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Administrao de recursos

humanos
Equipe e liderana de recursos
humanos

2011 by Universidade de Uberaba


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reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio,
eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpia, gravao ou qualquer outro tipo de
sistema de armazenamento e transmisso de informao, sem prvia autorizao,
por escrito, da Universidade de Uberaba.
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Produo de Material Didtico:
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Subcomisso de Produo
Editorao:
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Equipe de Diagramao e Arte
Capa:
Toninho Cartoon
Edio:
Universidade de Uberaba
Av. Nen Sabino, 1801 Bairro Universitrio
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Sobre os autores
Nilo Cesar Ayer
Especialista em Recurso Humanos. Psiclogo. Consultor
organizacional. Professor na Universidade de Uberaba junto aos
cursos de Psicologia, Administrao, Cincias Contbeis e Sistema
de Informao. Servidor pblico municipal de carreira.

Renner de Brito
Especialista em marketing de Negcios pela Uniessa/Uberlndia.
Docente dos cursos de Administrao, Cincias Contbeis, Gesto
em Rh, Marketing e Processos Gerenciais. Membro da Coordenao
EAD da Universidade de Uberaba.

Sumrio
Apresentao.......................................................................................................... VII

Parte I

Administrao de recursos humanos......................................IX

Captulo 1 Estratgia de Recursos Humanos e anlise de cargos e


salrios......................................................................................................... 1
1.1 Estratgia de recursos humanos e anlise de cargos e salrios..............................3
1.1.1 Estratgias de recursos humanos.....................................................................4
1.1.2 Anlise de cargos e salrios.............................................................................6

Captulo 2 Recrutamento, seleo e avaliao de desempenho............. 13


2.1 Recrutamento e seleo de pessoal.......................................................................15
2.2 Avaliao de desempenho......................................................................................19

Captulo 3 Treinamento, desenvolvimento e tendncias de RH...............27


3.1 Treinamento e desenvolvimento de pessoas...........................................................29
3.2 Tendncias da rea de RH.......................................................................................33

Parte II Equipe e liderana de recursos humanos..............................41


Captulo 4 Montagem de equipe e liderana............................................. 43
4.1 Montagem de equipes.............................................................................................45
4.2 Liderana.................................................................................................................49
4.2.1 Os tipos de lder..............................................................................................51

VI

UNIUBE

Captulo 5 Relaes interpessoais e motivao...................................... 59


5.1 Relaes interpessoais do comportamento humano..............................................61
5.2 Motivao................................................................................................................64
5.3 Teoria das necessidades de Maslow.......................................................................65
5.4 Teoria da motivao - X e Y...................................................................................66

Captulo 6 Gesto Participativa e Tcnicas de Negociao......................73


6.1 Gesto participativa ................................................................................................75
6.2 Negociaes e conflitos...........................................................................................80

Apresentao
Prezado(a) aluno(a).
Walt Disney, fundador do maior parque temtico do mundo, dizia que o
empreendedor pode sonhar. desenhar, criar o lugar mais espetacular do
mundo; mas nada disso vale a pena se no existirem PESSOAS para
transformar este sonho em realidade. Pensando assim, Walt Disney criou
um mundo encantado em pleno corao dos EUA onde cada colaborador
trabalha incansavelmente para levar felicidade vida de cada visitante que
visita a Disney World.
Se na poca em que viveu Walt Disney, investir no capital humano era para
poucas empresas e tratava-se de diferencial competitivo, hoje indissocivel
o bom trato do colaborador e o sucesso de uma organizao.
Por isso, convidamos voc a estudar, daqui por diante, dois componentes
curriculares fundamentais na formao do gestor com foco no capital
humano: Administrao de Recursos Humanos e Equipe e Liderana de
Recursos Humanos.
No estudo da Administrao de Recursos Humanos, voc conhecer a
evoluo da gesto de pessoas nas organizaes ao longo do sculo XX
e concluir que, cada vez mais, acreditar, apostar e desenvolver pessoas
essencial para o sucesso de qualquer empreendimento. Dentro desta
perspectiva, voc estudar alguns tpicos interessantes como Recrutamento
e Seleo, Treinamento, Polticas Salariais, Avaliao de Desempenho;
todos eles com uma nica preocupao: tornar, no ambiente de trabalho, as
pessoas mais felizes e, consequentemente, mais produtivas.

VIII

UNIUBE

No estudo da Equipe e Liderana dos Recursos Humanos, voc estudar


dois temas muito importantes em gesto de pessoas: a formao de equipes
eficazes e a liderana. impossvel no mundo globalizado em que vivemos
pensar um ambiente de trabalho onde pessoas no convivam em grupo e
no formam equipes para desenvolver coletivamente tarefas. Neste estudo,
voc aprender como criar equipes e gerenci-las com foco na produtividade;
alm de estudar a importncia do lder neste processo.
Desejamos-lhe boa leitura e sucesso neste aprendizado!
Bons estudos!!

Parte

Administrao de recursos
humanos

Captulo

Estratgia de recursos
humanos e anlise de
cargos e salrios

Introduo
Prezado aluno, seja bem vindo disciplina que abordar a rea
humana das organizaes, ou seja, Recursos Humanos!
Estudar Recursos Humanos destaca a importncia do papel dos
gestores e colaboradores na organizao, bem como a forma com que
a organizao est sendo gerida. Dessa forma, podemos apresentar
as reais necessidades para um bom desempenho de resultados.
Embasados nos estudos procedidos por Chiavenatto (2004) e as
teorias de outros autores, ficam visveis as necessidades e as formas
de proviso de recursos humanos.
Na rea de gesto, as funes de gerenciar e administrar pessoas
passam a ter cada vez mais importncia, pois por meio delas, torna-se
mais fcil o conhecimento dos membros que formam a organizao,
podendo assim conhecer a maneira mais correta de motivar, valorizar
e beneficiar seus funcionrios.
Assim, a Administrao de Recursos Humanos consegue preparar e
motivar pessoas cada vez mais qualificadas que tenham viso para
realizar as funes com eficincia, tornando-se capazes de gerar uma
oncorrncia leal no mercado e que procura conhecer as necessidades
dos clientes.

UNIUBE

Objetivos
Esperamos que, ao concluir os seus estudos e desenvolver todas as
atividades aqui propostas, voc seja capaz de:
compreender o papel estratgico do recurso humano
dentro da organizao;
identificar e aplicar tcnicas dentro do processo de
descrever e analisar um plano de cargos e salrios;
aplicar conceitos inerentes administrao de empresa
no que se refere Gesto de Recursos Humanos.
Para que esses objetivos sejam atingidos, no deixe de estudar todo
o material obrigatrio e complementar. Procure informar-se mais sobre
os assuntos aqui abordados, na internet e em sites especializados, e,
ainda, sempre que possvel ou solicitado, acesse o ambiente virtual
AVA, para que possamos integrar com nossos outros colegas e partilhar
diferentes experincias.

Esquema
Os contedos deste captulo seguem uma ordem lgica, cujo objetivo
mximo conhecermos a Administrao de Recursos Humanos, com
todas as suas peculiaridades e aplicar seus conceitos sempre que
possvel.
Seguindo esta ordem, estudaremos:
Estratgia de recursos humanos e anlise de cargos e
salrios
Recrutamento, seleo, avaliao de desempenho
Treinamento e desenvolvimento - tendncias de RH

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1.1 Estratgia de recursos humanos e anlise de cargos


e salrios
Prezado aluno, se voc fosse o lder de uma equipe com mais de 20
colaboradores, voc seria capaz de responder a este questionamento?
Uma estratgia bem montada com plano de cargos e salrios
adequados ao mercado influencia na administrao e manuteno
dos Recursos Humanos?
Para responder a esses questionamentos, no
precisamos ser gestores de RH e nem mesmo
liderar pessoas. uma resposta simples que
norteia os princpios da rea de recursos humanos.
Vejamos um trecho escrito por Chiavenato:

Idalberto Chiavenato
Nascido em 1936 no
interior do estado de So
Paulo, autor brasileiro na
rea de administrao de
empresas e de recursos
humanos.

A interao psicolgica entre empregado e


organizao basicamente um processo de
reciprocidade: a organizao realiza certas coisas
para e pelo participante, remunera-o, d-lhe
segurana e status; reciprocamente, o participante
responde trabalhando e desempenhado suas
tarefas. A organizao espera que o empregado
obedea sua autoridade, e por seu turno o
empregado espera que a organizao se comporte
corretamente com ele e opere com justia
(CHIAVENATO, 2004, p. 95).

Para darmos passos, em busca de uma resposta mais profunda,


interessante falarmos sobre as estratgias de recursos humanos, seu
funcionamento e suas finalidades. Pois elas so de suma importncia
no processo de recrutar, selecionar e desenvolver as atividades de uma
organizao, pois junto com anlise de cargos e salrio, elas buscam o
aperfeioamento nas relaes pessoas-organizao.

UNIUBE

1.1.1 Estratgias de recursos humanos


As pessoas podem tanto resistir como colaborar com as polticas e os
procedimentos da organizao, dependendo das estratgias de liderana
adotadas por algum que comanda. De modo geral, o comportamento nas
organizaes determinado tanto pelas prticas organizacionais como pelo
comportamento proativo dos participantes da organizao.
A estratgia condicionada pela misso organizacional, pela viso do futuro
e os objetivos principais da organizao. A misso deve traduzir a filosofia
da organizao, que geralmente formulada pelos seus fundadores por
intermdio de seus comportamentos e aes.
O planejamento estratgico de recursos humanos refere-se maneira como
a funo dos recursos humanos pode contribuir para o alcance dos objetivos
organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos
objetivos individuais.
Vamos agora, conhecer os passos para um planejamento saudvel no
somente para a rea de RH, mas para toda a rea de Gesto.
PASSOS DO PLANEJAMENTO
Objetivos e
Estratgias
Organizacionais
Etapa 01 Avaliar os
atuais colaboradores

Comparao

Etapa 02 Prever
necessidades de novos
colaboradores

Etapa 03
Desenvolver as aes
propostas
Corrigir o excesso de
colaboradores

Figura 1: Passos de um Planejamento.


Fonte: Acervo do autor.

Corrigir a falta de
colaboradores

UNIUBE

A figura acima nos demonstra que, para alcanarmos os objetivos traados


por qualquer organizao, necessrio avaliarmos constantemente os
Recursos Humanos disponveis, ou seja, a mo de obra deve ser definida
de acordo com as estratgias planejadas para se alcanar qualquer objetivo.
Vamos ver um exemplo?

Exemplificando

Hoje somos a terceira maior empresa de nibus da cidade. Mas, no


prximo ano, queremos ser a primeira.
Em cima do objetivo proposto, traa-se o planejamento estratgico de
RH.
Vamos conhecer agora alguns fatores que podem prejudicar um bom
planejamento:
absentesmo Ausncias por faltas, atrasos, atestados, licenas
diversas (maternidade, acidentes);
rotatividade Sadas e entradas de pessoal;
mudanas nos requisitos da fora de trabalho Fatores tais
como: mundo acelerado, inovaes e competio acirrada.
Do mesmo modo, alguns fatores podem ajudar nos pilares de um
planejamento:
proviso Recrutar e selecionar candidatos adequados e
comprometidos;
manuteno Valorizar a mo de obra no seu aspecto profissional
e pessoal;
desenvolvimento Preparar, qualificar e educar a mo de obra.

No se esquea...
Acreditamos que as organizaes devam constantemente avaliar
suas estratgias na rea de RH, pois atravs delas que se
consegue despertar nas pessoas uma motivao que as leve a
trabalhar mais comprometidas e mais satisfeitas.

UNIUBE

Agora a siua vez

Agora que j se aprofundou sobre as estratgias de Recursos Humanos


deixe seu relato no AVA bem como sua opinio sobre a pergunta inicial.
E jamais se esquea de que estratgias bem definidas despertam
motivao!

1.1.2 Anlise de cargos e salrios


Aps estudarmos a importncia de um bom planejamento, preciso
entendermos tambm sobre os cargos dentro da organizao e suas
remuneraes.
Devido diviso do trabalho e consequente especializao funcional, as
necessidades bsicas de Recursos Humanos para a organizao sejam
em quantidade, sejam em qualidade so estabelecidas por intermdio de
um esquema de descries e especificaes de cargos.
As descries de cargos relacionam as tarefas,
os deveres e as responsabilidades do cargo,
enquanto as especificaes de cargos preocupamse com os requisitos necessrios ao ocupante.

Cargo
Unidade da Organizao
com deveres e
responsabilidades.
Anlise do cargo
Contedos e perfil do
ocupante.

A anlise de cargos identifica o contedo (aspectos intrnsecos) e os requisitos


que o cargo impe a seu ocupante (aspectos extrnsecos). Vejamos a
importncia desses aspectos no processo de anlise de um cargo.
ABRANGNCIA DA DESCRIO E DA ANLISE DE CARGOS

Descrio
de cargo

Aspectos intrnsecos

Anlise de
cargo

Aspectos
extrnsecos

1)
2)
3)
4)

Ttulo do cargo
Posio do cargo no
organograma
Contedo do cargo (tarefas ou
atribuies)
Requisitos mentais
Requisitos fsicos
Responsabilidades envolvidas
Condies de trabalho

Descrio
de cargo

Anlise de
cargo

Aspectos intrnsecos

Aspectos
extrnsecos

1)
2)
3)
4)

Ttulo do cargo
Posio do cargo no
organograma
Contedo do cargo (tarefas ou
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atribuies)
Requisitos mentais
Requisitos fsicos
Responsabilidades envolvidas
Condies de trabalho

Figura 2: Abrangncia da Descrio e da Anlise de Cargos.


Fonte: Chiavato (2004, p. 244).

Saiba mais

Para saber mais sobre como fazer uma descrio de cargos e salrios,
abaixo segue um modelo genrico e bem sucinto. Aps l-lo, tente
elaborar a descrio, bem como a anlise do cargo de um motorista
para a empresa de nibus citada no incio do captulo. Aps esta parada
obrigatria, faa um breve comentrio no AVA e vejamos o que seus
colegas tm a dizer...

Quadro 1: Modelo de descrio e anlise de um cargo


MODELO DE DESCRIO E ANLISE DE UM CARGO
Cargo: Secretria

rea: Administrativa

Descrio sumria:

Redigir, digitar, programar reunies


e manter arquivos atualizados
- Receber,classificar e distribuir
correspondncias;
- Preparar correspondncias;

Descrio detalhada:

- Organizar e manter arquivos de documentos


e cartas determinando sua localizao;
- Executar outras tarefas correlatas
a critrio de seu superior

Anlise do cargo:
Requisitos mentais:
Instruo exigida:

Ensino Mdio completo (secretariado)

Experincia exigida:

6 a 12 meses

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Aptides acessrias:

Cortesia, carter discreto, destreza manual,


fluncia verbal, memria associativa.

Responsabilidade:

Por contatos

Condies de trabalho:

Salas coletivas com bom conforto.

Fonte: Acervo do autor.

Aps a descrio do cargo chegado o momento de analisar e avaliar o


perfil do cargo. As ferramentas mais comuns para esta ao so:

efetuada no prprio local onde o


trabalhador exerce suas atividades;

02 - Questionrio

o superior preenche o formulrio


relacionando as atividades do cargo;

03 - Entrevista direta

conduzida pelo analista de cargos


junto ao ocupante do cargo;

04 - Mtodos mistos

combinaes eclticas de dois ou


mais mtodos de anlise.

01 - Observao

direta

Saiba mais

Para aprofundar seus estudos sobre Estratgias de RH, Descrio e


Anlise de Cargos, bem como conhecer a importncia e a funcionalidade
de uma gesto empresarial, faa uma pesquisa sobre o assunto no site:
<www.rh.com.br>.

Para finalizar este captulo, vamos verificar os principais objetivos de uma


Descrio e Anlise de cargos:
PRINCIPAIS OBJETIVOS

Colaborar no
recrutamento e
seleo

Figura 3: Principais Objetivos.


Fonte: Acervo do autor.

Identificar as
necessidades de
treinamento

Facilitar a
avaliao de
desempenho

UNIUBE

Desta forma, podemos verificar que as estratgias de Recursos


Humanos, quando bem definidas, despertam no trabalhador, motivao,
comprometimento e o leva a desempenhar as atividades do seu cargo com
mais profissionalismo e prazer.

Resumo
Neste captulo, vislumbramos as estratgias de Recursos Humanos e
tambm apreendemos sobre Descrio e Anlise de Cargos e salrios. O
que ns, gestores, jamais podemos esquecer que, para alcanar o sucesso,
as organizaes precisam de um bom planejamento interno, de uma boa
estrutura e de um bom desempenho por parte das pessoas que compem
seu quadro de funcionrios. preciso valorizar a principal ferramenta da
organizao, ou seja, seu funcionrio.
necessrio encontrar nele o seu primeiro cliente, cliente interno que conhece
os produtos ou servios apresentados pela organizao, dar valor aos seus
conhecimentos e tcnicas, mostrar interesse em seu desempenho e, acima
de tudo, ele precisa ser valorizado e reconhecido por aquilo que faz, pois se
trata de um ser humano dotado de necessidades, planos e capacidade.
De acordo com estudiosos da rea, vemos que a cada ano, as organizaes,
esto buscando valorizar mais seu funcionrio; somente as empresas
que aderem aos sistemas de Recursos Humanos conseguem atender
as necessidades de mercado e se tornam grandes exemplos para as
demais, ficando, assim, mais visvel o que de fato deve importar em uma
organizao.
Dessa forma, conclui-se desses estudos que tudo comea com o
conhecimento e a valorizao das pessoas que se tornam parte do sonho
da empresa real. Devemos, tambm, deixar essas pessoas sonharem para
que por meio de seus sonhos possam conquistar seus objetivos, tornandose pessoas cada vez mais motivadas, obtendo assim o sucesso e o lucro
to desejados por todos.
Bons estudos!

10

UNIUBE

Indicao de leitura

Caro aluno, motivar os colaboradores tarefa constante e deve ser


desempenhada por um verdadeiro lder. Pode-se dizer que no se
consegue motivar as pessoas, e que, paradoxalmente, fcil desmotivlas. Por isso, a preocupao constante deve ser prevenir situaes que
possam desmotiv-las.
A motivao vem das necessidades internas de cada indivduo e no
de nossa vontade. Gostamos de atribuir aos outros, objetivos que so
nossos e no da pessoa. fcil perceber quando as pessoas esto
atribuindo a outras, objetivos que na realidade so delas mesmas.
necessrio entender que as necessidades e desejos das pessoas, levam
sua marca e que no podemos mud-las segundo nossa vontade.
No se pode moldar as pessoas segundo planos que estejam fora delas
mesmas. Por isso, importante conhecer, identificar as necessidades
e anseios das pessoas, e compatibiliz-los com sua atuao frente
vida. Cada momento motivacional nico para cada pessoa. Nesse
sentido, importante que voc consulte livros e/ou artigos relacionados
motivao e suas aplicaes.

Atividades
As atividades aqui propostas constituem um meio que voc tem de avaliar o
seu conhecimento terico. um momento de exercitar sua aprendizagem.
Para realiz-las, consulte os textos indicados.
Atividade 1
Coloque V para afirmativas verdadeiras e F para as afirmativas falsas.
A ( ) So considerados como passos do planejamento estratgico em
Recursos Humanos, avaliar, prever, desenvolver e corrigir os recursos
humanos.
B ( ) Padronizao da avaliao de desempenho considerada uma
estratgia conservadora e defensiva.
C ( ) A escolha das estratgias pela liderana pode definir ou no a
colaborao das pessoas para alcanar os objetivos definidos pela
organizao.

UNIUBE

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D ( ) A rotatividade uma causa da entrada e sada de empregados.


E ( ) O absentesmo no influencia o desenvolvimento das estratgias de
Recursos Humanos.
Atividade 2
O plano de cargos e salrios considerado:
A(
B(
C(
D(
E(

)
)
)
)
)

um instrumento gerencial;
um instrumento de pesquisa salarial;
apenas um instrumento para analisar os cargos;
uma tcnica para descrever as atividades de um cargo;
um instrumento para avaliar futuros empregados.

Atividade 3
Julgue os itens a seguir, relativos Anlise ou Cargos:
I

As condies de trabalho e de sade no so analisadas nas


especificaes do cargo.

II

Os requisitos fsicos, cognitivos e psquicos fazem parte do processo


organizacional dos cargos.

III

A descrio do cargo realizada em funo dos produtos e dos


clientes.

IV

As etapas so bem definidas e qualquer falha no processo pode


prejudicar os resultados.

As informaes so pesquisadas por meio de entrevistas, questionrios


e observao do cargo.

Esto corretos apenas os itens:


A(
B(
C(
D(
E(

)
)
)
)
)

I e II.
I e III.
II e IV.
III e V.
IV e V.

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UNIUBE

Atividade 4
As pessoas podem tanto resistir quanto colaborar com as polticas e os
procedimentos da organizao. Para que haja colaborao, necessrio
que a gerncia (liderana) crie algumas aes para motivar e despertar
a colaborao da equipe. Cite e comente no mnimo trs estratgias que
devero ser usadas pela gerncia.
Atividade 5
Considerando as exigncias do cargo no que se refere aos requisitos mentais
que o ocupante deve possuir para desempenhar adequadamente o cargo,
quais so os fatores de especificaes?

Referncias
MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Introduo
Administrao. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2000.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional.
11 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital
humano das organizaes. 8 ed. So Paulo: Atlas, 2004.

Captulo

Recrutamento,
seleo e avaliao
de desempenho

Introduo
Com base no progresso tecnolgico que estamos vivendo, a
comunicao entre as pessoas tem-se tornado cada vez mais simples.
Para que haja uma reunio entre duas ou mais pessoas, a fim de se
debater sobre um determinado assunto, hoje em dia pode ser usada a
vdeo-conferncia. Algumas aulas para acadmicos, j so em mdias
eletrnicas. Atualmente, basta um terminal de computador, uma ligao
de rede e o sistema de vdeo, que todas as pessoas envolvidas se
podem fazer ouvir e ver.
Com a diversificao da prestao de servios ao pblico em geral
possvel hoje em dia obter informaes sobre EMPREGO, por via
eletrnica, mais propriamente pela INTERNET. Por exemplo, uma
empresa consultora de recursos humanos j tem uma pgina na
Internet, com vista divulgao de servios e posterior contato. Novos
paradigmas tambm cercam a rea de Recursos Humanos, por isso
caro aluno, retornando aos nossos estudos de RH, em novo captulo,
vamos abordar o recrutamento e seleo, a contratao e culminando,
a avaliao de desempenho do colaborador.
Por isso, no demore e comece j a estudar! Mos obra.

14

UNIUBE

Objetivos
Aps os estudos realizados a partir deste captulo, esperado que
voc esteja apto a:
identificar e aplicar corretamente as tcnicas de
recrutamento e de seleo de pessoal;
aplicar os conceitos inerentes ao processo de proviso
e desempenho das pessoas;
identificar, aplicar e avaliar os instrumentos de avaliao
de desempenho junto s pessoas.

Esquema
Os contedos deste captulo seguem:
Recrutamento e Seleo
Avaliao de Desempenho
Para dar incio s nossas discusses acerca desse tema, vamos tentar
responder a este questionamento:

importante!

Voc acredita que o processo de recrutamento e de seleo, com


aplicao de tcnicas modernas, e avaliao de desempenho associada
aos objetivos da organizao, realmente influencia no processo produtivo
das organizaes?

Na perspectiva de responder pergunta, Ribeiro (2006) afirma que


o profissional de Recursos Humanos deve prover a
organizao de meios para avaliar as pessoas em

UNIUBE

15

todos os sentidos, desde a sua formao profissional


at a coleta de informaes que possam lhe dar uma
indicao, ainda que parcial, do carter delas.

Isso posto, nesse captulo, falaremos sobre o que recrutar e selecionar,


sobre as tcnicas utilizadas e seu alcance dentro do processo de admisso.
Alm disso, procuraremos mostrar a importncia e as finalidades da avaliao
de desempenho no contexto organizacional.

2.1 Recrutamento e seleo de pessoal


Voc j parou para pensar que as pessoas e as organizaes esto engajadas
em um contnuo e interativo processo de atrair uns aos outros, da mesma
forma com que os indivduos atraem e selecionam as organizaes? Pois
bem, as organizaes, nesse sentido, procuram tambm atrair pessoas que
lhes interessam. Para isso, utilizam um conjunto Recrutamento
de tcnicas e procedimentos para recrutar Atrair candidatos
potencialmente
candidatos qualificados e capazes de ocupar qualificados.
cargos dentro da organizao.
O recrutamento feito a partir de necessidades presentes e futuras de
Recursos Humanos da organizao. Requer um planejamento sistematizado,
que contm trs fases:
necessidades das organizaes mo-de-obra;
o que o mercado oferece demanda;
tcnicas a serem utilizadas como atrair pessoas.
O objetivo maior de um planejamento de pessoal diz respeito aos recursos
humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais, em
determinado perodo de tempo.

16

UNIUBE

Necessidades de
recrutamento

Expanso

Afastamentos

Promoo

da

do

de cargos

organizao

trabalhador

Aposenta
dorias

Demisses

Transferncias

Figura 1: Bases do planejamento de pessoal.


Fonte: Acervo do autor.

A figura anterior apresenta os motivos que levam uma organizao a planejar,


de forma sistematizada, suas necessidades de reposio de pessoal.
Utilizando o planejamento de forma adequada possvel fazer, dentro de um
tempo hbil, recrutamento e seleo que facilitem a reposio de pessoas,
suprindo, assim, as necessidades da organizao.

Vantagens
Mais econmico.
Mais rpido.
Fonte de motivao.
Oferece oportunidades
de empregos.

Desvantagens
Pode gerar conflitos de
interesse.
Frustraes caso as
expectativas no sejam
satisfeitas.

Interno

Vantagens
Traz sangue novo.
Renova os RH.
Aproveita os
investimentos trazidos
pelo novo empregado.

Desvantagens
Externo

Mais demorado.
Mais caro.
Menos seguro.

Figura 2: Meios de recrutamento.


Fonte: Acervo do autor.

FONTES DE RECRUTAMENTO

Agncias de
emprego

Currculos

Jornais, Rdio,
TV

Figura 3: Fontes convencionais de recrutamento.


Fonte: Acervo do autor.

Internet e
Escolas

UNIUBE

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Saiba Mais

O processo de Recrutamento trata-se de um conjunto de procedimentos


que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema
de informao, por meio do qual a organizao divulga e oferece
ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que
pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um
contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o
processo de seleo. Alis, a funo do recrutamento a de garantir
seleo a existncia de matria-prima bsica (candidatos) para o seu
funcionamento.

A Seleo de Pessoal faz parte do Processo de Proviso de Pessoal, vindo


logo depois do recrutamento. Ambos devem ser tomados como duas fases
de um mesmo processo. Enquanto o recrutamento atrai as pessoas, a
seleo busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos
cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a eficincia
e o desempenho.
O Processo Seletivo deve fornecer no somente um diagnstico, mas
principalmente um prognstico, ou seja, uma projeo de como a
aprendizagem e a execuo das tarefas estaro no futuro da organizao.

Importante

No se esquea...
Seleo:
Adequao da pessoa ao cargo
Eficincia da pessoa no cargo
Diagnstico
Prognstico

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UNIUBE

Requisitos do cargo
Especificaes do cargo
O que o cargo requer

Requisitos do cargo
Caractersticas do candidato
O que o candidato oferece

Figura 4: Seleo como um processo de comparao.


Fonte: Acervo do autor.

A figura anterior apresenta a necessidade de existir sintonia entre as


exigncias do cargo e o perfil do candidato que pretende ocup-lo.
Como a seleo um sistema de comparao e escolha, ela deve se apoiar
em algum critrio para alcanar alguma validade. E o ponto de partida a
obteno de informaes sobre o cargo.
Algumas tcnicas usadas no processo seletivo

Entrevistas

Provas ou
testes
espec.

Testes
psicomtricos

Testes de
personalidade

Tcnicas
de
simulao

Figura 5: Algumas tcnicas utilizadas no processo de seleo.


Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 190).

As tcnicas so escolhidas de acordo com sua capacidade de melhor


identificar as condies gerais dos candidatos. Normalmente, escolhe-se mais
de uma Tcnica de Seleo para cada caso. importante que o aplicador,
ou qualquer uma das tcnicas escolhidas, tenha amplo conhecimento do
instrumento aplicado no processo seletivo. Pois, uma boa seleo, depende,
em muito, dos conhecimentos que o profissional de RH tem de todo esse
processo.
A Seleo de Pessoal funciona como um processo composto de vrias
etapas pelas quais passam os candidatos. As alternativas disponveis so
muitas e variam de acordo com o perfil e complexidade do cargo a ser
ocupado.

UNIUBE

19

Saiba Mais

A seleo um processo de comparao entre os requisitos exigidos


pelo cargo e as caractersticas oferecidas pelos candidatos. O primeiro
passo de seleo consiste na obteno de informaes sobre o cargo
a preencher. O segundo passo define-se pela obteno de informaes
sobre os candidatos, atravs da aplicao de tcnicas de seleo: como
a entrevista, as provas de conhecimentos ou de capacidade, os testes
psicotcnicos e as tcnicas de simulao.

Parada obrigatria

Voc j participou de algum recrutamento e seleo? Se sim, agora


que voc j sabe o que um recrutamento e como se aplica, bem
como a seleo de pessoal, relate no ambiente virtual uma de suas
experincias: qual a empresa, quais as perguntas, sua reao, etc.
Se ainda no participou, poste no AVA a sua resposta pessoal sobre
o questionamento do incio deste captulo. Estamos esperando suas
respostas... Mos obra!

2.2 Avaliao de desempenho


Neste captulo vamos aprofundar na Avaliao de desempenho. No mundo
em que vivemos, avaliamos continuamente o desempenho de coisas, de
objetos e de pessoas que nos cercam.
A Avaliao de Desempenho fato corriqueiro em nossas vidas. E nas
organizaes tambm.
Mas, o que Avaliao do Desempenho?
uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo
e de seu potencial de desenvolvimento futuro. Alm do mais, constitui uma
tcnica imprescindvel na atividade administrativa.

20

UNIUBE

Fatores a serem avaliados

Produo

Qualidade

Conhecimento
tcnico

Relaes
interpessoais

Criatividade

Capacidade de
realizaes

Figura 6: Fatores a serem avaliados.


Fonte: Acervo do autor.

Para que os fatores apresentados na figura 6 possam se tornar passveis


de implantao dentro da avaliao de desempenho, necessrio que a
organizao assegure um clima de confiana e respeito entre as pessoas.
Alm disso, preciso estimul-las a assumir responsabilidades, serem
participativas e encarar a avaliao de desempenho como algo que gera
oportunidades e crescimento.
Quem avalia?
O gerente
A prpria pessoa
A equipe de trabalho
O rgo de R.H
Comisso de avaliao
- Os parceiros (clientes / fornecedores)

Objetivos da
avaliao de
desempenho

Adequao do indivduo ao cargo.

Parmetro para treinamentos.

Promoes.

Incentivo salarial ao bom desempenho.

Melhoria nas relaes humanas.

Autoaperfeioamento.

Para que uma avaliao de desempenho seja feita de maneira adequada,


existem alguns princpios avaliadores que a norteiam, conforme abaixo:

UNIUBE

21

Quadro 1: Mtodos de avaliao mais utilizados


Mtodos de
avaliao
Escalas grficas

Escolha forada
Pesquisa de
campo

Vantagens

Desvantagens

Fcil aplicao.

Pouca flexibilidade.

Viso integrada.

Subjetividade.

Simples na avaliao.

Tende a rotinizar os resultados.

Resultados confiveis.

Mtodo mais complexo.

Aplicao simples.

Elaborao complexa.

Avaliao mais

profunda.
um mtodo completo.

Custo operacional alto.


Mais moroso.

Fonte: Acervo do autor.

A avaliao do desempenho uma sistemtica da apreciao do


comportamento das pessoas nos cargos que ocupam. Em qualquer desses
mtodos, a entrevista de avaliao com o empregado constitui o ponto
principal do sistema: A comunicao que serve de retroao (Feedback).

Resumo
A implantao de um setor de recursos humanos forte dentro de uma
organizao de fundamental importncia devido tarefa que a ele
atribuda de administrar, planejar, recrutar e selecionar a gerir de pessoas da
empresa. Por isso neste captulo vislumbramos a importncia de um bom
Recrutamento e Seleo, bem como, uma Avaliao de Desempenho.
No de total responsabilidade do setor de Recursos humanos fazer um bom
planejamento dos recursos necessrios para as exigncias operacionais da
organizao, mas sim em conjunto com todos os gestores da organizao.
Com os resultados obtidos do planejamento das necessidades de recursos, a
Administrao de Recursos Humanos (ARH) elabora a etapa de recrutamento
com publicaes em jornais, revista, rdios, panfletos, comunicados, placas
etc., com os requisitos mnimos exigidos para cada cargo a ser ocupado.

22

UNIUBE

Esse processo de recrutamento tem a finalidade de atrair os candidatos


para um programa seletivo a critrio da ARH de cada empresa, tais como
entrevista, questionrios, simulados etc., que tem como principal objetivo
selecionar o melhor dentre os melhores para fazer parte da organizao e
ocupar o cargo a que lhe atribudo.
Com estudos feitos em bibliografias, constatou-se que o planejamento,
recrutamento e seleo fazem parte de um processo de aquisio de
novos e ou remanejamento de recursos humanos para o atendimento das
necessidades de cada setor dentro da empresa.
Com a globalizao e um sistema capitalista extremamente competitivo, a
diferena de uma empresa a outra, so exatamente os recursos humanos
que nela trabalham. Para isso, a ARH tem a misso de maximizar a gesto
de pessoas de maneira a obter resultados, tanto para a empresa como
para o trabalhador superando as expectativas dos clientes, seja internos ou
externos.
Avante nesta caminhada, gestor, e bons estudos!

Leituras
Caro aluno, importante que voc busque mais leituras sobre esta temtica
para aprofundamento de seus estudos. Atualmente, os Recursos Humanos
tm como prioridade a motivao e a valorizao do funcionrio da
organizao, e passou e passa por diversas mudanas variando de acordo
com o perfil de cada empresa.
As pessoas que conseguem atender suas necessidades por intermdio da
sua funo, conseguem dar bons resultados para a organizao, passando
a ter um grande valor e papel importante para crescimento de ambos.
A funo de gerenciar e administrar pessoas passa a ter cada vez mais

UNIUBE

23

importncia, pois por meio dela torna-se mais fcil o conhecimento dos
membros que formam a organizao, podendo assim conhecer a maneira
mais correta de motivar, valorizar e beneficiar seus funcionrios.
Assim, a Administrao de Recursos Humanos consegue moldar e criar
pessoas cada vez mais qualificadas que tenham viso para realizar as
funes com eficincia, tornando-se capazes de gerar uma concorrncia
leal no mercado e que procura conhecer as necessidades dos clientes.
Para que isso acontea de maneira eficaz, importante que voc consulte
obras (livros e/ou artigos) relacionadas s polticas e prticas de recursos
humanos.
Vamos l? Mos obra.

Atividades
As atividades, aqui propostas, constituem um meio que voc tem de avaliar
o seu conhecimento terico. um momento de exercitar sua aprendizagem.
Para realiz-las, consulte os textos indicados.
Atividade 1
Marque V para as afirmativas verdadeiras e F para as afirmativas falsas.
a) (
b) (

c) (
d) (
e) (

) O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras


de Recursos Humanos da organizao.
) O planejamento de pessoal um processo de deciso a respeito
dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos
organizacionais, em um determinado perodo ou tempo.
) As pessoas e a organizao esto engajadas em um contnuo e
interativo processo de atrao.
) Existe apenas um meio de recrutar pessoas.
) Na prtica, as organizaes fazem apenas recrutamento externo,
utilizando seus bancos de dados.

24

UNIUBE

Atividade 2
Voc gerente de Recursos Humanos de um Banco de Investimento, que
exige um perfil de funcionrio competitivo e dinmico. Para a seleo de
um trainee, aps uma pr-seleo baseada em anlise dos currculos, voc
considera mais vantajoso convidar os candidatos para um(a):
a) ( ) teste eminentemente objetivo, que confirme as habilidades tcnicas
dos candidatos;
b) ( ) entrevista rpida, de cinco a dez minutos, para que se confirmem os
dados escritos no currculo;
c) ( ) entrevista estruturada, que permite que se crie perguntas subjetivas
na medida em que a entrevista prossegue, gerando informaes;
d) ( ) entrevista de stress, com perguntas agressivas, que lhe permitir
verificar como o candidato reagir sob presso;
e) ( ) uma entrevista solta, sem formalidade em que possam surgir
diversos assuntos, para analisar a cultura dos candidatos.
Atividade 3
A avaliao de desempenho tem, entre seus objetivos, exceto:
a)
b)
c)
d)
e)

(
(
(
(
(

) controlar o fluxo do pessoal;


) motivar e satisfazer o pessoal;
) melhorar a produtividade do indivduo na organizao;
) avaliar e enfatizar o indivduo no cargo;
) desenvolver o autoaperfeioamento.

Atividade 4
Recrutamento significa:
I todos os esforos da organizao em trazer para si novos talentos;
II trata-se de uma ao convidativa e aliciadora no sentido de atrair as
pessoas;

UNIUBE

25

III atrair novos candidatos com potencial e qualificao;


IV uma ao de relaes pblicas externas;
V a aplicao de testes e entrevistas com os candidatos.
Marque a alternativa que apresenta a quantidade de itens corretos:
a)
b)
c)
d)
e)

(
(
(
(
(

)
)
)
)
)

1
2
3
4
5

Atividade 5
A avaliao de desempenho pode ser utilizada como instrumento de
administrao de recursos humanos. Dentre as atividades de avaliao, no
inclui:
a)
b)
c)
d)
e)

(
(
(
(
(

)
)
)
)
)

enquadramento no plano de benefcios sociais;


motivao e excelncia funcional;
necessidade de treinamento;
realocao de pessoal;
promoo na carreira funcional.

Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas.
3. ed. So Paulo: Makron Books, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos, o capital
humano das organizaes. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
FIORELLI, Osmir Jos. Psicologia para
administradores. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2004.

26

UNIUBE

RIBEIRO, Antnio de Lima. Gesto de pessoas. So Paulo: Saraiva, 2005.


ROBBINS, Stephen P. Administrao, mudanas
e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2006.
______. Comportamento organizacional. 11. ed.
So Paulo: PearsonPrentice Hall, 2005.

Captulo

Treinamento,
desenvolvimento e
tendncias de RH

Introduo
Caro aluno, esperamos que esteja gostando do assunto Recursos
Humanos. Neste captulo, finalizando esta etapa, vamos abordar a
didtica do treinamento e desenvolvimento, bem como as tendncias
de RH. Aproveitando um mix de tudo o que j vimos, hora de colocar
em prtica uma verdadeira fonte de riqueza: a sabedoria.
Treinamento e desenvolvimento so uma das mais poderosas
ferramentas de transformao nas organizaes. Vivemos hoje num
mundo de constantes mudanas e necessrio estarmos preparados
para conhecer os desafios desses novos paradigmas, e principalmente
vivenci-los com intensidade. Isto algo vital para a sobrevivncia e
desenvolvimento das organizaes.
Essa questo passou a ser estratgia para as empresas que querem
se afirmar em um ambiente cada vez mais competitivo. Qualidade
de produtos, processos, servios, bem como qualidade de vida no
trabalho, considerada hoje crtica para o sucesso das organizaes
modernas.
Todas as organizaes so afetadas de alguma forma pelo jogo
competitivo do mercado que elege o cliente como sua principal razo
de ser. O cliente j tem notado seu poder como agente de compra
e de suas reclamaes, e com isto as organizaes tm modificado

28

UNIUBE

seus procedimentos e processos para assumir de fato, a valorizao


do cliente como um princpio e uma filosofia de trabalho. Isto significa
que a organizao que no investir em treinamento vai perder cliente.
Faz parte do treinamento criar formas de cultura que sejam
disseminadam por toda empresa, a fim de que no apenas um ou dois
funcionrios sejam privilegiados e sim toda a organizao.
Juntos, ento, vamos descobrir a importncia de um bom treinamento
e as novas tendncias da rea de RH.
Bons estudos!

Objetivos
Aps os estudos realizados a partir do desse captulo, esperado que
voc esteja apto a:
identificar e aplicar conceitos e tcnicas de treinamento
e desenvolvimento de pessoal;
desenvolver programas de treinamento inerentes s
necessidades internas da organizao;
reconhecer as tendncias da rea de Recursos Humanos
e sua importncia dentro do contexto organizacional.

Esquema
Finalizando nossos estudos, neste captulo, vamos ver:
a importncia do treinamento e desenvolvimento de
pessoas
tendncias do novo RH

UNIUBE

29

Como fizemos nos outros captulos, vamos, primeiramente, pensar a respeito


deste questionamento:
Treinamento e oportunidades de desenvolver pessoalmente
e profissionalmente contribuem realmente para o aumento da
autoestima, da produtividade e da motivao?a
Para responder a essa pergunta, vamos recorrer a Chiavenato (2004),
que acredita que, nas organizaes, as pessoas destacam-se por serem
os nicos elementos vivos e inteligentes, por seu carter eminentemente
dinmico e por seu incrvel potencial de desenvolvimento. As pessoas tm
enorme capacidade para aprender novas habilidades, captar informaes,
adquirir novos conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos, bem
como desenvolver conceitos e abstraes.

Parada obrigatria

Qual a sua opinio acerca de um treinamento dentro da empresa? Em


quais aspectos seria positivo? e negativo? Vamos discutir? Relate no
frum do AVA e vamos ver as diversas opinies... Boa sorte!

3.1 Treinamento e desenvolvimento de pessoas


Alguns especialistas consideram o treinamento como um meio para
desenvolver a fora de trabalho das organizaes. Outros, quando se referem
ao termo treinamento, referem-se a uma rea, Educao
toda influncia que o
dentro da empresa, chamada de desenvolvimento,
ser humano recebe do
que inclui treinamento e educao, sendo o ambiente social, durante a
sua existncia, no sentido
treinamento um preparo da pessoa para o cargo de se adaptar s normas e
valores sociais vigentes e
e, educao, preparo da pessoa para o ambiente aceitos.
social.

30

UNIUBE

Treinamento

Preparar pessoas para a


fora do trabalho.

Educao

Preparar as pessoas para


o ambiente social.

Principais objetivos do treinamento:


preparar as pessoas para a execuo imediata das diversas
tarefas do cargo;
proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento
pessoal;
mudar certas atitudes das pessoas.

Transmisso de
informaes

Aumentar o conhecimento das pessoas:


informaes sobre organizao, clientes,
produtos/ servios, polticas e regras.

Desenvolvimento
de habilidades

Melhorar as habilidades e destrezas para


execuo e operao das tarefas,
equipamentos e mquinas.

Contedo do
Treinamento
Desenvolvimento
de atitudes

Desenvolvimento
de conceitos

Desenvolver ou modificar
comportamentos: mudar atitudes, melhorar
a sensibilidade.

Elevar o nvel de abstrao: desenvolver


ideias e conceitos.

Figura 1: Os tipos de mudanas que podem ocorrer por meio do treinamento.


Fonte: Adaptado de (CHIAVENATO, 2004, p. 403).

Esses quatro tipos de contedo do treinamento podem ser utilizados


de maneira isolada ou conjunta, dependendo dos objetivos a serem
alcanados.

UNIUBE

31

Treinamento um ato intencional de


fornecer os meios para possibilitar a
aprendizagem.
Aprendizagem um fenmeno que
surge como resultado dos esforos de
cada indivduo.
A aprendizagem uma mudana no
comportamento e ocorre no dia a dia em
todos os indivduos.

ENTRADA

PROCESSO

SADA

Treinandos e
recursos

Programas de
treinamento;
processo de
aprendizagem
individual

Conhecimento,
atitudes,
habilidades, e
eficcia
organizacional

organizacionais

RETROAO
Avaliao dos
Resultados
Figura 2: Treinamento como um sistema.
Fonte: Adaptado de (CHIAVENATO, 2004, p. 404).

O processo de treinamento composto por quatro etapas:


a) Levantamento de necessidades de treinamento
a primeira etapa do treinamento e correspondente ao diagnstico
preliminar do que deve ser feito.
Quadro 1: Levantamento de necessidades de treinamento
Meios para realizar
o levantamento
Avaliao de
desempenho

Contedo
possvel descobrir os empregados que
no esto tendo um bom desempenho

Observao in loco

Verificar onde h trabalho ineficiente.

Questionrios

Pesquisa por meio de questionrio para


levantamento das evidncias de treinamento

32

UNIUBE

Exame de empregados
Modificao do trabalho
Entrevista de
desligamento
Anlise do cargo

Resultados de exame de seleo de empregados


que executam determinadas tarefas.
Torna-se necessrio o treinamento
prvio dos empregados.
Atravs da opinio do empregado, possvel que
vrias deficincias da organizao venham tona.
Proporciona um quadro das tarefas e
habilidades que o ocupante dever possuir.

Fonte: Acervo do autor.

Depois de realizado o levantamento de necessidades de treinamento, passase ento :


b) Programao dos eventos
1234-

Quem deve ser treinado


Quem vai ministrar
O que treinar
Onde treinar

5-

Como treinar

678-

Quando treinar
Quanto treinar
Para que treinar

Perfil dos participantes


Nome do instrutor e sua qualificao
Contedo do treinamento
Local fsico, rgo ou entidade.
Mtodos de treinamentos e
recursos necessrios
Agenda do treinamento e horrio
Volume e durao
Objetivo a ser alcanado

A prxima etapa do processo de treinamento depende de alguns fatores,


sendo eles:
c) Execuo
a) Adequao do programa de treinamento.
b) As necessidades da organizao.
c) A qualidade do material de treinamento.
d) A cooperao dos gerentes e dirigentes da organizao.
e) Qualidade e preparo dos instrutores e aprendizes.
E, a ltima etapa, podendo consider-la a mais importante, detectamos os
resultados finais do treinamento:

UNIUBE

33

d) Avaliao dos resultados do treinamento


Objetivos propostos

Aumento
da
eficcia

Melhoria da
imagem da
organizao

Melhoria do
clima
organizacional

Mudana de
atitudes

Reduo de
rotatividade
absentesmo

Aumento da produtividade e mudana comportamental

Os recursos organizacionais precisam ser administrados adequadamente.


As pessoas so os nicos elementos capazes de autodireo e de
desenvolvimento. Como tal, elas tm uma enorme aptido para o
crescimento, da a necessidade de treinamento e desenvolvimento dentro
das organizaes.
Qual o futuro do setor de gesto de pessoas?
Esta uma pergunta que sempre paira no ar: - Para onde vai a rea de
Recursos Humanos? Qual o seu futuro? Quais as tendncias? Essas
indagaes tm l as suas razes; o mundo mudou, as organizaes
tambm esto neste caminho, algumas mudam primeiro, outras depois e
outras ainda esto tentando encontrar seu caminho.

3.2 Tendncias da rea de RH


No de estranhar que a rea de Recursos Humanos tambm passe por
mudanas.
Em muitas organizaes, a rea de Recursos Humanos uma das primeiras
a passar por mudanas. Em outras, ela representa obstculos que impedem
esse ajustamento s novas condies do mundo moderno.

34

UNIUBE

Uma coisa certa, as organizaes daqui para frente, mantero apenas


aqueles aspectos que contribuem direta e positivamente para o seu negcio
e para o sucesso de suas operaes.
E a rea de Recursos Humanos ser mantida ou no, dependendo da sua
postura perante as estratgias e objetivos da organizao. Ela se torna
imprescindvel quando reduz as dissonncias a respeito da misso, da viso,
da cultura e funciona com o elemento que esclarece os valores e princpios
da organizao, cria uma nova cultura de comprometimento e de motivao
das pessoas e as torna empreendedores e criadoras de novos patamares
de qualidade.
A seguir, as principais macrotendncias da gesto de pessoas:
1- Nova filosofia de ao saindo da Administrao de Recursos
Humanos para Gesto de Pessoas, em que todos sero parceiros.
2- Uma ntida tendncia para a downsizing, isto , o gradativo e sistemtico
desmantelamento da rea de ARH, sua descentralizao.
3- Transformao de uma rea de servios em uma rea de consultoria
interna.
4- Gradativa transferncia de decises e aes da ARH para Gerncia
de Linha.
5- nfase em uma cultura participativa e democrtica nas organizaes.
6- Adequao das prticas e polticas de Recursos Humanos s
diferenas individuais das pessoas.
7- Preocupao em preparar a empresa e as pessoas para o futuro
dotando-os de uma postura mais proativa interna e externamente.
Todas essas tendncias refletem, de um lado, a necessidade de
competitividade no mundo moderno, e de outro, a necessidade de contar
irrestritamente com o apoio e suporte dos parceiros.

UNIUBE

35

Agora a sua vez

Agora que j sabe a importncia do treinamento para o RH e tambm j


se cientificou sobre as novas tendncias do setor, escreva no AVA a sua
posio em relao a estas tendncias, o papel do RH e a globalizao
mundial. Nesse questionamento, amplie seus horizontes, v alm, voc
capaz... Encontramo-nos no AVA.

Resumo
O processo de globalizao e abertura do mercado de investimentos
permitiu s empresas descobrir o R.H. como a forma mais homognea
de implementar projetos diante da diversificao cultural, aceitar o
Departamento de Recursos Humanos como uma rea de investimento e de
consultoria interna, possibilitar ao mundo empresarial a percepo de que as
mquinas, estatsticas, informaes e complexos empresariais so dirigidos,
manipulados por pessoas.
Hoje, o trabalho do R.H. tende a ser muito mais complexo do que o
burocrtico que assumia antes, quando era praticamente uma subdiviso
do departamento de contabilidade ou do administrativo, assumindo o papel
de departamento pessoal.
A mudana no papel dos Recursos Humanos um processo lento em que
somente as grandes empresas conseguem comprovar seus benefcios, pois
a maioria das pequenas e mdias empresas no adotou a nova viso da
administrao de recursos humanos, talvez porque tenham sua base na
relao direta entre patres e empregados, um relacionamento mais paternal,
caracterstico da cultura brasileira que, s vezes, confunde a amizade com
profissionalismo, fazendo com que empresas de menor porte esqueam
que um dia podem se tornar grandes redes e podero enfrentar dificuldades
no que diz respeito a recursos humanos. Afinal, administrar os recursos
humanos lidar com todos os fatores internos e externos que influenciam,
de forma direta ou indireta, a motivao do profissional que tambm faz parte
do processo de desenvolvimento da empresa.

36

UNIUBE

Avante nesta caminhada. Sucesso sempre, e bons estudos!

Leituras
importante que voc realize outras leituras para aprofundamento de seus
conhecimentos. O ambiente empresarial tem buscado a competitividade
em virtude das mudanas ocorridas na economia mundial, nas relaes
sociais e polticas, na tecnologia, na organizao produtiva e nas relaes
de trabalho.
Essas transformaes assumiram expresso maior com a abertura abrupta
da economia, a implementao dos programas de estabilizao monetria
e das reformas constitucionais que visam reduo e reorientao do
papel do Estado na economia. Todas essas mudanas proporcionam um
ambiente socioempresarial em ebulio, em que os fatores conjunturais
de sobrevivncia muitas vezes se sobrepem aos objetivos de mudanas
de longo prazo na sociedade que conduzam, efetivamente, a melhorias de
condies de vida e bem-estar dos cidados.
Para atingirmos o objetivo deste captulo, consulte outras obras (livros e/
ou artigos) relacionadas aos fundamentos da estrutura organizacional,
importncia da mesma bem como as suas departamentalizaes e divises.
Suas estruturas simples e ou complexas e seu modelo de ambiente. Pense
como a empresa em que voc est inserido. No tem emprego ainda?
Corra, comece a pensar no futuro... logo, logo voc estar no mercado de
trabalho.

Atividades
As atividades aqui propostas se constituem um meio que voc tem de avaliar
o seu conhecimento terico. um momento de exercitar sua aprendizagem.
Para realiz-las, consulte alm do texto do prprio captulo, os textos
indicados como leituras obrigatrias e complementares.

UNIUBE

37

Atividade 1
Dos indicadores a seguir relacionados, alguns servem para apontar eventos
que provocam fatalmente futuras necessidades de treinamento:
IIIIIIIV-

Reduo do nmero de empregados.


Faltas, licenas e frias de pessoal.
Mudanas no processo de trabalho.
Lanamento de novos produtos.

V- Criao de novos cargos.


Marque a alternativa que apresenta a quantidade correta destes fatores:
A(
B(
C(
D(
E(

)
)
)
)
)

1
2
3
4
5

Atividade 2
Para as assertivas a seguir, coloque V, para as verdadeiras e F, para as
falsas.
A ( ) O treinamento prepara pessoas para desempenhar adequadamente
suas atribuies e responsabilidades.
B ( ) As polticas de treinamento de pessoal ajustam necessidades
individuais e organizacionais.
C ( ) A inabilidade gerencial da chefia para absorver os treinandos pode
influenciar na avaliao dos resultados do treinamento.
D ( ) O crescimento da carreira depende da compatibilidade entre o
levantamento de necessidades e a execuo do treinamento.
E ( ) A palavra treinamento significa um meio para investir no processo
produtivo.

38

UNIUBE

Atividade 3
A rea de administrao de Recursos Humanos ser mantida ou no
dentro da organizao, dependendo da sua postura perante as estratgias
organizacionais. Ela se torna imprescindvel quando reduz as dissonncias
a respeito.
A(
B(
C(
D(
E(

)
)
)
)
)

Da misso organizacional.
Da viso organizacional.
Da cultura organizacional.
Dos valores que regem a organizao.
Todas esto corretas.

Atividade 4
Dos fatores abaixo, qual influenciar na execuo do treinamento:
I Adequao do programa s necessidades da organizao.
II Qualidade e preparo dos instrutores.
III Supervisores eficientes.
IV Qualidade e predisposio dos alunos em se comprometerem com o
treinamento.
V Material didtico objetivo e com contedo consistente.
A quantidade de itens corretos :
A(
B(
C(
D(
E(

)
)
)
)
)

1
2
3
4
5

UNIUBE

39

Atividade 5
Nos prximos anos, as tendncias da rea de recursos humanos sero:
A ( ) Estar amarrada completamente s estratgias organizacionais.
B ( ) Tornar-se uma rea mais de consultoria interna do que executora.
C ( ) Sair da rea de custos operacionais para ser enquadrada como rea
de investimento.
D ( ) Uma rea voltada contribuio do desenvolvimento organizacional.
E ( ) Todas esto corretas.

Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas.
11. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
______. Recursos humanos, o capital humano das
organizaes. 8. ed, So Paulo: Atlas, 2004.
______. Recursos humanos.EdioCompacta.
4. ed. So Paulo: Atlas, 1997.
FIORELLI, Osmir Jos. Psicologia para
administradores. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
ROBBINS, Stephen P. Administrao, mudanas
e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2006.
______. Comportamento organizacional. 11. ed.
So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

40

UNIUBE

Parte

Equipe e liderana de recursos


humanos

II

42

UNIUBE

Captulo

Montagem de equipe
e liderana

Introduo
Prezado aluno, seja novamente bem-vindo disciplina de RH que
agora entrar no foco de Equipes e Liderana.
A linha histrica da humanidade demonstra que as transformaes
e as evolues acontecem desde que o homem desenvolveu os
conhecimentos e habilidades necessrias para trabalhar o meio fsico,
simplific-lo e transform-lo segundo suas carncias. Tudo isto nos
leva a crer que a mudana um fenmeno que vem acompanhando
o homem desde os seus primrdios. Por isso, as mudanas j no
nos surpreendem, o que nos causa espanto a velocidade e a
profundidade com que elas acontecem, por isso vamos ver que a
liderana surge de onde menos se espera de pessoas que nunca
haviam sido consideradas lderes por que no tinham posio que
os legitimasse.
As prticas de motivao e liderana esto sendo cada vez mais
aplicadas nas organizaes. Vrias mudanas tm ocorrido ao longo
do tempo com relao aos estilos de liderana. A prtica tradicional de
gerenciamento considera o colaborador como um elemento importante
dentro da organizao, como uma pessoa que possua fronteiras
estabelecidas no seu cargo e evolua de acordo com seu desempenho
individual. Falhas eram motivos para punies e realizao de
treinamento tcnico excessivo, transformando-se em organizao que

44

UNIUBE

geram individualismo, ambiente conflitante, comunicao deficiente,


egosmo e ganncia. Desta forma, perdia-se a noo do objetivo
principal da organizao, considerando a produo, a lucratividade e
uma viso voltada para os clientes.
Atualmente, as organizaes esto buscando um relacionamento
melhor entre as pessoas, incentivando o trabalho em equipe, a
harmonia no grupo e enfatizando a importncia dos lderes nestes
trabalhos. As organizaes tendem a buscar
Empowerment
o EMPOWERMENT, ou seja, dar autonomia Ou delegao de
uma
aos colaboradores e fora no trabalho em autoridade,
abordagem a projetos
conjunto. O gerente no necessariamente de trabalho que se
baseia na delegao
o lder, mas sim qualquer integrante da de poderes de deciso,
autonomia e participao
organizao que possa conduzir ou facilitar dos funcionrios na
administrao das
o desempenho das equipes para um empresas.
determinado objetivo. No perca mais tempo,
vamos comear a estudar j.

Objetivos
Aps os estudos realizados a partir deste captulo, esperado que
voc esteja apto a:
descrever a importncia do trabalho em equipe dentro
de uma organizao moderna;
identificar dentro do processo produtivo o estilo de
liderana mais predominante;
aplicar conceitos inerentes ao desenvolvimento de
equipes e estilos de liderana.

UNIUBE

45

Esquema
Finalizando nossos estudos, neste captulo, vamos ver:
a importncia do treinamento e desenvolvimento de
pessoas
tendncias do novo RH

4.1 Montagem de equipes


Vamos iniciar nossos estudos com uma indagao:
Uma equipe bem estruturada, uma liderana efetiva e participativa,
poder mudar o rumo das organizaes?
Para responder a esses questionamentos, vejamos o que pensa Fiorelli
(2004, p. 201):
na organizao, a liderana que d condies de
existncia ao trabalho em equipe. O lder, por meio
de sua ao, obtm a cooperao entre as pessoas;
estabelece, mantm e desenvolve uma direo aceita
por todos; promove a convergncia de diferentes
percepes, interesses e objetivos.

Como podemos ver, as equipes so muito importantes no contexto das


organizaes modernas. Pois junto com o desenvolvimento da liderana,
esto sempre buscando uma melhor sintonia nos aspectos motivacionais e
nas relaes interpessoais.
Parada obrigatria

Qual a sua opinio acerca de uma montagem de equipes? Em quais


aspectos seria positivo e negativo? Vamos discutir? Relate no frum do
AVA e vamos ver as diversas opinies... Boa sorte!

46

UNIUBE

Muitos autores no distinguem grupos de trabalho de equipes de trabalho,


j outros, assim como Wagner III; Hollenbeck (1999, p. 226, apud FIORELLI,
2004, p.168), entendem que:
grupo um conjunto de duas ou mais pessoas
que interagem entre si de tal forma que cada uma
influencia e influenciada pela outra, enquanto
equipe, para eles um tipo especial de grupo, em
que, entre outros atributos, evidencia-se elevada
interdependncia na execuo das atividades.

Vergara (1999, p. 149) diz que para que um conjunto de pessoas se torne
uma equipe preciso que haja um elemento de identidade, elemento de
natureza simblica, que una as pessoas, estando elas fisicamente prximas,
ou no.
Independente da posio terica dos autores podemos dizer, que o trabalho
de equipe na modernidade administrativa em termos de gesto de pessoas,
tornou-se de importncia fundamental dentro do processo produtivo das
organizaes, tanto nos alcances dos objetivos individuais, como no dos
objetivos grupais.
Na parada obrigatria anterior, voc avaliou o trabalho de equipes, sua
importncia, bem como seus pontos negativos. As figuras apresentadas, a
seguir, representaram os diversos atributos de Equipes e Liderana.
Na Figura 1, possvel verificar a importncia e as vantagens do trabalho
em equipe. Alm disso, quando bem coordenadas, as equipes conseguem
ir alm dos objetivos traados inicialmente, trazendo satisfao no s para
a organizao, mas para todos os seus membros.

UNIUBE

47

Melhor tratamento
das informaes
Novas
aprendizagens

Reduo da
ansiedade

Maior chance de
sucesso

Melhor
aproveitamento
das
potencialidades

Maior gerao de
ideias

TRABALHO
EM EQUIPE

Maior
flexibilidade
nas aes

Menos erros

Individualidade
mais aceita

Fidelidade das
decises
tomadas

Superviso mais
simplificada
Simplificao nas
comunicaes

Figura 1: Vantagens do trabalho em equipe.


Fonte: Acervo dos autores.

A figura 2, a seguir, apresenta alguns aspectos que podem prejudicar o


bom desenvolvimento das equipes. Entretanto, estes aspectos podem ser
amenizados e at eliminados, se os integrantes exercitarem constantemente
aes, tais como: tica, integridade, motivao, sintonia e maturidade tanto
individual como grupal.
Retrao
grupal

Aceitao de
novos
integrantes

TRABALHO
EM EQUIPE

Reduo
excessiva da
superviso

Radicalizao em
torno de decises
tomadas

Figura 2: Possveis aspectos negativos do trabalho em equipe.


Fonte: Acervo dos autores.

48

UNIUBE

Para atuar adequadamente no contexto de qualquer equipe, necessrio


que cada um compreenda e aceite suas caractersticas, suas limitaes e
tenha conscincia de suas capacidades e do seu potencial pois, atravs
deste aceitar-se torna-se mais fcil compreender as outras pessoas.
Para atuar adequadamente no contexto de qualquer equipe, necessrio que
cada um que a compe, compreenda e aceite suas prprias caractersticas,
suas limitaes e tenha conscincia de suas capacidades e do seu potencial,
pois, assim, torna-se mais fcil compreender e aceitar as outras pessoas.
Como resultado desta integrao, inicia-se a construo das equipes.
Como destacado na figura 3, a seguir, para se construir e manter
adequadamente as pessoas em torno de um objetivo comum de
fundamental importncia conhecer as caractersticas dos membros de
equipe.

Identificao das
caractersticas pessoais

Disciplina e
responsabilidades

MONTAGEM DE
EQUIPES

Capacidade de
integrao

Facilidade de
comunicao

Figura 3: Caractersticas desejveis para os elementos de uma equipe.


Fonte: Acervo dos autores.

UNIUBE

49

Agora a sua vez

Agora que j sabe a importncia das equipes, seus pontos fortes,


desvantagens e perfil, escreva no AVA uma experincia vivida em
seu meio (profissional, pessoal,) que demonstre o relacionamento em
equipe.
Nesta experincia, procure relatar sua reao, as vantagens, e,
claro, qual aprendizado ficou. Amplie seus horizontes, v alm, voc
capaz.
Nos encontramos no AVA.

4.2 Liderana
a capacidade que algumas pessoas possuem de conseguir que os
outros, de modo espontneo, ultrapassem o estabelecido formalmente. Na
organizao, a liderana que d condies de existncia ao trabalho em
equipe. Ele obtm a cooperao, desenvolve a direo entre interesses e
objetivos.

iMPORTANTE

Um lder desenvolve motivao e cooperao junto s pessoas.


Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida
atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de
vrios objetos especficos. A liderana encarada como um fenmeno
social e que ocorre exclusivamente em grupos sociais. A liderana deve
ser considerada em funo dos relacionamentos entre as pessoas em
uma determinada estrutura social, e no pelo exame de uma srie de
traos individuais.
O lder surge como um meio para a consecuo dos objetivos
desejados por um grupo. E o grupo pode selecionar, eleger, aceitar
espontaneamente um indivduo como lder, porque ele possui e
controla os meios (como habilidade pessoal, conhecimento, dinheiro,
relacionamentos, propriedades etc.) que o grupo deseja utilizar para
atingir seus objetivos, ou seja, para obter um aumento de satisfao de
suas necessidades.
A moderna liderana constituda por um conjunto de habilidades lgicas
que permitam direo da empresa desenvolver estratgias coerentes
que todos aceitem e compreendam. Mais ainda, os modernos lderes

50

UNIUBE

devem encorajar o raciocnio inovador e aplic-lo de forma decisiva.


interessante salientar que essas habilidades cognitivas podem ser
adquiridas e devem ser transmitidas para todos os nveis da empresa.
Vejamos alguns atributos favorveis e necessrios para o papel de um
lder.
A figura 4, a seguir, revela algumas caractersticas bsicas relacionadas
com as funes da liderana. Elas se instalam nas pessoas investidas de
um grande sentimento de contribuio e de disposio em ser um lderservidor.

Reconhecedor e justo

Inspira
confiana e
disciplina

ATRIBUTOS
DO LDER

Forte
componente
emocional

Entusiasta

Figura 4: Atributos desejveis em um lder.


Fonte: Acervo dos autores.

Acompanhem, no quadros 1 e 2, a seguir, algumas aes relacionadas a


diferentes estilos de liderana.
Quadro 1: Aes relacionadas a estilos de liderana
Aes

Liderana
autocrtica

Tomada de
decises

Apenas o lder
decide e fixa
diretrizes

Liderana liberal
Total liberdade
para a tomada de
decises. Pouca
participao
do lder

Liderana
democrtica
As diretrizes
so debatidas e
decididas por todos

UNIUBE

Programao
dos trabalhos

Lder determina
as providncias
para
execuo das
tarefas, sem
comunicao
prvia

Diviso do
trabalho

Lder determina
a tarefa e quem
vai realiz-la

Participao
do lder

pessoal e
dominador

A participao
do lder do
debate limitada.
Informaes
somente quando
solicitadas
Tarefas e a
realizao por
conta do grupo
Lder omisso
Lder
inconstante
nas aes

A equipe e o
lder esboam as
providncias para a
realizao das tarefas

Diviso das tarefas e


execuo negociadas
entre a equipe o lder
Membro normal do
grupo. Participativo

Fonte: Acervo do autor.


Quadro 2: Eficcia e caractersticas de um lder
Eficcia
Construir a sua prpria equipe
Treinar e desenvolver as pessoas
Analisar e planejar o trabalho
Motivar pessoas e grupos
Garantir justia e reconhecimento
Saber ouvir
Senso de observao

Caractersticas
Autoconfiana
Padres de desempenho
Tomada de deciso
Habilidade no relacionamento humano
Focalizao nos objetivos
Flexibilidade
Criatividade e inovao

Fonte: Acervo do autor.

iMPORTANTE

H evidncias crescentes indicando que a liderana tem razes


biolgicas.
Pesquisadores descobriram que os lderes eficazes possuem uma
mistura de bioqumica singular de hormnios e qumica cerebral que os
ajuda a construir alianas sociais e lidar com o estresse.
Duas substncias qumicas - a serotonina e testosterona, presentes em
nosso organismo, tm recebido maior ateno nessas pesquisas. Nveis
aumentados na primeira parecem melhorar a sociabilidade e controlar a
agresso. Altos nveis da segunda aumentam o impulso competitivo.

51

52

UNIUBE

Como pode se ver, os estudiosos esto sempre procurando explicar os


motivos e as razes da liderana ser mais presente em algumas pessoas
que em outras.
Assim sendo, podemos considerar que, independentemente de qual
base nasce a liderana, a mesma traz no seu contexto uma importncia
fundamental dentro das organizaes.
4.2.1 Os tipos de lder
De acordo com a nova abordagem da liderana, foram traados estilos de
liderana que refletem alguns padres:
o lder carismtico: carisma uma palavra grega que
significa dom de inspirao divina. Ou seja, o lder carismtico
aquele que inspira em seus liderados a confiana, aceitao
incondicional, obedincia espontnea e envolvimento emocional.
O lder carismtico visto por seus liderados como algum que
possui qualidades excepcionais, carismticas em sua acepo
original. Um exemplo desse tipo de lder so os lderes religiosos,
como Jesus Cristo ou Gandhi;
o lder executivo: aquele que surgiu por causa da busca
das organizaes pela obteno da ordem, ele costuma possuir
muitas habilidades tcnicas, competncia;
o lder coercitivo: aquele que exerce a liderana atravs da
coero, violncia, que pode ser verbal ou fsica. Neste estilo de
liderana, a relao entre lder e liderado instvel;
o lder distributivo: aquele que apenas delega tarefas, sempre
controlando, acompanhando de perto e cobrando resultados. o
lder que no constri nem destri, mantendo um posicionamento
de posies e papis;
o lder educativo / guerreiro, aquele que costuma dar o exemplo,
seus liderados tm uma relao de responsabilidade com o trabalho.

UNIUBE

53

onde existe abertura para troca de conhecimentos no apenas


tcnicos, mas tambm humanos;
o lder inspirador, aquele que raramente precisa dar ordens
a seus liderados, eles se sentem atrados pela figura do lder e
esto dispostos a fazer o que necessrio.

Agora a sua vez

E voc, caro aluno, qual o seu tipo de liderana?


E, agora, hein? Ser lder no nada fcil! Vamos discutir em nosso
frum sobre alguns lderes e seus diversos papis?
Qual lder atualmente voc acredita exercer bem seu papel? Seja ele,
religioso, poltico, empreendedor etc. Vamos l! Mos obra!

Dica: Se tiver acesso, sugiro que leia o livro Os 7 hbitos das pessoas
altamente eficazes, ele auxiliar em seu aprendizado.

Resumo
Vivemos na Era do Conhecimento, e t-lo, nessa realidade, significa maior
liberdade. O diferencial ainda o humano, e talentos nem sempre esto
disponveis no mercado, portanto devem ser preservados e tambm
conquistados. Da, decorre a necessidade de Polticas de Gesto de
Pessoas que reflitam a necessidade e satisfao das pessoas que integram
ou que viro integrar as Organizaes. Hoje, com a internacionalizao da
economia e a exigncia de melhores nveis de qualidade e produtividade,
a ateno se voltou para o processo global de produo, da surgiu
necessidade de preparar equipes para essa nova realidade.
Desenvolvimento de equipes como um momento (inacabado, constante),
mas reforo a importncia de entend-lo como o espao (local) sistemtico
de aprendizagem. Dessa forma, a definio tende a extrapolar o objetivo
do termo na lgica produtivista, ainda que traga como consequncia a tal
produtividade.

54

UNIUBE

A qualidade das relaes, as descobertas, as mudanas de significados e


obteno de novas respostas (criatividade), tendem a adquirir um carter
muito maior que o atingir a produtividade, se todo aquele que trabalhar com
equipes tiver claro que est interferindo politicamente neste desenvolvimento,
ou seja, que poder trabalhar no sentido de promover trocas de valor ou
desconsider-las. Partindo dessa concepo, pensar-se- o desenvolvimento
de equipes no contexto organizacional, como um espao/momento de
aprendizagem, mas no esquecendo que ele tambm uma das estratgias
de enfrentamento das novas demandas.
Mas at que ponto essas estratgias contribuem para a promoo integral
do indivduo, promoo entendida no somente como evoluo profissional
de status ou financeira, mas tambm em nvel pessoal, atravs dos novos
conhecimentos obtidos, traduzidos pela possibilidade de uso que se pode
fazer destes.
Seja um lder diferente! Alcance o sucesso. Bons estudos!

Ampliando conhecimento

O mundo est em constante mudana, e para que as empresas no


parem no tempo, elas buscam um novo estilo de liderana, lderes mais
qualificados e que estejam em busca constante de aperfeioamento,
dentro e fora da empresa.
Para se obter uma liderana eficaz, o lder deve possuir conscincia,
energia, inteligncia, domnio, autoconfiana; ser aberto para
experincias; possuir estabilidade emocional e conhecimento de tarefas
relevantes; possuir um conhecimento do ambiente scioeconmico
e poltico internacional. importante que o lder esteja pronto para
reconhecer os problemas e dar as possveis solues bem como possuir
sensibilidade para os relacionamentos interpessoais e transculturais.
preciso, saber lidar com equipes e com pessoas de diferentes
conhecimentos.
Para seu conhecimento, as organizaes para enfrentarem os desafios
no novo milnio tero que pensar mais nas pessoas; no adianta obter
lucro e produtividade se a organizao no desenvolver polticas e

UNIUBE

55

prticas que privilegiam o ser humano e principalmente devero se


preocupar mais em criar estmulos que os motivem para alcanarem
tantos os objetivos da empresa quanto os objetivos pessoais de cada
pessoa.Sugerimos que voc busque outras leituras relacionadas ao
trabalho em equipe, aos estilos de lderes existentes e com novas vises
para este sculo.

Atividades
As atividades, aqui propostas, so um meio que voc tem de avaliar o seu
conhecimento terico. um momento de exercitar sua aprendizagem. Para
realiz-la, consulte os textos individuais.
Atividade 1
Coloque V para as afirmativas verdadeiras e F para as afirmativas falsas.
a)( ) Uma equipe bem estruturada, uma liderana efetiva e participativa,
poder mudar o rumo das organizaes.
b)( ) O desempenho eficaz de um lder depende da descoberta e atrao
de indivduos que tenham a capacidade e a motivao para um
desempenho eficaz.
c)( ) Qualquer que seja a forma de interao, as pessoas formaro
uma equipe se, permeando suas aes, estiveram satisfeitas duas
condies:

- existncia de vnculo emocional; e

- interdependncia para atingimento de objetivos.
d)( ) Equipes de trabalho em grupo, cujos esforos individuais resultam em
um desempenho, que maior que a soma das contribuies de cada
um dos indivduos.
e)( ) Os lderes que utilizam situaes de trabalho coletivo para elevar a
moral e o trabalho de equipe tambm devem proporcionar meios pelos
quais os esforos individuais possam ser identificados.

56

UNIUBE

Atividade 2
Quando se monta uma equipe de trabalho, podem aparecer alguns aspectos
considerados como negativos para o bom desempenho do grupo, exceto:
a)
b)
c)
d)

(
(
(
(

e) (

)
)
)
)

retratao grupal
reduo excessiva da superviso
reduo da ansiedade
radicalizao em torno de decises tomadas

) no aceitao espontnea aos novos integrantes

Atividade 3
Normalmente quando ocorre algumas mudanas nas organizaes, essas
mudanas afetam o funcionamento das equipes. Dentre as mudanas,
identifique,nas alternativas a seguir, qual afetar o desempenho das
equipes.
a) (
b) (
c) (
d) (
e) (

) reengenharia dos processos.


) mudana na estrutura.
) transformaes tecnolgicos
) lanamento de um novo produto.
) todas esto corretas.

Atividade 4
Explique a recente popularidade das equipes nas organizaes.
Atividade 5
O presidente de uma grande corporao lanou um programa de criao
de novos locais de prestao de servios. O programa foi lanado com
suporte de folders e vrios tipos de mensagens. Mas, o que ficou marcante
para a equipe, foi o papel desempenhado pelo presidente: ele incluiu em
sua agenda visitas frequentes nos locais criados, marcando sua presena.
Explique essas aes do presidente.

UNIUBE

Referncias
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Liderana: administrao
do sentido e de equipe. So Paulo: Atlas, 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas.
3. ed. So Paulo: Makron, 1994.
FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores.
4. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
STEPHEN P. Robbins. Administrao mudanas
e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2006.

57

58

UNIUBE

Captulo

Relaes
interpessoais
e motivao

Introduo
Relaes pblicas, relaes comunitrias, relaes internacionais,
dinmicas de grupos envolvem as relaes humanas, pois esses
termos so empregados no sentido de relacionamento entre pessoas,
homens, em diversos nveis. As Relaes Humanas podem ser
entendidas como comunicao interpessoal (conversa entre pessoas)
e comunicao intrapessoal (conversa consigo mesmo).
Para melhor compreender os outros, devemos ter conhecimento de
ns mesmos. Se as pessoas descobrem como agem, porque agem e
tentam descobrir maneiras para compensar tais comportamentos, isso
ajudar a agir com mais eficincia no relacionamento interpessoal e
na compreenso intrapessoal. Se entender as barreiras e defesas que
limitam meu relacionamento, posso estabelecer metas relacionadas a
compreender melhor como eu sou, bem como compreender melhor
os outros.
Quanto mais voc observa o comportamento dos outros, agindo
operacionalmente, mais vai ampliando seu potencial de sensitividade
e o elenco de comportamento analisado. Assim, voc ter mais
condies de interpretar os outros pelo que eles so e no pelo que
voc gostaria que eles fossem.

60

UNIUBE

A compreenso dos outros a aptido para sentir o que os outros


pensam e sentem. A isso chamamos de sensibilidade social ou
empatia, que significa compreender como uma pessoa se sente em
funo de um sentimento, mas no se envolver neles, compreende
tambm flexibilidade de comportamento, ou seja, a maneira como
devo me conduzir apropriadamente numa situao dada.
Nas relaes em que o homem estabelece com o trabalho e com a
organizao, devem ser considerados os seguintes aspectos: relao
indivduo-indivduo; indivduo-grupo; indivduo-organizao. Em todas
as relaes analisadas, so considerados os processos subjacentes
aos comportamentos e influncias dos indivduos e grupos, com
a finalidade de se entender de forma especfica o comportamento
organizacional, como determinado por mltiplos fatores, entre eles os
scioeconmico-culturais.
Neste novo captulo, retomaremos o processo de motivao, liderana,
porm sob o prisma das relaes interpessoais. Por isso, no demore,
e comece a estudar! Mos obra.

Objetivos
Aps os estudos realizados, a partir deste captulo, esperado que
voc esteja apto a:
ampliar o universo das relaes interpessoais no
ambiente de trabalho;
desenvolver tcnicas e mtodos que possam contribuir
para um melhor desempenho profissional e pessoal;
ampliar os conhecimentos sobre motivao, seu
conceito, funcionamento e a importncia da mesma
dentro do processo produtivo e na vida das pessoas.

UNIUBE

61

Esquema
Os contedos deste captulo seguem uma ordem lgica que nos
envolvem num processo de montagem de equipes e liderana
permitindo a voc, aluno, aplicar seus conceitos, sempre que
possvel.
Seguindo essa ordem, estudaremos:
relaes interpessoais do comportamento humano
motivao
Teoria de Maslow
Teoria X e Y Herzeberg
Teoria Herzeberg

5.1 Relaes interpessoais do comportamento humano


Boas relaes interpessoais, ambiente de trabalho saudvel, fatores
motivacionais dinamizantes, funciona realmente como um bom impulsionador
do comportamento humano?
Para tentarmos responder a esses e outros questionamentos, vejamos um
trecho escrito por Chiavenato:
Para compreender a motivao humana, o primeiro
passo o conhecimento do que a provoca e
dinamiza. A motivao existe dentro das pessoas
e se dinamiza atravs das necessidades humanas.
Todas as pessoas tm suas necessidades prprias,
que podem ser chamadas de desejos, aspiraes,
objetivos individuais ou motivos. Os motivos so
foras internas que impulsionam e influenciam
cada pessoa determinando seus pensamentos e
direcionando o seu comportamento frente s diversas
situaes da vida. (CHIAVENATO, 1994, p. 267).

62

UNIUBE

Para tentarmos responder aos questionamentos anteriores, interessante


falarmos o que so relaes interpessoais, sua importncia, seus objetivos
e sua influncia no comportamento humano.
Na realidade, todo ato entre duas ou mais pessoas passa a ser uma relao
interpessoal, portanto, a todo o momento, estamos nos relacionando na
famlia, no trabalho e na sociedade como um todo. Nestas relaes que
buscamos nossas satisfaes, nosso complemento e satisfazemos grande
parte das nossas necessidades.
Neste intercmbio entre as pessoas, ora somos influenciados, ora
influenciamos o comportamento humano. Nas relaes interpessoais
existem uma srie de fatores que pode influenciar este contato humano.
A figura 1, a seguir, demonstra os fatores que podem influenciar nossas
relaes interpessoais; fatores estes que esto ligados aos nossos desejos,
aspiraes, expectativas, julgamentos, sonhos e realizaes tanto no mbito
pessoal como profissional. Dependendo como estes fatores funcionam,
podemos nos relacionar com satisfao, interesse e motivados, ou podemos
nos sentir tristes, desanimados e frustrados.
Percepo

Fatores ligados
ao meio

COMPORTAMENTO
HUMANO

Fatores ligados ao
indivduo

Figura 1: Fatores relaes interpessoais.


Fonte: Acervo dos autores.

Fatores ligados
sociedade

UNIUBE

63

Como voc percebe, as relaes interpessoais e a motivao caminham


intercaladas neste processo de interao entre as pessoas, seja no campo
pessoal ou profissional. Para ampliarmos e aperfeioarmos nossas relaes
interpessoais to importantes na modernidade, necessrio desenvolver
algumas aes, tais como descritas na Figura 2, a seguir:

Desenvolver o autoconhecimento

Autenticidade

COMPORTAMENTO
HUMANO

Saber ouvir

Sentimento de contribuio

Figura 2: Aes importantes num relacionamento interpessoal.


Fonte: Acervo dos autores.

Estas aes devem ser constantemente acionadas para que as relaes


interpessoais se tornem algo prazeroso e motivante, levando as pessoas,
os grupos a sentirem mais seguros e inclusos dentro do processo de
interao.
Na realidade, relaes interpessoais um somatrio de fatores que, quando
bem praticados, proporciona s pessoas a oportunidade de se tornarem
mais compreensivas, mais amveis, mais justas, mais amorosas, facilitando,
assim, esta sintonia to necessria entre as pessoas.
Como dizemos, relaes interpessoais e motivao esto constantemente
interagindo entre aqueles que querem e que acreditam que possvel viver
bem e estar sempre buscando algo inovador e estimulante.

64

UNIUBE

E para entender melhor essa parceria, iremos, agora, falar um pouco sobre
motivao, o que , como funciona, e sua importncia no contexto do trabalho
e do social.

Parada obrigatria

Quais aes do comportamento humano voc precisa despertar mais?


Relate o motivo. Poste no frum do AVA, e vamos ver as diversas
opinies. Bom trabalho!

5.2 Motivao
Algo envolvente realmente estarmos motivados. Todo estado de motivao
possui um motivo, por isso:

MOTIV + AO = MOTIVAO

Sempre em nossas experincias, precisamos de um motivo para agir,


para trabalhar. No entanto, o terreno da motivao ainda muito nebuloso.
Apesar da enorme quantidade de pesquisa sobre a motivao no existem
ainda concluses cientificamente corretas sobre o assunto. Mas, mesmo
assim, podemos dizer que motivao uma fora interna que impulsiona
cada pessoa a sentir e perceber seus motivos e necessidades de maneira
diferente em diferentes pocas ou situaes.
Motivar-se, ou exibir um comportamento motivacional, o indivduo o faz
como um todo e recorre a trs nveis topogrficos de sua personalidade:
o consciente, o pr-consciente e o inconsciente. Um motivo divide-se,
usualmente, em dois importantes componentes: impulso e objetivo. A
intensa motivao quando o objetivo importante e os instrumentos
desencadeados so fortes. A motivao normal quando o objetivo
mdio, e os instrumentos desencadeados os fracos. Quando a importncia

UNIUBE

65

do objetivo quase irrelevante, no so suficientes nem para o indivduo em


ao.
Apesar das diferenas individuais quanto aos motivos ou necessidades que
regem o comportamento das pessoas, certas necessidades so basicamente
semelhantes quanto maneira pela qual fazem as pessoas organizarem
seu comportamento para obter satisfao.
Para melhor compreender este processo, citaremos algumas teorias que
contribuem nos estudos da motivao. Vamos conhec-las.

5.3 Teoria das necessidades de Maslow


Para Maslow, as necessidades humanas esto arranjadas em uma
pirmide de importncia que influencia o comportamento humano. A figura
3, a seguir, demonstra que, na base da pirmide, esto as necessidades
mais baixas e recorrentes, enquanto no topo esto as mais sofisticadas e
intelectualizadas.
Autonomia
Participao
Autorrealizao

Estima

Trabalho criativo
Reconhecimento
Promoes
Responsabilidades
Amizade

Sociais

Interao
Gerente amigvel

Segurana

Estabilidade
Remunerao
Condies seguras

Necessidades fisiolgicas

Descanso
Conforto fsico
Alimentao

Figura 3: A hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow.


Fonte: Maslow (2001).

66

UNIUBE

5.4 Teoria da motivao X e Y


Esta teoria, proposta por Douglas McGregor, dividida em 2 eixos. No eixo
X, esto as pessoas mais acomodadas que querem segurana, e no eixo Y,
esto aquelas pessoas mais responsveis, mais inovadoras e decididas. O
quadro 1, a seguir, explica as diferenas bsicas entre o comportamento no
motivado e o motivado e como as pessoas percebem suas atividades.
Quadro 1: Teoria X e Y, de acordo com McGregor
Teoria X
Teoria Y
Empregados naturalmente
Trabalho encarado como algo prazeroso.
no gostam de trabalhar.
Trabalhadores s desenvolvem
quando coagidos e pressionados.

Trabalhadores buscam autocontrole


e auto-orientao.

Empregados buscam
a segurana.

Empregados buscam a responsabilidade.

Fonte: Dados dos autores.

Uma outra teoria que tenta explicar o que mais motiva as pessoas foi
proposta pelo psiclogo Frederick Herzeberg, que dividiu em dois fatores o
seu pensamento. No quadro 2, a seguir, o autor faz uma comparao entre
os estmulos ambientais e intrnsecos que levam as pessoas a se motivarem
no desempenho de suas atividades, mostrando a importncia do equilbrio
destes fatores dentro do processo produtivo das organizaes.
Quadro 2: Fatores ambientais e intrnsecos
Fatores higinicos (ambientais)

Salrio.

Benefcios sociais.

Ambiente de trabalho.

Clima organizacional.

Normas e procedimentos.
Fonte: dados dos autores

Fatores motivacionais (intrnsecos)



Reconhecimento.

Autorrealizao.

Progresso profissional.

Responsabilidade.

Realizao pessoal.

UNIUBE

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Parada para reflexo

E, para voc, o que realmente parece ser Motivao? Quando voc est
motivado em casa? No emprego? Na sociedade? Se quiser partilhar
com os colegas, deixe suas respostas no ambiente do caf...

Mas, realmente, o que motivao?


a capacidade que a pessoa tem de se autoabastecer de motivao pessoal.
Na realidade, a motivao est contida dentro das prprias pessoas e pode
ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivduo ou pelo seu
prprio trabalho na organizao.
A motivao intrnseca e a motivao extrnseca devem se complementar
atravs de um trabalho integrado empregado-empregador, pois atravs
desta sintonia que os trabalhadores buscam alcanar tanto os objetivos
organizacionais como os objetivos individuais.
Fatores intrnsecos

Fatores extrnsecos

MOTIVAO

Objetivos
individuais

Objetivos
organizacionais

Figura 4: Motivao.
Fonte: Acervo dos autores.

A figura 4, apresentada anteriormente, mostra que h uma demonstrao do


quanto importante o equilbrio entre os fatores extrnsecos e intrnsecos,
pois ambos contribuem de uma maneira efetiva na motivao, fazendo
com que os objetivos tanto organizacionais quanto individuais possam ser
alcanados, levando as pessoas a terem satisfao e prazer no desempenho
das suas atividades pessoais e profissionais.

68

UNIUBE

Acreditamos que, com estas nossas reflexes sobre as relaes interpessoais


e motivao, podemos afirmar que manter boas relaes no ambiente de
trabalho, contribui em muito nos fatores motivacionais que, por sua vez,
impulsiona o comportamento organizacional rumo a um processo produtivo
mais qualificado, mais satisfatrio, mais empolgante e mais humanista.

Resumo
O estudo da motivao representa a busca de explicaes para o prprio
objetivo da Psicologia: o comportamento humano, ou seja, conhecer
como as pessoas ao se comportarem desta ou daquela maneira exercem
influncia num determinado ambiente. Essa busca das razes est apenas
no seu incio, no existe, ainda, uma compreenso completa desse tema to
empolgante.
O estudo desejvel para a cincia motivacional seria aquele em que se
encontra uma nica teoria motivacional, que integrasse harmoniosamente
todas as descobertas cientficas.
Mesmo assim, todos os profissionais que trabalham com pessoas devem
se dedicar compreenso do assunto, para satisfazer essas pessoas e logo
a si mesmas e organizao. Agora, sugiro que faa as leituras indicadas
como obrigatrias e complementares, e realize as atividades com ateno!
timo estudo!

Ampliando Conhecimento

A palavra motivao deriva do latim motivus, movere, e significa


deslocar-se, mover-se. Motivao a fora, o impulso que nos move e
direciona ao comportamento de busca satisfao de uma determinada
necessidade, por isso, no podemos consider-la como simples injeo
de nimo, que deve ser aplicada s vezes nas pessoas, pois so as
influncias externas geradas consciente ou inconscientemente pelo
prprio homem.

UNIUBE

69

As teorias sobre motivao procuram identificar as necessidades que so


comuns a todas as pessoas. Assim, no somente na era do pensamento
filosfico, como tambm, posteriormente, surgiram diferentes teorias a
respeito daquilo que explicasse o dinamismo comportamental prprio do
seres vivos em geral, mas, sobretudo do ser humano. Para aprofundar
seus conhecimentos, pesquise em outras obras (livros e/ou artigos)
sobre a temtica de motivao e fundamentos do comportamento em
grupo.
Boa leitura!

Atividades
As atividades, aqui propostas, so um meio que voc tem de avaliar o seu
conhecimento terico. um momento de exercitar sua aprendizagem. Para
realiz-la, consulte os textos indicados.
Atividade 1
Dentre os vrios aspectos negativos que compem uma relao interpessoal
no trabalho, as mais comuns so:
I-
II-
III-
IV-
V-

uso das informaes como um mecanismo de defesa;


radicalizao em torno das decises j tomadas;
luta por espao e por novas oportunidades sem os devidos limites;
corte da informao;
exagero na comunicao.

A quantidade de itens corretos :


A(
B(
C(
D(
E(

) 1
) 2
) 3
) 4
) 5

70

UNIUBE

Atividade 2
Coloque V para as afirmativas corretas e F para as afirmativas falsas.
A ( ) A vida das pessoas constitui uma infinidade de interaes com outras
pessoas com a organizao.
B ( ) Na relao organizao pessoas, as estratgias so criadas para
alcanar os objetivos organizacionais e individuais.
C ( ) Os valores, as crenas, fazem parte integrante da Filosofia da
organizao que pretende manter um ambiente de trabalho
motivante.
D ( ) As boas relaes interpessoais se tornam uma realidade dentro das
organizaes medida que h uma ao meramente individual.
E ( ) Ocorrem sinais de boas relaes interpessoais, quando os conflitos
so encobertos.
Atividade 3
Assinale a alternativa correta que apresenta o autor responsvel pela Teoria
da Motivao que hierarquizou as necessidades humanas.
A(
B(
C(
D(
E(

)
)
)
)
)

Freud
Herzerb
Maslow
MacGregor
Taylor

Atividade 4
Coloque V para as afirmativas verdadeiras e F para as afirmativas falsas.
A ( ) Poucos de ns somos altamente motivados o tempo todo, independente
de qual seja a tarefa realizada.
B ( ) O elevado desempenho do funcionrio requer habilidade e apoio, alm
de motivao.

UNIUBE

71

C ( ) A motivao apenas um elemento para se conseguir que os


funcionrios tenham o mais alto nvel de seu desempenho. Igualmente
importantes so a habilidade e o apoio.
D ( ) Todo mundo deseja um trabalho desafiador.
E ( ) A motivao especfica ao indivduo.
Atividade 5
Um gerente de almoxarifado, com dificuldades para fixar profissionais em
uma extenuante atividade de manipulao de sucatas, passou a convidar
para trabalhar nessa tarefa pessoas de outras reas, reconhecidas pela
agressividade e pela dificuldade de manter boas relaes interpessoais.
Aps certo tempo, essas pessoas apresentaram um comportamento
adaptvel e com reduo de reclamaes em relao ao seu comportamento
inadequado, inclusive com reduo do consumo de bebida alcolica.
Explique quais fatores foram fundamentais para esta mudana. Cite-os e
comente-os.

Referncias
BERGAMINI, Cecllia Whitaker. Liderana administrao
do sentido e de equipe. 1. ed. So Paulo: Atlas, 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas.
3. ed. So Paulo: Markon, 1994.
STEPHEN P. Robbins. Administrao mudanas e
perspectiva. 1. ed. So Paulo: Saraiva, 2006.

72

UNIUBE

Captulo

Gesto participativa
e
tcnicas
de
negociao

Introduo
Caro aluno, espero que esteja gostando do assunto sobre equipes,
liderana, motivao e, agora, neste captulo, sobre gesto participativa
e tcnicas de negociao.
A atual prtica gerencial tem mudado pouco desde o incio deste
sculo, quando os proponentes da gerncia cientfica, liberados pelo
engenheiro industrial Frederick Winslow Taylor, deixaram sua marca
na indstria. De acordo com o ponto de vista deles, que logo tomou
conta da nao, o homem era meramente um dente de engrenagem
na gigantesca mquina industrial, cuja funo podia ser definida e
dirigida por gerentes adequadamente educados, administrando um
conjunto de regras. Essa noo da gerncia cientfica originou-se na
indstria, mas foi logo adotada pelo governo e tambm pelo setor de
servios. O sistema gerencial resultante rgido e autocrtico, assim
como insensvel, tanto aos trabalhadores como aos clientes. Poder
e responsabilidade esto colocados no topo. As mudanas no vm
com facilidade.
A participao dos funcionrios nas decises da empresa, em maior
ou menor escala, vem sendo uma constante em uma srie de modelos
de gesto ps-tayloristas. Nas ltimas dcadas, porm, um conjunto
de tendncias paralelas tem fortalecido a adoo do modelo de

74

UNIUBE

Administrao Participativa. A democratizao das relaes sociais,


o desenvolvimento de uma classe trabalhista, a elevao do nvel
educacional, a complexidade e a intensificao das comunicaes
so algumas das razes que justificam a adoo de um maior grau de
envolvimento dos funcionrios na gesto das empresas.
A empresa moderna e mecanizada intensifica ao mximo a
heterogesto como forma de controle do capital. A heterogesto
est baseada no despojamento do trabalhador e na valorizao da
parte intelectual, que possui o poder tcnico e, consequentemente, o
administrativo e decisrio.
Administrao Participativa uma filosofia ou poltica de administrao
de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decises e
resolver problemas. A participao dos funcionrios nas decises das
empresas como uma alternativa importante no estilo de administrao,
principalmente dentro da ideia de aumento nas comunicaes e,
sobretudo, como uma alternativa importante no estilo de administrao,
principalmente dentro da ideia de aumento nas comunicaes e,
sobretudo, como fator de motivao, uma vez que o funcionrio passa
a fazer parte interessada nos resultados das empresas. Neste contexto,
vamos, ento, apreender mais sobre este tipo de gesto e aperfeioar
as tcnicas de negociao de mercado.
Bons estudos!

Objetivos
Aps os estudos realizados a partir deste captulo, esperado que
voc esteja apto a:
compreender a importncia do envolvimento mental e
emocional na gesto participativa;

UNIUBE

75

aceitao da responsabilidade como algo espontneo,


rotineiro e motivador;
desenvolver tcnicas pessoais e profissionais na negociao
de conflitos e redescobrindo a importncia do consenso.

Esquema
Finalizando esta unidade temtica, vamos ver:
gesto participativa
negociao

6.1 Gesto participativa


Como sempre comeamos os outros captulos, vamos, primeiramente,
pensar a respeito deste questionamento:
Uma boa gesto participativa, uma equipe coesa, que mantm
constantes ndices de negociao so fatores que realmente
contribuem para um bom ambiente de trabalho?
Para tentarmos responder a esses e outros questionamentos, vejamos um
trecho escrito por Chiavenato:
A administrao participativa constitui uma forma
de administrao onde as pessoas tenham reais
possibilidades de participar, com liberdade de
questionar, discutir, sugerir, modificar, alterar,
questionar uma deciso, um projeto ou uma simples
proposta. Isso significa destruir ou anular os
centros de poder, pois administrao participativa
compatvel com a hierarquia, no significa subverter
a autoridade, desautorizar, bagunar. As pessoas
so envolvidas, estimuladas e desejosas de
contribuir, em um clima de confiana entre as partes,

76

UNIUBE

especialmente entre gerentes e subordinados. Isso


completamente diferente do sistema que manda,
impe, coage e fiscaliza e que no ouve nem
discute nem considera o ponto de vista das pessoas
envolvidas (CHIAVENATO, 1994, p. 62-63).

Para tentarmos responder ao questionamento anterior, interessante


falarmos o que administrao participativa, seu funcionamento e suas
principais caractersticas na modernidade das organizaes.
Alm disto, relatar a importncia do processo de negociao dentro
da organizao e o reflexo das negociaes dentro da Administrao
Participativa.
A Administrao Participativa representa a liberdade democrtica das
pessoas, transformando-as em verdadeiros parceiros de negcio, que
participaro dos custos e benefcios da atividade empresarial.
Assim, a participao seria o envolvimento mental e emocional das pessoas
em situaes de grupo que as encorajam a contribuir para os objetivos, e
assumirem as responsabilidades de alcan-los, atravs de um processo de
integrao entre gerentes e subordinados.
As principais caractersticas da administrao participativa so:
processo decisrio as decises so totalmente delegadas aos
nveis hierrquicos mais baixos da organizao. Embora a cpula
defina as polticas e diretrizes a serem seguidas, ela apenas
controla os resultados, deixando as decises totalmente a cargo
dos diversos nveis hierrquicos;
sistemas de comunicaes as comunicaes fluem em todos
os sentidos (vertical, horizontal e lateral). A informao passa a
ser um dos recursos mais importantes da empresa, tendo assim
que ser compartilhada por todos os envolvidos;

UNIUBE

77

relacionamento interpessoal - a nfase no trabalho em equipe.


A formao dos grupos importante para o relacionamento entre
as pessoas, pois estimula a participao e envolvimento de modo
que as pessoas se sintam responsveis pelo que decidem e
fazem. Est baseada na confiana mtua e no em esquemas
formais;
sistemas de recompensas e punies h forte nfase nas
recompensas simblicas e sociais. As punies, se necessrias,
so definidas pelo grupo envolvido. Vejamos, a seguir, abaixo as
interfaces da Gesto Participativa.
A figura 1, a seguir, demonstra que para a administrao participativa ter
um bom funcionamento, necessrio ter uma sintonia entre a estrutura, a
cultura e o clima organizacional. Isto significa: estrutura enxuta e flexvel,
cultura estruturada e forte e pessoas formando equipes coesas, criando um
clima de camaradagem, de confiana e de muita responsabilidade.

Figura 01: Os fundamentos da Administrao Participativa.


Fonte: Chiavenato (1994, p. 63).

A figura 2, a seguir, demonstra que para implantar e manter uma boa


Administrao Participativa necessrio ter uma estrutura baseada em
alguns fatores como os citados anteriormente, se a organizao pretende

78

UNIUBE

ter e manter este tipo de administrao, ou seja, ter uma equipe unida e
com objetivos bem claros, cargos desenhados de forma ampla, informaes
atualizadas e sistema de recompensas coerentes com os resultados
obtidos.

Figura 02: Bases da Administrao Participativa.


Fonte: Acervo dos autores.

Alm disto, o lder deve assegurar alguns pr-requisitos para o sucesso da


participao:
uma equipe adequada para motivar a participao;
a participao deve relevar os objetivos e os interesses
individuais;
utilizar as habilidades adequadas de cada pessoa;
ampla liberdade de trabalho.
Mas, muitas vezes, a administrao participativa pode deixar de funcionar
devido a confuses e aes incorretas na sua implantao e na sua
manuteno. Citaremos algumas causas do insucesso:

UNIUBE

79

a cultura da empresa no levada em conta tradies, os


hbitos, costumes e crenas;
a implantao feita apressadamente falta de maturao para
o processo;
a participao feita pela metade cobra responsabilidade, mas
falta delegao.
Na realidade, o envolvimento dos empregados com a organizao e a
forte preocupao com os resultados muito maior na Administrao
Participativa do que nas organizaes que adotam modelos autocrticos
da a preocupao dos dirigentes estarem sempre procurando novas
estratgias de incentivo participao.
Para melhor compreenso da importncia de uma Administrao
Participativa, vejamos um comparativo entre aes conservadoras e aes
participantes. O quadro 1, a seguir, demonstra as diferenas bsicas entre
aes conservadoras e as participativas. O mesmo apresenta que, para fazer
uma Administrao Participativa, necessrio mudar no s o discurso das
organizaes, mas, principalmente, as atitudes internas. Tais atitudes so
em relao ao ambiente de trabalho, clima organizacional, estilos gerenciais,
comando, sistema de recompensas e maneira de ver as pessoas dentro
do processo produtivo, ou seja, mudar a relao do trabalho do sistema
democrtico, em que a parceria, o comprometimento e humanismo sejam
uma constante.
Quadro 1: Comparativos entre aes conservadora e participante
Fatores

Atitudes conservadora

Atitudes participativas

Ambiente

Estruturado e conhecido

Inovador e mutvel

Motivao

Motivao pelo poder

Orientado pelas metas

Tempo

Trabalho no curto prazo

Horizonte mais amplo

Ao

Controle rgido

Delegao responsvel

Erros

Posterga o reconhecimento

Erros vistos como aprendizado

Deciso

Manda quem pode

Deciso colegiada.

Fonte: Dados dos autores.

80

UNIUBE

Mas, para que estas mudanas possam tornar-se uma realidade,


necessrio, alm do que foi tido at agora, desenvolver novas tcnicas de
negociao dentro das organizaes. sobre isto que falaremos a seguir.
Como as pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos, as diferenas
de objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espcie
de conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte da
natureza humana. Como tambm faz parte do dia a dia das pessoas e das
organizaes tentar resolver os conflitos atravs de uma negociao. Esta
uma das finalidades deste captulo, mostrar alguns passos, etapas e tcnicas
de como ocorrem as negociaes.

Parada obrigatria

Qual a sua opinio acerca de uma Gesto Participativa? Na sua


organizao, ou em seu convvio social, j tinha verificado este tipo
de gesto? Relate sua experincia no AVA e vamos ver as diversas
opinies. Bom trabalho!

6.2 Negociaes e conflitos


Sabedores que somos, os conflitos ocorrem devido s diferenas individuais,
forma de pensar e perceber os fatos e das dificuldades de comunicao
entre as pessoas. nestas dificuldades que a capacidade de negociar entra
no jogo. Pois, usando de tcnicas de negociao inicia-se um contato prvio
para analisar os fatos, o contexto do conflito e as possveis solues.
A negociao est presente em todos os relacionamentos, preciso saber
negociar para continuar a ter bons relacionamentos, e isso no quer dizer
sempre levar vantagem sobre o oponente em uma negociao, uma boa
negociao aquela que as duas partes saem satisfeitas.
O conflito uma opo, utilizada por pessoas que no possuem a arte
da negociao; essas pessoas so aquelas que tm dificuldades em se

UNIUBE

81

relacionar. Ter bons relacionamentos a base para qualquer pessoa obter


suas necessidades e desejos satisfeitos.
Por que a administrao de conflitos importante?
A habilidade para administrar conflitos, sem dvida uma das mais
importantes que o gerente precisa possuir pois, de acordo com um recente
estudo, um gerente gasta em mdia 20% (vinte por cento) de seu tempo
lidando com conflitos. J que os gerentes passam todo este tempo tentando
resolver os conflitos, os mesmos devem possuir algumas habilidades para
uma resoluo eficaz.
Habilidades na resoluo de conflitos
Assumir o seu estilo gerencial.
Ser ponderado nas aes conflitantes.
Avaliar os participantes do conflito.
Avaliar a fonte do conflito.
Conhecer as suas opes e as ferramentas disponveis.
A Figura 3, a seguir, demonstra que na soluo de conflitos pode usar-se
de, pelo menos, cinco opes, e que elas so utilizadas de acordo com as
necessidades, o perfil do negociador e das pessoas que esto envolvidas
no processo. Assim sendo, negociar um processo no qual duas ou mais
partes trocam bens ou servios e tentam um acordo quanto aos termos
dessa troca.
Opes na soluo de conflitos

Absteno

Acomodao

Imposio

Figura 3: Opes para solucionar os conflitos.


Fonte: Acervo do autor.

Acordo

Colaborao

82

UNIUBE

Existem normalmente duas abordagens da negociao a barganha


distributiva e a barganha integrativa. Vizualize, no quadro 2, a seguir, uma
demonstrao que o negociador faz para alcanar seus objetivos no
processo de negociao, desenvolvendo o foco junto barganha integrativa,
para que ela contribua de uma forma efetiva no processo de negociao
entre as partes.
Quadro 2: Processo de negociao
Fatores da barganha

Barganha distributiva

Recursos

Quantidade fixa a ser dividida

Motivaes

Eu ganho, voc perde

Barganha integrativa
Quantidade varivel
a ser dividida
Eu ganho, voc ganha

Relaes

Curto prazo

Longo prazo

Fonte: Dados dos autores.

J, a Figura 4, a seguir, apresenta alguns passos necessrios no


desenvolvimento das tcnicas de negociao. Cada passo tem sua
importncia e o momento certo da sua ao. Na abordagem, crie um clima
de confiana e fraqueza, argumente de forma clara, objetiva e respeitosa.
Mostre a pessoa, sua vontade, e ajude na superao das dificuldades. Faa
acordos em que todos saiam ganhando. Reforce o comportamento psnegociao, acompanhe as partes por um perodo para avaliar no s a
tcnica utilizada, mas tambm valorizar as pessoas que esto envolvidas no
processo.

Reabordagem

Reforo

Abordagem
PASSOS DA
NEGOCIAO

Acordo
Figura 4: Passos da negociao.
Fonte: Acervo do autor.

Argumentao
Superao

UNIUBE

83

Polticas eficazes no processo de negociao


Crie um ambiente sem ameaas e encoraje a discusso.
Enfatize a confidencialidade.
Escute com a pacincia.
Evite conselhos precipitados.
Fornea respostas de apoio.
Ajude a pessoa a identificar e particularizem o problema.
No resolva o problema pela pessoa.
Se o conflito pode trazer resultados construtivos ou negativos para as
pessoas e grupos e, sobretudo, para a organizao como um todo, a
questo primordial como administrar o conflito de forma a aumentar os
efeitos construtivos e minimizar os efeitos destrutivos.
Cabe ao gerente escolher a melhor estratgia de negociao para resolver
as situaes de conflito.
Como vimos neste captulo, desenvolver e aplicar tcnicas de negociao
est muito ligado forma de administrao e dos estilos gerenciais. Portanto,
se queremos ter um processo de negociao transparente, evolutivo e
eficaz, temos que ter como parceria uma Administrao Organizacional
participativa.

Agora a sua vez

Voc j aplicou tcnicas de negociao na sua vida?


Para adquirir mais conhecimento sobre negociao, faa uma pesquisa
na Internet sobre as grandes empresas, seus modelos de negociao,
suas aquisies e fuses. Depoi,s registre no AVA um relato com suas
palavras. Amplie seus horizontes, v alm, voc capaz!

84

UNIUBE

Resumo
Administrao participativa trata de um processo interativo e sinergtico
que atua nas reas psicolgicas e sociolgicas, influenciando as relaes
humanas no trabalho, projetando reaes comportamentais positivas que
afetam os resultados econmicos da empresa. O processo interativo
porque os indivduos, mesmo que difiram entre si, tm a capacidade de
exercer, mtua e reciprocamente, influncias uns sobre os outros.
A participao dos funcionrios na tomada de decises da empresa, em
maior ou menor escala, vem sendo uma constante parceria para a melhor
obteno dos resultados. Nas ltimas dcadas, porm, um conjunto de
tendncias paralelas tem fortalecido a adoo do modelo de Administrao
Participativa. A democratizao das relaes sociais, o desenvolvimento de
uma classe trabalhista, a elevao do nvel educacional, a complexidade e
a intensificao das comunicaes so algumas das razes que justificam a
adoo de um maior grau de envolvimento dos funcionrios na gesto das
empresas.
A Administrao Participativa consiste em aprimorar a eficincia de todos os
funcionrios de uma empresa, nos mais diversos cargos e setores, tambm
trar uma conectividade mtua entre os colaboradores, diretores e chefes
das instituies. Com toda essa clareza, podemos ressaltar, a empresa que
adotar este tipo de administrao lucrar muito e sempre atender a oferta
do mercado com presteza e qualidade.
timo estudo!
Ampliando o Conhecimento

Queridos alunos,
Para um entendimento mais preciso sobre a dinmica dos conflitos,
devemos ter uma viso mais abrangente de suas inmeras possibilidades,
pois, para algumas pessoas, o termo conflito, pode ocasionar um medo

UNIUBE

85

intenso. No entanto, faz-se necessrio reconhecer que existe um modo


destrutivo e um modo construtivo de proceder. Na diferena em se tratar
o conflito pode estar o sinal do saudvel, podendo se fazer representar
por duas possibilidades para uma ao mais efetiva, uma negativista,
que percebe o conflito como algo prejudicial, devendo ser evitado a todo
custo, e a segunda alternativa trabalh-lo, procurando os benefcios
que as diferenas de opinies e os posicionamentos contrrios podem
gerar ao nvel de aprendizagem pessoal e profissional.
De outra forma, devemos encarar a negociao, pois as relaes
humanas se desenvolveram com o passar dos tempos, e isso nos leva
a crer que o conflito s utilizado por extremistas, e a nica vantagem
que esses extremistas tm a intimidao, ou o medo provocado em
fracos oponentes, que esquecem os benefcios que poderiam obter em
uma nova negociao com um mesmo oponente; por isso, a importncia
da relao ganha-ganha.
Sem perder tempo, aprofunde seus conhecimentos e busque outras
indicaes de leitura relacionada aos diversos conceitos e fundamentos
de conflitos e negociaes.

Atividades
As atividades, aqui propostas, so um meio que voc tem de avaliar o seu
conhecimento terico. um momento de exercitar sua aprendizagem. Para
realiz-la, consulte os textos indicados.
Atividade 1
Coloque V para as afirmativas verdadeiras e F para as afirmativas falsas.
A ( ) Se visualizarmos a organizao como um sistema aberto, certamente
teremos como parceiros: empregados, investidores, fornecedores,
distribuidores e clientes.
B ( ) Do ponto de vista dos empregados, as pessoas procuram uma
organizao porque esperam que sua participao nela poder
satisfazer algumas de suas necessidades pessoais.
C ( ) A Administrao Participativa representa o estgio mais liberal da

86

UNIUBE

administrao das pessoas. No se trata de subverter a ordem


interna, mas simplesmente de transformar as pessoas em parceiros
do negcio.

D ( ) A Administrao Participativa tem sido apontada por empresas bemsucedidas principalmente as japonesas como alavanca para o
progresso, tendo por base as pessoas.
E ( ) A Administrao Participativa no se baseia simplesmente na
democracia da maioria to utilizada na nossa vida poltica e na
atividade sindical mas, sobretudo, na democracia do consenso.
Atividade 2
As principais bases da Administrao Participativa so:
I- Viso do negcio.
II- Trabalho em equipe.
III- Desenho dos cargos.
IV- Informao operacional.
V- Sistema de recompensas.
A quantidade de itens corretos :
A(
B(
C(
D(
E(

)
)
)
)
)

1
2
3
4
5

Atividade 3
As principais causas do insucesso da implantao da Administrao
Participativa so:
I-

A cultura da empresa no levada em conta.

UNIUBE

II-
III-
IV-
V-

A implantao feita apressadamente.


A participao feita pela metade.
A retrica e ao esto em sintonia.
Responsabilidade e delegao funcionam em sua plenitude.

A(
B(
C(
D(
E(

)
)
)
)
)

87

I, II e III esto corretas.


somente a II est correta.
II e V esto corretas.
IV e V esto corretas.
Somente a I est correta.

Atividade 4
A essncia da negociao eficaz traduzida pelas habilidades do negociador
e pelas estratgias por ele desenhada. Dentre as aes descritas a seguir,
qual poder levar o negociador a obter um bom resultado?
I
II
III
IV
V-

Investigar o oponente.
Concentrar-se nos problemas, no nas personalidades.
Enfatizar as solues.
Clima de franqueza e confiana.
Tratar uma oferta inicial apenas como um ponto de partida.

A quantidade de itens corretos :


A(
B(
C(
D(
E(

)
)
)
)
)

1
2
3
4
5

Atividade 5
Explique por que os gerentes podem hesitar em delegar, mesmo numa
Administrao Participativa.

88

UNIUBE

Referncias
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Liderana Administrao
do sentido e de equipe. 1. ed. So Paulo: Atlas. 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas.
3. ed. So Paulo; Makron, 1994.
STEPHEN P. Robbins. Administrao mudanas e
perspectivas. 1. ed. So Paulo: Saraiva. 2006.