Gestão de Pessoas - Aula 01 PDF

FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN
PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

Ol, tudo bem?
Esse o curso preparatrio de Fundamentos da Gesto de Pessoas para o
concurso do Bacen para o cargo tcnico rea 1.
Como sabem ainda no saiu o edital para este concurso, com isso
desenvolvemos a nossa programao com base no edital do ltimo concurso.
Caso haja alguma mudana quando lanarem o edital (que normalmente so
poucas) revisaremos o contedo programtico, caso necessrio, ok?
Em funo da mudana da data de incio do curso o cronograma sofreu
algumas alteraes, embora j esteja disponibilizado no frum, apresentamos
novamente abaixo de forma que no haja dvidas:
Aula 1: Gesto de desempenho: avaliao de desempenho, feedback,
reconhecimento, elementos que favorecem desempenho de equipes 18/01
Aula 2: Comportamento organizacional - clima e cultura organizacional,
comunicao organizacional, liderana, equipes de trabalho Aula 3:
25/01
Planos de carreira; Gesto por competncias mapeamento e
avaliao. 8. Gesto de pessoas com foco em resultados 01/02

Aula 4: O papel da rea de recursos humanos; Benefcios, higiene, segurana
e qualidade de vida 08/02
Aula 5: Recrutamento e seleo formas de recrutamento, perfil do
candidato, perfil do posto, tcnicas seletivas - 22/02
Aula 6: Benefcios e servios 01/03
Aula 7: Educao corporativa; Treinamento, Desenvolvimento e Educao:
conceitos e importncia, operacionalizao e rotinas 08/03
Aula
8:
Principais
modelos
de
administrao
burocrtico, nova gesto pblica e papis do Estado -
pblica:
patrimonialista,
15/03
Aula 9: Bancos de dados e sistemas de informaes de recursos humanos 22/03
Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima
www.pontodosconcursos.com.br

Esta a nossa primeira aula e iremos estudar: Gesto de desempenho:
avaliao
de
desempenho,
feedback,
reconhecimento,
elementos
que
favorecem desempenho de equipes.

Estes temas so recorrentes nos concursos realizados pela CESGRANRIO,
portanto, mos obra!
Estamos sempre disponveis por e-mail e no frum, no deixem de entrar em
contato!
e-mails: mariaangelica@pontodosconcursos.com.br
marianalima@pontodosconcursos.com.br

GESTO DO DESEMPENHO
1) Definio de Gesto do Desempenho

A gesto de desempenho, conforme demonstrado na figura abaixo um
processo dinmico de criar um ambiente de trabalho no qual as pessoas
podem utilizar melhor seus conhecimentos e habilidades e oferecer alternativas
eficientes de gesto s organizaes.
A gesto do desempenho um processo ou ciclo, que se inicia com o
estabelecimento de expectativas entre a empresa e o profissional e definio
de um plano de ao, seguido do acompanhamento de sua realizao e
orientao e, por fim h a avaliao do desempenho.
O feedback contnuo um aspecto importante do ciclo de desempenho, pois
por meio do dele que o avaliado saber sobre o seu desempenho e ter
oportunidade de melhorar.
Figura: Ciclo da Gesto do Desempenho

Fonte: adaptado de Latham e Wexley (1994)

A avaliao de desempenho parte do processo de gesto de desempenho e

tem um papel relevante para o processo, pois ajuda os profissionais a
compreenderem seu desempenho durante o perodo, alm de facilitar que
estes profissionais entendam suas funes, objetivos e as expectativas da
organizao em relao ao seu trabalho.
A gesto do desempenho um importante instrumento organizacional, pois
oferece alternativas eficientes de gesto s organizaes.
2) Avaliao De Desempenho
A avaliao de desempenho, como vimos acima, parte de um processo maior
chamado de gesto do desempenho. E, definida como um processo que
mede o desempenho do profissional. Segundo Chiavenato (2004) uma
apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das
atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e
do seu potencial de desenvolvimento.
A avaliao de desempenho feita por um avaliador, que varia dependendo do
mtodo (iremos tratar mais a frente) e avalia o profissional de acordo com as
suas funes, responsabilidades e expectativas da organizao (critrios ou
fatores de avaliao) frente ao seu desempenho, ou seja, julga a sua
contribuio para o negcio, contrape a sua atuao com os critrios ou
fatores de avaliao definidos.
O programa de avaliao de desempenho uma das ferramentas mais
poderosas para a empresa manter e aumentar sua produtividade, alm de
facilitar o cumprimento de suas metas estratgicas e reforar a sua cultura e
estilo de gesto, para facilitar o seu entendimento iremos explorar na
sequncia os objetivos da avaliao de desempenho.

2.1
Objetivos da avaliao de desempenho
Com base em Chiavenato (2009) podemos dizer que os objetivos da avaliao

de desempenho so:
Recompensas:
proporcionar
um
julgamento
sistemtico
para
fundamentar promoes, progresses, transferncias e demisses.
Feedback: disponibilizar ao funcionrio informaes sobre como as

pessoas com quem ele interage percebem o seu desempenho, atitudes e
competncias.
Desenvolvimento:
Identificar
pontos
fortes
necessidades
de
melhoria dos profissionais (que devem ser foco de treinamento e

desenvolvimento).
Relacionamento: proporcionar informaes para que o funcionrio

possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor
(gerentes,
pares,
subordinados)
ao
saber
como
avaliam
seu
desempenho.
Percepo: melhorar a autopercepo do funcionrio e a percepo

que possui do seu entorno social, ao ter acesso s informaes sobre o
que as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito.
Potencial
de
desenvolvimento:
conhecer
potencial
de
desenvolvimento dos funcionrios para disponibilizar programas de

treinamento e desenvolvimento, de sucesso, carreiras e outros
programas de gesto de pessoas.
Aconselhamento: oferecer informaes aos gerentes ou especialistas

de RH para que realizem aconselhamento e orientao aos profissionais
Em outras palavras, os objetivos so:
Reconhecer o desempenho individual;

Comparar desempenho desejado x real;
Direcionar comportamentos;
Identificar necessidades de treinamentos (individuais e organizacionais);
Reforar a estrutura de autoridade;
Possibilitar que os profissionais discutam sobre suas expectativas e

preocupaes;
Melhorar/facilitar a comunicao o que a organizao espera em
termos de desempenho;
Embasar decises em gesto de pessoas;
Identificar desempenho insatisfatrio;
Basear decises de reconhecimento e recompensas;
Validar critrios de recrutamento e seleo;
Cumprir exigncias legais;
Contribuir com o planejamento do quadro de pessoal.
Para que a avaliao de desempenho alcance os objetivos apresentados acima

e seja efetiva, deve ser definida com clareza e comunicada com antecedncia
para todos os funcionrios. Alm disso, deve ser coerente com os demais
instrumentos de gesto de pessoas vigentes na organizao e indicar os nveis
aceitveis de desempenho.
2.2
Quem deve e/ou pode avaliar o desempenho
Abaixo consideramos as possibilidades de avaliadores, baseado nas definies

de Chiavenato (2009) e Bohlander e Snell (2010):

1. Autoavaliao: funcionrio avalia a si mesmo com base nos critrios
definidos pela a organizao. Importante, pois gera uma reflexo do
profissional pelo seu desempenho, dos seus pontos fortes e fracos, suas
potencialidades e fragilidades e, com isso, possvel identificar/reforar
como melhorar seu desempenho;
2. Superior: avaliao feita pelo gerente ou supervisor (abordagem
tradicional) utilizando os critrios definidos para a avaliao. Neste caso,
o gerente mantm a sua autoridade de linha ao avaliar o trabalho do
funcionrio.
vantagem
que
proporciona
maior
liberdade
flexibilidade para que o gerente seja realmente o gestor dos seus

funcionrios.
3. Superior e funcionrio: funcionrio e gerente/coordenador (a depender
do profissional e seu cargo) participam da avaliao. Neste caso, o
gerente um orientador do funcionrio, que avalia o seu prprio
desempenho a partir da orientao fornecida pelo gerente. A vantagem
que h um intercmbio no qual ambos contribuem para a obteno de
resultados: gerente fornece recursos ao funcionrio e cobra resultados,
enquanto o funcionrio fornece resultados ao gerente e cobra recursos
(equipamento, treinamento etc.);
4. Pares: avaliao realizada pelos profissionais que trabalham juntos e
em posies equivalentes;
5. Equipe (times autodirigidos): a equipe de trabalho avalia o seu
desempenho como um todo e o desempenho de cada um dos membros
da equipe e define as necessidades de melhoria;
6. Clientes: realizada por clientes internos e/ou externos, so buscadas
informaes a respeito da atuao do profissional;
7. Subordinados (avaliao para cima): a equipe avalia o gerente.
Permite que a equipe promova negociaes e intercmbio com o gerente,
procurando tornar as relaes de trabalho mais livres e eficazes.

8. Avaliao 360 (mltiplas fontes): feita pelo prprio profissional e
por todos que mantm alguma interao com o avaliado. Podero
participar o chefe, os colegas de trabalho e pares, subordinados, clientes
internos e externos, fornecedores, ou seja, as pessoas ao redor do
avaliado. A vantagem deste tipo de avaliao que por produzir
diferentes informaes vindas de todos os lados, tende a melhorar a
adaptabilidade e o ajustamento do funcionrio as variadas demandas
que recebe no trabalho.
9. Comit/comisso: avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas,
direta ou indiretamente, interessada no desempenho do profissional;
10. rea de Recursos Humanos: atualmente pouco usada, a rea de
recursos humanos centraliza a avaliao. uma forma de avaliao
extremamente centralizadora e trabalha no genrico e no no particular,
ou seja, no trabalha com o desempenho individualizado de cada
profissional, portanto, a tendncia a padronizao do desempenho dos
funcionrios.
2.3
Possveis falhas do processo de avaliao de desempenho
Na prtica e, por algumas razes, os programas de avaliao de desempenho

tambm falham e, esses motivos tm sido cobrados em diversos concursos.
Vamos a eles:
Falta de informao ou de suporte da alta administrao;
Fatores/critrios de desempenho indefinidos ou tendenciosos,

falta
de
clareza
e/ou
fatores/critrios
no
aderentes
realidade/contexto;
Objetivos da avaliao conflitantes com os objetivos da prpria

avaliao e desenvolvimento do profissional;

Os resultados da avaliao no so incorporados ou consultados

para a tomada de deciso sobre pessoas gerando descrdito quanto
ao processo;
Gerentes despreparados e que no tem habilidade para avaliar;
Gerentes no gostam do confronto, do face a face com o

profissional;
Gerentes com dificuldade de oferecer feedback;
A avaliao um evento anual, burocrtico (por exemplo, com

excesso de papis a serem preenchidos), falta acompanhamento aps
a avaliao e o profissional no recebe feedback contnuo;
Erro de desvalorizao da avaliao: acreditar que a avaliao

seja um procedimento sem nenhum valor e que em nada pode
contribuir para o melhor aproveitamento dos recursos humanos na
organizao;
Erro
de
supervalorizao
da
avaliao:
acreditar
que
instrumento de avaliao sozinho possa corrigir problemas nas

pessoas,
por
exemplo,
esperar
que
os
avaliados
mudem
de
comportamento/atitude repentinamente;
Erro
de
falta
caractersticas
de
da
Tcnica:
avaliao,
desconhecimento
emitindo
das
julgamentos
principais
unicamente
atravs do bom senso;
Erro de Imediatismo: a avaliao baseada amplamente no

comportamento
mais
recente
do
profissional,
em
vez
dos
comportamentos de todo o perodo;
Complacncia ou excesso de exigncia (nfase negativa) por

parte dos gerentes;

Tendncia central, ou seja, classificao de todos os profissionais na

mdia;
Foco na nota (no nmero exemplo a pessoa 10) do profissional e

no na pessoa, nas suas contribuies/agregao de valor para a
organizao;
Efeito
halo:
julgar
profissional
favoravelmente
ou
desfavoravelmente com base em apenas um ponto forte ou fraco ao

qual o avaliador atribui muito valor. Exemplo: o avaliador enfoca em
um aspecto positivo do profissional e o generaliza, automaticamente o
funcionrio torna-se bom em tudo, ou o contrrio. Porm,
importante destacar que alguns autores denominam halo apenas o
efeito positivo, e chamam de horn o efeito negativo;
Erro de Comparao: a avaliao tendenciosa para mais ou para

menos em funo da comparao com outro profissional;
Erro de percepo imediata: perceber melhor os comportamentos

esperados do que aqueles que contradizem as expectativas;
Fora do hbito: insensibilidade para apontar variaes do avaliado

em relao a ele prprio em perodos anteriores;
Erro de Semelhana: avaliador inflaciona a avaliao de um

profissional por ser parecido comigo, ligao pessoal;
Esteretipos e vieses pela idade, sexo, costumes, etc.;
Unilateralidade: valorizao pelo avaliador apenas do que ele acha

importante;
Projeo: erro de classificao, o foco no que deveria ser - projeta;
Erro de amostragem: avaliar somente parte do trabalho e no o

todo;
10

Defesa participativa: descarte de um fato que perturba o avaliador

e ele no se sente confortvel de discutir.
2.4
Quais os mtodos utilizados para se avaliar o desempenho?
Existem muitos mtodos para se avaliar o desempenho profissional, cada

organizao adota o mtodo que julga mais adequado s suas caractersticas.
Vamos apresentar os mtodos mais utilizados, de acordo com Chiavenato
(2009) e Bohlander e Snell (2010).
a) Mtodos de traos de personalidade
O objetivo dos mtodos dos traos de personalidade medir a extenso em

que um profissional apresenta determinadas caractersticas - por exemplo,
liderana, iniciativa, criatividade, etc. importantes para a realizao de seu
trabalho e para a empresa.
Os mtodos de traos de personalidade so os mais populares porque so de
fcil aplicao e fceis de serem desenvolvidos. O risco que se no forem
bem desenvolvidos, podem se tornar vagos e subjetivos.
Vamos estudar cada um deles?
Escalas grficas: Este mtodo baseado em uma tabela de dupla entrada,
em que nas linhas esto os fatores de avaliao (comportamentos e atitudes)
e nas colunas esto representados os graus de avaliao de desempenho, em
que o avaliador indica em que grau o profissional possui o fator de avaliao.
Este mtodo limita as opes de avaliao aos graus de variao dos fatores
definidos.
tambm
muito
criticado,
quando
reduz
os
resultados
expresses numricas atravs de tratamentos estatsticos ou matemticos

11

(como timo=5 pontos; regular=3 pontos; fraco=1 ponto), de modo a tonar a
avalio mais objetiva.
Figura: Exemplo de escala de classificao grfica com 3 pontos

Fonte: Chiavenato (2009)
Vantagens do mtodo de escalas

grficas
Facilidade de planejamento e de
construo do instrumento de
avaliao;
Simplicidade, facilidade de
compreenso e de utilizao;
Viso grfica e global dos fatores de
avaliao;
Facilidade na comparao dos
resultados dos vrios funcionrios;
Fcil retroao de dados ao avaliado.
Desvantagens do mtodo de escalas

grficas
Pode produzir efeito de generalizao:
se o funcionrio for bem avaliado em
um fator, pode ser bem avaliado em
todos os outros;
Homogeneizao das caractersticas
individuais;
Limitao dos fatores de avaliao
(por ser um sistema fechado);
Rigidez e reducionismo do processo de
avaliao;
No h participao ativa do
funcionrio;
Avalia o desempenho passado.
Tabela: Vantagens e desvantagens do mtodo de escalas grficas

Escalas de padro misto: Neste mtodo o avaliador ter trs descries

especficas para cada trao a ser avaliado. Cada uma das trs descries
12

descreve um nvel de desempenho daquele trao: inferior, mdio ou superior.
A escala de padro misto estabelecida colocando-se numa sequncia
aleatria as descries de cada trao. Os avaliadores indicam na escala se o
desempenho do profissional semelhante, pior, ou melhor, que o padro
definido.
Figura: Exemplo de escala de padro misto

Mtodo da escolha forada: O mtodo da escolha forada surgiu para

eliminar a superficialidade, generalizao e subjetividade dos mtodos de
escalas grficas.
No mtodo da escolha forada, o avaliador deve escolher
frases descritivas, que esto dispostas em blocos (pode ser composto de duas,
quatro
ou
mais
frases),
que
descrevem
determinados
aspectos
do
comportamento. O avaliador deve escolher apenas uma (ou duas) frase que
mais se parece com o comportamento/desempenho do profissional, ou
tambm, a frase que menos se assemelha ao comportamento do profissional.
Uma das limitaes desse mtodo que ele no pode ser utilizado to
efetivamente como uma ferramenta para desenvolver os profissionais, pois os
gestores no sabem, entre as afirmaes, quais so os comportamentos
considerados de sucesso ou insucesso no desempenho.
13

1. __Trabalha muito
__Trabalha com rapidez
2. __Mostra iniciativa
__ responsvel com os
clientes
Figura: Exemplo do mtodo da escolha forada (pares de alternativas)

Vantagens do mtodo de escolha

Desvantagens do mtodo de escolha
forada
forada
Evita o efeito de generalizao na O planejamento e a construo do
avaliao (efeito hallo ou horn);
instrumento so complexos;
Tira a subjetividade da avaliao No proporciona viso global dos
(influncia pessoal do avaliador);
resultados;
No
requer
treinamento
dos No provoca retroao de dados nem
avaliadores.
permite comparaes;
Tcnica pouco conclusiva sobre os
resultados;
No h participao ativa do avaliado.
Tabela: Vantagens e desvantagens do mtodo de escolha forada
Mtodo do ensaio: Neste mtodo o avaliador deve elaborar uma redao

sobre o profissional avaliado, descrevendo os pontos fortes e fracos do
profissional e as recomendaes para o seu desenvolvimento. Normalmente,
este mtodo combinado com outro mtodo que fornece uma forma
estruturada de avaliao (por exemplo, os mtodos descritos acima). O
mtodo do ensaio permite destacar as caractersticas singulares de cada
profissional.
b) Mtodos Comportamentais
Os mtodos comportamentais procuram diminuir a subjetividade dos mtodos

de traos de personalidade, ao descrever os comportamentos esperados com
14

uma escala, para que o avaliador tenha condies de perceber facilmente em
que ponto da escala cada funcionrio se encontra. Como estes mtodos
descrevem quais comportamentos os funcionrios devem ou no ter no
ambiente
de
trabalho.
So
melhores
para
se
fornecer
feedback
aos
funcionrios a respeito do que esperado no ambiente de trabalho e de como

cada um vem se comportando frente ao esperado.
Tipos de mtodos comportamentais:
Pesquisa de campo: considerado um dos mtodos mais completos de
avaliao de desempenho. Inicia-se com a realizao de uma entrevista entre
o especialista em avaliao (staff) e os gerentes (linha), que em conjunto
avaliam o desempenho dos funcionrios. Aps a entrevista com cada gerente,
o especialista preenche um formulrio para cada um dos funcionrios avaliado.
Vantagens do mtodo de pesquisa

de campo
Envolve responsabilidade de linha
(gerente avalia) e funo de staff
(assessoramento do RH);
Permite planejar aes para o futuro
(por exemplo, treinamento);
Refora a melhoria do desempenho e

o alcance de resultados;
Proporciona maior profundidade na
avaliao.
Desvantagens do mtodo de
pesquisa de campo
Alto custo operacional (devido
necessidade
da
participao
de
especialistas no assessoramento);
Processo lento e demorado;
Pouca participao do avaliado.
Tabela: Vantagens e desvantagens do mtodo de pesquisa de campo

Mtodo do incidente crtico: Incidente crtico ocorre quando o funcionrio

tem um comportamento que resulta em eficincia ou omisso incomum - em
alguma parte do trabalho (baseado em caractersticas extremas). Neste
mtodo, o avaliador, durante todo o ciclo de avaliao (em geral anual)
registra os incidentes crticos, positivos e negativos, ou seja, somente os
incidentes que resultam em um desempenho superior ou inferior ao esperado
so registrados. No momento de realizar a avaliao do profissional, o gestor
consulta suas anotaes sobre os incidentes crticos para avaliar os pontos
15

fortes e fracos de cada profissional e fundamentar a pontuao do profissional
na avaliao.
Vantagens do mtodo de incidentes
crticos
Permite ao gestor aconselhar os
profissionais que esto apresentando
baixo desempenho antes que o fato
se agrave;
Fcil montagem e utilizao;
Avalia
o
desempenho
excepcionalmente
bom
(excees
positivas devem ser realadas e
aplicadas) e excepcionalmente ruim
(excees
negativas
devem
ser
corrigidas).
Desvantagens do mtodo de
incidentes crticos
No se preocupa com aspectos
normais do desempenho;
Fixa-se em poucos aspectos do
desempenho, portanto parcial e
pode ser tendencioso.
Tabela: Vantagens e desvantagens do mtodo de incidentes crticos

Listas de verificao comportamental: formada por uma relao descritiva

(lista)
de
fatores
de
avaliao,
que
avaliador
julga
caracterizar
desempenho ou comportamento dos avaliados, a serem analisados a respeito

de cada profissional. uma das tcnicas mais antigas de avaliao.
Alm destes, existe outro mtodo que, s vezes, cobrado nas provas de
alguns concursos o de comparao aos pares. Neste mtodo comparam-se
os empregados dois a dois, anotando-se na coluna da direita o que
considerado o melhor.
Comparao dos empregados
quanto produtividade:
Funcionrio A e funcionrio B
Funcionrio A e Funcionrio C
X
X
Funcionrio B e Funcionrio C
Pontuao
X
1
Tabela: Exemplo de mtodo de comparao aos pares

16

c) Mtodos de avaliao de resultados
Os mtodos apresentados anteriormente focam em traos dos funcionrios ou

comportamentos.
Os
mtodos
de
avaliao
de
resultados
focam
nas
realizaes dos funcionrios, como por exemplo, quantidade de produtos

vendidos ou produzidos pelo funcionrio no perodo.
Um ponto positivo que as avaliaes de resultados tendem a responsabilizar
os funcionrios pelos resultados alcanados (ou no alcanados), dando a eles
certa liberdade para decidirem os mtodos (o como) para alcanar os
resultados pactuados.
Tipos de mtodos de avaliao de resultados:
Medidas de produtividade: Para a avaliao de metas e resultados, em
geral, busca-se definir indicadores quantitativos, o que torna esses mtodos
mais objetivos que os mtodos que avaliam, por exemplo, comportamentos ou
traos de personalidade. Alguns exemplos de metas e resultados so: volume
de vendas, quantidade de produtos fabricados, lucro da empresa etc.
No entanto, as avaliaes de resultados, apesar de mais objetivas, tambm
tm as suas limitaes, a saber:
Fatores externos (que o funcionrio no pode controlar) podem

influenciar no alcance ou no do resultado. Por exemplo, uma crise
mundial pode tornar o mercado extremamente vulnervel e impactar na
quantidade de peas vendidas; o atraso na entrega da matria prima
tambm pode impactar na quantidade de peas produzidas, etc.
Foca apenas nos dados objetivos (produo, vendas) e no olha

para como o funcionrio est alcanando este resultado. Por exemplo, eu
posso alcanar o resultado passando por cima de outros profissionais,
maltratando
as
pessoas,
ou
posso
conseguir
atingir
resultado
trabalhando de forma cooperativa, tendo iniciativa, etc. Esses fatores

17

menos objetivos, que representam os meios utilizados para se alcanar
os resultados so importantes para o sucesso da empresa e devem ser
tambm avaliados.
d) Mtodos modernos de avaliao de desempenho

Os mtodos que estudaremos na sequncia so chamados por Chiavenato de
mtodos como mtodos modernos de avaliao de desempenho, pois buscam
superar as deficincias dos mtodos de avaliao apresentados anteriormente.
Os mtodos, APPO e o modelo do BSC, buscam sanar as deficincias das
avaliaes de resultados, enquanto a avaliao 360 graus e a avaliao de
competncias buscam aperfeioar os mtodos de avaliao comportamentais.
Administrao Participativa por Objetivos (APPO): na administrao

participativa por objetivos (APPO) os objetivos formulados para a organizao
so desdobrados e traduzidos em objetivos e aes especficas para cada nvel
subsequente (reas, departamentos, equipes e funcionrio individual) com o
propsito de se obter sincronia entre as aes individuais e grupais com os
resultados desejados pela organizao.
Em linhas gerais, o termo APPO se refere a um programa abrangente de
gesto do desempenho, de mbito organizacional (e no apenas individual) e
de cunho participativo, em que os profissionais estabelecem em conjunto com
os seus gestores os objetivos que sero base para avaliao.
A APPO tambm prev o acompanhamento constante das metas, a reviso
peridica e avaliao ao final de um dado perodo, sempre com a participao
do funcionrio e gestor. Importante que os objetivos definidos sejam
quantificveis e mensurveis.
Neste mtodo o gestor delega poder ao profissional e d liberdade para que ele
escolha os meios que utilizar para atingir os objetivos (Isso o emporwement
18
Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br

aplicado), ao mesmo tempo em que o gestor o responsabiliza por seus
resultados (BOHLANDER e SNELL, 2010).
Segundo Chiavenato (2009), a avaliao de desempenho, na APPO, apresenta
seis etapas, a saber:
1. Formulao de objetivos consensuais: os objetivos devem ser
formulados conjuntamente pelo gestor e profissional - negociao entre
ambos. A definio dos objetivos importante para que o funcionrio
saiba o que se espera dele. O desempenho do funcionrio deve ser
direcionado ao alcance dos objetivos definidos.
2. Comprometimento
pessoal
com
alcance
dos
objetivos
conjuntamente formulados: a aceitao dos objetivos pelo profissional

e o seu comprometimento em alcan-los muito importante.
3. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios
necessrios para o alcance dos objetivos: o funcionrio negocia com
o
gestor
os
recursos
necessrios,
que
podem
ser
materiais
(equipamentos, mquinas etc.), humanos (equipe de trabalho, etc.) ou

investimentos em treinamento e desenvolvimento do avaliado.
4. Desempenho: cada funcionrio define com liberdade e autonomia a
estratgia pessoal que adotar para alcanar os objetivos pretendidos.
5. Constante monitorao dos resultados e comparao com os
objetivos formulados: monitorar os resultados a partir de uma base
quantitativa e compar-los com os objetivos traados (o monitoramento
pode ser feito pelo gestor ou pelo prprio profissional, por meio de auto
avaliao).
6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: deve haver
muita informao de retorno e comunicao constante para reduzir
dissonncias e incrementar as consistncias. Esse aspecto muito
importante, pois apenas com retroao (feedback) intensivo e contnua
19

avaliao conjunta que o funcionrio ter informaes sobre como est
caminhando e poder, em conjunto com o gestor, avaliar o seu
desempenho, ou seja, seu esforo ou resultado alcanado.
Balanced Scorecard BSC: o Balanced Scorecard - BSC uma abordagem

que prope que os objetivos a serem traados pela organizao devem ser de
diferentes naturezas, o que tem ganhado muita fora nas organizaes, pois
vo alm das medidas financeiras. Percebe-se que muitas vezes as avaliaes
de resultados, em geral so focadas somente em medidas financeiras, podendo
refletir apenas os resultados de curto prazo e o valor gerado no passado, e no
indicam tendncias para a organizao no futuro de modo a contribuir com a
sustentabilidade do negcio.
E, o BSC pressupe que a escolha dos indicadores para a gesto de uma
empresa no deve se restringir a informaes econmicas ou financeiras, j
que, por exemplo, a gerao de lucro em um ano no garante o mesmo
resultado no ano seguinte. Por isso, o BSC foi estruturado contendo quatro
perspectivas, que buscam esclarecer, traduzir e transmitir a viso em objetivos
claros para toda a organizao: a Financeira, Clientes, Processos Internos e
Aprendizado e Crescimento.
A perspectiva financeira deve orientar quanto ao desempenho financeiro
esperado no longo prazo e servir de referncia para os objetivos estratgicos
das demais perspectivas.
A de Clientes deve definir em quais segmentos do mercado a organizao
atua e assim, traduzir sua estratgia para objetivos nesses segmentos.
Na perspectiva Processos Internos, necessrio identificar quais so os
processos internos mais crticos para a realizao dos objetivos finais, para que
a empresa busque a excelncia.
20

Por fim, na perspectiva do Aprendizado e Crescimento, que identifica a
infraestrutura necessria para dar suporte e gerar o crescimento e melhoria
desejada.
Os principais objetivos do BSC so: esclarecer e traduzir a viso e a
estratgia; comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; planejar,
estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; e melhorar o feedback e o
aprendizado estratgico.
Uma das vantagens do BSC e da APO que o profissional consegue enxergar
como o seu desempenho individual est ligado ao desempenho geral da
organizao,
desdobrados
em
medida
que
objetivos
os
objetivos
especficos
para
organizacionais
unidades
gerais
so
organizacionais
individuais.
Para um pleno entendimento do BSC necessrio entendermos quais so os
seus elementos componentes. Estes elementos so apresentados a seguir:
Objetivos estratgicos: traduzem a viso de futuro em objetivos

organizados em relao de causa e efeito, de forma clara (mapa
estratgico ou mapa da estratgia), utilizando as perspectivas acima
mencionadas. O mapa da estratgia auxilia a fazer com que todos os
indivduos na organizao entendam a estratgia e como transformar
ativos intangveis em resultados tangveis.
Indicadores de desempenho: como ser medido e acompanhado o

sucesso de cada objetivo. Um bom BSC deve ser uma combinao
adequada
de
resultados
(indicadores
de
ocorrncias)
com
impulsionadores de desempenho (indicadores de tendncias) ajustados

estratgia.
Enquanto
os
indicadores
de
ocorrncia
mostram
desempenho das aes passadas, os indicadores de tendncia indicam os

provveis resultados futuros. Um indicador de longo prazo passvel de
ser utilizado na gesto estratgica deve estar/ser:
21

o
Atrelado ao propsito da organizao e com os objetivos
estratgicos.
o
Passvel de ser mensurado durante certo espao de tempo.
Aceitvel pelas pessoas da organizao, uma vez que estas
participaram de sua definio.

o
Flexvel para modificaes que se mostrem necessrias.
Motivador, para direcionar as atividades das pessoas para os
resultados esperados.
o
Simples, ou seja, passvel de ser entendido.
Passvel de comprometimento por quem ir desenvolver
aes para que seja atingido.
Metas de longo prazo: trata-se do nvel de desempenho esperado ou

a taxa de melhoria necessria para cada indicador no longo prazo. As
metas estratgicas devero ser quebradas ao longo do tempo,
permitindo uma evoluo do desempenho relacionado ao objetivo
estratgico.
Iniciativas estratgicas: associadas ao desafio colocado pelas metas

de longo prazo, dispostas ao longo do tempo, por meio de planos de
ao e projetos que devero ser estabelecidos a fim de viabilizar seu
alcance. Trata-se de aes de interveno para fazer com que as
metas sejam alcanadas.
Avaliao 360: quando falamos no tpico, logo no incio da aula, quem deve
avaliar o funcionrio, mencionamos a avaliao 360, em que participa todas
as pessoas que interagem com o avaliado, enriquecendo a avaliao, ao
produzir informaes vindas de todos os lados. O foco das avaliaes 360
comportamental (avalia o comportamento e atitudes dos profissionais) e
22

gerencial, ou seja, no utilizada para se medir se o funcionrio atingiu os
objetivos e metas traadas. A avaliao 360 pode envolver tambm a auto
avaliao realizada pelo profissional. A partir da consolidao dos resultados, o
funcionrio, em conjunto com o seu gestor (e s vezes com o suporte do RH)
elabora o seu plano de desenvolvimento individual (PDI).
Avaliao por competncias: estudamos na aula passada gesto de

competncias, vocs se lembram? Estudamos a evoluo do conceito de
competncias, as caractersticas de um modelo de gesto por competncia,
etc. A avaliao de competncias tem como objetivo fornecer feedback ao
funcionrio a respeito de determinados comportamentos observveis, que
devem estar alinhados aos valores, a misso e aos objetivos da empresa.
Prope-se a promover autoconhecimento e contribuir para a identificao de
pontos fortes e oportunidades de melhoria, estimulando a adoo de
comportamentos considerados crticos para a empresa.
Apresentamos diversos mtodos de avaliao, cada um com a sua finalidade
(alguns avaliam atitudes, outros avaliam comportamento e outros avaliam o
alcance de metas e resultados), mas importante que o avaliador observe
todos os aspectos da atuao do profissional. Portanto, o avaliador no
deve focar apenas no comportamento ou apenas nos resultados alcanados, ou
atitudes do profissional; ele deve observar e avaliar o profissional de forma
sistmica, pois todos esses aspectos interagem entre si e devem ser analisados
de forma complementar.
As principais vantagens dos mtodos modernos de avaliao de desempenho
so:
So mais participativos e menos burocrticos (isento de formalismo

exagerado).
Critrios mais simples e menos genricos.
23

Integra objetivos organizacionais e individuais - reforando que a

avaliao de desempenho no deve ser um fim em si mesma, mas um
meio para direcionar comportamento e focar o desenvolvimento das
pessoas e organizao.
Autoavaliao e autodireo dos profissionais: maior participao dos

profissionais no planejamento do seu desenvolvimento.
Intenso relacionamento entre avaliador e avaliado (participao ativa do

funcionrio e gerente) e viso proativa.
Foco no futuro e no no julgamento do desempenho passado.
Processo contnuo de avaliao e acompanhamento do desempenho.
Dirigir os esforos das pessoas para objetivos e metas da organizao.
2.5
Aplicaes da avaliao de desempenho
Segundo Chiavenato (2010) a avaliao de desempenho alimenta vrios

processos de gesto de pessoas, tais como:
Processos de agregar pessoas: constitui a base de informaes para

recrutamento e seleo ao indicar as caractersticas e atitudes que os
profissionais devem apresentar.
Processos de aplicar pessoas: fornece informaes a respeito de

como os profissionais esto integrados e identificados com seus cargos,
tarefas e competncias.
Processos de recompensar pessoas: indica se os profissionais esto

sendo motivados e recompensados adequadamente. Auxilia na tomada
de deciso sobre promoes, aumento de salrios, ou demisses.
Processos de desenvolver pessoas: indica pontos fortes e fracos
(que necessitam de treinamento) de cada profissional.

24

Processos
de
manter
pessoas:
fornece
informaes
sobre
desempenho e resultados alcanados pelas pessoas.
Processo de monitorar pessoas: proporciona retroao (feedback)

aos funcionrios sobre o seu desempenho e potencialidades de
desenvolvimento.
3) Feedback
Como estudamos ao longo dessa aula, a avaliao de desempenho constitui
apenas uma parte do ciclo de gesto de desempenho. a fase do processo em
que se faz um balano do que foi realizado e que subsidia a alocao de
atividades e a reflexo sobre os melhores caminhos para cada um dos
profissionais trilhar (a partir do diagnstico de seus pontos fortes e aspectos a
serem desenvolvidos).
Os resultados do processo avaliativo no devem ser observados isoladamente,
mas somar-se a outros critrios existentes na organizao, como a anlise dos
trabalhos que devem ser realizados e as orientaes presentes nas polticas de
Gesto de Pessoas.
Uma das grandes contribuies de um processo de Gesto do Desempenho
consiste na possibilidade de fortalecer o dilogo entre o avaliador e o avaliado,
estimulando o desenvolvimento individual por meio do feedback, afinal,
teremos melhores condies para nos desenvolver se tivermos conscincia
sobre nossos pontos fortes e tambm sobre as oportunidades de melhoria.
Mas o que feedback?
O feedback o processo de se dizer a uma pessoa como voc se sente e pensa
em funo do que ela fez ou disse. Em outras palavras, o processo de dar e
receber
opinies,
crticas
sugestes
sobre
as
nossas
atitudes,
comportamentos e/ou desempenhos, com o objetivo de reorientar e/ou

estimular uma determinada ao individual ou do grupo/equipe.
25

O feedback uma ferramenta fundamental na modelagem de comportamentos
e na estimulao da aprendizagem, uma oportunidade de desenvolvimento
pessoal e profissional. Podemos dizer que contribui para:
Direcionar a ateno das pessoas;
Incentivar as pessoas e o seu desenvolvimento;
Reforar os pontos fortes da pessoa;
Incentivar e reforar o desempenho desejado;
Encontrar alternativas para mudar o comportamento indesejado e
elimin-lo no futuro.
Para ser construtivo, um feedback deve transmitir uma informao especfica,
focada no desempenho e baseada em comportamentos do indivduo.
O feedback construtivo pode ser:
Positivo: declarao sobre um comportamento observvel que deve ser
repetido (reforo);
Corretivo:
declarao
de
um
comportamento
que
precisa
ser
melhorado.
Segundo Reis (2007), outros pontos devem ser considerados no feedback, a
saber: imparcialidade (iseno de julgamento de valor), aplicabilidade (foco no
comportamento do receptor), especificidade (quanto mais especfico mais fcil
o entendimento), rapidez (o feedback possui melhores resultados quando
dado to logo ocorra a situao), local (quase sempre o feedback negativo
deve ser dado em particular e o feedback positivo possui bons resultados se
fornecido em pblico, por reforar um comportamento positivo esperado na
equipe) e o ltimo aspecto a ser observado o momento psicolgico (
importante respeitar o momento psicolgico do emissor e do receptor).
26

Para
que
um
feedback
seja
efetivo
necessrio
considerar
algumas
caractersticas:
Fonte: Williams (2005)
4) Reconhecimento
O
reconhecimento
consiste
em
distinguir
premiar
atuaes
comportamentos que, de uma forma excepcional, contribuem para alcanar os

objetivos da empresa. Os mecanismos para formalizar o reconhecimento vo
depender da cultura da empresa e dos objetivos do prprio negcio, os quais
podem ir de um simples feedback positivo das tarefas programas mais
estruturados e complexos.
A organizao necessita recompensar os seus profissionais porque procura
neles determinados tipos de comportamento, os quais, por outro lado, em
troca do seu comprometimento organizao, esperam da organizao
algumas recompensas extrnsecas, sob a forma de salrio, incentivos,
benefcios
intrnsecas,
smbolos
tais
como
de
estatuto,
oportunidades
procurando
de
tambm
desenvolvimento
recompensas
profissional,
envolvimento dos empregados, autonomia e responsabilidade, bom clima

organizacional e estilo de gesto e mecanismos de reconhecimento, conforme
ilustra a figura abaixo:
27

Figura: Sistema de Recompensas

Fonte: Camara (2000)
Ao reconhecer um desempenho notvel, ou mesmo excelente, proporciona-se

diversos feitos nos profissionais, como por exemplo a visibilidade na
organizao, o prestgio entre os colegas, o sentimento de orgulho e de
pertencer organizao, motivao acrescida pelo sucesso e reforo positivo
em termos de cultura organizacional.
Robbins (2003) por meio da teoria da expectativa explica que um funcionrio
ser motivado a se esforar no trabalho quando acreditar que seu esforo
levar a uma boa avaliao de desempenho, uma vez que esta boa avaliao
resultar em recompensas organizacionais tais como gratificao, aumento
de salrio ou promoo e essas recompensas satisfaro suas metas pessoais.
O esquema bsico poderia ser representado da seguinte forma:
ESFORO
INDIVIDUAL
DESEMPENHO
INDIVIDUAL
RECOMPENSAS
ORGANIZACIONAIS METAS PESSOAIS

Se o profissional fizer o mximo de esforo, ele ser devidamente reconhecido
em sua avaliao de desempenho? No necessariamente!
28

Mas por qu? O profissional pode ter se esforado, mas o seu nvel de
habilidade pode ser deficiente, o que significa que, no basta o esforo que
venha a despender, seu desempenho no tender a ser alto, por exemplo, se
esforou, porm teve que fazer horas extras para conseguir realizar o trabalho.
Ou, se o sistema de avaliao de desempenho da organizao for projetado
para avaliar fatores no ligados diretamente ao desempenho ou esforo, mas a
aderncia aos valores da organizao como honestidade, lealdade, iniciativa,
etc., assim mais esforo no resultar necessariamente em uma avaliao
melhor.
Porm, o profissional ao se receber uma boa avaliao de desempenho, isso
resultar em recompensas organizacionais?
As organizaes recompensam muitas outras coisas alm do desempenho,
como o tempo de servio, os resultados do departamento, da diviso ou
mesmo de toda a organizao, como tambm o alcance dos objetivos
empresarial. Quando a remunerao distribuda aos funcionrios com base
em fatores tais como tempo de casa ou grau de cooperao, provvel que os
funcionrios venham a considerar a relao desempenho x recompensas como
fraca e desmotivadora (Robbins, 2003).
4.1
Recompensas financeiras e no financeiras
Quando ouvimos o termo recompensas, o senso comum tem nos remetido a

pensar em aspectos de carter pecunirio. No entanto, Segundo Belcher
(1974) recompensa consiste em uma transao entre homem e organizao
envolvendo um contrato de trabalho. Pode ser considerada como uma troca
econmica, psicolgica, sociolgica, poltica ou tica.
Com isso, percebemos que recompensas no se restringem a aspectos
financeiros. Segundo Hiplito (2004) embora o pagamento seja percebido por
muitos indivduos como um meio de satisfao de vrios tipos de necessidade
(e isso que o torna uma dimenso importante) muitos outros tipos de
29

satisfao no trabalho podem ser percebidos como recompensas de carter
no financeiro, como as listadas abaixo:
Oportunidade de encontrar desafios, de continuamente realizar trabalhos
melhores e de enfrentar certa variabilidade que exija mobilizao de seus
conhecimentos e habilidades;
Oportunidades de promoo e desenvolvimento;
Possibilidade de desenvolver o trabalho com autonomia, ou seja, o grau
em que o trabalho proporciona liberdade e independncia;
Um trabalho com significado a partir da compreenso do todo (seu incio,
meio e fim), dos resultados dele decorrentes e da percepo de sua
responsabilidade em relao obteno dos resultados;
Status proveniente do cargo ou da organizao;
A obteno de feedback, seja ele dado por outros ou decorrente do
prprio trabalho;
Variveis do contexto no qual o trabalho se desenvolve.
A figura baixo apresenta exemplos de recompensas financeiras e no
financeiras:
Figura: Tipos de recompensas

30

A recompensa financeira direta consiste no pagamento que cada empregado
recebe na forma de salrios, bnus, prmios e comisses. O salrio representa
o elemento mais importante, a retribuio em dinheiro ou equivalente paga
pelo empregador ao empregado em funo do cargo que este exerce e dos
servios que presta durante determinado perodo.
O salrio direto aquele percebido como contraprestao do servio no cargo
ocupado.
A recompensa financeira indireta o salrio indireto decorrente de clusulas da
conveno coletiva do trabalho e do plano de benefcios e servios sociais
oferecidos pela organizao.
4.2
Objetivos de um sistema de reconhecimento e recompensa
Podemos dizer que os principais objetivos de um sistema de reconhecimento e

recompensa so:
Alavancar resultados direcionados para os objetivos estratgicos;
Recompensar resultados de equipe e promover a sinergia entre elas;
Contribuir para os processos de melhoria e inovao;
Reconhecer e recompensar o desempenho superior;
Contribuir para a eficcia organizacional;
Comprometer todas as reas da empresa com os resultados;
Assegurar o comprometimento dos colaboradores com os resultados da

empresa;
Criar e promover o compromisso de todos os colaboradores com a

obteno e a superao de objetivos.
Garantir a avaliao objetiva dos resultados;
31

Alinhar a remunerao a resultados;
Contribuir e promover o aumento de produtividade;
Recompensar progressivamente a superao de metas e desempenho.
5) Elementos que favorecem desempenho de equipes

Segundo Chiavenato (2008), os principais atributos das equipes de alta
performance
so:
participao;
responsabilidade
dos
membros
pelos
resultados; clareza de objetivos; existncia de um clima aberto e confivel

entre os membros da equipe; flexibilidade; focalizao; criatividade e ao
rpida sobre problemas e oportunidades.
Equipe de alto desempenho so aquelas que superam os padres e limites
convencionais e surpreendem pelos resultados que conseguem obter. As
pessoas que integram essas equipes tm clara noo de seu potencial e
buscam desenvolverem-se em todas as dimenses humanas: racional,
sensorial, emocional, cultural e espiritual. Colocam tambm em primeiro lugar
os interesses coletivos do grupo, que por sua vez, vo ao encontro dos
interesses de clientes e dos objetivos organizacionais. (REIS, 2007).
O diferencial de uma equipe eficaz a sinergia, a capacidade de seus
integrantes trabalharem coletivamente, de forma a alcanar um resultado
maior que a simples soma de suas contribuies individuais.
Para Maximiano (2004), a sinergia combina-se com outras caractersticas dos
grupos
de
alto
desempenho,
tambm
chamadas
fatores
crticos
de
desempenho, a saber: clareza de objetivos; coeso, organizao e a

comunicao.
Clareza de objetivos: sem objetivos claros, os integrantes da equipe
ficam sem saber para onde ir e o esforo se perde. Falta de objetivos
claros uma fonte de desperdcio e frustrao. Objetivos bem definidos
32

possibilitam
criao
de
foco
de
atuao
que
tem
substancial
contribuio para os resultados.

Coeso: o resultado do desejo de cada integrante de permanecer na
equipe, defend-lo e continuar trabalhando com as mesmas pessoas.
Percepo, desafio, e afinidade com os colegas so alguns dos fatores
que contribuem para a coeso. Colaboradores comprometidos, em
especial, membros de equipes reais, demonstram orgulho em fazer parte
de uma empresa.
Organizao: nenhuma equipe pode ser eficaz sem uma clara definio
dos papis de seus integrantes. O processo de organizar uma equipe
consiste essencialmente em definir papis e suas ligaes, de forma que
fique claramente estabelecida uma estrutura orgnica capaz de realizar
objetivos. Alm da diviso das responsabilidades, o processo de
organizao deve esclarecer tambm o mecanismo de tomada de
deciso. preciso estabelecer certas metas para facilitar as decises.
Comunicao: fundamental em qualquer atividade coletiva. Sem troca
de informaes, no h deciso nem organizao. Saber se comunicar,
incluindo saber ouvir, saber dar e receber feedback e utilizar-se
adequadamente dos canais e mensagens. O feedback , sem dvida, a
principal ferramenta da comunicao para o desenvolvimento de equipes
e pessoas.
Equipes reais so formadas por um grupo de pessoas com conhecimentos
complementares, com um mesmo nvel de comprometimento para o alcance
das metas compartilhadas, tendo em comum, processos de trabalhos pelos
quais so igualmente responsveis (KATZENBACH; SMITH, 1994).
Existem condies necessrias para se alcanar o trabalho em equipe condies individuais e de contexto.
As principais caractersticas individuais esto relacionadas ao fato do individuo
saber trabalhar em equipe e, de forma mais especfica, trabalhar naquela
33

equipe. Por isso, o indivduo tambm deve possuir as caractersticas de
flexibilidade e adaptabilidade. Deve se engajar aos objetivos, propsitos e
modo de se relacionar daquela equipe em especial.
Quanto s caractersticas do contexto, para que ocorra o surgimento de
equipes preciso um desafio de performance que canalize toda a energia dos
integrantes a uma mesma direo, a um mesmo objetivo (REIS, 2007).
A liderana exerce um papel fundamental para o desenvolvimento de equipes.
Para que equipes de alta performance se desenvolvam necessrio que o lder
assuma um papel de facilitador e treinador. Lderes com este perfil so
grandes estimuladores de equipes. Trabalham em prol de unir as pessoas para
um objetivo comum, atuam como facilitadores e propiciam uma maior sinergia
dos integrantes da equipe.
Uma tcnica muito utilizada nos dias atuais para desenvolver na equipe novos
comportamentos e atitudes visando o desempenho o coaching, que se refere
a um aconselhamento e tem como objetivo auxiliar os membros da equipe a
repensarem suas atitudes e comportamento frente a determinadas situaes e
apontar novas formas de agir para a obteno de certo objetivo. O
aconselhamento baseia-se no repasse de conhecimentos que o coach domina
equipe, relacionado sua vivncia prtica, profissional ou conhecimentos.
Outra tcnica tambm utilizada a monitoria que objetiva instruir a equipe
quanto
aos
aspectos
inerentes
da
cultural
organizacional
rede
de
relacionamentos intra-organizacionais necessrios para o bom desempenho da

equipe.
O empowerment um termo usado para designar o processo de delegao e
atribuies de tarefas, acrescido do poder para decidir sobre elas - em um
contexto no qual a confiana mtua essencial para o surgimento de equipes,
a
prtica
de
empowerment
se
apresenta
como
indispensvel
para
desenvolvimento de equipes. Possibilita para os integrantes da equipe uma

maximizao do seu potencial, uma vez que, enquanto indivduo e membro de
34

uma
equipe,
possui
responsabilidade
ao
mesmo
tempo
sobre
seu
desempenho e o desempenho da equipe.

Vamos exercitar?
1. (CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - rea 1)

Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma organizao,
foram propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo
proposto que est INCORRETAMENTE explicado?
(A) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos
fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se
ajustar ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado.
(B) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por
intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho
individual, proporcionando resultados confiveis e isentos de influncias
subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio
dos avaliadores.
(C) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em
avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do
desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu
desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional
elevado.
(D)
Incidentes
comportamento
crticos
no
humano
situadas
se
preocupa
dentro
do
com
campo
caractersticas
da
do
normalidade,
registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realados e

mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente
negativos que devem ser corrigidos e eliminados.
35

(E) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que
compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele
que considerado melhor quanto ao desempenho.
Comentrios:
ajustar ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado. Correta!
Conforme estudamos um mtodo baseado em uma tabela de dupla
entrada, em que nas linhas esto os fatores de avaliao (comportamentos e
atitudes) e nas colunas esto representados os graus de avaliao de
desempenho, em que o avaliador indica em que grau o profissional possui o
fator de avaliao. Este mtodo limita as opes de avaliao aos graus de
variao dos fatores definidos.
dos avaliadores. Errada! No mtodo da escolha forada, o avaliador deve
escolher frases descritivas, que esto dispostas em blocos (pode ser composto
de duas, quatro ou mais frases), que descrevem determinados aspectos do
comportamento. O avaliador deve escolher apenas uma (ou duas) frase que
mais se parece com o comportamento/desempenho do profissional, ou
tambm, a frase que menos se assemelha ao comportamento do profissional.
Assim, no podemos dizer que os resultados so confiveis e isentos de
influncias.
elevado. Correta! Neste mtodo um especialista em avaliao (staff)
36

entrevista os gerentes e, em conjunto, especialista e gerente avaliam o
desempenho
de
cada
funcionrio.
Alm
disso,
possibilita
seu
desenvolvimento no cargo e na organizao.

(D)
Incidentes
comportamento
crticos
no
humano
situadas
se
preocupa
dentro
do
com
campo
caractersticas
da
do
normalidade,

negativos que devem ser corrigidos e eliminados. Correta! Neste mtodo, o
avaliador, durante todo o ciclo de avaliao registra os incidentes crticos,
positivos e negativos, ou seja, somente os incidentes que resultam em um
desempenho superior ou inferior ao esperado so registrados.
que considerado melhor quanto ao desempenho. Correta! O mtodo de
comparao aos pares consiste em comparar dois a dois funcionrios por vez,
anotando-se
na
coluna
da
direita
qual
funcionrio
apresentou
melhor
desempenho.
Gabarito B
2. (CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - Area 1)

Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de
avaliao de desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista
faz com que avaliadores, s vezes, favoream pessoas
1. de que gostam, independente da sua competncia profissional e de seus
resultados;
2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do perodo
da avaliao, "mostraram servio".
37

Esse erro de propenso, causado em geral porque os avaliadores no
conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos
exemplos acima, respectivamente, como
(A) preconceito pessoal e propenso a rigor.
(B) propenso de complacncia e erro de tendncia central.
(C) propenso de complacncia e efeito recenticidade.
(D) efeito halo e erro de tendncia central.
(E) efeito halo e efeito recenticidade.
Comentrios:
Vamos analisar os exemplos:
resultados: um exemplo que o avaliador julga favoravelmente o profissional
com base nesse critrio que atribui muito valor este erro chamada de efeito
halo.
da avaliao, "mostraram servio": um exemplo que a avaliao baseada
amplamente no comportamento mais recente do profissional, em vez dos
comportamentos de todo o perodo, chamado de erro de imediatismos como
tambm de recenticidade, ou seja, comportamentos mais recentes.
Logo a alternativa correta a E.
Gabarito E
3. (COPEVE-UFAL - 2011 - UFAL - Assistente de Administrao) Verificase na atualidade a valorizao da liderana democrtica como elemento capaz
de ampliar as possibilidades de crescimento profissional dos diferentes
38

colaboradores da organizao. Um dos elementos destacados nesse tipo de
ambincia o do fornecimento de feedback como processo de ajuda para
mudana de comportamento. Implica em comunicar a uma pessoa ou grupo,
no sentido de fornecer-lhes informaes sobre como sua atuao est afetando
outras pessoas. Para que esse feedback seja efetivo ele precisa ser conduzido
de forma coerente. Assinale a opo que apresenta uma exceo ao que se
espera desse instrumento gerencial.
(A) Especfico ao invs de geral.
(B) Imposto ao invs de solicitado.
(C) Oportuno.
(D) Claro.
(E) Descritivo ao invs de avaliativo.
Comentrios:
A questo solicita a exceo!!! Vamos analisar as alternativas?
(A) Especfico ao invs de geral. Correta! direcionado a um comportamento,
ao.
(B) Imposto ao invs de solicitado. Errada! Uma vez que o feedback o
processo de se dizer a uma pessoa como voc se sente e pensa em funo do
que ela fez ou disse no deve ser imposto. uma percepo e no imposio.
(C) Oportuno. Correta! Tem um propsito, vem a tempo.
(D) Claro. Correta! Deve ser esclarecido, a pessoa que est recebendo o
feedback entender.
(E) Descritivo ao invs de avaliativo. Correta! A ao, ou situao, ou
comportamento que desencadeou o feedback deve ser descritiva e no no tom
de avaliao.
39

Gabarito B
4. (CESPE - 2009 - TRE-AL - Tcnico Judicirio - rea Administrativa)

No que se refere ao comportamento organizacional, julgue os itens a seguir.
O feedback de reviso do desempenho do indivduo uma ao gerencial
importante. Deve ser entendido mais como aconselhamento que como
julgamento e possibilitar que o indivduo se mantenha com o moral elevado.
(A) Certo
(B) Errado
Comentrios:
Correta a afirmao desta questo. O feedback no consiste em um
julgamento e sim em uma ferramenta fundamental na modelagem de
comportamentos e na estimulao da aprendizagem, como uma oportunidade
de desenvolvimento pessoal e profissional. Vamos resgatar com o que o
feedback pode contribuir?
Direcionar a ateno das pessoas;
Incentivar as pessoas e o seu desenvolvimento;
Reforar os pontos fortes da pessoa;
Incentivar e reforar o desempenho desejado;
Encontrar alternativas para mudar o comportamento indesejado e
elimin-lo no futuro.
Gabarito A
40

5. (CESGRANRIO - 2009 Termo Maca - Tcnico de Administrao)
Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a avaliao de
desempenho. No processo de avaliao podem ocorrer falhas por parte dos
avaliadores, algumas delas denominadas vcios de avaliao.
Qual das alternativas abaixo est relacionada ao desconhecimento das
principais caractersticas da avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
(C) Falta de Tcnica
(D) Vcio de Tendncia Central
(E) Desvalorizao da Avaliao
Comentrios:
(A) Efeito de Halo: Errada! Neste mtodo o avaliador julga o profissional
favoravelmente ou desfavoravelmente com base em apenas um ponto forte ou
fraco ao qual o avaliador atribui muito valor
(B) Subjetivismo. Errada! Neste caso o avaliador atribui ao avaliado qualidade
e defeitos que so dele.
(C) Falta de Tcnica: Correta! O avaliador age pelo bom senso por
desconhecer as tcnicas de avaliao e/ou o trabalho do avaliado.
(D) Vcio de Tendncia Central. Errada!
Este vcio est relacionado ao
avaliador classificar todos os profissionais na mdia.

(E) Desvalorizao da Avaliao. Errada! O avaliador no considera a
avaliao algo importante e a desvaloriza.
41

Gabarito C
6. (CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitrio) Dentre as

modalidades de avaliao de desempenho destaca-se a avaliao 360, que
consiste em
(A) reconhecer que no comportamento humano existem caractersticas
extremas capazes de levar a resultados positivos ou negativos, focando os
pontos fortes e fracos do avaliado.
(B) comparar funcionrios, dois a dois, tendo como base padres desejveis de
desempenho
(C) avaliar o desempenho dos subordinados com o apoio de entrevistas
realizadas com o superior imediato.
(D) utilizar indicadores de desempenho para elaborao de grficos que
facilitaro a avaliao.
(E) avaliar o desempenho de modo circular por todos os elementos que
mantm alguma forma de interao com o avaliado.
Comentrios:
Vamos resgatar o conceito de avaliao 360 (mltiplas fontes): uma
avaliao de desempenho e feita pelo prprio profissional e por todos que
mantm alguma interao com o avaliado. Podero participar o chefe, os
colegas de trabalho e pares, subordinados, clientes internos e externos,
fornecedores, ou seja, as pessoas ao redor do avaliado. A vantagem deste tipo
de avaliao que por produzir diferentes informaes vindas de todos os
lados, tende a melhorar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionrio as
variadas demandas que recebe no trabalho.
Logo a alternativa correta a E.
42

Gabarito E
7.(CESGRANRIO IBGE/2009 agente censitrio regional) Andrea

realizou a avaliao de desempenho dos membros de sua equipe. Esse
procedimento funciona adequadamente quando:
I - cria um clima de trabalho, respeito e confiana entre as pessoas;
II - cria um propsito de direo e melhoria contnua no processo de trabalho;
III
gera
expectativa
permanente
de
aprendizagem,
inovao
desenvolvimento profissional.
Est(o) correto(s) o(s) item(ns)
(A) II, apenas.
(B) I e II, apenas.
(C) I e III, apenas.
(D) II e III, apenas.
(E) I, II e III.
Comentrios:
Todas as afirmativas esto corretas. A avaliao de desempenho sempre tem
um enfoque positivo, nunca punitivo. Guardem isso!
Um clima de trabalho, respeito e confiana entre as pessoas (afirmativa I)
proporcionado, por exemplo, pelo feedback constante e alinhamento de
expectativas sobre o que esperado do funcionrio.
Direcionar comportamentos, contribuir com o planejamento do quadro de
pessoal e reforar a estrutura de autoridade, so exemplos de propsito de
direo e melhoria contnua de processo de trabalho (afirmativa II).
43

Identificar de maneira contnua as necessidades de melhoria dos profissionais
e propor treinamentos e aes de desenvolvimento, so objetivos da avaliao
de desempenho que exemplificam a afirmativa III.
Se voc no acertou a questo, bom resgatar os principais objetivos da
avaliao de desempenho, ok?
Gabarito E
8.(CESGRANRIO IBGE/2009 agente censitrio) Considere os objetivos

a seguir.
I Verificar se os resultados esto sendo obtidos.
II Corrigir procedimentos, quando necessrio.
III Punir os maus resultados.
O lder de uma equipe, para avaliar o desempenho das pessoas que compem
sua equipe, dever considerar APENAS o(s) objetivo(s)
(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) II e III.
Comentrios:
(I)
Correto, este um dos objetivos da avaliao de desempenho.
(II)
Correto, este tambm um dos objetivos da avaliao de desempenho.
44

(III) Errado. Punir os maus resultados no uma das razes para se avaliar
o desempenho. A gesto do desempenho no deve ter uma conotao
negativa
(punio
ou
perseguio).
Uma
avaliao
mais
baixa
(maus
resultados) deve levar uma consequncia positiva, no caso, aes de

desenvolvimento do profissional, como treinamento, orientaes etc. e no
punio do indivduo.
Gabarito D

Todo grupo de trabalho pode ser transformado em uma equipe?
(A) Sim, j que se sabe que grupo de trabalho e equipe so a mesma coisa:
um grupo de pessoas que precisam trabalhar de forma colaborativa para
atingir resultados, por meio de um programa educacional permanente.
(B) No, porque impossvel vencer as resistncias e as crenas no testadas
dos integrantes do grupo, que devem estar dispostos a produzir um trabalho
em equipe e, ao mesmo tempo, estar comprometidos com os resultados.
(C) Somente no caso em que seus membros sejam pessoas com habilidades
iguais e consigam chegar a um grau de profundo comprometimento com o
crescimento pessoal de cada um e com o sucesso deles mesmos e dos outros.
(D) Nem sempre, apenas em situaes em que h um grupo altamente coeso,
j que, nesse caso, os seus membros se identificam fortemente com o grupo.
(E) Nem sempre, j que para o grupo se tornar uma equipe necessrio
existirem caractersticas especiais em termos de afinidade, sentido de misso e
trabalho cooperativo.
Comentrios:
Como vimos equipes reais so formadas por um grupo de pessoas com
conhecimentos complementares com um mesmo nvel de comprometimento
45

para o alcance das metas compartilhadas, tendo em comum, processos de
trabalhos pelos quais so igualmente responsveis (KATZENBACH; SMITH,
1994). Logo a alternativa correta a E.
Gabarito E
10.(CESGRANRIO BNDES/2011 administrador) Um gerente realizou

uma reunio com um colaborador visando Avaliao Participativa por
Objetivos (APPO). Nessa reunio, foi dada nfase comunicao para reduzir
dissonncias e incrementar as consistncias de desempenho para o prximo
ano, buscando atender aos objetivos organizacionais e ao desenvolvimento da
carreira do avaliado.
Considerando que a APPO possui diferentes etapas de implementao, em qual
delas essa atividade est inserida?
(A) Formulao de objetivos consensuais
(B) Negociao dos recursos e meios necessrios
(C) Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta
(D) Desempenho individual e autnomo das atividades
(E) Comprometimento pessoal com o alcance dos objetivos
Comentrios:
O ciclo da administrao por objetivos segue as seguintes etapas:
1.
Formulao de objetivos consensuais: os objetivos so conjuntamente
formulados entre o funcionrio e chefe at que ambas as partes estejam

satisfeitas, ou seja, at se chegar a um consenso.
2.
Comprometimento
pessoal
do
funcionrio
quanto
ao
alcance
dos
objetivos conjuntamente formulados.

46

3.
Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios
necessrios para o alcance dos objetivos. Os recursos podem ser materiais

(mquinas,
equipamentos
etc.),
humanos
(equipes
de
trabalho)
ou
investimentos em treinamento e desenvolvimento.

4.
Desempenho:
estratgia
pessoal
definida
pelo
funcionrio,
com
autonomia, para alcanar os objetivos pretendidos.

5.
Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos
formulados
6.
Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: informao de
retorno e, principalmente, suporte de comunicao para reduzir dissonncias e

incrementar as consistncias.
Logo a alternativa correta a C.
Gabarito C
11. (CESGRANRIO BNDES/2009 administrador) A importncia da

Avaliao de Desempenho, tanto para as organizaes quanto para as pessoas
que nelas trabalham, indiscutvel. Ela fornece informaes imprescindveis ao
desenvolvimento empresarial e feedback s pessoas para a eventual correo
de rumos no desenvolvimento de seu trabalho.
Uma srie de razes justifica a preocupao da organizao em avaliar o
desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de
(A) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus
colaboradores.
(B) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam
a seu respeito.
47

(C)
proporcionar
conhecimento
sobre
percepo
externa
de
seu
desempenho, atitudes e competncias.

(D) proporcionar uma anlise sistemtica para justificar aumentos salariais,
promoes, transferncias e demisses.
(E) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz e por que faz.
Comentrios:
As situaes descritas nos itens A, B, C e D so justificativas para a
organizao avaliar o desempenho de suas equipes.
A alternativa E traz o conceito de descrio de cargos e no uma justificativa
para se avaliar o desempenho. Descrever um cargo significa relacionar o que o
ocupante faz, como ele faz, sob quais condies ele faz e por que ele faz. A
descrio de cargo um retrato simplificado do contedo e das principais
atividades do cargo.
Com isso, a reposta a E.
Gabarito E
12.
(CESGRANRIO
BNDES/2007
administrador)
processo
de
recompensar um elemento importante na conduo de um funcionrio em

termos de retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na
organizao. Atualmente, enquanto algumas organizaes se apiam em
processos rgidos e tradicionais, outras buscam processos mais avanados e
flexveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionrios. A
abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas:
I - processos individualizados;
II - poltica de generalizao;
48

III - modelo do homem econmico;
IV- baseado em metas;
V - nfase no futuro.
Esto corretas as premissas
(A) I e II, apenas.
(B) II e III, apenas.
(C) I, II e IV, apenas.
(D) I, IV e V, apenas.
(E) III, IV e V, apenas.
Comentrios:
Vamos analisar cada alternativa:
(I)
uma caracterstica dos mtodos modernos de avaliao.
(II)
uma caracterstica dos mtodos tradicionais de avaliao.
(III) O modelo do homem econmico defende que o homem motivvel por

recompensas salariais, econmicas e materiais. Nas abordagens modernas (ou
no tradicionais), o homem no motivado apenas por salrio e recompensas
materiais. As chamadas recompensas no financeiras, como o contedo do
trabalho, a possibilidade de crescimento e desenvolvimento na empresa, a
integrao da equipe, qualidade de vida, equilbrio entre vida pessoal e
trabalho, etc. so tambm fatores que motivam e incentivam os funcionrios.
(IV)
(V)

Logo a alternativa correta a B.

49

Gabarito B
13. (CESGRANRIO Liquigs/ 2012 administrador Jnior) Joo trabalha

num escritrio de contabilidade e, ao longo de trs meses, buscou avaliar a
sua equipe, observando e registrando os fatos excepcionalmente positivos e os
fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. Ele
utilizou um mtodo tradicional de avaliao de desempenho chamado de
mtodo
(A) de escalas grficas
(B) da escolha forada
(C) da pesquisa de campo
(D) dos incidentes crticos
(E) de comparaes aos pares
Comentrios:
(A)
O mtodo de escalas grficas representado por uma escala em que o
avaliador
indica
grau
em
que
profissional
possui
determinados
comportamentos/atitudes valorizados pela organizao.

(B)
No mtodo da escolha forada o avaliador deve escolher entre as frases
descritivas que mais se parece com o desempenho do funcionrio. Algumas

vezes tambm solicitado que seja assinalada a frase que mais representa e
que menos representa o desempenho do funcionrio.
(C)
No mtodo da pesquisa de campo um especialista em avaliao (staff)
entrevista os gerentes e, em conjunto, especialista e gerente avaliam o

desempenho de cada funcionrio.
(D)
Essa a resposta correta.
50

(E)
O mtodo de comparao aos pares consiste em comparar dois a dois
funcionrios por vez, anotando-se na coluna da direita qual funcionrio

apresentou melhor desempenho.
Gabarito D
14. (CESGRANRIO Petroqumica SUAPE/2012 analista de recursos

humanos Jnior) Uma organizao com mais de 1.000 colaboradores decidiu
realizar, pela primeira vez, uma avaliao de desempenho. O Diretor de RH
optou por um formulrio a ser preenchido por gerentes e supervisores, tendo
como base o mtodo de escalas grficas. Somente aps sua utilizao,
descobriu-se que o mtodo escolhido NO permite gerar
(A) comparabilidade de resultados entre colaboradores e equipes
(B) facilidade de planejamento e construo do instrumento
(C) participao ativa e engajamento com desempenho Futuro
(D) simplicidade de retroao de dados ao colaborador avaliado
(E) visualizao grfica e global de todos os fatores de avaliao
Comentrios:
No mtodo de escalas grficas no h participao ativa dos funcionrios e no
h olhar para o futuro, pois se avalia o desempenho passado. Todas as outras
afirmativas so possveis de serem geradas pelo mtodo das escalas grficas.
Portanto, nossa resposta C.
Gabarito C
15. (CESGRANRIO Liquigs/2012 administrador Jnior) Uma das

caractersticas que a literatura enfatiza no contexto organizacional o papel da
51

avaliao do desempenho como elemento integrador das prticas de Recursos
Humanos. Essa avaliao de desempenho complementa os processos de
(A)
proviso
de
pessoas,
indicando
os
pontos
fortes
fracos,
as
potencialidades e as fragilidades a serem corrigidas.

(B) aplicao de pessoas, indicando o desempenho e os resultados alcanados
e proporcionando a retroao aos indivduos.
(C) manuteno de pessoas, monitorando e localizando indivduos com
caractersticas adequadas para os negcios da empresa.
(D) desenvolvimento de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as
potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas.
(E) monitorao de pessoas, indicando se elas esto bem integradas em seus
cargos e tarefas, alm de indicar o desempenho e os resultados alcanados.
Comentrios:
(A)
A avaliao de desempenho complementa o processo de prover pessoas
indicando caractersticas e atitudes adequadas dos novos funcionrios.

(B)
A avaliao de desempenho complementa o processo de aplicar pessoas
indicando como as pessoas esto integradas e identificadas com seus cargos,

tarefas e competncias.
(C)
A avaliao de desempenho complementa o processo de manter pessoas
indicando o desempenho e os resultados alcanados pelas pessoas.

(D)
(Essa a nossa resposta). A avaliao de desempenho complementa o
processo de desenvolver pessoas indicando os pontos fortes e fracos de cada

pessoa, quais os funcionrios que necessitam de treinamento (para ampliar as
potencialidades e corrigir as fragilidades) e quais os resultados dos programas
de treinamento.
52

(E)
A avaliao de desempenho complementa o processo de monitorar
pessoas proporcionando retroao aos funcionrios sobre o seu desempenho e

potencialidades de desenvolvimento.
Gabarito: D
16.(CESGRANRIO TRANSPETRO/2011 administrador Jnior) Uma

empresa de transportes areos decidiu recentemente implantar um sistema de
avaliao de desempenho, do tipo 360 graus, junto ao corpo de comissrios de
bordo. Esse sistema de avaliao
(A) proporciona maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja o
gestor de seu pessoal.
(B) produz informaes dos pares para a garantia de ajuste do funcionrio s
variadas demandas no trabalho.
(C) padroniza o desempenho das pessoas em vez de olhar o desempenho
individualizado.
(D) permite ao grupo negociaes e intercmbios com o superior hierrquico.
(E) favorece a adoo de um estilo mais autocrtico de gesto.
Comentrios:
(A)
A alternativa A refere-se ao processo de avaliao realizado apenas pelo
gestor, onde cada gestor mantm a sua autoridade de linha avaliando o

trabalho.
(B)
A alternativa B a nossa resposta. A avaliao 360 graus realizada
com a participao de todos os elementos que interagem com o avaliado:

superior, colegas
e pares, subordinados, clientes internos e externos,
fornecedores etc., proporcionando condies para que o funcionrio se adapte

e se ajuste s diversas demandas que recebe no trabalho.
53

(C)
A alternativa C refere-se ao sistema de avaliao em que o rgo de RH
realiza a avaliao dos funcionrios. Por trabalhar no genrico e no no

particular, provoca uma forte tendncia a padronizao.
(D)
A alternativa D caracteriza o sistema de avaliao em que a equipe
avalia o gerente (avaliao para cima): permite que a equipe promova

negociaes e intercmbio com o gerente, procurando tornar as relaes de
trabalho mais livres e eficazes.
(E)
No estilo autocrtico de gesto, o lder determina as ideias e o que ser
executado pelo grupo, implicando obedincia do grupo ao lder.

Gabarito B
17.(CESGRANRIO BACEN/2010 - analista rea 4) Na ltima avaliao de

desempenho, Guilherme se sentiu profundamente injustiado. De acordo com
ele, a sua avaliao no reflete o seu real desempenho. O seu chefe o
descreveu como uma pessoa muito introvertida e pouco motivada, que no
sabe impor suas opinies e que no gosta de trabalhar em equipe. Guilherme
discorda dessa avaliao e se defende dizendo que, apesar de ser tmido, se d
bem com seus colegas de trabalho e que consegue, sempre, superar as suas
metas de desempenho. Se for verdade o que Guilherme est dizendo, seu
superior est cometendo um erro tpico de avaliao de desempenho conhecido
como
(A) preconceito.
(B) esteretipo.
(C) percepo seletiva.
(D) efeito de halo.
(E) efeito de tendncia central.
54

Comentrios:
O erro de avaliao descrito no texto o feito halo: julgar o profissional
favoravelmente ou desfavoravelmente com base em apenas um ponto forte ou
fraco ao qual o avaliador atribui muito valor. Exemplo: o avaliador enfocou em
um aspecto que julgou ser negativo do profissional (ser tmido) e o
generalizou, avaliando o Guilherme como ruim em tudo. Logo a alternativa
correta a D.
Gabarito D
18. (CESGRANRIO FINEP/2011 analista processos organizacionais

planejamento e apoio institucional) Uma consultoria props a uma
empresa de energia a construo de indicadores de desempenho utilizando a
metodologia do Balanced Scorecard (BSC), incluindo, dentre eles, um indicador
relacionado gerao de valor nas prticas de atendimento ao pblico
consumidor.
A qual perspectiva do BSC pertence o referido indicador?
(A) Financeira
(B) Cliente
(C) Processos Internos
(D) Aprendizagem
(E) Crescimento
Comentrios:
(A)
A perspectiva financeira orienta quanto ao desempenho financeiro
esperado no longo prazo e serve de referncia para os objetivos estratgicos

das demais perspectivas. Exemplos de indicadores: investimentos em capital
55

de giro, investimento em capital fixo, margem de lucro operacional, custo de
capital.
(B)
Essa a nossa resposta! A perspectiva de clientes define em quais
segmentos do mercado a organizao atua e assim, traduz sua estratgia para

objetivos nesses segmentos. Segundo essa perspectiva, deve ser utilizado um
conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais
clientes. Exemplos de indicadores: satisfao dos clientes, reteno de
clientes, participao no mercado, ndice de fidelizao marca, volumes de
venda, etc.
(C)
A perspectiva processos internos identifica quais so os processos mais
crticos para a realizao dos objetivos finais, para que a empresa busque a
excelncia. Exemplos de indicadores: os ndices de defeitos nos processos,
volumes de produo, indicadores relacionados aos produtos e aos demais
processos que apoiam as operaes.
(D)
A perspectiva aprendizado e crescimento identifica a infraestrutura
necessria para dar suporte e gerar o crescimento e melhoria desejada.

Exemplos de indicadores: capacidade de inovao da organizao, valor do
capital intelectual, crescimento das pessoas, etc.
(E)
A perspectiva chama-se aprendizado e crescimento. Idem a alternativa
D.
Gabarito B
19.(CESGRANRIO PETROBRAS/2010 - administrador Jnior) Na gesto

de pessoas, uma das atividades previstas a avaliao de desempenho. Nesse
contexto, considere as razes para o desenvolvimento da avaliao, expostas a
seguir.
I - Recompensas: justificar aumentos, promoes e transferncias.
56

II - Retroao: proporcionar ao gerente insumos para aconselhamento e
orientao.
III - Desenvolvimento: dar conhecimento sobre pontos frgeis e oportunidades
de treinamento.
(So) razo(es) a ser(em) considerada(s) na avaliao de desempenho
APENAS a(s) exposta(s) em
(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) I e III.
Comentrios:
As afirmativas I e III esto corretas. Todavia, a afirmativa II, a retroao
(feedback) consiste na disponibilizao ao funcionrio de informaes sobre
como o avaliador/as pessoas com quem ele interage percebem o seu
desempenho, atitudes e competncias. Logo, a alternativa correta a E.
Gabarito E
57

Questes trabalhadas na aula de hoje
1. (CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - rea 1)

Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma organizao,
foram propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo
proposto que est INCORRETAMENTE explicado?
ajustar ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado.
dos avaliadores.
elevado.
(D)
Incidentes
comportamento
crticos
no
humano
situadas
se
preocupa
dentro
do
com
campo
caractersticas
da
do
normalidade,

negativos que devem ser corrigidos e eliminados.
que considerado melhor quanto ao desempenho.
58

Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de
avaliao de desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista
faz com que avaliadores, s vezes, favoream pessoas
resultados;
da avaliao, "mostraram servio".
Esse erro de propenso, causado em geral porque os avaliadores no
conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos
exemplos acima, respectivamente, como
(A) preconceito pessoal e propenso a rigor.
(B) propenso de complacncia e erro de tendncia central.
(C) propenso de complacncia e efeito recenticidade.
(D) efeito halo e erro de tendncia central.
(E) efeito halo e efeito recenticidade.
3. (COPEVE-UFAL - 2011 - UFAL - Assistente de Administrao) Verificase na atualidade a valorizao da liderana democrtica como elemento capaz
de ampliar as possibilidades de crescimento profissional dos diferentes
colaboradores da organizao. Um dos elementos destacados nesse tipo de
ambincia o do fornecimento de feedback como processo de ajuda para
mudana de comportamento. Implica em comunicar a uma pessoa ou grupo,
no sentido de fornecer-lhes informaes sobre como sua atuao est afetando
outras pessoas. Para que esse feedback seja efetivo ele precisa ser conduzido
de forma coerente. Assinale a opo que apresenta uma exceo ao que se
espera desse instrumento gerencial.
59

(A) Especfico ao invs de geral.
(B) Imposto ao invs de solicitado.
(C) Oportuno.
(D) Claro.
(E) Descritivo ao invs de avaliativo.
4. (CESPE - 2009 - TRE-AL - Tcnico Judicirio - rea Administrativa)
No que se refere ao comportamento organizacional, julgue os itens a seguir.
O feedback de reviso do desempenho do indivduo uma ao gerencial
importante. Deve ser entendido mais como aconselhamento que como
julgamento e possibilitar que o indivduo se mantenha com o moral elevado.
(A) Certo
(B) Errado
5. (CESGRANRIO - 2009 Termo Maca - Tcnico de Administrao)
Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a avaliao de
desempenho. No processo de avaliao podem ocorrer falhas por parte dos
avaliadores, algumas delas denominadas vcios de avaliao.
Qual das alternativas abaixo est relacionada ao desconhecimento das
principais caractersticas da avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
(C) Falta de Tcnica
(D) Vcio de Tendncia Central
(E) Desvalorizao da Avaliao
60

6. (CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitrio) Dentre as
modalidades de avaliao de desempenho destaca-se a avaliao 360, que
consiste em
(A) reconhecer que no comportamento humano existem caractersticas
extremas capazes de levar a resultados positivos ou negativos, focando os
pontos fortes e fracos do avaliado.
(B) comparar funcionrios, dois a dois, tendo como base padres desejveis de
desempenho
(C) avaliar o desempenho dos subordinados com o apoio de entrevistas
realizadas com o superior imediato.
(D) utilizar indicadores de desempenho para elaborao de grficos que
facilitaro a avaliao.
(E) avaliar o desempenho de modo circular por todos os elementos que
mantm alguma forma de interao com o avaliado.
7.(CESGRANRIO IBGE/2009 agente censitrio regional) Andrea
realizou a avaliao de desempenho dos membros de sua equipe. Esse
procedimento funciona adequadamente quando:
I - cria um clima de trabalho, respeito e confiana entre as pessoas;
II - cria um propsito de direo e melhoria contnua no processo de trabalho;
III
gera
expectativa
permanente
de
aprendizagem,
inovao
desenvolvimento profissional.
Est(o) correto(s) o(s) item(ns)
(A) II, apenas.
(B) I e II, apenas.
(C) I e III, apenas.
61

(D) II e III, apenas.
(E) I, II e III.
8.(CESGRANRIO IBGE/2009 agente censitrio) Considere os objetivos
a seguir.
I Verificar se os resultados esto sendo obtidos.
II Corrigir procedimentos, quando necessrio.
III Punir os maus resultados.
O lder de uma equipe, para avaliar o desempenho das pessoas que compem
sua equipe, dever considerar APENAS o(s) objetivo(s)
(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) II e III.
Todo grupo de trabalho pode ser transformado em uma equipe?
(A) Sim, j que se sabe que grupo de trabalho e equipe so a mesma coisa:
um grupo de pessoas que precisam trabalhar de forma colaborativa para
atingir resultados, por meio de um programa educacional permanente.
(B) No, porque impossvel vencer as resistncias e as crenas no testadas
dos integrantes do grupo, que devem estar dispostos a produzir um trabalho
em equipe e, ao mesmo tempo, estar comprometidos com os resultados.
62

(C) Somente no caso em que seus membros sejam pessoas com habilidades
iguais e consigam chegar a um grau de profundo comprometimento com o
crescimento pessoal de cada um e com o sucesso deles mesmos e dos outros.
(D) Nem sempre, apenas em situaes em que h um grupo altamente coeso,
j que, nesse caso, os seus membros se identificam fortemente com o grupo.
(E) Nem sempre, j que para o grupo se tornar uma equipe necessrio
existirem caractersticas especiais em termos de afinidade, sentido de misso e
trabalho cooperativo.
10.(CESGRANRIO BNDES/2011 administrador) Um gerente realizou
uma reunio com um colaborador visando Avaliao Participativa por
Objetivos (APPO). Nessa reunio, foi dada nfase comunicao para reduzir
dissonncias e incrementar as consistncias de desempenho para o prximo
ano, buscando atender aos objetivos organizacionais e ao desenvolvimento da
carreira do avaliado.
Considerando que a APPO possui diferentes etapas de implementao, em qual
delas essa atividade est inserida?
(A) Formulao de objetivos consensuais
(B) Negociao dos recursos e meios necessrios
(C) Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta
(D) Desempenho individual e autnomo das atividades
(E) Comprometimento pessoal com o alcance dos objetivos
11. (CESGRANRIO BNDES/2009 administrador) A importncia da
Avaliao de Desempenho, tanto para as organizaes quanto para as pessoas
que nelas trabalham, indiscutvel. Ela fornece informaes imprescindveis ao
desenvolvimento empresarial e feedback s pessoas para a eventual correo
de rumos no desenvolvimento de seu trabalho.
63

Uma srie de razes justifica a preocupao da organizao em avaliar o
desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de
(A) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus
colaboradores.
(B) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam
a seu respeito.
(C)
proporcionar
conhecimento
sobre
percepo
externa
de
seu
desempenho, atitudes e competncias.

(D) proporcionar uma anlise sistemtica para justificar aumentos salariais,
promoes, transferncias e demisses.
(E) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz e por que faz.
12.
(CESGRANRIO
BNDES/2007
administrador)
processo
de
recompensar um elemento importante na conduo de um funcionrio em

termos de retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na
organizao. Atualmente, enquanto algumas organizaes se apiam em
processos rgidos e tradicionais, outras buscam processos mais avanados e
flexveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionrios. A
abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas:
I - processos individualizados;
II - poltica de generalizao;
III - modelo do homem econmico;
IV- baseado em metas;
V - nfase no futuro.
Esto corretas as premissas
(A) I e II, apenas.
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(B) II e III, apenas.
(C) I, II e IV, apenas.
(D) I, IV e V, apenas.
(E) III, IV e V, apenas.
13. (CESGRANRIO Liquigs/ 2012 administrador Jnior) Joo trabalha
num escritrio de contabilidade e, ao longo de trs meses, buscou avaliar a
sua equipe, observando e registrando os fatos excepcionalmente positivos e os
fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. Ele
utilizou um mtodo tradicional de avaliao de desempenho chamado de
mtodo
(A) de escalas grficas
(B) da escolha forada
(C) da pesquisa de campo
(D) dos incidentes crticos
(E) de comparaes aos pares
14. (CESGRANRIO Petroqumica SUAPE/2012 analista de recursos
humanos Jnior) Uma organizao com mais de 1.000 colaboradores decidiu
realizar, pela primeira vez, uma avaliao de desempenho. O Diretor de RH
optou por um formulrio a ser preenchido por gerentes e supervisores, tendo
como base o mtodo de escalas grficas. Somente aps sua utilizao,
descobriu-se que o mtodo escolhido NO permite gerar
(A) comparabilidade de resultados entre colaboradores e equipes
(B) facilidade de planejamento e construo do instrumento
(C) participao ativa e engajamento com desempenho Futuro
(D) simplicidade de retroao de dados ao colaborador avaliado
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(E) visualizao grfica e global de todos os fatores de avaliao
15. (CESGRANRIO Liquigs/2012 administrador Jnior) Uma das
caractersticas que a literatura enfatiza no contexto organizacional o papel da
avaliao do desempenho como elemento integrador das prticas de Recursos
Humanos. Essa avaliao de desempenho complementa os processos de
(A)
proviso
de
pessoas,
indicando
os
pontos
fortes
fracos,
as
potencialidades e as fragilidades a serem corrigidas.

(B) aplicao de pessoas, indicando o desempenho e os resultados alcanados
e proporcionando a retroao aos indivduos.
(C) manuteno de pessoas, monitorando e localizando indivduos com
caractersticas adequadas para os negcios da empresa.
(D) desenvolvimento de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as
potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas.
(E) monitorao de pessoas, indicando se elas esto bem integradas em seus
cargos e tarefas, alm de indicar o desempenho e os resultados alcanados.
16.(CESGRANRIO TRANSPETRO/2011 administrador Jnior) Uma
empresa de transportes areos decidiu recentemente implantar um sistema de
avaliao de desempenho, do tipo 360 graus, junto ao corpo de comissrios de
bordo. Esse sistema de avaliao
(A) proporciona maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja o
gestor de seu pessoal.
(B) produz informaes dos pares para a garantia de ajuste do funcionrio s
variadas demandas no trabalho.
(C) padroniza o desempenho das pessoas em vez de olhar o desempenho
individualizado.
(D) permite ao grupo negociaes e intercmbios com o superior hierrquico.
66

(E) favorece a adoo de um estilo mais autocrtico de gesto.
17.(CESGRANRIO BACEN/2010 - analista rea 4) Na ltima avaliao de
desempenho, Guilherme se sentiu profundamente injustiado. De acordo com
ele, a sua avaliao no reflete o seu real desempenho. O seu chefe o
descreveu como uma pessoa muito introvertida e pouco motivada, que no
sabe impor suas opinies e que no gosta de trabalhar em equipe. Guilherme
discorda dessa avaliao e se defende dizendo que, apesar de ser tmido, se d
bem com seus colegas de trabalho e que consegue, sempre, superar as suas
metas de desempenho. Se for verdade o que Guilherme est dizendo, seu
superior est cometendo um erro tpico de avaliao de desempenho conhecido
como
(A) preconceito.
(B) esteretipo.
(C) percepo seletiva.
(D) efeito de halo.
(E) efeito de tendncia central.
18. (CESGRANRIO FINEP/2011 analista processos organizacionais
planejamento e apoio institucional) Uma consultoria props a uma
empresa de energia a construo de indicadores de desempenho utilizando a
metodologia do Balanced Scorecard (BSC), incluindo, dentre eles, um indicador
relacionado gerao de valor nas prticas de atendimento ao pblico
consumidor.
A qual perspectiva do BSC pertence o referido indicador?
(A) Financeira
(B) Cliente
(C) Processos Internos
67

(D) Aprendizagem
(E) Crescimento
19.(CESGRANRIO PETROBRAS/2010 - administrador Jnior) Na gesto
de pessoas, uma das atividades previstas a avaliao de desempenho. Nesse
contexto, considere as razes para o desenvolvimento da avaliao, expostas a
seguir.
I - Recompensas: justificar aumentos, promoes e transferncias.
II - Retroao: proporcionar ao gerente insumos para aconselhamento e
orientao.
III - Desenvolvimento: dar conhecimento sobre pontos frgeis e oportunidades
de treinamento.
(So) razo(es) a ser(em) considerada(s) na avaliao de desempenho
APENAS a(s) exposta(s) em
(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) I e III.
68

Gabarito
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
69

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PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

Planos de carreira; Gesto por competncias mapeamento e

avaliao. 8. Gesto de pessoas com foco em resultados 01/02

burocrtico, nova gesto pblica e papis do Estado -

Aula 9: Bancos de dados e sistemas de informaes de recursos humanos 22/03

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima

FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN

favorecem desempenho de equipes.

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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN

1) Definio de Gesto do Desempenho

Figura: Ciclo da Gesto do Desempenho

FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN

A avaliao de desempenho parte do processo de gesto de desempenho e

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima

FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN

Objetivos da avaliao de desempenho

Com base em Chiavenato (2009) podemos dizer que os objetivos da avaliao

fundamentar promoes, progresses, transferncias e demisses.

Feedback: disponibilizar ao funcionrio informaes sobre como as

melhoria dos profissionais (que devem ser foco de treinamento e

Relacionamento: proporcionar informaes para que o funcionrio

Percepo: melhorar a autopercepo do funcionrio e a percepo

desenvolvimento dos funcionrios para disponibilizar programas de

Aconselhamento: oferecer informaes aos gerentes ou especialistas

Em outras palavras, os objetivos so:

Reconhecer o desempenho individual;

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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN

Comparar desempenho desejado x real;

Identificar necessidades de treinamentos (individuais e organizacionais);

Reforar a estrutura de autoridade;

Possibilitar que os profissionais discutam sobre suas expectativas e

Embasar decises em gesto de pessoas;

Identificar desempenho insatisfatrio;

Basear decises de reconhecimento e recompensas;

Validar critrios de recrutamento e seleo;

Cumprir exigncias legais;

Contribuir com o planejamento do quadro de pessoal.

Para que a avaliao de desempenho alcance os objetivos apresentados acima

Quem deve e/ou pode avaliar o desempenho

Abaixo consideramos as possibilidades de avaliadores, baseado nas definies

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flexibilidade para que o gerente seja realmente o gestor dos seus

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Possveis falhas do processo de avaliao de desempenho

Na prtica e, por algumas razes, os programas de avaliao de desempenho

Falta de informao ou de suporte da alta administrao;

Fatores/critrios de desempenho indefinidos ou tendenciosos,

Objetivos da avaliao conflitantes com os objetivos da prpria

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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN

Os resultados da avaliao no so incorporados ou consultados

Gerentes despreparados e que no tem habilidade para avaliar;

Gerentes no gostam do confronto, do face a face com o

Gerentes com dificuldade de oferecer feedback;

A avaliao um evento anual, burocrtico (por exemplo, com

Erro de desvalorizao da avaliao: acreditar que a avaliao

instrumento de avaliao sozinho possa corrigir problemas nas

atravs do bom senso;

Erro de Imediatismo: a avaliao baseada amplamente no

comportamentos de todo o perodo;