de processos para melhorar a performance
dos projetos. Bem como, tendo um volume grande de projetos, existe uma maior
possibilidade de diluio destes custos no contexto dos projetos em andamento. Creio
que no ambiente das pequenas Empresas, a preocupao de melhoria de performance,
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estruturao de processos e maior assertividade quanto a prazos e custos, traz ganhos

importantes na melhoria da competitividade destas Empresas menores, possibilitando a
estas um crescimento e aumento de sua participao no mercado.
Andr Onofre: Talvez porque empresas maiores j tenham percebido os resultados do
PMO e as empresas menores, geralmente mais enxutas, ainda estejam procurando
entender se realmente precisam de um PMO para suportar seus projetos.
Ana Cludia Baumotte: Trata-se de uma questo custo versus benefcio. Empresas
maiores tendem a poder investir mais, bem como, a ter maiores desafios para gerenciar
projetos maiores e mais complexos. Mas nada impede que empresas menores percebam
benefcios de criar uma estrutura provavelmente bem mais enxuta de PMO.
VII - Como voc justifica o investimento em um PMO? Voc tem como mensurar
benefcios alcanados com seu PMO?
Paul Dinsmore: O que justifica o retorno esperado em termos de eficcia. A
mensurao ainda no foi aplicada na nossa empresa.
Wilson Ramos: O ganho efetivo da implementao do PMO muito difcil de ser
comprovado, conforme dito anteriormente. Muitas Empresas buscam fazer uma anlise
por extremos, digo, considerando que tivssemos uma economia nos custos de
implementao dos projetos de, por exemplo, apenas 1%, este valor comparado com os
custos de implementao, na grande maioria das vezes j se apresenta positivo. Portanto,
a concluso que vale a pena investir na implementao do PMO, pois o retorno parece
inquestionvel. Para a avaliao dos benefcios da uniformizao e padronizao dos
processos, a incluso da filosofia de planejamento e controle nas equipes responsveis
pelo desenvolvimento dos projetos e a possibilidade de criao de sistemas de
acompanhamento da performance de todo o portflio de projetos da Empresa, teremos
que comparar os resultados corporativos ao longo da implementao, contabilizando os
resultados dos projetos ano aps ano.
Andr Onofre: Acredito que a melhor maneira verificar a melhoria em ndices e
medidas pr-estabelecidas (ndices como performance de custo e de cronograma, por
exemplo).
Ana Cludia Baumotte: Essa mensurao no fcil. Por aqui ainda no estamos
medindo esse ganho, at porque tudo est muito no incio. Acredito que a melhor forma
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seja definir alguns indicadores e avali-los periodicamente, de forma a enxergar os

benefcios.
VIII - Que conselho voc daria para executivos que pretendem implantar um PMO?
Paul Dinsmore: Verifique a real necessidade. No subestime o desafio de vender o
conceito ao resto da organizao.
Wilson Ramos: Firmeza na implementao e apoio incondicional pelos executivos da
Empresa, combinados com uma equipe especializada em Gerenciamento de Projetos, em
trabalho integrado com equipes da Empresa que conheam profundamente o Business
e tenham um bom relacionamento com todas as reas da Empresa, faro com que a
implementao do PMO possa estar focada e ser dirigida para atender s verdadeiras
necessidades da Empresa.
Andr Onofre: Um conselho seria primeiramente definir claramente os objetivos para o
PMO (responsabilidade pelos projetos, funes de suporte, etc.) e ento fazer o
dimensionamento de recursos necessrios para atingir os objetivos.
Neste sentido, seria importante ouvir os prprios Gerentes de Projeto da organizao para
auxiliar na definio dos objetivos do PMO.
Ana Cludia Baumotte: Procure criar um PMO fitness to use, no se deixe levar por
modismos e faa benchmarking.
IX - Como ir a economia global afetar os desejos dos executivos de abraar a
idia do PMO? Como voc espera que o conceito de PMO evolua nos prximos
anos?
Paul Dinsmore: O conceito ir se desenvolver durante os prximos 10 anos.
Posteriormente os conceitos de gerenciamento de projetos e os correspondentes
sistemas de apoio sero to incorporados na empresa, que o PMO se tornar menos
necessrio.
Wilson Ramos: Competitividade a chave dos negcios. Todos os que hoje tm uma
posio confortvel no Mercado, precisam estar preparados para as ameaas da
concorrncia. As Empresas com processos estruturados e sistemas de informaes
eficientes tero mais condies de enfrentar crises, oscilaes de demanda e o turnover das equipes pelo assdio inevitvel dos concorrentes a seus profissionais. Neste
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ambiente, o PMO se destaca como alternativa de preparar a Empresa para enfrentar

adequadamente os desafios da manuteno dos negcios.
Andr Onofre: Hoje em dia, o foco est cada vez mais em entregar projetos mais
rapidamente e com menor custo. Neste sentido, acredito que o PMO possa trazer, atravs
dos mtodos e ferramentas de Gerenciamento de Projetos, um diferencial competitivo
para as empresas que adotarem um PMO.
Neste sentido, entendo tambm que a busca pela formao de PMOs deve aumentar nos
prximos anos, tendncia esta, que j vem ocorrendo nos ltimos anos.
Ana Cludia Baumotte: Com o aumento de experincias bem sucedidas, a tendncia
ser das empresas incorporarem o conceito e passarem a ter isso como uma estrutura
necessria para o sucesso dos negcios. Porm, com o maior amadurecimento dos
profissionais em gerenciamento de projetos, acredito que o PMO poder, aos poucos,
mudar de funo, tornando-se muito mais uma estrutura fomentadora das melhores
prticas nas organizaes do que uma estrutura focada no controle dos projetos.
3. Algumas Concluses
As organizaes precisam se questionar antes de se lanarem em um Project Office, O
esforo realmente vale a pena para a empresa? Para algumas empresas a resposta
pode ser Sim, mas para outras a resposta pode ser No. Deve-se entender que
algumas formas de Project Office acrescentam camadas organizao e essas camadas
tornam-se filtros de informaes. Os filtros de informaes finalmente acrescentam custos
injustificados a uma organizao e tempo adicional s programaes do projeto.
Um Project Office bem construdo pode trazer benefcios reais a uma organizao. Ele
pode reduzir o custo geral do projeto fornecendo melhor coordenao do mesmo,
fomentar as melhores prticas para maximizar os sucessos do projeto e ajudar a nivelar
os recursos dispendiosos em um projeto.
Ao tornar disponvel essa experincia a cada GP em todos os pontos crticos de cada
projeto e ao fornecer apoio como uma base necessria, cada GP ir sentir-se mais seguro
com sua habilidade de fornecer um alto nvel de gerenciamento de projeto de qualidade
para os projetos designados.
18/19
O Project Office tambm ir servir organizao inteira fornecendo abordagens contnuas

de melhoria de processo que, com o passar do tempo, iro fornecer uma oportunidade at
maior para projetos bem sucedidos.
Sobre o autor
Laury Oliveira do Amaral Gerente de Relacionamento do Ncleo de Gerncia de Projetos da
Dinsmore Associates, com MBA em Gerncia de Projetos pela Fundao Getlio Vargas
(laury@amcham.com.br).
19/19

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Critrios/Padres: Resultado baseado em padres ou critrios justos e aceitos.

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estabelecimento de critrios objetivos que sirvam de base para resoluo de impasses e

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