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1. Introduo
No cenrio atual, Tecnologia da Informao (TI) tem assumido um importante papel para o
sucesso e a sobrevivncia das organizaes, apoiando todos os tipos de empresas a
melhorarem a eficincia e a eficcia de seus processos de negcios, tomadas de decises
gerenciais e colaborao de grupos de trabalho, fortalecendo-as diante de um mercado em
rpida transformao. Para Weill e Ross (2006), as empresas com melhor desempenho
implementam uma Governana de TI eficiente para suportar suas estratgias.
A Governana de TI pode ser organizada usando-se uma mistura de vrias estruturas,
processos e mecanismos de relacionamento. As estruturas envolvem o modo como a funo
TI organizada, onde est localizada a autoridade para tomadas de deciso de TI e quais os
papis e responsabilidades dos diferentes stakeholders. Os processos referem-se forma como
as atividades e tarefas relacionadas a TI so detalhadas; e os mecanismos de relacionamento
representam a comunicao formal e informal dos profissionais envolvidos, a participao da
TI nos negcios, dilogos estratgicos e compartilhamento de aprendizagem (BEULEM e
RIBBERS, 2007; VAN GREMBERGEN e HAES, 2005).
Atualmente, as organizaes entregam seus servios de TI para empresas fornecedoras destes
servios, atravs de contratos de outsourcing (expresso em ingls que significa terceirizao)
de TI por inmeras razes, Kruse e Berry (2004) destacam entre elas: reduo de custos,
simplificao dos negcios, reduo de capitalizao e fixao da base de custos, acesso a
recursos especializados e mudanas nos processos de negcios.
SLA (Service Level Agreement) so acordos de nveis de servio, escritos formalmente pelos
provedores de servios e pelos clientes contratantes para criarem um comum entendimento
entre os servios, as prioridades e as responsabilidades.
A organizao busca nveis mximos de servio a um mnimo custo, enquanto os provedores
de servio buscam concretizar o acordo para ganharem sua fatia no mercado, mas com o
menor esforo possvel e a mxima margem de lucro. Balancear estas duas posies vital,
porm uma tarefa muito difcil (VAN GREMBERGEN et al, 2003a). Se os SLAs so bem
negociados, a probabilidade que eles sejam balanceados, de forma a atender as buscas de
ambas as organizaes, maior (VAHIDOV e NEUMANN, 2008).
Pesquisadores buscam identificar como os contratos de outsourcing, associados aos
mecanismos de Governana de TI, apiam e contribuem para o seu sucesso (BEULEM e
RIBBERS, 2007; DEMIRKAN ET AL, 2005; KERN e WILLCOCKS, 2000), pois a literatura
indica que apesar do aumento da prtica de outsourcing de TI, existe uma lacuna no
entendimento de como construir bons contratos.
Diante do exposto, este artigo prope um modelo para a negociao do contrato de SLA no
contexto de Governana de TI, utilizando elementos de negociao integrativa.
A abordagem metodolgica adotada foi a da pesquisa bibliogrfica que procurou dar
embasamento terico para respaldar a construo do conhecimento acerca do objeto de
estudo.
O artigo est estruturado em cinco sees. A prxima seo efetua uma reviso na literatura
sobre Governana de TI. Em seguida, apresenta a base conceitual usada para o
desenvolvimento deste trabalho, baseada em uma reviso da bibliografia existente sobre
Acordo de Nveis de Servio, seguidos, na prxima seco, dos assuntos de negociao, suas
1:
Estruturas: envolvem o modo como a funo de TI organizada, onde localizada a
autoridade para tomadas de deciso de TI e os papis e responsabilidades dos diferentes
stakeholders;
Processos: refere-se forma como as atividades e tarefas relacionadas a TI so detalhadas;
Mecanismos de relacionamento: representam a comunicao formal e informal dos
profissionais envolvidos, a participao de TI nos negcios, dilogos estratgicos e
compartilhamento de aprendizagem (BEULEM e RIBBERS, 2007; VAN GREMBERGEN
e HAES, 2005).
2. 1 Governana de Outsourcing de TI
O IT Governance Institute ITGI (ITGI, 2005) define a Governana de Outsourcing de TI
como um conjunto de responsabilidades, papis, objetivos, interfaces e controles requeridos
para a antecipao de mudanas e a gesto da introduo, manuteno, desempenho, custos e
controle dos servios fornecidos por terceiros. Considera-a ainda, um processo ativo que o
cliente e o provedor de servio devem adotar para prover uma abordagem comum, consistente
e efetiva que identifica as informaes necessrias, relacionamentos, controles e trocas entre
os diversos interessados de ambas as partes.
Estruturas
Processos
Governana de TI
Mecanismos de relacionamento
Figura 2.1 - Elementos do framework de Governana de TI (Fonte: Van GREMBERGEN E HAES, 2005)
Baseado em um estudo efetuado com 200 profissionais de TI, de diferentes nveis executivos,
em mais de 14 pases das Amricas, sia e Europa, o ITGI faz vrias recomendaes a serem
consideradas para o estabelecimento do outsourcing e de sua governana, entre elas:
Gesto dos ativos envolvidos no outsourcing, atravs de um ambiente de governana que
inclua todos os itens de configurao;
Deciso de
Fazer
Outsourcing
I
Pr-assinatura
Seleo do
fornecedor
Negociao
do contrato
Ps-assinatura
Confirmao
do servio
Entrega do
servio
RF/RFP
Oferta
Considerao
do modelo
Assinatura
Reavaliao
e
finalizao
Monitoramento
Para cada recurso que oferecido, dever haver uma indicao de qual o desempenho
aceitvel para o cliente final. Os indicadores dos nveis de servio especificam as mtricas e
estatsticas por quais os nveis de servio podem ser medidos. Quando registrar as mtricas
importante capturar as mtricas objetivas (os nmeros), tanto quanto as mtricas subjetivas
(tais como percepo do usurio final) que podem ser bastante diferentes dos valores
contabilizados (VAN GREMBERGEN et al, 2003a; KAMINSKI e PERRY, 2006).
Neste sentido, Van Grembergen et al (2003a) afirma que tambm importante identificar o
que no est includo no SLA, quais so os elementos que esto fora do escopo planejado.
Segundo Kaminski e Perry (2006), os objetivos de nveis de servios (Service Level
Objectives - SLO) tm que ser os mais realsticos possveis, baseados em metas objetivas e
que possam ser atingidas; devem incluir as definies das mtricas e como os valores sero
reportados e entregues gerencialmente e devem conter uma descrio significativa do nvel de
servio, que seja facilmente entendida pelo cliente e tm que ter um custo efetivo.
Para Hayes (2004), um alto nvel de entendimento dos fatores que afetam um contrato de
outsourcing ilustra porque certas categorias de mtricas so necessrias e destaca os assuntos
que devem ser considerados quando desenvolver as primeiras metas de desempenho para
aquelas mtricas. A Figura Erro! Nenhum texto com o estilo especificado foi encontrado
no documento..13.1 ilustra os tipos de mtricas requeridas para apoiarem um contrato de
outsourcing genrico.
Analisa-se a Figura Erro! Nenhum texto com o estilo especificado foi encontrado no
documento..1 de um contrato genrico de outsourcing como uma caixa preta que:
Aceita um volume de solicitao de servio e entrega um volume de servio produzido;
O tamanho do tempo necessrio para completar o trabalho a responsividade;
O servio produzido por um custo total e eficincia pode ser calculada como uma
unidade de custo por servio produzido;
Qualidade definida como a habilidade de um servio produzido estar em conformidade
com padres de aceitao.
Cada um desses fatores representa uma interface entre o cliente e o provedor e pode ser
manipulado como parte de um SLA.
Responsividade
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Retrabalho
* Defeitos Pr-existentes
* Solicitaes de Servios
Custo de pessoal
Tarefa 4
Critrios de Aceitao
Nmero de tarefas
Volume de
Servio Solicitado
Volume de
Servio Produzido
Informais
Custo/Eficincia
Retrabalho
Figura Erro! Nenhum texto com o estilo especificado foi encontrado no documento..1 - Mtricas em um
contrato de outsourcing genrico (Fonte :HAYES,2004)
foco nos ganhos conjuntos conduz a uma fuga da conotao negativa como sacrifcio e
concesso.
Seja a negociao integrativa ou distributiva, ela ocorrer em etapas, as quais sero mais ou
menos desenvolvidas de acordo com a abordagem adotada.
Para Kersten (2002), a negociao divide-se em trs etapas:
Pr-negociao: so efetuadas as formulaes e anlises do problema de negociao, a
incorporao do contexto do problema, o acesso e uso do conhecimento sobre os
participantes e problema.
Negociao: so utilizadas as estratgias e tticas desenvolvidas na fase de pr-negociao,
troca de informaes e fechamento do acordo, chega-se a um consenso nas questes
negociadas ou encerramento da negociao.
Ps-negociao: so revisados os pontos negociados e monitorado os seus resultados.
4. Modelo proposto de negociao de SLA para outsourcing de TI
A evoluo do outsourcing de TI acompanha o movimento das inovaes tecnolgicas e a
necessidade do alinhamento da TI com o negcio. Seu crescimento tem motivado as
organizaes a conduzirem negociaes integrativas, visto a necessidade de cooperao entre
as partes para alcanarem benefcios recprocos e duradouros.
Por sua vez, mudanas nos modos de Governana de TI foram acompanhando esta evoluo,
contratos, relacionamentos e outros elementos foram sendo adicionados s estruturas de
governana. Um dos elementos que foi integrado aos contratos de outsourcing e aos
mecanismos de governana de TI foi o SLA.
Para que seja possvel efetuar uma negociao integrativa do SLA, necessrio que o mesmo
seja pensado como:
uma ferramenta de comunicao: todo o processo de desenvolvimento do SLA abre um
canal de comunicao entre as partes envolvidas;
uma ferramenta de preveno de conflitos: um acordo previne uma situao de conflito,
provendo um entendimento compartilhado das necessidades;
um documento dinmico: o acordo no finaliza na assinatura do contrato, mas, com uma
freqncia predeterminada, as partes revisam o SLA e avaliam a adequao aos servios
atuais e caso seja necessrio, ajustes so negociados;
uma base objetiva para alcanar a efetividade dos servios: O SLA possibilita que
ambas as partes usem o mesmo critrio para avaliar a qualidade do servio prestado e se
estes critrios refletem as necessidades dos negcios.
O modelo proposto utilizou como referncia, para seu desenvolvimento, os estgios do ciclo
de vida do modelo de outoursing de TI recomendado pelo ITGI (ITGI,2005), os quais
apresentam-se sombreados na figura 2.2 e composto por sete etapas, conforme pode ser
ilustrado na Erro! Fonte de referncia no encontrada.4.1 e so descritas abaixo:
Diagnstico da situao atual A partir do escopo dos servios selecionados, identificase a situao atual dos nveis de servio praticados, mtricas utilizadas, seus stakeholders e
sua forma de gerenciamento. Se o diagnstico da situao atual identificar que no h
acordos de nveis de servios internos, nem histrico de desempenho dos servios a serem
transferidos, deve-se considerar, no estabelecimento do acordo, um perodo de
aprendizado, para que o cliente e o provedor revisem e ajustem os nveis definidos;
PR-ASSINATURA
Seleo do Fornecedor
1.
Diagnstico da
situao atual
2.
Determinao
do SLA e da
estrutura de
relacionamento
3.
Elaborao de
verso
preliminar do
SLA
4.
Esclarecimento
da verso
preliminar do
SLA
Envio de RFP
aos provedores
Solicitaes de
esclarecimento
s da RFP e
sugestes dos
provedores
Negociao do Contrato
5.
Definio da
equipe de
negociao
6.
Desenvolvimento
da estratgia de
negociao
7.
Negociao do
SLA
Figura 4.1 - Etapas do modelo de negociao de SLA para outsourcing de TI(Fonte: Autora)
detalhes que devero ser adicionados ao SLA. Para cada servio a ser contratado define-se:
escopo do servio, localizao geogrfica, responsabilidades e direitos de propriedade,
stakeholders envolvidos, volume de servio a ser contratado, mtricas que sero utilizadas
no SLA e os objetivos de nveis de servio;
Elaborao de verso preliminar do SLA Os produtos das etapas anteriores
possibilitam construir uma verso preliminar do acordo de nveis de servio que dever ser
encaminhada como parte de uma solicitao de propostas de servios (RFP Request For
Proposal) aos potencias provedores, possibilitando avaliar suas capacidades de prestao
de servios gerenciados por um SLA. A incluso da verso preliminar do SLA RFP
permite aos provedores adequar suas propostas de acordo com as expectativas do cliente,
bem como permite a ambas as partes coletar informaes para a negociao do acordo;
Esclarecimentos da verso preliminar do SLA Aps encaminhamento da solicitao
de propostas aos provedores, dado um perodo para esclarecimentos das dvidas a fim
que ambas as partes tenham o mesmo entendimento da proposta preliminar. Esta uma
oportunidade para a equipe de elaborao e negociao do acordo identificar habilidades e
possibilidades dos provedores;
Definio da equipe de negociao Definio da equipe que far parte da negociao do
SLA. Caso a equipe de negociao tenha integrantes que no participaram das etapas
anteriores, deve-se apresentar a verso preliminar do acordo, esclarecer dvidas e destacar
pontos prioritrios para o negcio a fim de procederem com a elaborao da estratgia de
negociao;
Desenvolvimento da estratgia de negociao Desenvolvimento da estratgia de
negociao do SLA e pontos relevantes da negociao. Considerando o modelo ser uma
proposta de negociao integrativa, a estratgia a ser utilizada dever criar o mximo valor,
tanto quanto possvel, para ambas as partes e reivindicar para si parte deste valor;
Negociao do SLA Negociao dos termos do acordo de nveis de servio SLA,
estabelecendo um clima que gere confiana e seja construtivo, evitando comportamentos
defensivos, estimulando a troca de informaes e a continuidade da negociao de forma
cooperativa. suposies efetuadas na fase anterior podero ser confirmadas ou negadas,
direcionando as aes dos negociadores para novos questionamentos, reavaliaes das
alternativas e gerao de novas opes. Ao final, todos os itens acordados devero ser
devidamente registrados, no devendo haver qualquer pendncia a ser negociada aps o
inicio das atividades e o contrato dever ser flexvel e prever clusulas de ajustes e de
renegociao de forma a manter os princpios da negociao integrativa durante toda a sua
vigncia.
5. Concluses
Este artigo teve como objetivo apresentar um modelo de negociao de acordos de nveis de
servio em outsourcing de TI para preenchimento da lacuna de estudos que relacionem as
estratgias de negociao em acordos de nveis de servio.
Do estudo da Teoria da Negociao foi possvel identificar as aes mais recomendadas para
proceder um negociao integrativa, que possibilite cooperao entre as partes e gere
oportunidades para ganhos mtuos, quais sejam:
identificao dos pontos mais crticos para a organizao e para os provedores;
identificao dos possveis tradeoffs a serem efetuados;
identificao dos principais obstculos para a negociao e de que forma podero ser
superados;
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Constatou-se, ento, que estes princpios so mais adequados nos ambientes organizacionais
sujeitos s relaes estveis ao longo do tempo, onde a comunicao e a confiana entre as
partes resultam em elemento de vantagem competitiva, contribuem para um melhor
relacionamento e mantm atitude cooperativa que tendem a criar condies de ganhos
mtuos.
Por outro lado, o modelo proposto utilizou como referncia, para seu desenvolvimento, os
estgios do ciclo de vida do modelo de outoursing de TI recomendado pelo ITGI (ITGI,2005),
de forma que se adere as melhores prticas para implantao da Governana de Outsourcing
de TI, e permite a identificao prvia dos papis e responsabilidades das partes envolvidas,
das interfaces e controles requeridos para sua gesto e possibilita que o cliente e o provedor
de servio adotem uma abordagem comum, consistente e efetiva que identifica as informaes
necessrias, relacionamentos, controles e trocas entre os diversos interessados de ambas as
partes.
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