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humanos
Equipe e liderana de recursos
humanos
Sobre os autores
Nilo Cesar Ayer
Especialista em Recurso Humanos. Psiclogo. Consultor
organizacional. Professor na Universidade de Uberaba junto aos
cursos de Psicologia, Administrao, Cincias Contbeis e Sistema
de Informao. Servidor pblico municipal de carreira.
Renner de Brito
Especialista em marketing de Negcios pela Uniessa/Uberlndia.
Docente dos cursos de Administrao, Cincias Contbeis, Gesto
em Rh, Marketing e Processos Gerenciais. Membro da Coordenao
EAD da Universidade de Uberaba.
Sumrio
Apresentao.......................................................................................................... VII
Parte I
VI
UNIUBE
Apresentao
Prezado(a) aluno(a).
Walt Disney, fundador do maior parque temtico do mundo, dizia que o
empreendedor pode sonhar. desenhar, criar o lugar mais espetacular do
mundo; mas nada disso vale a pena se no existirem PESSOAS para
transformar este sonho em realidade. Pensando assim, Walt Disney criou
um mundo encantado em pleno corao dos EUA onde cada colaborador
trabalha incansavelmente para levar felicidade vida de cada visitante que
visita a Disney World.
Se na poca em que viveu Walt Disney, investir no capital humano era para
poucas empresas e tratava-se de diferencial competitivo, hoje indissocivel
o bom trato do colaborador e o sucesso de uma organizao.
Por isso, convidamos voc a estudar, daqui por diante, dois componentes
curriculares fundamentais na formao do gestor com foco no capital
humano: Administrao de Recursos Humanos e Equipe e Liderana de
Recursos Humanos.
No estudo da Administrao de Recursos Humanos, voc conhecer a
evoluo da gesto de pessoas nas organizaes ao longo do sculo XX
e concluir que, cada vez mais, acreditar, apostar e desenvolver pessoas
essencial para o sucesso de qualquer empreendimento. Dentro desta
perspectiva, voc estudar alguns tpicos interessantes como Recrutamento
e Seleo, Treinamento, Polticas Salariais, Avaliao de Desempenho;
todos eles com uma nica preocupao: tornar, no ambiente de trabalho, as
pessoas mais felizes e, consequentemente, mais produtivas.
VIII
UNIUBE
Parte
Administrao de recursos
humanos
Captulo
Estratgia de recursos
humanos e anlise de
cargos e salrios
Introduo
Prezado aluno, seja bem vindo disciplina que abordar a rea
humana das organizaes, ou seja, Recursos Humanos!
Estudar Recursos Humanos destaca a importncia do papel dos
gestores e colaboradores na organizao, bem como a forma com que
a organizao est sendo gerida. Dessa forma, podemos apresentar
as reais necessidades para um bom desempenho de resultados.
Embasados nos estudos procedidos por Chiavenatto (2004) e as
teorias de outros autores, ficam visveis as necessidades e as formas
de proviso de recursos humanos.
Na rea de gesto, as funes de gerenciar e administrar pessoas
passam a ter cada vez mais importncia, pois por meio delas, torna-se
mais fcil o conhecimento dos membros que formam a organizao,
podendo assim conhecer a maneira mais correta de motivar, valorizar
e beneficiar seus funcionrios.
Assim, a Administrao de Recursos Humanos consegue preparar e
motivar pessoas cada vez mais qualificadas que tenham viso para
realizar as funes com eficincia, tornando-se capazes de gerar uma
oncorrncia leal no mercado e que procura conhecer as necessidades
dos clientes.
UNIUBE
Objetivos
Esperamos que, ao concluir os seus estudos e desenvolver todas as
atividades aqui propostas, voc seja capaz de:
compreender o papel estratgico do recurso humano
dentro da organizao;
identificar e aplicar tcnicas dentro do processo de
descrever e analisar um plano de cargos e salrios;
aplicar conceitos inerentes administrao de empresa
no que se refere Gesto de Recursos Humanos.
Para que esses objetivos sejam atingidos, no deixe de estudar todo
o material obrigatrio e complementar. Procure informar-se mais sobre
os assuntos aqui abordados, na internet e em sites especializados, e,
ainda, sempre que possvel ou solicitado, acesse o ambiente virtual
AVA, para que possamos integrar com nossos outros colegas e partilhar
diferentes experincias.
Esquema
Os contedos deste captulo seguem uma ordem lgica, cujo objetivo
mximo conhecermos a Administrao de Recursos Humanos, com
todas as suas peculiaridades e aplicar seus conceitos sempre que
possvel.
Seguindo esta ordem, estudaremos:
Estratgia de recursos humanos e anlise de cargos e
salrios
Recrutamento, seleo, avaliao de desempenho
Treinamento e desenvolvimento - tendncias de RH
UNIUBE
Idalberto Chiavenato
Nascido em 1936 no
interior do estado de So
Paulo, autor brasileiro na
rea de administrao de
empresas e de recursos
humanos.
UNIUBE
Comparao
Etapa 02 Prever
necessidades de novos
colaboradores
Etapa 03
Desenvolver as aes
propostas
Corrigir o excesso de
colaboradores
Corrigir a falta de
colaboradores
UNIUBE
Exemplificando
No se esquea...
Acreditamos que as organizaes devam constantemente avaliar
suas estratgias na rea de RH, pois atravs delas que se
consegue despertar nas pessoas uma motivao que as leve a
trabalhar mais comprometidas e mais satisfeitas.
UNIUBE
Cargo
Unidade da Organizao
com deveres e
responsabilidades.
Anlise do cargo
Contedos e perfil do
ocupante.
Descrio
de cargo
Aspectos intrnsecos
Anlise de
cargo
Aspectos
extrnsecos
1)
2)
3)
4)
Ttulo do cargo
Posio do cargo no
organograma
Contedo do cargo (tarefas ou
atribuies)
Requisitos mentais
Requisitos fsicos
Responsabilidades envolvidas
Condies de trabalho
Descrio
de cargo
Anlise de
cargo
Aspectos intrnsecos
Aspectos
extrnsecos
1)
2)
3)
4)
Ttulo do cargo
Posio do cargo no
organograma
Contedo do cargo (tarefas ou
UNIUBE
atribuies)
Requisitos mentais
Requisitos fsicos
Responsabilidades envolvidas
Condies de trabalho
Saiba mais
Para saber mais sobre como fazer uma descrio de cargos e salrios,
abaixo segue um modelo genrico e bem sucinto. Aps l-lo, tente
elaborar a descrio, bem como a anlise do cargo de um motorista
para a empresa de nibus citada no incio do captulo. Aps esta parada
obrigatria, faa um breve comentrio no AVA e vejamos o que seus
colegas tm a dizer...
rea: Administrativa
Descrio sumria:
Descrio detalhada:
Anlise do cargo:
Requisitos mentais:
Instruo exigida:
Experincia exigida:
6 a 12 meses
UNIUBE
Aptides acessrias:
Responsabilidade:
Por contatos
Condies de trabalho:
02 - Questionrio
03 - Entrevista direta
04 - Mtodos mistos
01 - Observao
direta
Saiba mais
Colaborar no
recrutamento e
seleo
Identificar as
necessidades de
treinamento
Facilitar a
avaliao de
desempenho
UNIUBE
Resumo
Neste captulo, vislumbramos as estratgias de Recursos Humanos e
tambm apreendemos sobre Descrio e Anlise de Cargos e salrios. O
que ns, gestores, jamais podemos esquecer que, para alcanar o sucesso,
as organizaes precisam de um bom planejamento interno, de uma boa
estrutura e de um bom desempenho por parte das pessoas que compem
seu quadro de funcionrios. preciso valorizar a principal ferramenta da
organizao, ou seja, seu funcionrio.
necessrio encontrar nele o seu primeiro cliente, cliente interno que conhece
os produtos ou servios apresentados pela organizao, dar valor aos seus
conhecimentos e tcnicas, mostrar interesse em seu desempenho e, acima
de tudo, ele precisa ser valorizado e reconhecido por aquilo que faz, pois se
trata de um ser humano dotado de necessidades, planos e capacidade.
De acordo com estudiosos da rea, vemos que a cada ano, as organizaes,
esto buscando valorizar mais seu funcionrio; somente as empresas
que aderem aos sistemas de Recursos Humanos conseguem atender
as necessidades de mercado e se tornam grandes exemplos para as
demais, ficando, assim, mais visvel o que de fato deve importar em uma
organizao.
Dessa forma, conclui-se desses estudos que tudo comea com o
conhecimento e a valorizao das pessoas que se tornam parte do sonho
da empresa real. Devemos, tambm, deixar essas pessoas sonharem para
que por meio de seus sonhos possam conquistar seus objetivos, tornandose pessoas cada vez mais motivadas, obtendo assim o sucesso e o lucro
to desejados por todos.
Bons estudos!
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UNIUBE
Indicao de leitura
Atividades
As atividades aqui propostas constituem um meio que voc tem de avaliar o
seu conhecimento terico. um momento de exercitar sua aprendizagem.
Para realiz-las, consulte os textos indicados.
Atividade 1
Coloque V para afirmativas verdadeiras e F para as afirmativas falsas.
A ( ) So considerados como passos do planejamento estratgico em
Recursos Humanos, avaliar, prever, desenvolver e corrigir os recursos
humanos.
B ( ) Padronizao da avaliao de desempenho considerada uma
estratgia conservadora e defensiva.
C ( ) A escolha das estratgias pela liderana pode definir ou no a
colaborao das pessoas para alcanar os objetivos definidos pela
organizao.
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11
)
)
)
)
)
um instrumento gerencial;
um instrumento de pesquisa salarial;
apenas um instrumento para analisar os cargos;
uma tcnica para descrever as atividades de um cargo;
um instrumento para avaliar futuros empregados.
Atividade 3
Julgue os itens a seguir, relativos Anlise ou Cargos:
I
II
III
IV
)
)
)
)
)
I e II.
I e III.
II e IV.
III e V.
IV e V.
12
UNIUBE
Atividade 4
As pessoas podem tanto resistir quanto colaborar com as polticas e os
procedimentos da organizao. Para que haja colaborao, necessrio
que a gerncia (liderana) crie algumas aes para motivar e despertar
a colaborao da equipe. Cite e comente no mnimo trs estratgias que
devero ser usadas pela gerncia.
Atividade 5
Considerando as exigncias do cargo no que se refere aos requisitos mentais
que o ocupante deve possuir para desempenhar adequadamente o cargo,
quais so os fatores de especificaes?
Referncias
MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Introduo
Administrao. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2000.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional.
11 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital
humano das organizaes. 8 ed. So Paulo: Atlas, 2004.
Captulo
Recrutamento,
seleo e avaliao
de desempenho
Introduo
Com base no progresso tecnolgico que estamos vivendo, a
comunicao entre as pessoas tem-se tornado cada vez mais simples.
Para que haja uma reunio entre duas ou mais pessoas, a fim de se
debater sobre um determinado assunto, hoje em dia pode ser usada a
vdeo-conferncia. Algumas aulas para acadmicos, j so em mdias
eletrnicas. Atualmente, basta um terminal de computador, uma ligao
de rede e o sistema de vdeo, que todas as pessoas envolvidas se
podem fazer ouvir e ver.
Com a diversificao da prestao de servios ao pblico em geral
possvel hoje em dia obter informaes sobre EMPREGO, por via
eletrnica, mais propriamente pela INTERNET. Por exemplo, uma
empresa consultora de recursos humanos j tem uma pgina na
Internet, com vista divulgao de servios e posterior contato. Novos
paradigmas tambm cercam a rea de Recursos Humanos, por isso
caro aluno, retornando aos nossos estudos de RH, em novo captulo,
vamos abordar o recrutamento e seleo, a contratao e culminando,
a avaliao de desempenho do colaborador.
Por isso, no demore e comece j a estudar! Mos obra.
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UNIUBE
Objetivos
Aps os estudos realizados a partir deste captulo, esperado que
voc esteja apto a:
identificar e aplicar corretamente as tcnicas de
recrutamento e de seleo de pessoal;
aplicar os conceitos inerentes ao processo de proviso
e desempenho das pessoas;
identificar, aplicar e avaliar os instrumentos de avaliao
de desempenho junto s pessoas.
Esquema
Os contedos deste captulo seguem:
Recrutamento e Seleo
Avaliao de Desempenho
Para dar incio s nossas discusses acerca desse tema, vamos tentar
responder a este questionamento:
importante!
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UNIUBE
Necessidades de
recrutamento
Expanso
Afastamentos
Promoo
da
do
de cargos
organizao
trabalhador
Aposenta
dorias
Demisses
Transferncias
Vantagens
Mais econmico.
Mais rpido.
Fonte de motivao.
Oferece oportunidades
de empregos.
Desvantagens
Pode gerar conflitos de
interesse.
Frustraes caso as
expectativas no sejam
satisfeitas.
Interno
Vantagens
Traz sangue novo.
Renova os RH.
Aproveita os
investimentos trazidos
pelo novo empregado.
Desvantagens
Externo
Mais demorado.
Mais caro.
Menos seguro.
FONTES DE RECRUTAMENTO
Agncias de
emprego
Currculos
Jornais, Rdio,
TV
Internet e
Escolas
UNIUBE
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Saiba Mais
Importante
No se esquea...
Seleo:
Adequao da pessoa ao cargo
Eficincia da pessoa no cargo
Diagnstico
Prognstico
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UNIUBE
Requisitos do cargo
Especificaes do cargo
O que o cargo requer
Requisitos do cargo
Caractersticas do candidato
O que o candidato oferece
Entrevistas
Provas ou
testes
espec.
Testes
psicomtricos
Testes de
personalidade
Tcnicas
de
simulao
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Saiba Mais
Parada obrigatria
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UNIUBE
Produo
Qualidade
Conhecimento
tcnico
Relaes
interpessoais
Criatividade
Capacidade de
realizaes
Objetivos da
avaliao de
desempenho
Promoes.
Autoaperfeioamento.
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Escolha forada
Pesquisa de
campo
Vantagens
Desvantagens
Fcil aplicao.
Pouca flexibilidade.
Viso integrada.
Subjetividade.
Simples na avaliao.
Resultados confiveis.
Aplicao simples.
Elaborao complexa.
Avaliao mais
profunda.
um mtodo completo.
Resumo
A implantao de um setor de recursos humanos forte dentro de uma
organizao de fundamental importncia devido tarefa que a ele
atribuda de administrar, planejar, recrutar e selecionar a gerir de pessoas da
empresa. Por isso neste captulo vislumbramos a importncia de um bom
Recrutamento e Seleo, bem como, uma Avaliao de Desempenho.
No de total responsabilidade do setor de Recursos humanos fazer um bom
planejamento dos recursos necessrios para as exigncias operacionais da
organizao, mas sim em conjunto com todos os gestores da organizao.
Com os resultados obtidos do planejamento das necessidades de recursos, a
Administrao de Recursos Humanos (ARH) elabora a etapa de recrutamento
com publicaes em jornais, revista, rdios, panfletos, comunicados, placas
etc., com os requisitos mnimos exigidos para cada cargo a ser ocupado.
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UNIUBE
Leituras
Caro aluno, importante que voc busque mais leituras sobre esta temtica
para aprofundamento de seus estudos. Atualmente, os Recursos Humanos
tm como prioridade a motivao e a valorizao do funcionrio da
organizao, e passou e passa por diversas mudanas variando de acordo
com o perfil de cada empresa.
As pessoas que conseguem atender suas necessidades por intermdio da
sua funo, conseguem dar bons resultados para a organizao, passando
a ter um grande valor e papel importante para crescimento de ambos.
A funo de gerenciar e administrar pessoas passa a ter cada vez mais
UNIUBE
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importncia, pois por meio dela torna-se mais fcil o conhecimento dos
membros que formam a organizao, podendo assim conhecer a maneira
mais correta de motivar, valorizar e beneficiar seus funcionrios.
Assim, a Administrao de Recursos Humanos consegue moldar e criar
pessoas cada vez mais qualificadas que tenham viso para realizar as
funes com eficincia, tornando-se capazes de gerar uma concorrncia
leal no mercado e que procura conhecer as necessidades dos clientes.
Para que isso acontea de maneira eficaz, importante que voc consulte
obras (livros e/ou artigos) relacionadas s polticas e prticas de recursos
humanos.
Vamos l? Mos obra.
Atividades
As atividades, aqui propostas, constituem um meio que voc tem de avaliar
o seu conhecimento terico. um momento de exercitar sua aprendizagem.
Para realiz-las, consulte os textos indicados.
Atividade 1
Marque V para as afirmativas verdadeiras e F para as afirmativas falsas.
a) (
b) (
c) (
d) (
e) (
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UNIUBE
Atividade 2
Voc gerente de Recursos Humanos de um Banco de Investimento, que
exige um perfil de funcionrio competitivo e dinmico. Para a seleo de
um trainee, aps uma pr-seleo baseada em anlise dos currculos, voc
considera mais vantajoso convidar os candidatos para um(a):
a) ( ) teste eminentemente objetivo, que confirme as habilidades tcnicas
dos candidatos;
b) ( ) entrevista rpida, de cinco a dez minutos, para que se confirmem os
dados escritos no currculo;
c) ( ) entrevista estruturada, que permite que se crie perguntas subjetivas
na medida em que a entrevista prossegue, gerando informaes;
d) ( ) entrevista de stress, com perguntas agressivas, que lhe permitir
verificar como o candidato reagir sob presso;
e) ( ) uma entrevista solta, sem formalidade em que possam surgir
diversos assuntos, para analisar a cultura dos candidatos.
Atividade 3
A avaliao de desempenho tem, entre seus objetivos, exceto:
a)
b)
c)
d)
e)
(
(
(
(
(
Atividade 4
Recrutamento significa:
I todos os esforos da organizao em trazer para si novos talentos;
II trata-se de uma ao convidativa e aliciadora no sentido de atrair as
pessoas;
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(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
1
2
3
4
5
Atividade 5
A avaliao de desempenho pode ser utilizada como instrumento de
administrao de recursos humanos. Dentre as atividades de avaliao, no
inclui:
a)
b)
c)
d)
e)
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas.
3. ed. So Paulo: Makron Books, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos, o capital
humano das organizaes. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
FIORELLI, Osmir Jos. Psicologia para
administradores. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
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UNIUBE
Captulo
Treinamento,
desenvolvimento e
tendncias de RH
Introduo
Caro aluno, esperamos que esteja gostando do assunto Recursos
Humanos. Neste captulo, finalizando esta etapa, vamos abordar a
didtica do treinamento e desenvolvimento, bem como as tendncias
de RH. Aproveitando um mix de tudo o que j vimos, hora de colocar
em prtica uma verdadeira fonte de riqueza: a sabedoria.
Treinamento e desenvolvimento so uma das mais poderosas
ferramentas de transformao nas organizaes. Vivemos hoje num
mundo de constantes mudanas e necessrio estarmos preparados
para conhecer os desafios desses novos paradigmas, e principalmente
vivenci-los com intensidade. Isto algo vital para a sobrevivncia e
desenvolvimento das organizaes.
Essa questo passou a ser estratgia para as empresas que querem
se afirmar em um ambiente cada vez mais competitivo. Qualidade
de produtos, processos, servios, bem como qualidade de vida no
trabalho, considerada hoje crtica para o sucesso das organizaes
modernas.
Todas as organizaes so afetadas de alguma forma pelo jogo
competitivo do mercado que elege o cliente como sua principal razo
de ser. O cliente j tem notado seu poder como agente de compra
e de suas reclamaes, e com isto as organizaes tm modificado
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UNIUBE
Objetivos
Aps os estudos realizados a partir do desse captulo, esperado que
voc esteja apto a:
identificar e aplicar conceitos e tcnicas de treinamento
e desenvolvimento de pessoal;
desenvolver programas de treinamento inerentes s
necessidades internas da organizao;
reconhecer as tendncias da rea de Recursos Humanos
e sua importncia dentro do contexto organizacional.
Esquema
Finalizando nossos estudos, neste captulo, vamos ver:
a importncia do treinamento e desenvolvimento de
pessoas
tendncias do novo RH
UNIUBE
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Parada obrigatria
30
UNIUBE
Treinamento
Educao
Transmisso de
informaes
Desenvolvimento
de habilidades
Contedo do
Treinamento
Desenvolvimento
de atitudes
Desenvolvimento
de conceitos
Desenvolver ou modificar
comportamentos: mudar atitudes, melhorar
a sensibilidade.
UNIUBE
31
ENTRADA
PROCESSO
SADA
Treinandos e
recursos
Programas de
treinamento;
processo de
aprendizagem
individual
Conhecimento,
atitudes,
habilidades, e
eficcia
organizacional
organizacionais
RETROAO
Avaliao dos
Resultados
Figura 2: Treinamento como um sistema.
Fonte: Adaptado de (CHIAVENATO, 2004, p. 404).
Contedo
possvel descobrir os empregados que
no esto tendo um bom desempenho
Observao in loco
Questionrios
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UNIUBE
Exame de empregados
Modificao do trabalho
Entrevista de
desligamento
Anlise do cargo
5-
Como treinar
678-
Quando treinar
Quanto treinar
Para que treinar
UNIUBE
33
Aumento
da
eficcia
Melhoria da
imagem da
organizao
Melhoria do
clima
organizacional
Mudana de
atitudes
Reduo de
rotatividade
absentesmo
34
UNIUBE
UNIUBE
35
Resumo
O processo de globalizao e abertura do mercado de investimentos
permitiu s empresas descobrir o R.H. como a forma mais homognea
de implementar projetos diante da diversificao cultural, aceitar o
Departamento de Recursos Humanos como uma rea de investimento e de
consultoria interna, possibilitar ao mundo empresarial a percepo de que as
mquinas, estatsticas, informaes e complexos empresariais so dirigidos,
manipulados por pessoas.
Hoje, o trabalho do R.H. tende a ser muito mais complexo do que o
burocrtico que assumia antes, quando era praticamente uma subdiviso
do departamento de contabilidade ou do administrativo, assumindo o papel
de departamento pessoal.
A mudana no papel dos Recursos Humanos um processo lento em que
somente as grandes empresas conseguem comprovar seus benefcios, pois
a maioria das pequenas e mdias empresas no adotou a nova viso da
administrao de recursos humanos, talvez porque tenham sua base na
relao direta entre patres e empregados, um relacionamento mais paternal,
caracterstico da cultura brasileira que, s vezes, confunde a amizade com
profissionalismo, fazendo com que empresas de menor porte esqueam
que um dia podem se tornar grandes redes e podero enfrentar dificuldades
no que diz respeito a recursos humanos. Afinal, administrar os recursos
humanos lidar com todos os fatores internos e externos que influenciam,
de forma direta ou indireta, a motivao do profissional que tambm faz parte
do processo de desenvolvimento da empresa.
36
UNIUBE
Leituras
importante que voc realize outras leituras para aprofundamento de seus
conhecimentos. O ambiente empresarial tem buscado a competitividade
em virtude das mudanas ocorridas na economia mundial, nas relaes
sociais e polticas, na tecnologia, na organizao produtiva e nas relaes
de trabalho.
Essas transformaes assumiram expresso maior com a abertura abrupta
da economia, a implementao dos programas de estabilizao monetria
e das reformas constitucionais que visam reduo e reorientao do
papel do Estado na economia. Todas essas mudanas proporcionam um
ambiente socioempresarial em ebulio, em que os fatores conjunturais
de sobrevivncia muitas vezes se sobrepem aos objetivos de mudanas
de longo prazo na sociedade que conduzam, efetivamente, a melhorias de
condies de vida e bem-estar dos cidados.
Para atingirmos o objetivo deste captulo, consulte outras obras (livros e/
ou artigos) relacionadas aos fundamentos da estrutura organizacional,
importncia da mesma bem como as suas departamentalizaes e divises.
Suas estruturas simples e ou complexas e seu modelo de ambiente. Pense
como a empresa em que voc est inserido. No tem emprego ainda?
Corra, comece a pensar no futuro... logo, logo voc estar no mercado de
trabalho.
Atividades
As atividades aqui propostas se constituem um meio que voc tem de avaliar
o seu conhecimento terico. um momento de exercitar sua aprendizagem.
Para realiz-las, consulte alm do texto do prprio captulo, os textos
indicados como leituras obrigatrias e complementares.
UNIUBE
37
Atividade 1
Dos indicadores a seguir relacionados, alguns servem para apontar eventos
que provocam fatalmente futuras necessidades de treinamento:
IIIIIIIV-
)
)
)
)
)
1
2
3
4
5
Atividade 2
Para as assertivas a seguir, coloque V, para as verdadeiras e F, para as
falsas.
A ( ) O treinamento prepara pessoas para desempenhar adequadamente
suas atribuies e responsabilidades.
B ( ) As polticas de treinamento de pessoal ajustam necessidades
individuais e organizacionais.
C ( ) A inabilidade gerencial da chefia para absorver os treinandos pode
influenciar na avaliao dos resultados do treinamento.
D ( ) O crescimento da carreira depende da compatibilidade entre o
levantamento de necessidades e a execuo do treinamento.
E ( ) A palavra treinamento significa um meio para investir no processo
produtivo.
38
UNIUBE
Atividade 3
A rea de administrao de Recursos Humanos ser mantida ou no
dentro da organizao, dependendo da sua postura perante as estratgias
organizacionais. Ela se torna imprescindvel quando reduz as dissonncias
a respeito.
A(
B(
C(
D(
E(
)
)
)
)
)
Da misso organizacional.
Da viso organizacional.
Da cultura organizacional.
Dos valores que regem a organizao.
Todas esto corretas.
Atividade 4
Dos fatores abaixo, qual influenciar na execuo do treinamento:
I Adequao do programa s necessidades da organizao.
II Qualidade e preparo dos instrutores.
III Supervisores eficientes.
IV Qualidade e predisposio dos alunos em se comprometerem com o
treinamento.
V Material didtico objetivo e com contedo consistente.
A quantidade de itens corretos :
A(
B(
C(
D(
E(
)
)
)
)
)
1
2
3
4
5
UNIUBE
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Atividade 5
Nos prximos anos, as tendncias da rea de recursos humanos sero:
A ( ) Estar amarrada completamente s estratgias organizacionais.
B ( ) Tornar-se uma rea mais de consultoria interna do que executora.
C ( ) Sair da rea de custos operacionais para ser enquadrada como rea
de investimento.
D ( ) Uma rea voltada contribuio do desenvolvimento organizacional.
E ( ) Todas esto corretas.
Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas.
11. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
______. Recursos humanos, o capital humano das
organizaes. 8. ed, So Paulo: Atlas, 2004.
______. Recursos humanos.EdioCompacta.
4. ed. So Paulo: Atlas, 1997.
FIORELLI, Osmir Jos. Psicologia para
administradores. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
ROBBINS, Stephen P. Administrao, mudanas
e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2006.
______. Comportamento organizacional. 11. ed.
So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
40
UNIUBE
Parte
II
42
UNIUBE
Captulo
Montagem de equipe
e liderana
Introduo
Prezado aluno, seja novamente bem-vindo disciplina de RH que
agora entrar no foco de Equipes e Liderana.
A linha histrica da humanidade demonstra que as transformaes
e as evolues acontecem desde que o homem desenvolveu os
conhecimentos e habilidades necessrias para trabalhar o meio fsico,
simplific-lo e transform-lo segundo suas carncias. Tudo isto nos
leva a crer que a mudana um fenmeno que vem acompanhando
o homem desde os seus primrdios. Por isso, as mudanas j no
nos surpreendem, o que nos causa espanto a velocidade e a
profundidade com que elas acontecem, por isso vamos ver que a
liderana surge de onde menos se espera de pessoas que nunca
haviam sido consideradas lderes por que no tinham posio que
os legitimasse.
As prticas de motivao e liderana esto sendo cada vez mais
aplicadas nas organizaes. Vrias mudanas tm ocorrido ao longo
do tempo com relao aos estilos de liderana. A prtica tradicional de
gerenciamento considera o colaborador como um elemento importante
dentro da organizao, como uma pessoa que possua fronteiras
estabelecidas no seu cargo e evolua de acordo com seu desempenho
individual. Falhas eram motivos para punies e realizao de
treinamento tcnico excessivo, transformando-se em organizao que
44
UNIUBE
Objetivos
Aps os estudos realizados a partir deste captulo, esperado que
voc esteja apto a:
descrever a importncia do trabalho em equipe dentro
de uma organizao moderna;
identificar dentro do processo produtivo o estilo de
liderana mais predominante;
aplicar conceitos inerentes ao desenvolvimento de
equipes e estilos de liderana.
UNIUBE
45
Esquema
Finalizando nossos estudos, neste captulo, vamos ver:
a importncia do treinamento e desenvolvimento de
pessoas
tendncias do novo RH
46
UNIUBE
Vergara (1999, p. 149) diz que para que um conjunto de pessoas se torne
uma equipe preciso que haja um elemento de identidade, elemento de
natureza simblica, que una as pessoas, estando elas fisicamente prximas,
ou no.
Independente da posio terica dos autores podemos dizer, que o trabalho
de equipe na modernidade administrativa em termos de gesto de pessoas,
tornou-se de importncia fundamental dentro do processo produtivo das
organizaes, tanto nos alcances dos objetivos individuais, como no dos
objetivos grupais.
Na parada obrigatria anterior, voc avaliou o trabalho de equipes, sua
importncia, bem como seus pontos negativos. As figuras apresentadas, a
seguir, representaram os diversos atributos de Equipes e Liderana.
Na Figura 1, possvel verificar a importncia e as vantagens do trabalho
em equipe. Alm disso, quando bem coordenadas, as equipes conseguem
ir alm dos objetivos traados inicialmente, trazendo satisfao no s para
a organizao, mas para todos os seus membros.
UNIUBE
47
Melhor tratamento
das informaes
Novas
aprendizagens
Reduo da
ansiedade
Maior chance de
sucesso
Melhor
aproveitamento
das
potencialidades
Maior gerao de
ideias
TRABALHO
EM EQUIPE
Maior
flexibilidade
nas aes
Menos erros
Individualidade
mais aceita
Fidelidade das
decises
tomadas
Superviso mais
simplificada
Simplificao nas
comunicaes
Aceitao de
novos
integrantes
TRABALHO
EM EQUIPE
Reduo
excessiva da
superviso
Radicalizao em
torno de decises
tomadas
48
UNIUBE
Identificao das
caractersticas pessoais
Disciplina e
responsabilidades
MONTAGEM DE
EQUIPES
Capacidade de
integrao
Facilidade de
comunicao
UNIUBE
49
4.2 Liderana
a capacidade que algumas pessoas possuem de conseguir que os
outros, de modo espontneo, ultrapassem o estabelecido formalmente. Na
organizao, a liderana que d condies de existncia ao trabalho em
equipe. Ele obtm a cooperao, desenvolve a direo entre interesses e
objetivos.
iMPORTANTE
50
UNIUBE
Reconhecedor e justo
Inspira
confiana e
disciplina
ATRIBUTOS
DO LDER
Forte
componente
emocional
Entusiasta
Liderana
autocrtica
Tomada de
decises
Apenas o lder
decide e fixa
diretrizes
Liderana liberal
Total liberdade
para a tomada de
decises. Pouca
participao
do lder
Liderana
democrtica
As diretrizes
so debatidas e
decididas por todos
UNIUBE
Programao
dos trabalhos
Lder determina
as providncias
para
execuo das
tarefas, sem
comunicao
prvia
Diviso do
trabalho
Lder determina
a tarefa e quem
vai realiz-la
Participao
do lder
pessoal e
dominador
A participao
do lder do
debate limitada.
Informaes
somente quando
solicitadas
Tarefas e a
realizao por
conta do grupo
Lder omisso
Lder
inconstante
nas aes
A equipe e o
lder esboam as
providncias para a
realizao das tarefas
Caractersticas
Autoconfiana
Padres de desempenho
Tomada de deciso
Habilidade no relacionamento humano
Focalizao nos objetivos
Flexibilidade
Criatividade e inovao
iMPORTANTE
51
52
UNIUBE
UNIUBE
53
Dica: Se tiver acesso, sugiro que leia o livro Os 7 hbitos das pessoas
altamente eficazes, ele auxiliar em seu aprendizado.
Resumo
Vivemos na Era do Conhecimento, e t-lo, nessa realidade, significa maior
liberdade. O diferencial ainda o humano, e talentos nem sempre esto
disponveis no mercado, portanto devem ser preservados e tambm
conquistados. Da, decorre a necessidade de Polticas de Gesto de
Pessoas que reflitam a necessidade e satisfao das pessoas que integram
ou que viro integrar as Organizaes. Hoje, com a internacionalizao da
economia e a exigncia de melhores nveis de qualidade e produtividade,
a ateno se voltou para o processo global de produo, da surgiu
necessidade de preparar equipes para essa nova realidade.
Desenvolvimento de equipes como um momento (inacabado, constante),
mas reforo a importncia de entend-lo como o espao (local) sistemtico
de aprendizagem. Dessa forma, a definio tende a extrapolar o objetivo
do termo na lgica produtivista, ainda que traga como consequncia a tal
produtividade.
54
UNIUBE
Ampliando conhecimento
UNIUBE
55
Atividades
As atividades, aqui propostas, so um meio que voc tem de avaliar o seu
conhecimento terico. um momento de exercitar sua aprendizagem. Para
realiz-la, consulte os textos individuais.
Atividade 1
Coloque V para as afirmativas verdadeiras e F para as afirmativas falsas.
a)( ) Uma equipe bem estruturada, uma liderana efetiva e participativa,
poder mudar o rumo das organizaes.
b)( ) O desempenho eficaz de um lder depende da descoberta e atrao
de indivduos que tenham a capacidade e a motivao para um
desempenho eficaz.
c)( ) Qualquer que seja a forma de interao, as pessoas formaro
uma equipe se, permeando suas aes, estiveram satisfeitas duas
condies:
- existncia de vnculo emocional; e
- interdependncia para atingimento de objetivos.
d)( ) Equipes de trabalho em grupo, cujos esforos individuais resultam em
um desempenho, que maior que a soma das contribuies de cada
um dos indivduos.
e)( ) Os lderes que utilizam situaes de trabalho coletivo para elevar a
moral e o trabalho de equipe tambm devem proporcionar meios pelos
quais os esforos individuais possam ser identificados.
56
UNIUBE
Atividade 2
Quando se monta uma equipe de trabalho, podem aparecer alguns aspectos
considerados como negativos para o bom desempenho do grupo, exceto:
a)
b)
c)
d)
(
(
(
(
e) (
)
)
)
)
retratao grupal
reduo excessiva da superviso
reduo da ansiedade
radicalizao em torno de decises tomadas
Atividade 3
Normalmente quando ocorre algumas mudanas nas organizaes, essas
mudanas afetam o funcionamento das equipes. Dentre as mudanas,
identifique,nas alternativas a seguir, qual afetar o desempenho das
equipes.
a) (
b) (
c) (
d) (
e) (
Atividade 4
Explique a recente popularidade das equipes nas organizaes.
Atividade 5
O presidente de uma grande corporao lanou um programa de criao
de novos locais de prestao de servios. O programa foi lanado com
suporte de folders e vrios tipos de mensagens. Mas, o que ficou marcante
para a equipe, foi o papel desempenhado pelo presidente: ele incluiu em
sua agenda visitas frequentes nos locais criados, marcando sua presena.
Explique essas aes do presidente.
UNIUBE
Referncias
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Liderana: administrao
do sentido e de equipe. So Paulo: Atlas, 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas.
3. ed. So Paulo: Makron, 1994.
FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores.
4. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
STEPHEN P. Robbins. Administrao mudanas
e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2006.
57
58
UNIUBE
Captulo
Relaes
interpessoais
e motivao
Introduo
Relaes pblicas, relaes comunitrias, relaes internacionais,
dinmicas de grupos envolvem as relaes humanas, pois esses
termos so empregados no sentido de relacionamento entre pessoas,
homens, em diversos nveis. As Relaes Humanas podem ser
entendidas como comunicao interpessoal (conversa entre pessoas)
e comunicao intrapessoal (conversa consigo mesmo).
Para melhor compreender os outros, devemos ter conhecimento de
ns mesmos. Se as pessoas descobrem como agem, porque agem e
tentam descobrir maneiras para compensar tais comportamentos, isso
ajudar a agir com mais eficincia no relacionamento interpessoal e
na compreenso intrapessoal. Se entender as barreiras e defesas que
limitam meu relacionamento, posso estabelecer metas relacionadas a
compreender melhor como eu sou, bem como compreender melhor
os outros.
Quanto mais voc observa o comportamento dos outros, agindo
operacionalmente, mais vai ampliando seu potencial de sensitividade
e o elenco de comportamento analisado. Assim, voc ter mais
condies de interpretar os outros pelo que eles so e no pelo que
voc gostaria que eles fossem.
60
UNIUBE
Objetivos
Aps os estudos realizados, a partir deste captulo, esperado que
voc esteja apto a:
ampliar o universo das relaes interpessoais no
ambiente de trabalho;
desenvolver tcnicas e mtodos que possam contribuir
para um melhor desempenho profissional e pessoal;
ampliar os conhecimentos sobre motivao, seu
conceito, funcionamento e a importncia da mesma
dentro do processo produtivo e na vida das pessoas.
UNIUBE
61
Esquema
Os contedos deste captulo seguem uma ordem lgica que nos
envolvem num processo de montagem de equipes e liderana
permitindo a voc, aluno, aplicar seus conceitos, sempre que
possvel.
Seguindo essa ordem, estudaremos:
relaes interpessoais do comportamento humano
motivao
Teoria de Maslow
Teoria X e Y Herzeberg
Teoria Herzeberg
62
UNIUBE
Fatores ligados
ao meio
COMPORTAMENTO
HUMANO
Fatores ligados ao
indivduo
Fatores ligados
sociedade
UNIUBE
63
Desenvolver o autoconhecimento
Autenticidade
COMPORTAMENTO
HUMANO
Saber ouvir
Sentimento de contribuio
64
UNIUBE
E para entender melhor essa parceria, iremos, agora, falar um pouco sobre
motivao, o que , como funciona, e sua importncia no contexto do trabalho
e do social.
Parada obrigatria
5.2 Motivao
Algo envolvente realmente estarmos motivados. Todo estado de motivao
possui um motivo, por isso:
MOTIV + AO = MOTIVAO
UNIUBE
65
Estima
Trabalho criativo
Reconhecimento
Promoes
Responsabilidades
Amizade
Sociais
Interao
Gerente amigvel
Segurana
Estabilidade
Remunerao
Condies seguras
Necessidades fisiolgicas
Descanso
Conforto fsico
Alimentao
66
UNIUBE
Empregados buscam
a segurana.
Uma outra teoria que tenta explicar o que mais motiva as pessoas foi
proposta pelo psiclogo Frederick Herzeberg, que dividiu em dois fatores o
seu pensamento. No quadro 2, a seguir, o autor faz uma comparao entre
os estmulos ambientais e intrnsecos que levam as pessoas a se motivarem
no desempenho de suas atividades, mostrando a importncia do equilbrio
destes fatores dentro do processo produtivo das organizaes.
Quadro 2: Fatores ambientais e intrnsecos
Fatores higinicos (ambientais)
Salrio.
Benefcios sociais.
Ambiente de trabalho.
Clima organizacional.
Normas e procedimentos.
Fonte: dados dos autores
UNIUBE
67
E, para voc, o que realmente parece ser Motivao? Quando voc est
motivado em casa? No emprego? Na sociedade? Se quiser partilhar
com os colegas, deixe suas respostas no ambiente do caf...
Fatores extrnsecos
MOTIVAO
Objetivos
individuais
Objetivos
organizacionais
Figura 4: Motivao.
Fonte: Acervo dos autores.
68
UNIUBE
Resumo
O estudo da motivao representa a busca de explicaes para o prprio
objetivo da Psicologia: o comportamento humano, ou seja, conhecer
como as pessoas ao se comportarem desta ou daquela maneira exercem
influncia num determinado ambiente. Essa busca das razes est apenas
no seu incio, no existe, ainda, uma compreenso completa desse tema to
empolgante.
O estudo desejvel para a cincia motivacional seria aquele em que se
encontra uma nica teoria motivacional, que integrasse harmoniosamente
todas as descobertas cientficas.
Mesmo assim, todos os profissionais que trabalham com pessoas devem
se dedicar compreenso do assunto, para satisfazer essas pessoas e logo
a si mesmas e organizao. Agora, sugiro que faa as leituras indicadas
como obrigatrias e complementares, e realize as atividades com ateno!
timo estudo!
Ampliando Conhecimento
UNIUBE
69
Atividades
As atividades, aqui propostas, so um meio que voc tem de avaliar o seu
conhecimento terico. um momento de exercitar sua aprendizagem. Para
realiz-la, consulte os textos indicados.
Atividade 1
Dentre os vrios aspectos negativos que compem uma relao interpessoal
no trabalho, as mais comuns so:
I-
II-
III-
IV-
V-
) 1
) 2
) 3
) 4
) 5
70
UNIUBE
Atividade 2
Coloque V para as afirmativas corretas e F para as afirmativas falsas.
A ( ) A vida das pessoas constitui uma infinidade de interaes com outras
pessoas com a organizao.
B ( ) Na relao organizao pessoas, as estratgias so criadas para
alcanar os objetivos organizacionais e individuais.
C ( ) Os valores, as crenas, fazem parte integrante da Filosofia da
organizao que pretende manter um ambiente de trabalho
motivante.
D ( ) As boas relaes interpessoais se tornam uma realidade dentro das
organizaes medida que h uma ao meramente individual.
E ( ) Ocorrem sinais de boas relaes interpessoais, quando os conflitos
so encobertos.
Atividade 3
Assinale a alternativa correta que apresenta o autor responsvel pela Teoria
da Motivao que hierarquizou as necessidades humanas.
A(
B(
C(
D(
E(
)
)
)
)
)
Freud
Herzerb
Maslow
MacGregor
Taylor
Atividade 4
Coloque V para as afirmativas verdadeiras e F para as afirmativas falsas.
A ( ) Poucos de ns somos altamente motivados o tempo todo, independente
de qual seja a tarefa realizada.
B ( ) O elevado desempenho do funcionrio requer habilidade e apoio, alm
de motivao.
UNIUBE
71
Referncias
BERGAMINI, Cecllia Whitaker. Liderana administrao
do sentido e de equipe. 1. ed. So Paulo: Atlas, 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas.
3. ed. So Paulo: Markon, 1994.
STEPHEN P. Robbins. Administrao mudanas e
perspectiva. 1. ed. So Paulo: Saraiva, 2006.
72
UNIUBE
Captulo
Gesto participativa
e
tcnicas
de
negociao
Introduo
Caro aluno, espero que esteja gostando do assunto sobre equipes,
liderana, motivao e, agora, neste captulo, sobre gesto participativa
e tcnicas de negociao.
A atual prtica gerencial tem mudado pouco desde o incio deste
sculo, quando os proponentes da gerncia cientfica, liberados pelo
engenheiro industrial Frederick Winslow Taylor, deixaram sua marca
na indstria. De acordo com o ponto de vista deles, que logo tomou
conta da nao, o homem era meramente um dente de engrenagem
na gigantesca mquina industrial, cuja funo podia ser definida e
dirigida por gerentes adequadamente educados, administrando um
conjunto de regras. Essa noo da gerncia cientfica originou-se na
indstria, mas foi logo adotada pelo governo e tambm pelo setor de
servios. O sistema gerencial resultante rgido e autocrtico, assim
como insensvel, tanto aos trabalhadores como aos clientes. Poder
e responsabilidade esto colocados no topo. As mudanas no vm
com facilidade.
A participao dos funcionrios nas decises da empresa, em maior
ou menor escala, vem sendo uma constante em uma srie de modelos
de gesto ps-tayloristas. Nas ltimas dcadas, porm, um conjunto
de tendncias paralelas tem fortalecido a adoo do modelo de
74
UNIUBE
Objetivos
Aps os estudos realizados a partir deste captulo, esperado que
voc esteja apto a:
compreender a importncia do envolvimento mental e
emocional na gesto participativa;
UNIUBE
75
Esquema
Finalizando esta unidade temtica, vamos ver:
gesto participativa
negociao
76
UNIUBE
UNIUBE
77
78
UNIUBE
ter e manter este tipo de administrao, ou seja, ter uma equipe unida e
com objetivos bem claros, cargos desenhados de forma ampla, informaes
atualizadas e sistema de recompensas coerentes com os resultados
obtidos.
UNIUBE
79
Atitudes conservadora
Atitudes participativas
Ambiente
Estruturado e conhecido
Inovador e mutvel
Motivao
Tempo
Ao
Controle rgido
Delegao responsvel
Erros
Posterga o reconhecimento
Deciso
Deciso colegiada.
80
UNIUBE
Parada obrigatria
UNIUBE
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Absteno
Acomodao
Imposio
Acordo
Colaborao
82
UNIUBE
Barganha distributiva
Recursos
Motivaes
Barganha integrativa
Quantidade varivel
a ser dividida
Eu ganho, voc ganha
Relaes
Curto prazo
Longo prazo
Reabordagem
Reforo
Abordagem
PASSOS DA
NEGOCIAO
Acordo
Figura 4: Passos da negociao.
Fonte: Acervo do autor.
Argumentao
Superao
UNIUBE
83
84
UNIUBE
Resumo
Administrao participativa trata de um processo interativo e sinergtico
que atua nas reas psicolgicas e sociolgicas, influenciando as relaes
humanas no trabalho, projetando reaes comportamentais positivas que
afetam os resultados econmicos da empresa. O processo interativo
porque os indivduos, mesmo que difiram entre si, tm a capacidade de
exercer, mtua e reciprocamente, influncias uns sobre os outros.
A participao dos funcionrios na tomada de decises da empresa, em
maior ou menor escala, vem sendo uma constante parceria para a melhor
obteno dos resultados. Nas ltimas dcadas, porm, um conjunto de
tendncias paralelas tem fortalecido a adoo do modelo de Administrao
Participativa. A democratizao das relaes sociais, o desenvolvimento de
uma classe trabalhista, a elevao do nvel educacional, a complexidade e
a intensificao das comunicaes so algumas das razes que justificam a
adoo de um maior grau de envolvimento dos funcionrios na gesto das
empresas.
A Administrao Participativa consiste em aprimorar a eficincia de todos os
funcionrios de uma empresa, nos mais diversos cargos e setores, tambm
trar uma conectividade mtua entre os colaboradores, diretores e chefes
das instituies. Com toda essa clareza, podemos ressaltar, a empresa que
adotar este tipo de administrao lucrar muito e sempre atender a oferta
do mercado com presteza e qualidade.
timo estudo!
Ampliando o Conhecimento
Queridos alunos,
Para um entendimento mais preciso sobre a dinmica dos conflitos,
devemos ter uma viso mais abrangente de suas inmeras possibilidades,
pois, para algumas pessoas, o termo conflito, pode ocasionar um medo
UNIUBE
85
Atividades
As atividades, aqui propostas, so um meio que voc tem de avaliar o seu
conhecimento terico. um momento de exercitar sua aprendizagem. Para
realiz-la, consulte os textos indicados.
Atividade 1
Coloque V para as afirmativas verdadeiras e F para as afirmativas falsas.
A ( ) Se visualizarmos a organizao como um sistema aberto, certamente
teremos como parceiros: empregados, investidores, fornecedores,
distribuidores e clientes.
B ( ) Do ponto de vista dos empregados, as pessoas procuram uma
organizao porque esperam que sua participao nela poder
satisfazer algumas de suas necessidades pessoais.
C ( ) A Administrao Participativa representa o estgio mais liberal da
86
UNIUBE
D ( ) A Administrao Participativa tem sido apontada por empresas bemsucedidas principalmente as japonesas como alavanca para o
progresso, tendo por base as pessoas.
E ( ) A Administrao Participativa no se baseia simplesmente na
democracia da maioria to utilizada na nossa vida poltica e na
atividade sindical mas, sobretudo, na democracia do consenso.
Atividade 2
As principais bases da Administrao Participativa so:
I- Viso do negcio.
II- Trabalho em equipe.
III- Desenho dos cargos.
IV- Informao operacional.
V- Sistema de recompensas.
A quantidade de itens corretos :
A(
B(
C(
D(
E(
)
)
)
)
)
1
2
3
4
5
Atividade 3
As principais causas do insucesso da implantao da Administrao
Participativa so:
I-
UNIUBE
II-
III-
IV-
V-
A(
B(
C(
D(
E(
)
)
)
)
)
87
Atividade 4
A essncia da negociao eficaz traduzida pelas habilidades do negociador
e pelas estratgias por ele desenhada. Dentre as aes descritas a seguir,
qual poder levar o negociador a obter um bom resultado?
I
II
III
IV
V-
Investigar o oponente.
Concentrar-se nos problemas, no nas personalidades.
Enfatizar as solues.
Clima de franqueza e confiana.
Tratar uma oferta inicial apenas como um ponto de partida.
)
)
)
)
)
1
2
3
4
5
Atividade 5
Explique por que os gerentes podem hesitar em delegar, mesmo numa
Administrao Participativa.
88
UNIUBE
Referncias
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Liderana Administrao
do sentido e de equipe. 1. ed. So Paulo: Atlas. 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas.
3. ed. So Paulo; Makron, 1994.
STEPHEN P. Robbins. Administrao mudanas e
perspectivas. 1. ed. So Paulo: Saraiva. 2006.