FACULDADE MARECHAL RONDON

COORDENAO DO CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTO DE

RECURSOS HUMANOS

PROJETO INTEGRADO DE RECURSOS HUMANOS I

RECRUTAMENTO E SELEO

Guilherme Henrique Ferraz Campos RA 710100007

Gustavo Henrique Anfilo RA 710100152

Professora Orientadora: Esp. Benedita Josepetti Bassetto

Projeto Integrado de Recursos Humanos

apresentado Faculdade Marechal Rondon
So Manuel, para avaliao semestral do
Curso de Tecnologia em Gesto de Recursos
Humanos.

So Manuel - SP
2010

SUMRIO
Pgina
CAPTULO 1 INTRODUO.................................................................................. 04
1.2 Objetivos.................................................................................................................. 04
1.3 Justificativa.............................................................................................................. 05
1.4 Metodologia............................................................................................................. 06
CAPTULO 2 RELAES ENTRE ORGANIZAES E MERCADO................. 08
2.1 Pessoas e organizaes............................................................................................ 08
2.2 Organizaes e mercado.......................................................................................... 10
CAPTULO 3 O PROCESSO DE RECRUTAMENTO............................................ 12
3.1 Conceito de recrutamento........................................................................................ 12
3.2 Etapas do processo de recrutamento........................................................................ 12
3.3 Meios de recrutamento............................................................................................. 14
3.3.1 Recrutamento interno............................................................................................ 15
3.3.2 Recrutamento externo........................................................................................... 16
3.3.3 Recrutamento on-line............................................................................................ 17
3.3.4 Recrutamento misto.............................................................................................. 17
CAPTULO 4 SELEO DE PESSOAL.................................................................. 19
4.1 Conceito de seleo................................................................................................. 19
4.2 Seleo como processo de comparao................................................................... 20
4.3 Seleo como processo de deciso.......................................................................... 21
4.4 Coleta das informaes sobre a posio a ser preenchida....................................... 22
4.4.1 Descrio e anlise do cargo................................................................................. 22
4.4.2 Aplicao da tcnica dos incidentes crticos......................................................... 23
4.4.3 Requisio de empregado..................................................................................... 23
4.4.4 Anlise do cargo no mercado............................................................................... 24
4.4.5 Hiptese de trabalho............................................................................................. 24
4.5 Tipos de tcnicas de seleo.................................................................................... 24
4.5.1 Entrevista de seleo............................................................................................. 25
4.5.2 Provas de conhecimentos ou de capacidade......................................................... 26
4.5.3 Testes psicomtricos............................................................................................. 27
4.5.4 Testes de personalidade........................................................................................ 27
4.5.5 Tcnicas de simulao.......................................................................................... 28
4.6 Avaliao e controle dos resultados da seleo....................................................... 28

CAPTULO 5 RECRUTAMENTO E SELEO NA FAZENDA CONCORDE.... 31

5.1 Histrico da empresa................................................................................................ 31
5.2 Produtos e servios.................................................................................................. 31
5.3 Questionrio qualificado da empresa....................................................................... 32
CAPTULO 6 RECRUTAMENTO E SELEO NA USINA SO MANOEL...... 36
6.1 Histrico da empresa................................................................................................ 36
6.2 Produtos e servios.................................................................................................. 36
6.3 Questionrio qualificado da empresa....................................................................... 36
CAPTULO 7 CONCLUSO.................................................................................... 39
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................................... 40

CAPTULO 1 INTRODUO
O recrutamento e a seleo de pessoas so essenciais, com requisitos de extrema
importncia na contratao de funcionrios que se identifiquem com a cultura e poltica da
empresa, assim havendo o aproveitamento da competncia especfica que o mesmo ir dispor
a favor da conjuntura organizacional, proporcionando uma parceria de integrao entre
organizao e funcionrio.
O recrutamento deve ser caracterizado atravs de um planejamento organizacional da
empresa, primeiro pela pesquisa interna, verificando qual a necessidade de pessoas para a
tarefa organizacional em determinado setor da instituio. Logo em seguida, a pesquisa
externa da qual o setor de recursos humanos se encarrega de avaliar e recrutar candidatos para
as vagas oferecidas. Aps o recrutamento, feita a seleo que vai identificar qual pessoa
melhor se enquadra na instituio, expondo suas habilidades em favor das necessidades da
empresa.
Todo este processo de seleo depende de uma entrevista com um especialista da
organizao, que vai avaliar a personalidade e a competncia dos selecionados. A entrevista
deve ser procedida de forma simples, e que os entrevistados sintam-se vontade,
proporcionando um relacionamento mais aberto e produtivo com o entrevistador, pois assim
demonstrar com mais clareza suas habilidades e objetivos com a organizao. Mesmo que a
simplicidade na seleo possa favorecer o contato entre entrevistado e entrevistador,
essencial que o entrevistado haja com naturalidade e que no se deixe levar pela segurana de
liberdade concedida na entrevista e acabar agindo de modo desagradvel com o entrevistador.
1.2 Objetivos
O objetivo principal deste trabalho trazer conhecimentos e maneiras eficientes de
recrutar e selecionar pessoas em uma organizao carente de recursos e talentos humanos.
Apresentar as reais dificuldades que os especialistas em contrataes de funcionrios
para empresas encontram ao procurar uma mo de obra altamente qualificada, ao tentar suprir
uma necessidade da organizao. Mas, com um recrutamento realizado de maneira
organizada, bem instruda, e principalmente sem restries referentes discriminao, haver
uma boa seleo de profissionais qualificados, evitando que empresas se desequilibrem ao
contratar e dispensar pessoas num ritmo muito elevado, pois isso acaba abalando a estrutura
organizacional.

1.3 Justificativa
O recrutamento e seleo de pessoas so importantes, pois visam captao dos
melhores recursos humanos para as funes determinadas em uma empresa ou organizao.
As organizaes esto com altos investimentos em pessoas, assim cada vez mais esto
valorizadas, tendo seu reconhecimento por seu potencial produtivo, emocional e intelectual.
Essa procura por talentos humanos se faz necessria, porque a cada dia que se passa,
as cobranas sobre as empresas ficam maiores. Cobra-se por melhores resultados, por maior
qualidade dos produtos, por inovao atravs da criatividade dos funcionrios, por melhores
preos dos produtos e por um atendimento qualificado ao cliente.
Para captao deste profissional qualificado necessrio um processo de recrutamento
e seleo eficaz, buscando a pessoa mais adequada ao cargo e ao perfil da empresa, e por
consequncia se encaixando na cultura da mesma, tendo uma maior eficincia e qualidade em
seus servios prestados pela entidade.
O recrutamento e seleo tm influncia direta nos resultados da empresa. As etapas
desse processo so compostas por: planejamento das necessidades de recursos humanos,
recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento dos capacitados, encaixando-os em
cargos que tenham uma maior produtividade, motivando e recompensando-os por atingir suas
metas e, por consequncia, atingindo os objetivos organizacionais.
Portanto, os processos de recrutamento e seleo so de extrema importncia para se
contratar os melhores funcionrios de acordo com sua especialidade, evitando gastos
desnecessrios e diminuindo a rotatividade dentro da empresa.
Atualmente no campo do trabalho existe uma diferenciao de algumas dcadas atrs.
As empresas vm ganhando uma nova configurao e os profissionais modernos devem ter
um novo perfil quanto a atribuies funcionais e qualificaes pessoais, para conquistar uma
colocao no mercado de trabalho. Diferentemente do passado, quando se contratava tendo
como base apenas a formao acadmica e os cursos extracurriculares, atualmente se faz
necessrio identificar um conjunto de competncias que vo representar um candidato como
sendo um talento profissional e isso vai muito alm da mera anlise de um currculo bem
elaborado. Na verdade, as empresas modernas esto a caa de talentos com uma boa base
terica, mas que tambm possuam virtudes de carter subjetivo que so imprescindveis frente
nova realidade social e econmica.

Esta nova realidade vem fazendo com que as empresas reformulem radicalmente os
processos de recrutamento e seleo de pessoal, uma vez que o custo de um erro na hora da
contratao bem maior do que o investimento em um processo seletivo mais elaborado.
1.4 Metodologia
A metodologia o estudo dos mtodos. So as etapas a seguir num determinado
processo. A pesquisa bibliogrfica um tipo de metodologia, pois nada mais que a maneira,
a forma como fazer algo. A pesquisa bibliogrfica a busca em livros, enciclopdias,
peridicos, monografias, dissertaes, teses, apostilas, na forma impressa ou digitalizada que
tratem do tema objeto a ser abordado. Nessa pesquisa, devem-se juntar os autores mais
renomados possveis que tenham obras fundamentadas numa discusso terica do tema.
Baseados na teoria, os pesquisadores devem mesclar as informaes coletadas com
suas anlises crticas. A pesquisa bibliogrfica o elemento chave de um estudo exploratrio
sobre o assunto a ser focado, ou seja, a busca de apoio para as ideias sobre o tema da
metodologia em livros e textos.
Na metodologia, temos outra ferramenta de extrema importncia que se denomina por
questionrio qualificado. Trata-se de uma tcnica de investigao composta por um nmero
mais ou menos elevado de questes apresentadas, por escrito, s pessoas que tem por objetivo
propiciar determinado conhecimento ao pesquisador. O questionrio tambm gera diversas
vantagens, como: possibilitar atingir grande nmero de pessoas de diversas localizaes
geogrficas com baixo custo, no expe os pesquisados influncia do pesquisador e garante
o anonimato das respostas.
A construo do questionrio ter grande influncia nos resultados que sero obtidos
por ele, por isso necessita de perguntas bem elaboradas que no prejudiquem o foco da
pesquisa, sendo assim formulando corretamente a ordem das perguntas que faa parte do tema
proposto e que tambm deixe o entrevistado vontade, evitar perguntas arrogantes que alm
de ser respondida com mais dificuldade pelo mesmo, ela ainda pode trazer desconforto para
estas pessoas.
Portanto, a estrutura do questionrio qualificado onde so feitas as instrues de
preenchimento do mesmo, a introduo ao questionrio, ou seja, o tema a ser tratado e
discutido e as perguntas a serem respondidas pelo entrevistado.
Este instrumento de coleta de dados tem o objetivo de integrar os estudos sobre
Recrutamento e Seleo de Pessoas, com as prticas de mercado em nossa regio que iro

fazer parte da orientao ao Projeto Integrado de Recursos Humanos da Faculdade Marechal

Rondon em So Manuel.

CAPTULO 2 RELAES ENTRE ORGANIZAES E MERCADO

2.1 Pessoas e organizaes
A integrao entre indivduo e a organizao no um problema recente e que,
segundo relatos filosficos, este um meio em que se pode destruir a personalidade
individual, com a imposio de regras e procedimentos capazes de despersonalizar o
relacionamento das pessoas.
Taylor, o pai da administrao cientfica, foi contestado por criar e avaliar tcnicas que
favorecessem a organizao, mediante a um processo rduo de trabalho em que os recursos
humanos da empresa eram submetidos. Foi a partir de seu pensamento, visado sempre
produo da organizao, que nasceu os ensinos sobre administrao cientifica, deixando de
lado a maneira como era a gesto antiga, baseada em teorias empricas e sobre influncias do
militarismo, da igreja catlica e de filsofos. Ele avaliava as organizaes como forma de
conseguir muita lucratividade atravs dos recursos humanos, com isso adotou tcnicas que at
ento eram desconhecidas ou no encorajas pelas competncias do poder.
Estas principais tcnicas que visavam um maior desempenho para a organizao
foram: diviso do trabalho, especializao do operrio, tempos e movimentos, preparo e
seleo cientfica dos recursos humanos e dos equipamentos. Portanto, com a diviso do
trabalho cada operrio tinha sua funo especfica: um pinta, outro cola e outro corta, e com
isso se tornava especializado no que fazia, aumentando sua produtividade. A teoria de tempos
e movimentos, em que tudo era cronometrado, tinha o controle de toda nfase da produo.
Por ltimo, o preparo e a seleo cientfica dos recursos humanos e dos equipamentos era
baseado na seleo do melhor operrio para realizao das tarefas, e eram feitas pesquisas e
testes para avaliar qual operrio realizava com melhor eficincia as tarefas de determinado
setor.
Ento, com isso Taylor tambm passou a avaliar os melhores recursos humanos para a
empresa e passou a recompens-los economicamente, elaborando a ideia do homem
econmico. O operrio tinha um objetivo em sua vida pessoal, como por exemplo, construir
sua prpria casa. Para isso, necessitava da organizao em disponibilizar melhores condies
financeiras que eram trocadas pela sua melhor fora de trabalho, podendo aumentar ainda
mais a produtividade da organizao. Porm, essa recompensa no foi o suficiente, pois
mesmo assim continuou sendo contestada pela maneira de motivar os operrios, baseada
sempre na produo, criando a ideia de que eram mquinas e, assim, foi criticado por

explorao dos empregados. Esta teoria relata a real dificuldade de interao entre
organizao e seus recursos humanos.
De acordo com Chiavenato (2002), as organizaes possuem sempre um objetivo a
alcanar, para isso necessitam de uma estratgia (direo, viso e futuro), de uma ttica
(adequao) e da realizao que conquistada atravs dos recursos das mesmas. Os objetivos
organizacionais esto atentamente focados produo, rentabilidade, reduo de custos,
ampliao do mercado e satisfao das necessidades da clientela. Juntamente seguindo essa
nfase, tambm esto relacionados os objetivos pessoais, ou seja, a predominncia dos
objetivos das pessoas que se enquadram nos recursos humanos da organizao.
Na busca por estes objetivos, esto por receberem remunerao direta e indireta. A
direta compreende o salrio recebido pela funo desempenhada em determinado setor da
empresa, e na indireta esto os benefcios sociais, sendo alguns at obrigatrios como rege na
legislao trabalhista, como: vale transporte, auxlio-refeio, segurana, e outros incentivos:
comisses por maior produtividade e benefcios mdicos. (CHIAVENATO, 2002).

Objetivos:

Organizacionais (Empresa)

Objetivos que a organizao pretende

alcanar: Lucro, produtividade, qualidade,
reduo de custos, participao no mercado,
satisfao do cliente, etc.

Individuais (Recursos)
humanos/funcionrios)

Objetivos que os funcionrios pretendem

alcanar: Salrio, benefcios sociais, segurana
e estabilidade no emprego.

Figura 1 Objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas. (Idalberto Chiavenato Recursos
Humanos edio compacta 7 edio)

Os objetivos organizacionais e individuais devem servir de ponte um ao outro, j

que ambos se realizam com eficcia quando concomitantemente se interagem sem fraudes e
descompasses. No entanto, no o que sempre acontece, pois muitas organizaes costumam
alcanar seus objetivos de produtividade e reduo de custos intermediando os objetivos de
seus recursos, no lhes possibilitando um salrio digno e algum benefcio social.

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Atualmente, com o elevado ndice de desemprego, os funcionrios temem em buscar

mais benefcios com o medo de perder o emprego. Enquanto isso, muitas empresas lucram
continuamente com estes golpes perante a eles.
Seguindo essa nfase, tambm possvel abordar a participao da pessoa na
organizao, visando estabelecer metas de seus interesses na mesma, abordadas pela
eficincia e eficcia. Para que toda pessoa possa satisfazer suas necessidades individuais pela
participao na empresa, preciso ser eficiente.
Essas necessidades de alcance so abordadas como: promoo pessoal, prestgio,
carreira, maior salrio e segurana pessoal. Entretanto, para que a empresa possa atingir os
objetivos, mediante a participao nela, necessrio eficcia. As necessidades destes alcances
so: maior produtividade, reduo de custos, lucro, crescimento da organizao. Logo, estes
interesses tendem a caminharem juntos, para que um no leve vantagem custa do outro.
Uma abordagem quando o indivduo somente eficiente, e acaba favorecendo
apenas seus interesses dentro da organizao, no levando vantagem alguma e,
posteriormente, perdendo seu emprego. E quando o indivduo somente eficaz, favorece
apenas os interesses da organizao custa de seus interesses pessoais, sacrificando famlia,
amigos e sua prpria reputao. Por isso, preciso ser eficaz para proporcionar resultados
organizao e eficiente para progredir pessoalmente na vida.
Chiavenato (2002) ressalta que a participao geradora de resultados entre pessoas e
organizaes um assunto muito complexo, mas que ambos devem-se sacrificar para viver
completamente em harmonia, em que todos saiam recompensados. Assim, a organizao e os
colaboradores podem fornecer o melhor de seus recursos em suas concises.
2.2 Organizaes e mercado
O conceito de mercado apresenta trs caractersticas fundamentais como: dimenso de
espao, ou seja, todo e qualquer mercado situado por uma rea fsica, geogrfica ou
territorial; dimenso de tempo, ou seja, todo e qualquer mercado depende de uma poca, e em
pocas diferentes um mesmo mercado pode apresentar caractersticas diferentes; e dimenso
de oferta e de procura, ou seja, todo e qualquer mercado se distingui pela oferta e
disponibilidade de algo, e concomitantemente, pela procura e demanda de algo.
(CHIAVENATO, 2002).
As organizaes representam o mercado de trabalho atravs das vagas e postos que
disponibilizam ao mercado de recursos humanos que so os candidatos dispostos a ocuparem

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esses cargos vagos oferecidos. A ponte entre esses dois mercados o processo de
recrutamento que as empresas realizam quando h uma necessidade interna. Portanto, esses
dois tipos de mercados so bem diferentes, mas extremamente inter-relacionados.
O mercado de trabalho tambm chamado de mercado de emprego, sendo formado
pelas ofertas de emprego oferecidas pelas entidades em um lugar e poca definidos. O escritor
Chiavenato (2002) relata que mercado de trabalho pode ser dividido por setores de atividades
ou por categorias (como por exemplo, empresas siderrgicas, bancos e financeiras) ou por
tamanhos (micro, pequenas, mdias e grandes empresas) ou, at mesmo por regies (Rio de
Janeiro, So Paulo e Belo Horizonte).
Como o mercado de trabalho funciona atravs da oferta e da procura, so formadas
trs possveis situaes:
a. Oferta maior do que a procura: a situao em que h um excesso de empregos
disponveis e a falta de candidatos para preench-los;
b. Oferta menor do que a procura: a situao em que a disponibilidade de empregos
rara e h um excesso de candidatos para preencher essas vagas;
c. Oferta equivalente procura: a situao em que h um equilbrio entre o nmero de
ofertas de empregos e o nmero de candidatos para preench-las.
Em plena Era da informao, o cenrio do mercado de trabalho vem sofrendo grandes
e intensas mudanas no mundo todo. O setor mais atingido por essas mutaes foi a indstria,
pois o avano da tecnologia e o desenvolvimento de novas mquinas reduziram a necessidade
da mo de obra humana e aumentou a produo, ou seja, produz-se muito mais com menos
pessoas. Se por um lado, no setor secundrio o nmero de empregos caiu, por outro o setor
tercirio ou de servios tem cada vez mais gerado ofertas de emprego. (CHIAVENATO,
2002).
O mercado de recursos humanos composto pelo conjunto de pessoas que procuram
as oportunidades de emprego. a parcela da populao que tem condies de trabalhar e/ou
est trabalhando, ou seja, a soma das pessoas empregadas (mercado de recursos humanos
aplicados) com as desempregadas (mercado de recursos humanos disponveis). No entanto,
esses candidatos a um emprego esto sofrendo intensa seleo, pois a exigncia por parte do
mercado de trabalho vem aumentando, complementa o autor.
A exigncia de qualificao tem crescido principalmente pela incluso das empresas
no mercado internacional, dessa maneira nem todos os candidatos possuem competncias e
habilidades para preencher essas oportunidades. Portanto, a parcela das vagas preenchidas
pequena comparada com a quantia de candidatos disponveis e o nmero de vagas em aberto.

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CAPTULO 3 O PROCESSO DE RECRUTAMENTO

3.1 Conceito de recrutamento
Para Chiavenato (2002), o recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos
que tem por objetivo a atrao dos pretendentes mais qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da empresa. como um sistema de informao, atravs do qual a empresa divulga e
oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de cargos vagos que pretende
preencher. Para ter bons resultados, o recrutamento deve atrair um nmero de candidatos
suficiente para abastecer adequadamente o processo seletivo.
A partir das necessidades presentes ou futuras de recursos humanos da entidade, o
recrutamento posto em prtica tendo por objetivo imediato a atrao de candidatos, dentre
os quais devero ser os futuros participantes da organizao.
As pessoas e as organizaes esto engajadas em um contnuo e interativo processo
de atrair uns aos outros. Da mesma forma como os indivduos atraem e selecionam
as organizaes, informando-se e formando opinies a respeito delas, as
organizaes procuram atrair indivduos e obter informaes a respeito deles.
(CHIAVENATO, 2002, p.197).

Assim, podemos afirmar que o recrutamento uma atividade de envolvimento da

organizao com a comunidade que a rodeia. O recrutamento faz parte do processo ou
subsistema de agregar pessoas, funcionando como a ponte entre o mercado de trabalho e o
mercado de recursos humanos e, portanto, satisfazendo as necessidades internas de novos
talentos e habilidades da organizao.
3.2 Etapas do processo de recrutamento
O planejamento necessrio dentro do processo de recrutamento, pois tem o intuito de
estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido, e constitui uma sequncia de trs etapas:
pesquisa interna, pesquisa externa e tcnica de recrutamento a aplicar.
A pesquisa interna uma averiguao das necessidades da empresa em relao s suas
insuficincias de recursos humanos, podendo ser a curto, mdio e longo prazos. So os
recursos humanos que a organizao necessita de imediato e quais suas metas futuras de
crescimento e desenvolvimento, o que provavelmente implicar numa nova necessidade de
pessoal.

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Essa etapa no deve ser apenas ocasional, mas sim contnua e constante e deve
abranger todas as reas e nveis hierrquicos da organizao, para mostrar suas necessidades
de recursos humanos e o perfil e caractersticas que esses novos funcionrios devero possuir
e oferecer. Em vrias organizaes, a pesquisa interna substituda por um trabalho mais
amplo designado planejamento de pessoal. (CHIAVENATO, 2002).
O planejamento de pessoal o processo sobre a deciso dos recursos humanos
imprescindveis para atingir os objetivos da empresa, em um espao e tempo definido. Referese antecipao dos recursos e talentos humanos necessrios para realizao das metas e
aes organizacionais num momento futuro, define Chiavenato (2002). Para proporcionar o
sucesso nas tarefas realizadas, a entidade necessita de pessoas qualificadas disponveis para o
trabalho a ser executado, ou seja, todos os gerentes devem ter conscincia que esses cargos,
sob sua responsabilidade, precisam ser ocupados por pessoas capazes e competentes. Isso
requer um cuidadoso planejamento de pessoal.
Existem diversos modelos de planejamento de pessoal, sendo alguns bem genricos e
abrangem toda a organizao, enquanto outros so mais especficos e abrangem determinados
setores. Porm, quase todos necessitam o envolvimento do setor de pessoal responsvel. Em
sua obra, Chiavenato (2002) cita os cinco modelos principais:
a. Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio: esse modelo aborda que
as necessidades de pessoal variam de acordo com a procura estimada do produto ou
servio;
b. Modelo baseado em segmentos de cargos: esse modelo focaliza o nvel operacional
das organizaes e utilizada por empresas de grande porte. baseado em projees
de mo de obra para cada rea funcional;
c. Modelo de substituio de postos-chaves: esse modelo consiste numa representao
visual de quem substitui quem na eventualidade de uma vaga disponvel futura dentro
da empresa. Serve como informao mnima para a tomada de deciso sobre futuras
substituies em funo do nvel dos candidatos internos;
d. Modelo baseado no fluxo de pessoal: esse modelo caracteriza o fluxo de entradas,
sadas, promoes e transferncias internas de recursos humanos dentro da
organizao;
e. Modelo de planejamento integrado: o modelo mais extenso e abrangente. Volume de
produo planejado, mudanas tecnolgicas, condies de oferta e procura no
mercado e planejamento de carreiras dentro da organizao, so as quatro variveis
abordadas.

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De acordo com Chiavenato (2002), pesquisa externa uma anlise de mercado de

recursos humanos no sentido de segment-lo e diferenci-lo para facilitar seu estudo e
abordagem. Dois aspectos essenciais se sobressaem na pesquisa externa: a segmentao do
mercado de recursos humanos e a localizao das fontes de recrutamento. A segmentao do
mercado de recursos humanos realizada conforme os interesses especficos da organizao e
se define pela decomposio do mercado em diferentes segmentos ou classes de candidatos.
Cada segmento de mercado tem peculiaridades prprias e atende a diferentes apelos,
tem diferentes expectativas e aspiraes e emprega diferentes meios de comunicao. Nem
sempre, o recrutamento pode envolver todo o mercado de recursos humanos, pois tem custos
mais altos e atinge inevitavelmente alvos imprevistos e indesejveis. O principal problema
dessa etapa do recrutamento diagnosticar e localizar onde esto as fontes supridoras de
pessoal que lhe interessam no mercado. Caso a organizao localize esses alvos, o esforo
neles deve ser concentrado na comunicao e atrao.
Essas fontes supridoras de recursos humanos so chamadas de fontes de recrutamento
e representam os alvos especficos para a aplicao das tcnicas de recrutamento. A
identificao e localizao das fontes de recrutamento sero as origens dos candidatos aptos a
preencher as exigncias da empresa. Essa preciso na localizao da fontes de recrutamento
gera benefcios s organizaes como a reduo do tempo do processo e a reduo dos custos
operacionais, atravs da economia na aplicao de tcnicas.
Aps a pesquisa interna e a pesquisa externa, a etapa seguinte escolher tcnicas de
recrutamento mais adequadas para cada caso. So os meios de recrutamento que se dividem
em trs tipos: interno, externo e misto.
3.3 Meios de recrutamento
Todo processo de recrutamento de pessoal tem incio a partir de uma necessidade
interna da organizao, seja por substituio dos demissionrios, por aumento de quadro
planejado ou pelo aumento de quadro circunstancial.
Seguindo a teoria cientifica de Henry Fayol em que a gesto dentro da empresa deve
ser organizacional em todos os aspectos, o recrutamento tambm deve seguir essa nfase.
Toda ordem de recrutamento deve ser solicitada pelo requisitante da vaga que ir
atravs de um formulrio de requisio de pessoal detalhar sobre o cargo em aberto e as
qualificaes necessrias para poder destacar o perfil do recurso humano que favorea as
necessidades da empresa. O formulrio dever ser aprovado pelo chefe da organizao, que

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posteriormente transmitir o relatrio para a administrao de recursos humanos da empresa,

para dar incio ao processo de recrutamento. (CHIAVENATO, 2002). Para tanto, deve-se ter o
conhecimento e a tomada de deciso para qual fonte de recrutamento utilizar. Fontes de
recrutamento so os meios que devem ser explorados para a captao dos melhores recursos
humanos para a empresa. Estas fontes de recrutamento so:
a. Funcionrios da prpria empresa;
b. Banco de dados interno;
c. Indicaes;
d. Cartazes (internos e externos);
e. Entidades (sindicatos, associaes);
f. Escolas, universidades, cursos;
g. Outras empresas (fornecedores, clientes);
h. Agncias de emprego;
i. Mdia (anncios classificados, rdio, televiso);
j. Consultorias.
Depois de escolhida a fonte de recrutamento, dever ser estabelecido qual o meio de
realiz-lo, que so eles:
3.3.1 Recrutamento interno
O recrutamento interno quando o setor responsvel procura preencher as vagas
disponveis na empresa atravs de seus funcionrios, ou seja, fazem um remanejamento de
seus prprios recursos humanos. Como os candidatos j so conhecidos pela organizao,
ento j passaram por testes de seleo e por programas de treinamento. So apenas
introduzidos em seus novos cargos.
As vantagens do recrutamento interno so vrias, entre elas podemos destacar quatro
principais:
a. mais econmico, pois evita despesas com publicaes em jornais, revistas,
honorrios de empresas de recrutamento, custos de admisso;
b. mais rpido, evita as demoras fequentes do recrutamento externo, a espera dos
candidatos;
c. Aproveita melhor o potencial humano da organizao;

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d. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios, fazendo

com que estes se esforcem mais na organizao, garantindo um potencial eficiente,
para que tambm possam subir profissionalmente na empresa.
Contudo, existem desvantagens dentro desse processo. Algumas so:
a. Pode bloquear a entrada de novas ideias, experincias e expectativas;
b. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual;
c. Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao.
3.3.2 Recrutamento externo
O recrutamento externo caracterizado quando o setor ou assessoria responsvel pelo
processo de provimento de pessoal procura buscar recursos humanos externos para preencher
as vagas disponveis na empresa. Como os candidatos so desconhecidos, passam por testes e
so avaliados durante a entrevista.
Este meio de recrutamento possui diversas vantagens a serem abordadas. Trs
importantes so:
a. Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades e expectativas;
b. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas;
c. Incentiva a interao da organizao com o mercado de recursos humanos.
Porm, este meio de recrutamento apresenta tambm algumas desvantagens. Algumas
delas so:
a. Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao;
b. Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos;
c. mais custoso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
Contudo, o recrutamento externo trata de escolher os melhores meios para ir at a
populao alvo e atra-la ao processo. Alguns dos principais meios so:
a. Consulta aos arquivos de candidatos;
b. Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa;
c. Cartazes ou anncios na portaria da empresa;
d. Contatos com sindicatos e associaes de classe;
e. Contatos com universidades e escolas, agremiaes estaduais, diretrios acadmicos,
centros de integrao empresa-escola;
f. Conferncias e palestras em universidades e escolas;
g. Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado;

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h. Viagens de recrutamento em outras localidades;

i. Anncios em jornais e revistas;
j. Agncias de recrutamento.
Com isso, ao realizar o recrutamento externo, com os diferenciados veculos de
comunicao em que se determine a prioridade ao tempo, ou seja, onde se precise com
urgncia do recurso humano, tambm haver um custo maior nesta atividade. Porm quando
analisado e avaliado com nfase ao processo, podem no haver custos desnecessrios ao
recrutamento, mesmo que necessite do recurso humano com urgncia. s avaliar os mtodos
sistemticos de realizar o recrutamento.
3.3.3 Recrutamento on-line
A internet tambm est se revelando um importante canal de contato de recrutamento
entre organizaes e candidatos. Por ser um canal de informao rpido e barato, as empresas
apostam neste mtodo para recrutar seus recursos humanos. No mercado de recursos humanos
virtual, h tambm empresas especialistas no recrutamento de pessoas para as empresas que
necessitam destes recursos. Elas se encarregam de cadastrar no site as informaes
profissionais e experincias das pessoas que esto no mercado de recursos humanos.
Quando h necessidade de alguma empresa em recrutar pessoas, elas entram em
contato com este mercado de recrutamento virtual, para poder avaliar o perfil destes
candidatos disponveis e se realmente se enquadram ao da empresa.
3.3.4 Recrutamento misto
As empresas no utilizam apenas do recrutamento interno ou externo, pois ambos se
complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno em qualquer ponto da
empresa, faz com que disponibilize uma vaga a ser preenchida por um funcionrio que se
deslocou para outro cargo.
Assim com estas faces de vantagens e desvantagens em relao ao recrutamento
interno e externo, h outro eficiente processo de recrutamento, e que muitas empresas j
adotaram. Trata-se do recrutamento misto. Neste processo de recrutamento so adotadas trs
alternativas de sistemas:
a. Inicialmente recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele no
apresente resultados desejveis. A empresa est mais interessada na entrada de novos

18

recursos humanos, do que a transformao do quadro de seus recursos. Ela necessita

de pessoal qualificado em curto prazo, ento importa este recurso do ambiente
externo. No encontrando candidatos que se encaixem ao perfil, lana mo de seu
prprio pessoal;
b. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso no
apresente resultados desejveis. A empresa d prioridade ao seu quadro de recursos
humanos para disputa das vagas ofertadas, no encontrando candidatos que se
encaixem ao perfil, parte para o recrutamento externo;
c. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. o caso em que a
empresa est mais interessada em preencher as vagas disponveis, seja atravs da
transformao de seus recursos humanos, ou da captao de novos. Este o caso em
que o recrutamento estabelecido pela empresa funciona como uma ponte entre
ambos, pois contrata recursos humanos dos dois meios: interno e externo.

19

CAPTULO 4 SELEO DE PESSOAL

4.1 Conceito de seleo
Toda organizao necessita de recursos humanos para atingir seus objetivos
estabelecidos na etapa de planejamento. Quando h necessidade de tais recursos, feito uma
proviso de pessoal, analisando qual departamento da empresa est com carncia destes
recursos humanos e a quantidade em questo. Aps isso, feito o recrutamento, ou seja, a
divulgao das vagas, pelas diversas fontes existentes, com a inteno de atrair os candidatos.
E tambm escolhido o meio de recrutamento.
Depois de escolhidos a fonte e o meio do recrutamento, feita a seleo. A seleo
consiste em escolher os melhores recursos para a organizao, pois so a partir desses que
sero atingidos os objetivos organizacionais. (CHIAVENATO, 2002).
Esta seleo detalhada na entrevista entre o entrevistado e o entrevistador. O
entrevistador quem vai extrair todas as informaes necessrias do entrevistado, analisando
seu currculo e suas experincias de vida, visando recolher informaes do potencial desta
pessoa, para avaliar se o perfil dela se enquadra com o da empresa.
Para Chiavenato (2002), a seleo necessria, pois mesmo que no recrutamento
tenham sido estabelecidos os requisitos necessrios do cargo e da funo a preencher, h
sempre pessoas que no tenham todo o conhecimento e adequao ao cargo.
Nem todas as pessoas so iguais, tendo diferenas no plano fsico (estatura, peso,
compleio fsica, fora, acuidade visual e auditiva, resistncia fadiga) e tambm no
psicolgico (temperamento, carter, inteligncia, aptides, habilidades mentais). Por isso de
suma importncia o processo de seleo, para captar os recursos humanos que melhor se
enquadrem com o perfil da empresa, para que assim possam realizar suas tarefas com maior
eficincia e eficcia.
O ponto de partida de todo processo seletivo fundamenta-se na busca de informaes
dos recursos humanos recrutados e na abrangncia em que o cargo necessitar para tal
recurso. Pois, se de um lado temos as vagas disponveis e os requisitos necessrios para
preench-las, do outro lado temos muitas pessoas com o intuito de ocupar essas vagas, porm
todas com potenciais extremamente diferentes, e caso no forem corretamente analisadas no
momento da entrevista, os objetivos organizacionais estabelecidos anteriormente podem ser
quebrados, acarretando em prejuzos financeiros para a empresa.

20

4.2 Seleo como processo de comparao

A seleo um mtodo de comparao entre duas variveis. (CHIAVENATO, 2002).
De um lado os requisitos para ocupao do cargo e suas exigncias, do outro o candidato que
quer ocupar tal posio, com suas caractersticas e experincias. Para tanto, o modelo abaixo
descreve a anlise do cargo, versus, a aplicao de tcnicas de seleo. Seja a primeira
varivel denominada X e a segunda Y, segue modelo:
X

VERSUS

Especificaes do
cargo

Caractersticas do
candidato

O que o cargo requer

O que o candidato
oferece

Anlise e descrio
do cargo para saber
quais os requisitos
que o cargo exige do
seu ocupante

Tcnicas de seleo
para saber as
condies pessoais
para ocupar o cargo
desejado

Figura 2 Seleo de pessoal como uma comparao. (Idalberto Chiavenato Recursos Humanos edio
compacta 7 edio)

Portanto quando X maior que Y, quer dizer que o candidato no atinge as condies
necessrias para ocupar tal cargo, j que as especificaes deste cargo no equivalem s
caractersticas do candidato. Quando X for igual a Y, quer dizer que ambos se realizam
concomitantemente, ou seja, as especificaes do cargo se completam com as caractersticas
do candidato. E j quando a varivel Y for maior do que a X, quer dizer que o candidato
assume conhecimento ainda mais amplo das especificaes do cargo.
Para se ter amplamente o conhecimento das caractersticas do cargo e realizar a
comparao, necessrio transformar a anlise e especificaes do cargo em uma ficha
profissiogrfica ou ficha de especificao. E, a partir da, realizar a seleo de acordo com as
exigncias da ficha. Essa ficha contm as pesquisas dos elementos componentes (humanos,
instrumental, ambiental e organizacional) de um trabalho e da sua interao, com o objetivo

21

de determinar as condies necessrias (ambientais ou de organizao das tarefas) a um

desempenho adequado. Com essa ficha, de acordo com Chiavenato (2002), os rgos de
seleo podem estabelecer tcnicas de seleo mais adequadas ao caso, selecionando o melhor
potencial humano para determinado cargo.
4.3 Seleo como processo de deciso
Quando feita a comparao dos candidatos e suas caractersticas voltadas para o cargo
disponvel, pode ocorrer que vrios candidatos abordem as caractersticas necessrias ao
cargo. O rgo de seleo no pode impor ao setor requisitante a aceitao dos candidatos
aprovados no processo de comparao. Sendo assim, tarefa do setor requisitante da vaga
escolher qual candidato melhor se encaixa em sua funo, j que pela anlise, comparao e
tcnica realizada pelo especialista de recursos humanos da empresa, notificou que todos
determinam competncia necessria, descrita pelo requisitante.
Segundo Chiavenato (2002), como um processo de deciso, a seleo de pessoal
admite trs modelos de comportamento:
a. Modelo de colocao: quando no inclui categoria de rejeio. Neste modelo h
apenas um candidato para uma vaga. Logo no haver rejeio deste candidato;
b. Modelo de seleo: quando h vrios candidatos disputando apenas uma vaga. Para
isso ser avaliado as caractersticas dos candidatos, analisando se estas caractersticas
comportam com a vaga disponvel. A seleo vai ser rgida, alocando para a vaga o
melhor potencial humano, ou seja, selecionando apenas um candidato, rejeitando os
restantes;
c. Modelo de classificao: esta a abordagem mais ampla da seleo de candidatos.
onde existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato.
Neste processo, para determinada vaga com seus requisitos, avaliado o candidato,
onde analisa se o mesmo comporta os mesmos requisitos da vaga. Caso isso no
acontea, o candidato pode disputar as outras vagas disponveis da empresa,
analisando se seus requisitos comportam com as vagas disponveis, sendo assim at se
esgotarem os cargos vagos. Por isso, h uma determinao de classificao, j que
para cada cargo disponvel existem vrios candidatos que os disputam de acordo com
seus requisitos, sendo que apenas um ir ocupar tal cargo, se vir a ser aprovado.

22

Modelo de colocao:

Candidato

Vaga

Um candidato para
uma vaga

C
C
C

C
C
C

V
V
V

Modelo de seleo
Vrios candidatos para
uma vaga
Modelo de classificao
Vrios candidatos para
vrias vagas

Figura 3 Modelos de colocao, seleo e classificao de candidatos. (Idalberto Chiavenato Recursos

Humanos edio compacta 7 edio)

4.4 Coleta das informaes sobre a posio a ser preenchida

O ponto de partida para a seleo de pessoal est na coleta de informaes sobre o
cargo que ser preenchido dentro de uma determinada organizao, pois esse processo um
sistema de comparao e de escolha e necessita estar apoiado em padres ou critrios que
sero extrados justamente dessas caractersticas da vaga a ser ocupada. (CHIAVENATO,
2002). As informaes a respeito da posio a ser preenchida podem ser conseguidas atravs
de cinco maneiras: descrio e anlise do cargo, aplicao da tcnica dos incidentes crticos,
requisio de empregado, anlise do cargo no mercado e hiptese de trabalho.
4.4.1 Descrio e anlise do cargo
A descrio e anlise do cargo consistem no levantamento do contedo do cargo que
ser preenchido e nas condies que o cargo exige de seu ocupante, explica Chiavenato
(2002). O importante para a seleo de pessoal so os dados e as informaes a respeito dos
requisitos e das caractersticas que o candidato do cargo dever ter, independente do mtodo
de anlise aplicado. Assim, o processo de seleo apenas se concentrar nos ocupantes desta
posio.
O cargo pode ser analisado numa maneira global em que todas as atividades so
realizadas por um ocupante e que este se situa em uma posio no organograma da entidade.

23

Essa posio do cargo no organograma determina o grau de hierarquia do ocupante e sobre

quem exercer autoridade ou a quem ser subordinado. E a descrio do cargo um retrato
simplificado do contedo e das principais responsabilidades. (CHIAVENATO, 2002).
4.4.2 Aplicao da tcnica dos incidentes crticos
Para Chiavenato (2002), essa tcnica identifica as caractersticas desejveis (melhoram
o desempenho) e as indesejveis (pioram o desempenho) nos futuros ocupantes das vagas a
serem preenchidas. O autor ainda menciona que esse mtodo consiste na anotao sistemtica
e sensata dos chefes diretos a respeito dos comportamentos e fatos dos ocupantes do cargo
referido.
Tabela 1: Tcnica de incidentes crticos para o cargo de vendedor de balco. (Idalberto Chiavenato Recursos
Humanos edio compacta 7 edio)

Caractersticas desejveis
Afabilidade no trato com pessoas.
Facilidade no relacionamento.
Vontade de agradar ao cliente.
Resistncia frustrao.
Verbalizao fcil.
Facilidade em trabalhar em equipe.
Boa memria.
Concentrao visual e mental.
Facilidade em lidar com nmeros.

Caractersticas indesejveis
Irritabilidade fcil.
Introverso.
Impacincia.
Pouco controle emocional.
Dificuldade de expresso.
Dificuldade no relacionamento.
Pouca memria.
Disperso mental.
Dificuldade em lidar com nmeros.

4.4.3 Requisio de empregado

Essa tcnica consiste na averiguao das informaes na requisio de empregado, que
so preenchidos pelo chefe direto, mencionando os requisitos e as peculiaridades que o
candidato vaga dever ter. Todo o processo de seleo de recursos humanos ter como base
esses dados, ilustra o escritor Chiavenato (2002). Logo, esses dados preenchidos
anteriormente devem ser analisados com mincia e cautela, pois so informaes, que se
incorretamente preenchidas, podem comprometer as etapas seguintes da seleo.
4.4.4 Anlise do cargo no mercado

24

Caso a empresa esteja criando algum cargo novo, sobre o qual no tenha nenhuma
definio no momento, assim como o seu chefe direto, tem a alternativa de apurar em
empresas de mesma atividade e comparar os cargos, o seu contedo, os requisitos e as
atribuies de seus ocupantes.
4.4.5 Hiptese de trabalho
Essa tcnica aplicada caso as anteriores no tenham tido efeito prtico ou caso
nenhuma das alternativas possa ser utilizada. Resta, ento, a aplicao de uma hiptese de
trabalho, ou seja, uma anteviso aproximada do contedo do cargo e suas exigncias em
analogia ao ocupante, como simulao inicial. (CHIAVENATO, 2002).
Aps a coleta das informaes do cargo pela aplicao das tcnicas anteriores, o
departamento responsvel pela seleo converte esses dados em uma linguagem de trabalho
mais especfica. Dessa maneira, formada uma ficha de especificaes do cargo ou ficha
profissiogrfica que representa um tipo de codificao das caractersticas que o ocupante do
cargo dever ter. Atravs dessa ficha, o departamento de seleo poder instituir as tcnicas de
seleo apropriadas ao caso.
4.5 Tipos de tcnicas de seleo
Aps a coleta das informaes a respeito dos cargos a serem preenchidos, a etapa a
seguir a escolha dos tipos de tcnicas de seleo ideais para conhecer e eleger os candidatos
aptos. Chiavenato (2002) classificada em cinco grupos as tcnicas de seleo: entrevistas de
seleo, provas de conhecimentos ou capacidade, testes psicomtricos, testes de personalidade
e tcnicas de simulao.
Normalmente, so usadas mais de uma tcnica de seleo para casa situao, pois cada
tcnica auxilia e complementa as demais, favorecendo a colheita de um conjunto amplo de
informaes sobre o candidato. As tcnicas selecionadas devero representar o melhor
preditor para a ocupao futura do cargo. O nome preditor a caracterstica que uma tcnica
de seleo deve ter no significado de prognosticar o desempenho do aspirante em funo dos
resultados que atingiu quando submetido a esse tcnica. (CHIAVENATO, 2002). Ser visto,
portanto, as tcnicas de seleo e as fundamentais caractersticas de cada uma.
4.5.1 Entrevista de seleo

25

Segundo Chiavenato (2002), a entrevista a tcnica de seleo mais usada nas

organizaes. Embora esse mtodo seja pouco provido de base cientfica e seja subjetivo,
aquele que mais influencia na tomada da deciso final sobre os candidatos. A entrevista
importante no s na seleo de pessoal mas tambm na triagem inicial do recrutamento, no
aconselhamento e na orientao profissional, na avaliao do desempenho e no desligamento.
De fato, a entrevista o mtodo de comunicao entre duas ou mais pessoas que se
interagem. Temos, de um lado, o entrevistador e , de outro lado, o entrevistado. Em uma
linguagem mais tcnica, o entrevistador provoca estmulos (entradas) ao candidato para
averiguar suas reaes (sadas) e, assim, avaliar o comportamento do entrevistado em
determinadas situaes. Devido ao fato de a entrevista ser um processo de comunicao, sofre
com males do tipo: rudo, omisso, distoro, sobrecarga e barreiras. Chiavenato (2002)
impe dois aspectos que podem ser levados em considerao para melhorar o grau de
confiana e validade da entrevista: o treinamento adequado dos entrevistadores e a melhor
construo do processo de entrevista.
a. Treinamento dos entrevistadores: o entrevistador possui uma importncia vital dentro
da entrevista e por isso as empresas esto investindo no treinamento dos seus gerentes
e de suas equipes nas habilidades de entrevistar candidatos. A remoo de barreiras
pessoais e de preconceitos o primeiro passo para transformar a entrevista num
utenslio objetivo de julgamento;
b. Construo do processo de entrevista: caso o entrevistador tenha conhecimentos e
habilidades suficientes, pode-se deixar a estrutura e o padro da entrevista
inteiramente sua vontade.
A entrevista de seleo, devido a sua importncia, merece cuidados especiais que
podem promover seu aperfeioamento. Chiavenato (2002) aborda e explica as cinco etapas de
uma entrevista:
a. Preparao da entrevista: a entrevista em hiptese alguma deve ser improvisada ou
feita s pressas. Ela necessita de um planejamento que possa determinar os seguintes
aspectos: os objetivos da entrevista, o tipo de entrevista (estruturada ou livre), a leitura
preliminar do currculo do candidato, o maior nmero possvel de informaes sobre o
candidato, e o maior nmero possvel de informaes sobre o cargo concorrido;
b. Ambiente: o ambiente fsico local da entrevista deve ser privado e confortvel. E o
clima psicolgico da entrevista deve ser ameno e cordial, sem receios ou temores e
sem presses de tempo;

26

c. Processamento da entrevista: a entrevista propriamente dita e constitui a etapa

fundamental do processo. o relacionamento interpessoal, cujo nvel de interao
deve ser bastante elevado e dinmico. O aspecto material do processamento da
entrevista o conjunto de informaes que o candidato fornece a seu respeito, sobre
sua formao escolar, experincia profissional e outras informaes que constam no
currculo do candidato e que so esclarecidas e aprofundadas pela entrevista. O
aspecto formal a maneira como o candidato se comporta e reage dentro da situao,
revelando as caractersticas pessoais do mesmo;
d. Encerramento: o encerramento da entrevista deve ser elegante. O entrevistador deve
fazer algum sinal claro para confirmar o fim da entrevista e proporcionar ao
entrevistado algum tipo de informao sobre o futuro dele, como ser contatado para
saber do resultado da entrevista;
e. Avaliao do candidato: aps a entrevista, a avaliao do candidato deve ser feita
imediatamente, pois os dados esto frescos em sua memria e, por fim, devem ser
tomadas decises em relao ao candidato: se foi aceito ou rejeitado.
Portanto, a entrevista funciona como mtodo onde o entrevistador compara
objetivamente as caractersticas do candidato com os requisitos pedidos pela vaga de trabalho
a ser preenchida. (CHIAVENATO, 2002).
4.5.2 Provas de conhecimentos ou de capacidade
Essas provas so mtodos para avaliar os conhecimentos e habilidades contradas
atravs do estudo, da prtica e do exerccio. Procuram medir o nvel de conhecimentos
profissionais exigidos pela ocupao ou o nvel de habilidade para certos afazeres.
(CHIAVENATO, 2002). H vrias provas de conhecimentos ou de capacidade, razo pela
qual so classificadas quanto maneira, quanto rea abordada e quanto forma.
Quanto maneira como as provas so aplicadas, so classificadas em orais, escritas ou
realizao. Quanto rea de conhecimentos abrangidos, so classificadas em provas gerais e
provas especficas. E quanto forma como as provas so elaboradas, so classificadas em
provas tradicionais ou dissertativas, provas objetivas e provas mistas.
4.5.3 Testes psicomtricos

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Os testes psicomtricos possuem a funo de analisar o comportamento humano,

baseando-se nas padronizaes feitas atravs de pesquisas estatsticas, o que esclarece
Chiavenato (2002). O resultado do teste psicomtrico de um candidato comparado com os
padres de resultados alcanados por uma amostra representativa de pessoas. Esses testes tm
como foco as aptides, procurando saber a intensidade delas em cada pessoa para prever
como se encaixariam dentro das diversas formas de trabalho.
H uma boa diferena entre aptido e capacidade. A aptido nasce com as pessoas e
representa o potencial do indivduo em aprender determinada habilidade. A capacidade a
habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento, adquirida atravs do
desenvolvimento da aptido preexistente por meio da prtica ou treinamento ou exerccio.
Portanto, a capacidade a aptido preexistente somada com treinamento, exerccio ou prtica.
(CHIAVENATO, 2002).

Capacidade

Aptido

Treinamento
ou exerccio
ou prtica

Figura 4 Aptido como base para a capacidade. (Idalberto Chiavenato Recursos Humanos edio compacta 7
edio)

4.5.4 Testes de personalidade

Trao de personalidade uma caracterstica marcante do indivduo e que capaz de
diferenci-lo dos demais. De acordo com os preceitos de Chiavenato (2002), os testes de
personalidade servem para avaliar os traos de personalidade, sejam eles motivados pelo
carter ou pelo temperamento.
Os testes de personalidade so genricos quando mostram os traos gerais de
personalidade em uma sntese global, recebendo o nome de psicodiagnsticos. Os testes de
personalidade so denominados especficos quando pesquisam determinados traos ou
aspectos da personalidade. Entre eles esto: equilbrio emocional, frustraes, interesses,
motivao. Devido complexidade desses testes, a participao de um psiclogo
imprescindvel.

28

4.5.5 Tcnicas de simulao

Essa tcnica baseia-se na interao das pessoas em grupos sociais, segundo
Chiavenato (2002). Tem como ponto de partida o contexto dramtico, no momento presente,
para estudar e analisar situaes mais prximas do real. As tcnicas de simulao so
baseadas nas tcnicas de dinmica de grupo. Muitas empresas usufruem das tcnicas de
simulao como complemento do diagnstico, ou seja, alm dos resultados das entrevistas e
dos testes psicolgicos, o aspirante a vaga submetido a uma dramatizao de algum
acontecimento geralmente associado ao futuro papel que ir desenvolver na organizao,
oferecendo uma previso mais realista do comportamento do candidato no cargo que ir
assumir.
Essas dinmicas so mais usadas em cargos que exijam um forte e importante
relacionamento interpessoal como: direo, gerncia, superviso, vendas, compras. O erro
provvel pode ser bruscamente reduzido e, inclusive, o prprio candidato pode se auto-avaliar
e definir se aquela vaga realmente o que ele esperava.
4.6 Avaliao e controle dos resultados da seleo
O processo de seleo de pessoas necessita ser realizado de maneira eficiente e eficaz.
Eficincia a maneira correta de se fazer as coisas e dentro do aspecto de seleo de pessoas
isso significa: saber entrevistar bem, aplicar provas de conhecimento que sejam vlidas e
precisas, agilidade e rapidez durante o processo de seleo e minimizao dos custos
operacionais. A eficcia atingir os objetivos: trazer para empresa os melhores talentos e
capitais intelectuais.
Para medir a eficincia do processo, deve-se levar em considerao os custos para uma
anlise adequada e aprofundada. So eles:
a. Custos de pessoal; gastos com o pessoal que administra os processos de proviso de
pessoas, seus salrios e encargos sociais;
b. Custos de operao: gastos com telegramas, telefonemas, correspondncias,
pagamento de profissionais e de servios (consultorias, agncias de recrutamento),
anncios diversos, pagamentos de exames mdicos de admisso;
c. Custos adicionais: outros custos no relacionados anteriormente tais como:
equipamentos, mobilirio, instalaes e outros.

29

Para medir a eficcia do processo de grande utilidade a utilizao do quociente de

seleo que resultado da razo entre o nmero de pessoas admitidas e o nmero de
candidatos que passaram pelas tcnicas de seleo. Quando o quociente de seleo diminui
indica que houve um aumento na eficincia do processo. (CHIAVENATO, 2002).
Outros mtodos de avaliao do rendimento do processo de agregar pessoas so:
a. Gastos totais com as operaes de recrutamento e seleo;
b. Gastos por admisso;
c. Gastos por admisso por fonte de recrutamento;
d. Totais de admisses;
e. Totais de admisses por fonte de recrutamento;
f. Qualidade do recrutamento por fonte;
g. Benefcios por fonte e eficincia da fonte;
h. Comparao dos resultados dos testes dos admitidos com os rejeitados;
i. Comparao dos resultados dos testes dos admitidos com rendimento observado;
j. Total de admisses por anncio;
k. Gastos diferenciais por fonte.
O recrutamento e seleo geram custos operacionais significantes, mas proporcionam
organizao grandes resultados, como:
a. Adequao das pessoas ao cargo e ao perfil da empresa;
b. Melhorias do potencial humano dentro da organizao pela escolha dos melhores
talentos;
c. Estabilidade e permanncia dos empregados;
d. Maior rendimento e produtividade pela escolha certa dos recursos humanos nos cargos
certos;
e. Diminuio dos gastos com treinamento e capacitao devido aos funcionrios serem
bons capitais intelectuais.
A seleo traz benefcios no s s empresas, mas tambm aos funcionrios e
colaboradores, pois:
a. Aproveita suas habilidades e talentos que sero utilizados nos cargos certos;
b. Promove o sucesso e o desenvolvimento profissional do funcionrio;
c. Gera a satisfao pessoal pelo fato de trabalhar no lugar correto.
O processo de proviso de pessoal vivo, adaptvel e deve ser gil e flexvel. Para
isso, torna-se necessrio a participao dos gerentes e suas equipes, tornando o sistema mais
descentralizado. Nas empresas bem-sucedidas, so os gerentes e suas equipes que selecionam

30

os futuros participantes da organizao, e esse processo denomina-se administrao

participativa. (CHIAVENATO, 2002). Nada mais justo que a prpria equipe decida seus
futuros membros e colegas de trabalho.

CAPTULO 5 RECRUTAMENTO E SELEO NA FAZENDA CONCORDE

5.1 Histria da Empresa

31

A Fazenda Concorde est situada no setor primrio da economia. A organizao teve

incio no ano de 1985. Na poca, a economia da empresa era baseada na criao de gados e
galinhas (granjas), e sua propriedade possui uma rea inicial em torno de 80 hectares.
No ano de 1992, o proprietrio destinou a rea de sua propriedade para a plantao de
laranjas. Com o passar do tempo, adquiriu mais reas e propriedades, sendo que em todas
passou a cultivar citros. Atualmente, a juno de todas suas terras soma uma rea de 280
hectares, sendo 220 hectares de rea cultivada, que gera um total aproximado de 105.000 ps
de laranjas plantados.
5.2 Produtos e servios
Os aspectos mercadolgicos da empresa esto baseados apenas no cultivo de laranja.
A instituio e todo seu conjunto trabalham com muita determinao para garantir eficincia e
eficcia na produo de suas frutas.
A Cutrale localizada em Araraquara, interior do estado de So Paulo, a compradora
das frutas produzidas pela Fazenda Concorde. Essa multinacional apresenta um elevado
crescimento com grandes resultados, favorecendo os citricultores que adquirem um
comprador de grande porte para suas frutas. Dessa maneira, ano aps ano a Fazenda Concorde
renova seu contrato com essa gigante organizao do ramo.
O quadro de recursos humanos da Fazenda Concorde pode ser representado pelo
organograma abaixo, onde identificada a estrutura da empresa para garantir eficcia na
produo, e tambm a importncia do processo de agregar pessoas empresa, pois a empresa
depende de mo de obra qualificada para garantir sua postura diante do mercado de produo
de laranja. Ainda, possvel identificar os consultores e terceirizados que tambm fazem parte
da conjuntura organizacional.
Diretoria

Financeiro/Admi
nistrativo

Gerncia

Agrnomo

Inspetoras
Citrcolas

Tratoristas

Contabilidade

Operadores de
servios gerais

Colhedores

Frotistas

32

Figura 5 Organograma da Fazenda Concorde.

5.3 Questionrio qualificado da empresa

Questo 1: Como formada a equipe de Gesto de Pessoas na Fazenda
Concorde?
A equipe de gesto de pessoas formada por apenas um profissional, sendo ele o
gerente geral da empresa. No h um profissional de recursos humanos especfico para esta
tarefa, portanto as decises so tomadas pelo prprio gerente. Isso feito devido ao amplo
conhecimento que o gerente tem das atividades desempenhadas pelos seus recursos humanos,
passando a identificar de maneira mais eficaz o melhor potencial a enquadrar-se em sua
gesto.
Questo 2: Que tipo de formao tem os profissionais que fazem parte do
Processo de Agregar Pessoas na Fazenda Concorde?
O profissional responsvel pelo processo ou subsistema de agregar pessoas possui a
graduao em Administrao de Empresas e cursos voltados ao Agronegcio.
Questo 3: De que forma os profissionais desta rea de atuao executam a
verificao das necessidades da empresa em relao as suas carncias de recursos
humanos a curto, mdio e longo prazo?
O profissional que atua no processo de agregar pessoas, conforme j mencionado, o
prprio gerente da empresa. Desta forma, conhecendo as eventuais necessidades dessa
organizao, elabora um planejamento das tarefas a serem executadas e direciona suas
carncias de recursos humanos. Normalmente, essas carncias so elaboradas a mdio prazo,
constatando suas necessidades ainda em planejamento ttico, ou seja, que ainda est para
acontecer. No a curto prazo, devido necessidade de uma melhor anlise para a contratao
de bons profissionais. A longo prazo, tambm no favorvel, j que a empresa no dispe de

33

tanto tempo disponvel para avaliao destes recursos humanos. Portanto, a carncia de
profissionais mais dimensionada a mdio prazo.
Questo 4: elaborada alguma Pesquisa Externa do Mercado? De que forma?
Sim. A pesquisa externa do mercado feita atravs do contato e da especulao com
outros profissionais da rea de recrutamento e seleo. Desta forma so verificados os
melhores potenciais humanos de acordo com as funes disponveis na empresa.
Questo 5: Como esta organizao recruta os candidatos? Recrutamento externo
e interno como so?
Essa organizao utiliza-se do recrutamento interno e externo. O recrutamento interno
para que os prprios recursos humanos disputem as vagas ofertadas, e dessa maneira os
funcionrios passam a ingressar em outros departamentos da empresa. A tcnica mais
utilizada no recrutamento interno a distribuio de cartazes de divulgao das vagas ao
redor da empresa.
No recrutamento externo, a fazenda est mais interessada na captao de novos
recursos. As tcnicas utilizadas no recrutamento externo so: anncios abertos em jornais,
cartazes, consultas aos arquivos de candidatos e indicao de funcionrios da prpria
empresa.
Questo 6: Quais as vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo
para esta empresa?
As vantagens do recrutamento interno esto voltadas ao aproveitamento do melhor
potencial humano da organizao e, tambm, ao custo inferior que o recrutamento externo.
A desvantagem do recrutamento interno o encobrimento de novas ideias e
experincias para a organizao e transcorre j ao ambiente habitual, muitas vezes sem muitas
mudanas. Como os cargos tm diferentes influncias, difcil adequar os recursos humanos a
outras oportunidades, pois as tarefas so um tanto especializadas, no tendo muito
conhecimento sobre outras funes. J que a maioria dos cargos no depende de formao
especfica, isso se torna um tanto conservador.
A vantagem do recrutamento externo o aproveitamento de novos potenciais humanos
para a organizao, inserindo novas posturas de conhecimentos e de formaes.
As desvantagens, em relao ao recrutamento externo, esto no custo e no tempo
exigidos.
Questo 7: Como feita a colheita de informaes sobre a posio a ser
preenchida nesta empresa?

34

A colheita das informaes feita atravs de um registro chamado Descrio de

Cargo, onde so detalhadas as funes e habilidades que cada funcionrio deve ter. Com esta
ficha fica mais dinmico e acessvel postura de cada candidato diante da necessidade da
empresa.
Questo 8: Quais so os procedimentos utilizados durante o processo de seleo?
Primeiramente, o procedimento utilizado no processo de seleo o estudo do cargo
ofertado e suas caractersticas. A partir disso, so mensurados as qualificaes e aptides que
o candidato deve comportar. realizada atravs de uma entrevista com o gerente da empresa.
Todo este processo realizado individualmente por candidato, no sendo de maneira aberta a
todos os recrutados.
A empresa procura buscar pessoas que j tenham algum conhecimento sobre a vaga
ofertada, facilitando o processo do trabalho e garantindo eficcia nas tarefas realizadas. No
que a empresa desconsidere as pessoas inexperientes, que a entrevista vai um pouco mais
afundo, buscando intensamente o aspecto e conhecimentos do candidato, analisando se o
mesmo comporta as necessidades e o perfil da vaga.
Questo 9: Quais so os instrumentos utilizados durante o processo de seleo?
Os instrumentos utilizados so perguntas remanescentes ao cargo ofertado, ou seja, o
responsvel por agregar pessoas elabora uma lista de perguntas de acordo com vaga a ser
preenchida, visualizando o conhecimento e o perfil do candidato em relao vaga. Ocorre
tambm um teste realizado com o entrevistado, onde ele est sujeito a praticar suas
experincias e conhecimentos sobre o cargo. Dessa forma, possvel obter uma concluso a
respeito do pretendente. Portanto, os principais instrumentos ou tcnicas utilizadas so as
entrevistas dos candidatos e os testes de conhecimentos especficos.
Questo 10: Como feita a averiguao acerca das caractersticas pessoais dos
candidatos?
A averiguao tambm feita com algumas listagens de perguntas, que buscam
entender e interpretar as caractersticas pessoais dos candidatos. Essas perguntas so baseadas
nos instintos emocionais dos entrevistados e na aptido em se comportar em grupo. Tambm
so ressaltadas perguntas que auxiliam no dia a dia do candidato, buscando entender suas
disponibilidades diante das necessidades da empresa.
Questo 11: Visando uma maior assertividade na hora da escolha do
trabalhador ideal, como os profissionais de recrutamento e seleo so treinados para
obter informaes suficientemente fidedignas em relao aos perfis dos supostos
candidatos?

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O treinamento do gerente, responsvel em agregar pessoas na empresa, feito atravs

de cursos e palestras, que abordam caractersticas do gnero de recrutamento e seleo de
pessoas, visando maior eficcia nos processos que transcorram na empresa.
Questo 12: Como feita a preparao ou planejamento para a entrevista com os
candidatos?
A preparao , primeiramente, definida por uma ampla abordagem do cargo a ser
preenchido, para que seja possvel adequar s virtudes da vaga em prol do perfil do candidato.
O planejamento uma listagem de perguntas que sero feitas no decorrer da entrevista,
abordando tanto assuntos pessoais do entrevistado, quanto da experincia que o mesmo tem
em relao ao cargo. Portanto, a improvisao durante a entrevista descartada desse
processo.
Questo 13: Existe uma poltica de Recrutamento e Seleo nesta empresa? Se
sim, quais os principais tpicos da poltica?
No existe uma poltica especfica, mas busca-se, para alguns anos, uma consultoria
especializada na rea de agregar pessoas para o incremento deste processo, aperfeioando o
processo global. No momento, a empresa no dispe da necessidade dessa incorporao,
devido ao nmero reduzido de funcionrios.
Questo 14: Como esta empresa caracterizaria o mercado de recursos humanos
de nossa regio?
Mesmo a empresa usufruindo de recursos humanos que no dependam muito de
formao acadmica, est cada vez mais escassa a mo de obra qualificada na regio. H
muitas pessoas disponveis, porm poucas detm a competncia. Neste setor de produo, que
a colheita das frutas, a empresa est agregando pessoas do nordeste do Brasil. Mesmo
gerando maiores custos com moradia e transporte de todos esses funcionrios, foi a melhor
alternativa cabvel no momento.
Questo 15: O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. Como feita a
avaliao e controle dos resultados de Recrutamento e Seleo nesta empresa?
A avaliao e o controle dos resultados so feitos atravs da comparao entre a
descrio do cargo elaborada no planejamento organizacional, e as aptides desempenhadas
pelos funcionrios selecionados. Caso os resultados sejam desfavorveis, a apurao dos erros
feita e a correo realizada para a prxima seleo.
CAPTULO 6 RECRUTAMENTO E SELEO NA USINA SO MANOEL

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6.1 Histrico da empresa

A Usina Aucareira de So Manoel foi fundada em 1949, produzindo em sua primeira
safra 1517 toneladas de acar e 15 metros cbicos de etanol.
Em todos esses anos tem prevalecido o esprito e a modernidade de gesto,
responsveis por importantes transformaes tecnolgicas que garantem excelentes
perspectivas para a empresa.
A Usina So Manoel uma empresa que caminha para o processamento de 3,4
milhes de toneladas de cana e se destaca no complexo agroindustrial canavieiro por sua
gesto moderna, equilibrada e em absoluta sintonia com a comunidade do seu entorno.
6.2 Produtos e servios
A Usina So Manoel produz trs produtos principais:
a. Acar: acar cristal branco, de sacarose cristalizada a partir de caldo de cana de
acar, produzido nos padres tcnicos.
b. Etanol: so dois tipos: o primeiro o lcool etlico hidratado carburante para uso
direto nos veculos lcool e veculos flexfuel. Seu segundo tipo o lcool etlico
anidro carburante usado para adio gasolina.
c. Levedura: levedura seca obtida da fermentao de caldo de cana de acar, destinada a
compor raes para alimentao animal (aves, peixes, sunos, camares) com elevado
contedo protico.
6.3 Questionrio qualificado da empresa
Questo 1: Como formada a equipe de Gesto de Pessoas na Usina So Manoel?
formada por 5 profissionais, onde 3 deles fazem parte do RH operacional
(Benefcios, Recrutamento/Seleo e Treinamento) e dois formam o RH Estratgico (Cargos e
Salrios e outros assuntos estratgicos para a empresa).
Questo 2: Que tipo de formao tem os profissionais que fazem parte do
Processo de Agregar Pessoas na Usina So Manoel?
Curso Superior (completo ou cursando).

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Questo 3: De que forma os profissionais desta rea de atuao executam a

verificao das necessidades da empresa em relao as suas carncias de recursos
humanos a curto, mdio e longo prazo?
Atravs de diagnsticos junto aos gestores de cada rea.
Questo 4: elaborada alguma Pesquisa Externa do Mercado? De que forma?
Sim. Essa pesquisa obtida atravs de um grupo de Cargos e Salrios formado por
representantes de Usinas de todo o Brasil que elaboram anualmente uma completa pesquisa
salarial e outros indicadores de RH do setor Sucroenergtico.
Questo 5: Como esta organizao recruta os candidatos? Recrutamento externo
e interno como so?
O recrutamento acontece da seguinte forma: primeiramente as vagas so divulgadas
internamente (conforme nossa poltica de comunicao), a fim de privilegiar o recrutamento
interno. Caso isso no acontea, o RH procurar candidatos externos atravs de seu banco de
dados.
Questo 6: Quais as vantagens e desvantagem do recrutamento interno e externo
para esta empresa?
As vantagens e desvantagens do recrutamento interno so aqueles que se contrapem
das vantagens e desvantagens do recrutamento externo, como por exemplo: mo de obra
qualificada, motivao dos colaboradores em relao a plano de carreira, etc.
Questo 7: Como feita a colheita de informaes sobre a posio a ser
preenchida nesta empresa?
Atravs de competncias, habilidades e experincias exigidas para o cargo, conforme
os documentos de descrio de cargos.
Questo 8: Quais so os procedimentos utilizados durante o processo de seleo?
Anlise de Currculos, Entrevista, Dinmicas, Testes, Exame Mdico Admissional.
Questo 9: Quais so os instrumentos utilizados durante o processo de seleo?
Testes escritos, podendo estes ser especficos (informtica, contabilidade, etc.),
dinmicas e entrevista pessoal.
Questo 10: Como feita a averiguao acerca das caractersticas pessoais dos
candidatos?
Atravs das informaes colhidas na entrevista, testes e dinmicas podemos analisar:
a. Se o candidato se identifica com a funo em disposio;
b. Se o candidato est apto a realizar as atribuies exigidas pelo cargo em questo;
c. Se o candidato tem um perfil compatvel com as atividades da empresa;

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d. Se o candidato capaz de inovar e desenvolver solues prticas para problemas,

contribuindo para o desenvolvimento da organizao;
e. Se o candidato est comprometido com uma eterna atualizao;
f. Se o candidato est verdadeiramente implicado na gesto da prpria carreira;
g. Se o candidato tem flexibilidade para atuar em diferentes reas da empresa;
h. Se o candidato tem um perfil de liderana e de cooperao;
i. Se o candidato est preparado para assumir responsabilidades;
j. Se o candidato tem um comprometimento social adequado;
k. Se o candidato ousado ou se do tipo que apenas cumpre tarefas;
l. Se o candidato possui ambies prticas ou se est apenas interessado em assumir
cargos e posies hierrquicas;
m. Se o candidato possui um perfil emocional adequado;
n. Se o candidato determinado, motivado e criativo ou se do tipo aptico e pouco
confiante.
Questo 11: Visando uma maior assertividade na hora da escolha do
trabalhador ideal, como os profissionais de recrutamento e seleo so treinados para
obter informaes suficientemente fidedignas em relao aos perfis dos supostos
candidatos?
Atravs de treinamentos internos e externos (empresas especializadas).
Questo 12: Como feita a preparao ou planejamento para a entrevista com os
candidatos?
A preparao ou planejamento para a entrevista depende da vaga em questo e perfil
do candidato.
Questo 13: Existe uma poltica de Recrutamento e Seleo nesta empresa? Se
sim, quais os principais tpicos da poltica?
Sim. As principais polticas so: Poltica de Treinamento, Benefcios, Recrutamento e
Seleo.
Questo 14: Como esta empresa caracterizaria o mercado de recursos humanos
de nossa regio?
Falta mo de obra especializada.
Questo 15: O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. Como feita a
avaliao e controle dos resultados de Recrutamento e Seleo nesta empresa?
Atravs da Avaliao do Perodo de Experincia do candidato ou colaborador.

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CAPTULO 7 CONCLUSO
Podemos concluir que o processo de recrutamento e seleo de extrema importncia
para todas as empresas, pois visa captao dos melhores potenciais humanos, colaborando
para o atendimento dos objetivos organizacionais. Funcionrios e empresas devem interagir
juntos, onde ambos devem adotar uma parceria amigvel para que um conjunto de relaes
disciplinares possa existir.
A fim de que esta harmonia possa existir no quadro de funcionrios da empresa,
necessrio um excelente processo de recrutamento e seleo, buscando a pessoa certa ao cargo
certo. Sendo assim, buscar o candidato que comporte as caractersticas necessrias da vaga
imprescindvel.
A partir de uma necessidade da empresa, o requisitante da vaga deve preencher um
formulrio de requisio de pessoal, e encaminhar ao setor de recrutamento e seleo da
empresa que vai direcionar ao chefe imediato para a confirmao do pedido. Aps a
confirmao, o processo inicia com o recrutamento das vagas, onde o responsvel vai avaliar
o formulrio de descrio de cargos e verificar quais os melhores meios de recrutamento para
atrair os candidatos, podendo ser: interno, externo ou misto, para dar incio ao processo. A
empresa deve realizar um timo recrutamento, visando alcanar os recursos humanos que
necessitam, evitando desperdcios de tempo e dinheiro.
Aps o recrutamento, feita a seleo dos candidatos atravs de diversos mecanismos
para avaliar a personalidade e as competncias dos mesmos. Inicia-se por uma ampla
abordagem nos currculos dos recrutados e, posteriormente, com uma entrevista com gestores
em agregar pessoas e psiclogos da organizao, onde estes profissionais elaboram diversas
avaliaes e testes de conhecimentos especficos do cargo, direcionando contratar o melhor
recurso humano para a vaga, para que esse possa destacar-se nas tarefas a serem executadas,
garantindo a eficcia empresa.
Nas empresas pesquisadas, foi possvel identificar a importncia do processo de
recrutamento e seleo. Concluiu-se na dificuldade de encontrar, na regio, mo de obra
qualificada, tornando-se evidente que o processo de agregar pessoas est ficando cada vez
mais difcil e exigindo mais conhecimento e postura do profissional encarregado dessa tarefa
e, ainda, que esta escassez de recursos humanos qualificados reflete negativamente em todas
as organizaes.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: edio compacta. 7. Ed. So Paulo:
Atlas S.A., 2002. 631p.
ENCICLOPDIA,

Wikipdia.

Questionrio

Qualificado.

Disponvel

em:

<http://www.wikipedia.org >. Acesso em: 02 abril 2010.

OLIVEIRA, Soraya Romano de. A importncia do Processo de Recrutamento e
Seleo. Disponvel em: <http://sorayaromano.wordpress.com>. Acesso em: 27 maro 2010.
SANTO, Eniel do Esprito. Metodologia do Estudo e da Pesquisa. Disponvel em:
<http://www.heliorocha.com.br>. Acesso em: 01 abril 2010.