Gesto da mudana em

tempos de crise

Planejamento

Performance

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Plano de ao

Relatrios

Indicadores

Quando se estabelece uma crise econmica, a necessidade de mudar - e se

adaptar mais uma vez - condio para a sobrevivncia e prosperidade do
negcio.

As grandes empresas que venceram o teste do tempo e conquistaram mercados

mundiais passaram por vrias crises econmicas durante sua histria.

Alguns pesquisadores acompanharam por dcadas processos de

implementao de mudanas em megacorporaes como Intel, IBM, HP, 3M,
Nestl e Pzer.

Com uma aguada percepo sobre os comportamentos das pessoas e suas

motivaes, os especialistas identicaram 8 estgios da mudana que, segundo
eles mesmos, no podem ser pulados. Segundo John Kotter, A eliminao de
fases apenas cria a iluso de velocidade e nunca produz resultados satisfatrios.

Acompanhe, neste whitepaper da AllStrategy, algumas orientaes para

implementar com sucesso processos de mudana na empresa, a partir dos
grandes clssicos da administrao prossional como John P. Kotter e Jeanie
Duck.

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Infuso de um senso de urgncia

preciso criar uma presso suciente para romper a resistncia mudana e a

tendncia ao comodismo. A maior parte das pessoas no ir se comover, a no
ser que a causa seja muito importante - uma grande oportunidade ou uma
grande ameaa.

Segundo as pesquisas de Everett M. Rogers, em seu livro Difuso da Inovao,

apenas 13,5% das pessoas aderem ao novo por carem entusiasmadas com o
futuro imaginado - so os entusiastas (innovators) e os visionrios (early adopters).
J os pragmticos (early majority), que representam 34%, iro se juntar ao
primeiro grupo somente quando perceberem que no h mais risco em mudar.

A seguir temos os conservadores - late majority (34%), que demonstraro grande

resistncia e s iro mudar quando isso representar algum tipo de amea sua
estabilidade, como perder o emprego, dinheiro ou status. No nal temos os
cticos ou retardatrios (laggards), representando 16%, que s iro mudar
quando no tiverem mais alternativas.

Uma dica para lidar com esses 3 tipos de pessoas:

Inspire os visionrios.
D tempo aos conservadores e aos cticos: uma hora ou outra eles tero de

mudar.
Rena seus mais talentosos entusiastas e visionrios da sua empresa e

prepare-os para conduzir a mudana.

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Formao de uma poderosa coalizo

orientadora

A sua empresa possui lideranas aptas para conduzir grandes processos de

mudana?

Os lderes so constantemente observados. So vistos como modelos de

conduta para as outras pessoas na organizao. J dizia Jeanie Duck em 1996:

A mudana algo intensamente pessoal. Para que a mudana ocorra

em qualquer organizao, cada indivduo deve pensar, sentir e fazer
algo diferente. Mesmo as empresas de grande porte, onde milhares de
empregados devem compreender sucientemente bem as estratgias
da empresa, de modo a convert-la em aes apropriadas, os lderes
precisam conquistar individualmente os seus adeptos.

Em um grande processo de mudana para sobreviver a crises econmicas, o lder

orgulhoso pode colocar tudo a perder. O medo de ser responsabilizado pelos
prejuzos pode paralis-lo, tornando-o conservador e em um estado de
"gerenciamento de perdas", com sua viso analtica prejudicada.

Grandes mudanas no se realizam sozinhas. Escolha os melhores lderes, forme

um grupo forte e unido, pois ele ser o responsvel pela difuso e sustentao da
inovao.

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Criao da viso e de iniciativas

estratgicas
Liderana a capacidade de traduzir a viso em realidade.
Warren Bennis

No oceano agitado e nebuloso, o barco precisa de um farol que oriente sua

direo. Da mesma forma, a empresa precisa criar uma nova viso estratgica
para guiar o processo de mudana.

Essa meta futura deve ser audaciosa, vibrante, e plausvel num horizonte de 10
ou 20 anos.

Por mais que o mercado mude e a empresa tenha que percorrer caminhos
desconhecidos, a busca pela viso manter o foco nos grandes objetivos.

Em geral, nessa etapa, um rascunho da viso elaborado por algum e

compartilhado com a coalizo orientadora. Aps vrias sesses de brainstorming
- algumas empresas contratam consultorias externas para ajud-las nessa fase a viso formada.

Com os novos objetivos em mos, hora de recrutar a grande massa de gerentes,

colaboradores, clientes e fornecedores, rumo a um novo futuro.

Divulgao da viso e engajamento

Agora que a viso j foi denida, a hora de colocar a mo na massa. Para

difundir as novas regras do jogo para toda a organizao, ser preciso recrutar
um grande grupo de voluntrios, em diferentes departamentos e funes,

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capazes de levar a palavra adiante.

importante lanar mo de estratgias de comunicao interna, utilizando os

meios disponveis para difundir as novas ideias. Para isso as empresas costumam
contar com o apoio do departamento ou agncias de marketing.

Capacitao de outras pessoas para atuar

conforme a viso

Uma das maiores barreiras mudana so os processos institucionalizados.

Tais processos foram fundamentais para a manuteno do negcio, mas agora

no so mais necessrios - esto obsoletos e ultrapassados.

Nesta etapa, esses processos devem ser revistos, eliminados ou refeitos. Seja
impassvel, remova todos os obstculos que ofeream riscos ao estabelecimento
da nova viso durante o processo de mudana.

Os pesquisadores relatam que a partir desta fase pode ser necessrio at mesmo
demitir ou substituir pessoas. Tudo o que for necessrio para manter a mudana
em curso.

Planejamento e promoo de vitrias de

curto prazo

Dena objetivos menores que, juntos, conduzem ao objetivo maior.

Assim como uma guerra vencida de batalha em batalha, uma grande mudana
dentro da organizao ser atingida pela consecuo de pequenas vitrias,
predenidas nas etapas de planejamento.

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Essa fase especialmente perigosa pois os sabotadores aproveitam-se das

comemoraes para ajudar a interromper o movimento. Portanto, certique-se
de que o plano continua em curso apesar das comemoraes das pequenas
vitrias.

Consolidao das melhorias e

desenvolvimento de novas mudanas

hora de direcionar os agentes de mudana para percorrer todos os processos,

sistemas e estruturas da empresa em busca de resqucios do modelo tradicional.
E ento substitu-lo pelo novo.

Nesse momento sbio aproveitar a inrcia do movimento para criar mais

iniciativas de mudana, em outras esferas da organizao.

Que detalhes foram deixados para trs?

Institucionalizao das novas abordagens

A preocupao nessa ltima fase garantir que os novos comportamentos sejam

replicados, a m de sustentar o novo crescimento de que a empresa desfruta.

Isso feito com a criao de novos processos, novos programas de educao

interna e a unicao da comunicao dentro e fora da empresa. Anal, clientes e
fornecedores tambm compartilham desse novo futuro.

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Um olhar atento para novas mudanas

Aps passar por um grande processo de mudana, a empresa est mais gil e
mais adequada ao mercado. Haver um aumento no crescimento: o
acompanhamento dos indicadores registrar o alcance gradual das pequenas
vitrias e das grandes metas.

Agora com um histrico bem sucedido de adaptabilidade e resilincia, essa

empresa est mais preparada no s para aproveitar as oportunidades do
presente, mas tambm para criar um novo futuro sempre que precisar.

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A AllStrategy atua h mais de 13 anos no mercado de softwares para

planejamento oramentrio e controladoria, e atualmente atende mais de
5.000 usurios.

O Plano o resultado de anos de pesquisa e desenvolvimento, gerando uma

soluo simples e robusta para coleta e gesto de dados sobre a empresa.
Para mais detalhes, entre em contato com a AllStrategy para saber como sua
empresa pode ser mais lucrativa com a utilizao das ferramentas de anlise e
planejamento do Plano.

Acesse www.planoparasuaempresa.com.br ou ligue para 41 3013.2254.

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