CURSO: SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO PBLICA

DISCIPLINAS:
PROCESSOS GERENCIAIS E
MATEMATICA

Edna Pereira Valverde Frana. RA 2856141569

Edsley Silva Oliveira. RA 1705201546
Ericson Carlos Batista de Brito. RA 2856129648
Fbio Moura da Rocha. RA 2865951930
Marcos Vinicius Pereira Silva RA 2834319297
Noel Bruno da Costa Borges RA 2865952782

So Sebastio DF, 2015

Edna Pereira Valverde Frana. RA 2856141569

Edsley Silva Oliveira. RA 1705201546
Ericson Carlos Batista de Brito. RA 2856129648
Fbio Moura da Rocha. RA 2865951930
Marcos Vinicius Pereira Silva RA 2834319297
Noel Bruno da Costa Borges RA 2865952782

Desafio Profissional 2 Srie. Disciplinas

norteadoras: Processos Gerenciais e
Matemtica
Polo So Sebastio-DF 2015

So Sebastio-DF 2015.

SUMRIO

Introduo

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Estrutura Organizacional da Empresa

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Nova Estrutura

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Plano de Capacitao e Desenvolvimento: Diretores e Gerentes

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2.1
3

3.1 Desenvolvendo Lderes

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3.2 Capacitao de Liderana Situacional

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3.3 Construindo e desenvolvendo equipes de alto desempenho

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Capacitao/Desenvolvimento e Motivao do Operacional

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Consideraes Finais

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Referncias

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1. INTRODUO

Este Plano de Negcio tem como objetivo a execuo de eventos de grande, mdio e
pequeno porte, com o compromisso do melhor atendimento e satisfao de satisfao de seus
clientes.
Sendo assim com as idias e modelos de trabalho obterei estabilidade, lucratividade e
crescimento em meio ao ramo dessa atividade.
Com esse empreendimento seguindo a risca todo plano obterei os resultados necessitados
necessrios, que o retorno do capital de investimento e lucratividade e crescimento do
negcios.

2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA

A estrutura organizacional condizente com o Hipermercado Horterdan a Estrutura
organizacional Funcional
No sculo passado Taylor foi um defensor da organizao funcional ao perceber a
grande quantidade de obrigaes a ser executada pelo mestre de produo de uma siderrgica
americana, que utilizava o mtodo de organizao linear. Ele achava que as obrigaes
deveriam ser divididas dentro de uma organizao.

A organizao funcional um tipo de organizao que aplica o princpio da

especializao de cada funcionrio dentro da organizao onde os subordinados tem vrios
superiores.
Para o melhor funcionamento foram necessrios alguns ajustes na estrutura
organizacional atual da Empresa Horterdan, de forma a tornar mais eficiente e com isso, se
tornar uma empresa em abrangncia estadual. A nova estrutura ser apresentada logo a seguir.
2.1. NOVA ESTRUTURA
Presidncia
Diretorias: Financeira (1), Compras (1), Operaes (1);
Gerncias (4): Mercearia, Secos e Molhados e Padaria (1); Hortifrutcola, Aougue e
Peixaria(1); Segurana (1); Linha Branca/Marrom e Armarinho e Txtil (1).
Total de colaboradores: Financeira (7); Compras (8) e operaes (181).
Operaes: Total de Colaboradores: Mercearia (25); Hortifrutcola (20). Padaria (25);
Linha Branca/Marrom (20); Secos e Molhados (22); Armarinho (7); Txtil (7),
Aougue (20) e Peixaria (15) e Segurana (20).
Estrutura Poltica: A empresa deve deixar esse tipo de estrutura na empresa. Divises
hierrquicas devem prevalecer para que volte a harmonia e os colaboradores trabalhe
com mais eficincia e eficcia e sempre motivados.
Processo de contratao: A empresa utilizava um mtodo poltico, onde em certas
ocasies a poltica sobressaa aos canais formais de autoridade e poder. Deve-se adotar
uma seleo dos novos colaboradores por meio das competncias tcnica e da
qualificao profissional e no por meio de ligaes polticas e de indicao de ordem
pessoal, porm o aproveitamento interno deve prevalecer, principalmente quando
necessitar de promoes, pois isso motiva os colaboradores.

Com essa nova estrutura organizacional a empresa ter um melhor desempenho

e desenvolver um melhor trabalho em todos os setores. Diminuir os nmeros de
gerentes que tem um alto custo e desenvolvia trabalho da rea operacional, justamente
porque esta rea de produo estava de dficit, com isso o gerente no desenvolvia o
seu trabalho. O total de colaboradores do operacional passar de 165 para 181, a
empresa ir se adaptar facilmente a nova estrutura que ir provocar um crescimento e
estabilidade se tornando uma empresa com abrangncia estadual.
3. PLANO DE CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO: DIRETORES E
GERENTES
Oferecer qualificao agregando mais conhecimento em reas diversificadas, tornando
assim mais eficaz as atividades dos diretores e gerentes.
Aumentar o efetivo do operacional, permitindo assim melhores condies de
administrao aos gerentes e diretores em seus devidos setores.
3.1. Desenvolvendo lderes: A gerncia delegar funes especificas dentro do seu setor,
com o intuito de capacitar e tornar melhor o desempenho das funes. Todo lder deve
delegar, ensinar, motivar e inspirar confiana em uma equipe de trabalho, com
treinamentos semestralmente a equipe atuar de forma eficaz.
3.2. Capacitao de Liderana Situacional: A liderana situacional consiste em uma
liderana baseada em uma capacidade de se adaptar com sucesso em vrias situaes
diversas na empresa. Hersey e Blanchard que desenvolveram essa Teoria, acreditam
que um bom lder deve ser: imparcial, flexvel, analtico, organizado, consegue
delegar tarefas adequadas aos diferentes nveis de capacidade dos colaboradores. Essa
capacitao se dar atravs de diversos desafios propostos aos diretores e lderes,
como a resoluo de problemas em setores que no esto correspondendo com o
resultado esperado, promovendo entre essas pessoas, que j so lideres a
competitividade entre si, ocorrendo assim disputa sadia e honesta onde o principal
objetivo e capacitar cada vez mais esses lderes a estarem aptos a trazer solues a
mais diversas situaes que possam ocorrer.
3.3. Construindo e desenvolvendo equipes de alto desempenho: Toda equipe eficiente
deve desenvolver um planejamento estratgico, para definir quais so seus objetivos

futuros. Como essa empresa visa o crescimento, os lideres que dever elaborar esse
planejamento, pois ele que ir prever o futuro da empresa para saber aonde se quer
chegar a longo prazo, para saber o que ser executado. Os lderes dever desenvolver
tambm a construo de uma equipe capacitada e com possibilidades de crescimento
profissional o primeiro passo estar buscando e analisando os talentos de cada
profissional disponveis no mercado. Visando as caractersticas e habilidades dos seus
provveis colaboradores, cabe aos gerentes ambient-los a empresa e trein-los e
explorar o mximo de cada um, com transparncia e conhecimentos necessrios nas
especialidades de cada gerncia, com amplo conhecimento e liderana firme e
inteligente, desenvolver se uma equipe forte, decidida e principalmente lucrativa
dentro de suas especialidades. Vejo um detalhe importante dentro disso oferecer
oportunidade e desafios para cada membro atravs de cursos profissionalizantes e
abrindo possibilidades para novos lderes.

4. CAPACITAO/DESENVOLVIMENTO E MOTIVAO DO OPERACIONAL

Elaborando um sistema de produtividade no setor operacional possibilitando a cada
colaborador dar o seu melhor e depender somente de si para alcanar seus objetivos e
metas. Atravs do sistema de produtividade possibilita-se o mximo crescimento e
desenvolvimento de cada funcionrio, entre os quais os maiores em destaques sero
contemplados com cursos tcnicos profissionalizantes, buscando ao participativa no
mbito operacional, oferecendo oportunidade de crescimento e promoo dentro dos
setores, tais como, superiores, encarregado e lideres de equipes, atravs do mrito pelo
alcance de suas metas e do alto desempenho e capacidade produtiva.
5. CONSIDERAES FINAIS

4. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

DORNELAS, Jos C.A. Empreendedorismo: transformando ideias em negcios. Rio de

Janeiro: Empreende/LTC, 2014.